PROJEKT EMERALD

12

PROJEKT EMERALD

Proč jsi prostě neodešel?

To byla otázka, na kterou se mě po těch vyčerpávajících bitvách z let 2012 a 2013 zeptal nejeden člověk. Proč všechen ten bolehlav a žal ze snahy odkoupit zpět svou společnost prostě nenechat daleko za sebou? Za posledních osmadvacet let jsem vydělal spoustu peněz. Mohl jsem si dovolit od všeho odejít do zapadajícího slunce, procházet se po pláži na Havaji a sbírat přitom mušle. Nebo založit novou společnost a vybudovat tak nový odkaz.

Jedna reportérka se mě na tu otázku zeptala nedlouho po našem přechodu do soukromého sektoru, a já jsem jí na ni dal jednoduchou odpověď, která šla přímo od srdce. Nechtěl jsem žádnou jinou společnost. Tahle společnost nesla mé jméno. „Budu se o tuto společnost starat až do smrti, možná i po ní,“ odpověděl jsem. „Miluji to. Je to má zábava. Nemohu snad být nadšenější z toho, že teď budu řídit svůj osud způsobem, jaký by v případě veřejné společnosti nebyl možný.“

Ještě jsem jí řekl, že jediná investiční konverzace, kterou jsem od teď musel vést, je ta „se mnou“.

Společnost sice mé jméno nesla, ale už dávno mě přerostla. Byli jsme skvělý tým, všech 110 000 lidí. Cítil jsem v kostech, že přechod do soukromé sféry nám umožní dobře se starat o zákazníky a přitom se ještě lépe starat o celý Dell.

PROJEKT EMERALD • 243

A tak jsme 30. října 2013 okolnímu světu zavřeli dveře, vyhrnuli si rukávy a dali se do práce.

Povím vám příběh, který vám nastíní, jak to během těch prvních dní vypadalo. Jedno podzimní ráno mně i zbytku výkonného týmu předložil Jeff Clarke strategický návrh budování budoucí obchodní architektury společnosti. Hovořil o tom, ve kterých věcech se musíme posunout vpřed – věcech jako lepší online zážitek, vylepšené digitální naplnění potřeb a obohacená samoobslužná podpora. Byl to poměrně obsáhlý plán, který by k implementaci vyžadoval dost velkou sumu peněz, v řádu několika set milionů dolarů. A má odpověď zněla: „Děkuji, že jsi nám o tom pověděl, Jeffe. Rada se sešla, rada se rozhodla. A rozhodla se dát tomu zelenou.“

Veškeré okovy byly rázem ty tam. Čtvrtletní uzávěrka přestala existovat. Najednou jsme mohli zavádět důležitá firemní rozhodnutí přesně v tom okamžiku, kdy byla nejefektivnější. Dell byl náhle rychlejší a hbitější než kdy předtím. Ten podzim jsme měli celofiremní setkání, kde jsme oznámili vše, co jsme se chystali udělat: investovat do prodejů a vývoje, rozšířit prodejní kapacitu, rozšířit svůj podíl na trhu, neutíkat z boje s konkurenty.

Řekli jsme si, že všechny tyto věci uděláme, a pak jsme je vážně začali dělat. Okamžitě.

Lidé byli ze začátku trochu skeptičtí. Někteří se ptali: „Jedná se přece o soukromý kapitál, tak jak to bude fungovat?“ Museli jsme jim vysvětlit, že Silver Lake je sice naším finančním partnerem, ale nikdo nám nebude koukat přes rameno: všichni v té firmě věděli, že máme ve všech ohledech schopný tým. Ale zvyk je železná košile. Měli jsme setkání výkonného týmu a lidé přes prodej zdráhavě řekli: „Dobře, v malém podnikání máme mnoho možností. V sektoru dochází k ohromnému růstu, provozní marže je velmi atraktivní a my bychom do něj chtěli zapojit dalších sedm set prodejců.“

A já na to řekl: „No, a proč jich nepřidáme rovnou patnáct set?“

244 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Ze začátku jsem se potýkal s pár nechápavými pohledy.

Pokaždé, když jsme se setkali, jsem řekl: „Kdy budeme mít schůzku, když na vás nebudu spěchat s tím malým podnikáním?“ Prodej malým a středně velkým podnikům byl pro nás neskutečně důležitý. Jsou pilířem každé ekonomiky, ale obecně jsou nedostatečně obsluhované a velmi roztříštěné. V rámci ofenzívy jsme museli najmout nové prodejce a přeškolit ty, kteří u nás už byli. Šlo o přehodnocení umění možného: prodej těmto podnikům a stát se jejich důvěryhodným rádcem, což by nám umožnilo prodej celého portfolia řešení – hardware a software, systémy, úložiště, bezpečnost a služby – a zastřešení pomocí finančních služeb Dellu.

Předtím by to bylo: „No, když přibereme tolik nových lidí, tak zisk z akcií v následujícím kvartále poklesne o 2 centy a my nedosáhneme na původní odhady.“ Ale teď se vše neslo v duchu: „Ne, ne, nepřemýšlej o tom. Prostě tu investici proveď.“

Ale velmi záhy naši lidé spatřili, že děláme přesně to, k čemu jsme se zavázali, a to bylo neuvěřitelně osvěžující: celou společností se neslo velké nadšení. A důkazy pro to nebyly jen neoficiální. Používali jsme NPS (Net Promoter Score – čisté skóre promotéra), nástroj, který v Bain v roce 2003 vytvořili k měření vztahu mezi poskytovatelem (společností, nebo zaměstnavatelem; v tomhle případě Dellem) a spotřebitelem (zákazníkem, nebo zaměstnancem; v tomhle případě zaměstnanci Dellu). V následujících týdnech a měsících po převodu do soukromé sféry vystřelilo naše zaměstnanecké NPS až do stratosférických percentilů a už tam také zůstalo.

Náš veřejný profil se změnil – a to hodně. Finanční deníky jako The Wall Street Journal, Barron‘s a Financial Times o nás v okamžiku převodu ztratily zájem. Bylo to trochu jako: „No, už nejde o žádné akcie, takže je nám to jedno.“ Ale průmyslový tisk a periodika vydávaná s nižší frekvencí jako Wired, Fortune a Forbes v našem příběhu stále nacházela drama, tentokrát však pozitivně laděné. Něco ve smyslu: „Dobře, tu epickou bitvu vyhráli, získali zpět svou vlastní společnost a teď mají tenhle plán – bude fungovat?“

PROJEKT EMERALD • 245

Ale ten plán rozhodně fungoval, a to již od začátku. Každé čtvrtletí jsme získávali podíl a spláceli dluhy mnohem rychleji, než kdokoli, včetně nás, očekával. Peněžní tok byl silný, jelikož jsme opět rostli. Forbes o nás v listopadu 2013 napsal: „‚Nový‘ Dell začal se slibnými metrikami.“

Společnost, která si udělala jméno na přímém prodeji, má dnes více než 140 000 kanálových partnerů [prodejců], z jejichž směru Dellu přitéká zhruba 16 miliard z bezmála 60 miliard jeho ročního příjmu, přičemž v roce 2008 se tento podíl držel na nule. Společnost také během posledních čtyř let zdvojnásobila počet svých specialistů přes prodej s technickým výcvikem na 7000. Dvě ze tří prvních zkušeností obchodních zákazníků s Dellem zahrnují nákup počítačů a zhruba 90 procent těchto zákazníků přikupuje i další produkty a služby. Přimět tyto prodejní síly ke křížovému prodeji je oříšek. Jak moc v této snaze pokročili? „Blížíme se do půlky,“ odpověděl nám Jeff Clarke, vedoucí počítačového oddělení.

Staré věci jsme dělali jinak a ty nové ještě odlišněji. Co se týče počítačů, začínali jsme vidět střípky toho, co jsem ve svých kostech už roky cítil: zprávy o konci osobních počítačů byly přehnané. Lidem už začínalo docházet, že nejde o boj PC versus smartphone; tohle nebyla otázka „nebo“, správně se jednalo o „a“. Nelze lidi zastavit v tom, aby si do práce nosili smartphone, a dokonce na nich část své práce dělali jak doma, tak v kanceláři. Někteří lidé (bylo jich však méně) měli rádi i své tablety. Ale na počítačích se pracovalo nejsnáze z mnoha důvodů a my jich stále spoustu prodávali, nyní jsme však o nich smýšleli jinak.

Snažili jsme se své pole působnosti rozšířit. V roce 2010 jsme přišli s Android phabletem s názvem Streak. Problém však nebyl jen to, že většina zisku, od vyhledání po Android play store, šla hned Googlu, ale také to, že valná většina z toho, co zbylo, šla výrobcům součástek, kteří nám poskytovali displeje, baterie, operační paměť. V roce 2011 jsme

246 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

pod názvem Venue představili malý smartphone s vysouvací klávesnicí. Jednalo se vlastně o velmi dobrý design, ale fungoval na Windows Mobile, který poté, co byl ve službách a aplikacích poražen Googlem a Applem, přestal být podporován. Přešli jsme pak na Android, ale ani tam nebylo kde vydělat peníze.

A tak jsme skončili u našich vlajkových produktů. Prodeje počítačů činily zhruba 45 procent našich příjmů, ale pouze 15 až 20 procent našeho zisku. Počítače byly odjakživa položky s nízkou marží, ale jelikož náš obchodní model přímého prodeje za nižší ceny a poskytování nejlepší podpory a služeb zapříčinily obrovské prodeje – nebo, jak my říkáme, dodaly nám váhu – stali jsme se hlavní silou. (A i přes hlasité a katastrofální předpovědi mnoha expertů ohledně konce počítačů zvyšoval Dell svůj podíl na trhu po celých let sedm – osmadvacet kvartálů – od ukončení převodu až po dobu, kdy píšu tyto řádky.)

I tak jsem téměř od začátku věděl, že krom trhu s počítači je zde ještě jeden, mnohem větší trh. Už od raných devadesátek každý, kdo se snažil hledět kupředu, viděl, že přestože počítače i servery, zkrátka fyzické stroje, budou stále potřebné, duše těchto strojů – software – bude ve skutečnosti tím, co technologiím bude dominovat. A z obchodního hlediska byl software skvělý.

Na rozdíl od počítačů, kde se hrubé marže pohybovaly v rozmezí 15 až 20 procent, hrubá marže u úložišť, jelikož obsahují mnohem víc softwaru, mohla činit 60 procent. A pokud jste prodávali čistý software, tam byla marže 98 procent, jelikož za materiál v podstatě nic neplatíte – u softwaru jsou to jen drobky.

Krásou softwaru je toto: vytvořit program s velkou přidanou hodnotou vás může stát 1 milion dolarů. Ale pak jej můžete prodat jednomu zákazníkovi, nebo milionu zákazníků, nebo dokonce miliardě. Výdaje na jeho výrobu se už nemění. Takže pokud má váš software mnoho uživatelů, může to být neskutečně výhodné.

V pozdějších letech první dekády nového milénia jsme na počítače začínali nahlížet jako na vůdčí sílu potenciální ztráty – a na možnost začít prodávat software a služby. A ve skutečnosti jsme odvedli pořádný

PROJEKT EMERALD • 247

kus práce, abychom společnost dostali i za hranice běžných počítačů, a fakt, že se nám za to nedostávalo plné zásluhy, byl jedním z hlavních důvodů, proč jsme se rozhodli vstoupit do soukromého sektoru.

Vše se v mnoha ohledech začalo dávat dohromady.

Začalo to ještě dávno před převodem. Příchod internetu v pozdních devadesátých letech umožnil lidstvu přístup k více informacím, než si kdokoli kdy dokázal představit. Začátkem nového milénia se svět technologií měnil nepředstavitelnou rychlostí. V oblasti serverů se nám začalo dařit v polovině devadesátých let a jejich vyšší marže byly pro náš konečný výsledek skvělé. Ale jak kvantita veškerých informací exponenciálně rostla, bylo stále více patrné, že samotné fyzické servery, ať už budou sebevýkonnější, ten nápor dříve či později nezvládnou. Řešení už ale existovalo.

Virtualizace je pojem, který vznikl ještě před mikroprocesorovými systémy – už v pozdních šedesátých letech jste jej mohli najít u sálových počítačů IBM. Za jeho myšlenkou se skrývalo nainstalování softwaru do hostitelského počítače, který napodoboval hostitele, což vytvořilo libovolný počet virtuálních prostředí uvnitř samotného počítače. Tyto virtuální počítače, vzájemně od sebe izolované z důvodu prevence nakažlivého pádu celého systému, dokázaly samostatně řešit specifické úkoly a pak byly deaktivovány. Případně bylo možné mezi těmito počítači přesouvat a rozložit pracovní zátěž. Vše to probíhalo v řádu milisekund a tyto hostitelské počítače od sebe mohly být vzdáleny tisíce mil. Jak se mikroprocesory stávaly výkonnějšími, bylo možné v počítači provozovat stále více a více virtualizací. A technologické společnosti v Silicon Valley už začínaly přicházet na to, jak virtualizovat počítače i servery.

Malý startup z Palo Alta VMware byl v tomhle ohledu průkopníkem. Jeho průlomový produkt byl virtualizační software, který uživateli počítače umožňoval spustit několik operačních systémů naráz: mohli jste na ploše zároveň pracovat v UNIX i Windows, nebo mít spuštěné dvě

248 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

verze Windows, nebo mít Windows spuštěné v systému Mac. A v červenci 2001 se VMware stal jednou z prvních komerčně úspěšných společností, kterým se podařilo virtualizovat architekturu x86 – a otevřel tak dveře vývoji virtuálních serverů. Začátkem roku 2002 investoval Dell do VMware 20 milionů dolarů a kromě nás do této společnosti investovali i Goldman Sachs a další partneři.

Mezitím se na druhém pobřeží massachusettská společnost EMC stala světovou jedničkou v síťových systémech ukládání informací. Velkým produktem EMC bylo hardwarové a softwarové pole pro ukládání dat nazvané Symmetrix, které se těšilo velkému úspěchu mezi korporacemi podnikové třídy – stem nebo dvěma stům největších společností na světě. V říjnu roku 2001, na základě mého dlouholetého přátelství s úžasným výkonným ředitelem EMC Joem Tuccim, uzavřely Dell i EMC strategickou alianci na trhu, u nějž se předpokládalo, že k roku 2005 dosáhne hodnoty 100 miliard dolarů.

Poprvé jsem se s Joem setkal v roce 1994, kdy byl předsedou a výkonným ředitelem Wang Laboratories – to bylo pět let předtím, než se připojil k EMC – a já k němu jako k obchodnímu vedoucímu a stratégovi choval velký respekt. Byl jsem nadšený, že s ním budu pracovat.

Pro EMC dané partnerství znamenalo nový silný distribuční kanál, kterým mohli dosáhnout na zákazníky mimo okruh podnikových společností, se kterými běžně obchodovali. Jelikož se jejich produkty prodávaly s vysokou marží, zapojení Dellu do jejich distribučního kanálu výrazně přispělo jejich toku příjmů. Také to EMC pomohlo lépe konkurovat ostatním společnostem s úložišti, jako bylo NetApp, které své distribuční kanály mimo dosah 100/200 nejlepších společností již rozvinuly. A jejich spojení s námi také znamenalo, že se nespojíme s NetApp nebo jinými podobnými společnostmi. A nakonec, tento vztah umožnil EMC používat masivní nákupní sílu Dellu a pomohl tak snížit ceny za materiály pro diskové jednotky a jiné součástky, což jejich marže ještě zvýšilo.

Pro Dell tato aliance znamenala, že jsme mohli jejich vysoce výkonné úložné produkty přidat do našeho rapidně rostoucího obchodu se

PROJEKT EMERALD • 249

servery. Dodala nám nového důležitého zákazníka, jelikož v EMC souhlasili, že budou naše servery ve svých úložných systémech používat. A pomohla nám také dostat se dál do data center těchto podnikových zákazníků a zároveň posunout nás i EMC do pozice před naše vzájemné konkurenty: před obchody se servery a úložišti pro IBM, Compaq a HP.

A pak v lednu roku 2004 EMC odkoupilo VMWare. (Později jej v roce 2007 převedlo na veřejnost a snížilo své vlastnictví na 81 procent.)

Kdysi malý startup z Palo Alta dnes znamenal mnohem víc: pokrok VMware ve virtualizaci serverů byl tak velký, že pokud jste v polovině dekády pracovali ve společnosti se servery a nepoužívali jste virtualizaci, něco bylo zkrátka a dobře špatně – byl to IQ test společností. Bylo to tak užitečné a tak snadné. A jméno VMware se díky tomu šířilo jak lesní požár.

V tiskové zprávě ohledně nákupu stálo: „VMware bude hrát klíčovou roli ve strategii EMC v rámci pomoci zákazníkům snížit své náklady a zjednodušit jejich operace pomocí využití virtualizačních technologií skrze jejich heterogenní IT infrastrukturu s cílem vytvoření jednotného pole dostupného úložiště a výpočetních prostředků.“

V překladu: virtualizační schopnosti společnosti VMware se přesunuly od počítačů a serverů k úložištím, síti a bezpečnosti, nebo také k „heterogenní IT infrastruktuře. Neboli ke cloudu.

Odkup VMware se pro Joea Tucciho ukázal být neuvěřitelně chytrou investicí.

A stejně tak i aliance s Dellem. Problémem pro nás bylo to, že EMC se svými vysokými maržemi a svou stopou mezi nejlepšími společnostmi sklízelo většinu zisku. To mě začalo znepokojovat – a donutilo mě to přemýšlet a následně v roce 2007 uzavřít naši první velkou akvizici, společnost s úložišti EqualLogic.

Na první pohled se EqualLogic zdál být skvělá koupě. Společnost velmi rychle rostla; byli připraveni na uveřejnění. Už vytiskli i prospekty. Měli skvělý, elegantně zpracovaný produkt, kterým cílili na nižší

250 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

střední třídu zákazníků, daleko od hřiště, kde hrávalo EMC. Takže jsme cítili, že bychom EqualLogic mohli získat bez zničení vztahu s EMC, což by nám poskytlo trochu toho vlastního duševního vlastnictví, které bychom mohli prodávat s atraktivní marží.

Pamatuji si, že jsem přišel k nám do laboratoře, kde náš tým testoval a hodnotil několik na trhu dostupných úložných platforem. S inženýry se to má tak, že si myslí, že všechno dokáží vytvořit sami. Pokud bychom řekli: „Chceme vybudovat úložnou platformu pro střední třídu,“ oni by odpověděli: „Jasně, to zvládneme.“ Ve skutečnosti je to však těžší, než se zdá.

A tak zkoumali platformy jiných společností a zúžili výběr na tři, jednou z nich byl EqualLogic. Pamatuji si, že jsem se ten den bavil se sedmi inženýry a položil jim tuto otázku: „Dobře, řekněme, že máš sto tisíc dolarů a můžeš je dát buď do banky a deset let z nich získávat úroky, nebo je můžeš dát do počáteční veřejné nabídky EqualLogic, ale ty akcie nemůžeš deset let prodat. Jak se rozhodneš?“ A šest z těch sedmi inženýrů mi řeklo, že by svých sto tisíc investovalo do EqualLogic – přestože tu platformu sami nevytvořili. Poté jsem řekl: „Dobře, koupíme EqualLogic.“ A vyrvali jsme jej z rukou trhu ještě předtím, než byl uveřejněn, za 1,4 miliardy dolarů.

To je vždy hodně peněz a pro nás to tehdy skutečně hodně bylo, jen pár měsíců po návratu na pozici výkonného ředitele, a když jsme stále byli veřejnou společností, naši akcionáři pozorně sledovali každý náš krok. A pod tou drsnou září reflektorů představoval EqualLogic zajímavý problém.

Mohli jsme koupit společnost, která měla skvělý produkt a 100 milionů dolarů v prodejích, a pouhou silou našich širokých vztahů se zákazníky z toho udělat 700 nebo 800 nebo 900 milionů dolarů, možná i miliardu, v příjmech – V PŘÍJMECH – za relativně krátký čas, možná v rámci pár let. Tyhle akvizice se dokázaly zaplatit poměrně rychle a pěkně. Problém byl, že po dosažení určité úrovně se tyto akvizice ustálily a držely se na své hladině. Získat společnost, která byla ve svém oboru šestou nebo sedmou nejlepší, a dostat ji na druhé nebo třetí

PROJEKT EMERALD • 251

místo, nebo dokonce až na vrchol, bylo téměř nemožné. Společnosti na vedoucích pozicích, pokud tedy pokračují v investicích a své zákazníky dobře obsluhují, je těžké sesadit. Není to nemožné, ale stává se to zřídkakdy.

Mezitím jsem stále přemýšlel o EMC a VMware, které byly společně na dobré cestě stát se nejdůležitější společností ve světě IT infrastruktury. A tak jsem Joeovi Tuccimu zavolal a zeptal se jej, co si myslí o úplné fúzi Dellu a EMC.

Joe si myslel, že by to mohlo být skvělé, možná by se jednalo o největší technologickou fúzi. A tak jsme to v letech 2008 a 2009 zkoumali. Tím myslím mě, Joea a naše výkonné vedení a představenstvo, k tomu i investiční bankéře, poradce a právníky. Ke společnému stolu k nám přisedli i lidé z Bain a lidé z McKinsey a obě dvě firmy pro nás měly detailní analýzu a stovky slajdů, měli jsme i vlastní kódová označení – EMC bylo Emerald a Dell byl Diamond – a setkávali jsme se v pochybných hotelech a neočekávaných městech, prostě na místech, kde nás nikdo nepoznal. Měli jsme dokonce i spojená setkání obou představenstev.

A pak přišla finanční krize a najednou už o fúzích nikdo nemluvil.

Naše rané dny pod záštitou soukromé společnosti probíhaly dokonce ještě lépe, než jsem původně očekával. Ale můj podnik byl jediný aspekt, nad kterým jsem měl plnou kontrolu; můj život měl jiné plány.

Mé mámě se vrátila rakovina, bojovala celých pět let velmi statečně – Susan jí dala přezdívku Máma Bojovnice – ale v lednu 2014 už bylo jasné, že svou bitvu prohrála. Opustila MD Anderson v Houstonu a vrátila se domů do péče hospicových sester. Zemřela tam den před Valentýnem.

Dobré bylo, pokud na tom vůbec bylo něco dobrého, že jsme s ní těch posledních pár dní všichni byli. Každý se s ní mohl rozloučit a ona nám řekla, co v následujících padesáti letech máme dělat. Přírodní síla zničená přírodou.

252 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Nikdy jsem neměl lepšího rádce. Když jsem na jejím pohřbu hovořil, řekl jsem:

Jsem synem své matky.

Byla šťastná, pozitivní a velmi chytrá. Vždycky se usmívala. Odvážná a divoká.

Nikdy nám neřekla, co máme dělat, ale díky ní jsme to věděli.

Věděla, co jsme já i mí bratři potřebovali, a to v každém momentě našich životů.

Naučila nás, že dokážeme cokoli.

Podněcovala naši kreativitu, zvědavost a touhu učit se, experimentovat a následovat své vášně.

Naučila nás respektovat všechny lidi, ale moudře si vybírat ty, se kterými chceme trávit svůj čas. Sdílet a milovat a starat se jeden o druhého.

Dala nám vše, co jsme potřebovali, a ještě mnohem víc.

Páni, jaké jsem já měl štěstí. „Dell nemůže prohrát“ byl název článku ve Forbes, který o nás v té době vyšel, o mých obchodních úspěších a obzvlášť o úspěchu přechodu do soukromé sféry. Hezky se ta slova četla, ale pravdou je, že v životě všichni prohrajeme, hodně, když ztratíme lidi, které milujeme, a žádný světový úspěch to nespraví.

Když už jsme u oddělování: stále jsem pro svou mámu cítil hluboký smutek, ale zároveň jsem se cítil nadšeně ohledně našeho pokroku ve šlépějích nové soukromé společnosti. (A dovolil jsem si tak cítit, protože jsem věděl, že máma by z toho také byla nadšená.) Nadále jsme získávali podíl na trhu a spláceli svůj dluh; peníze se jen hrnuly. Vystavovali jsme se mnohem větší volatilitě než typická veřejná společnost, ale to bylo díky všem těm investicím, které jsme prováděli, přičemž některé z nich se rychle vyplatily, některé z nich trochu pomaleji a některé dokonce vůbec. To byly kroky, které bychom jako veřejná společnost snadno podniknout nedokázali: akcionáři by všechny ty vzestupy a pády nenáviděli. Ale nyní, s tím časem a perspektivou, které nám přechod do soukromé sféry

PROJEKT EMERALD • 253

poskytl, jsme si mohli vychutnat fakt, že přestože naše výdělky stoupaly a klesaly, obecný trend směřoval vzhůru, vzhůru a ještě jednou vzhůru.

Pouze pár měsíců po převodu a velmi si jisti naším pokrokem jsme se s Egonem začali bavit o tom, co bychom krom organických (vnitřních) investic mohli udělat, abychom transformaci společnosti ještě víc urychlili. Uvažovali jsme o množství nových akvizic, především v odvětví softwaru.

Ale shodli jsme se, že největší, nejsmělejší, nejjasnější cenou by bylo EMC/VMware.

Egon se skrz nějaké bankéře doslechl, že několik velkých společností o akvizici EMC uvažovalo, čímž hra začala. V té době jsme nic víc specifického nevěděli, ale mně ta možnost akvizice z naší strany přišla neskutečně zajímavá. EMC se skládalo ze tří větších a několika menších podniků. Ty tři velké podniky by se s námi krásně spojily: byly jimi EMC Information Infrastructure, který byl nezpochybnitelným vůdcem sektoru systémů pro ukládání dat a perfektně by do výroby našich serverů zapadl; VMware, průkopník virtualizace, který stále nalézal nové cesty k vyhýbání se fyzickým strojům; a vývojem softwaru se zabývající startup Pivotal, vytvořený z EMC a VMware, který vytvořil platformu pro vývoj cloudového softwaru. (Výkonný ředitel Pivotalu Paul Maritz, dříve výkonný ředitel VMware, byl brilantní chlap, na jehož technický náhled a rady jsem se mnohdy spoléhal.) Spojení Dellu a EMC dohromady by vytvořilo neuvěřitelně silnou společnost. Ale bylo to vůbec možné?

Frustrace z naší zrušené fúze ve mně zůstala po celých pět let, kdy jak Dell, tak EMC budovaly svou sílu v systémech, úložištích a bezpečnosti. Stále jsem cítil, že jsme promarnili skvělou příležitost spojit dvě vzájemně se doplňující jedničky a vytvořit tak technologický supertým. To léto jsme se s Egonem začali bavit o přehodnocení té myšlenky.

Zdálo se nám to jako přirozený vývoj. Nejenže naše aliance s EMC sahala hluboko do minulosti, ale jednalo se také o vzácnou příležitost v tom, že EMC a VMware byly jasnými jedničkami ve svém oboru. Jak už jsem zmínil, je velmi těžké u společnosti dramaticky změnit podíl

254 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

na trhu, takže odkup světové dvojky nebo světové pětky (ty většinou na prodej jsou) je o to těžší. Jedničky většinou na prodej vůbec nejsou, nebo jsou jejich ceny horentní, nebo jsou součástí ještě větší společnosti, kterou odkoupit nelze.

Byl jsem představou spojení Dellu s EMC a VMware nadšen a Egon to cítil stejně. Byla by to fúze bezprecedentních rozměrů, která by okamžitě vytvořila přední světovou společnost v IT infrastruktuře s nejlepšími produkty a technologiemi a největším rozsahem. A perfektně by splnila potřeby našich zákazníků (Dellu i EMC). Naše spojené síly by nám umožnily pomáhat zákazníkům jako nikdy dřív a zároveň přitom grandiózně vyhrát.

Naši zákazníci naši pomoc chtěli a potřebovali. S tím, jak závratnou rychlostí digitální informace postupovaly, si zkrátka nemohli dovolit věnovat veškerý svůj čas učení se tomu, jak všechny ty nové technologie – software, data, umělá inteligence, strojové učení, neurální sítě – používat, aby se dostali před konkurenci. Vážně neměli v plánu stát se systémovými integrátory. Já si to představoval tak, že díky tomu fantastickému souhrnu schopností mezi Dellem, EMC, VMwarem a Pivotalem bychom mohli vytvořit platformy, které by zákazníkům umožnily využívat nové technologie integrovaným a automatickým způsobem.

Ale byl na tento obrovský krok připraven i samotný Dell?

Opravdové transformace velkých technologických společností jsou velmi vzácné: myslím si, že vzhledem k tomu, že si vytvářejí určité schopnosti a jistou množinu zákazníků, je pro ně ta změna těžká. Starého psa novým kouskům nenaučíte. A když se jako ten pes narodíte, rozhodně pak nezemřete jako kočka.

Ale v roce 2014 jsem o takové transformaci uvažoval. Nepozvedli jsme Dell na vedoucí pozici v odvětví tím, že bychom hráli na jistotu. Do soukromého sektoru jsme také nepřešli proto, abychom hráli na jistotu. Aby se technologická společnost udržela s explozivním růstem dat a udržovala si vedení, musela být připravena bořit precedenty a činit odvážné kroky ve světovém měřítku. Byli jsme připraveni. Já jsem byl připraven.

PROJEKT EMERALD • 255

A tak jsem toho srpna zavolal Joeu Tuccimu a zeptal se jej, co si myslí o spojení našich společností ve formě akvizice, kterou by Dell učinil.

Když jsme tu fúzi poprvé zkoumali v letech 2008 a 2009, stále jsme byli veřejně vedenou společností. Ale teď, když jsme v soukromé sféře, jak jsem mu vysvětloval, by ten proces byl mnohem jednodušší, jelikož kontrolní akcionář Dellu jsem já a v Silver Lake mám velmi podporujícího partnera.

Na druhou stranu jsem uznal, že vzhledem k trhové kapitalizaci EMC pohybující se kolem 59 miliard dolarů by akvizice byla téměř nepravděpodobná jak finančně, tak kulturně. Aby si soukromá společnost z Texasu koupila největší veřejnou společnost v Massachusetts, to by jen tak neprošlo.

Ale Joe byl motivovaný a vnímavý. Měl téměř sedmdesát let a už nějakou dobu chtěl odejít do důchodu, ale několikrát to odložil, jelikož v EMC nenašel žádného jasného nástupce. Akvizicí ze strany Dellu bych se jeho nástupcem stal já; EMC by tím také získalo přístup k schopnostem, které potřebovalo. Joe si uvědomil, že průmysl se mění a že zůstat pouze v oblasti úložišť bez serverů není dobrou dlouhodobou strategií.

Ale přestože mne měl Joe rád a důvěřoval mi stejně, jako jsem já důvěřoval jemu a měl jej rád, to rozhodnutí, jelikož EMC bylo veřejnou společností, připadalo představenstvu společnosti. Ale stejně jako v případě našeho převodu, představenstvo je vázáno povinností získat pro akcionáře co nejlepší cenu a ubezpečit se, že byly prozkoumány všechny alternativy, a to včetně zachování statutu veřejné společnosti. Prodáme část společnosti? Provedeme zpětný odkup akcií? Zkusíme najít potenciální kupce, ale zůstaneme přitom nezávislí? Představenstvo musí projít všechny možnosti.

Mlčenlivost Joeovi zabraňovala hovořit se mnou o ostatních možných kupcích, ale investiční banky, na které se tato pravidla nevztahují – a které vždy rády uzavíraly dohody, ze kterých mohly profitovat – mi i Egonovi našeptávaly, kdo by ti možní kupci (byli celkem dva) mohli být. A celá věc se stala ještě zajímavější, protože kdyby

256 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

nás kdokoli z nich porazil, znamenalo by to pro nás opravdu velký problém.

Síťový gigant ze Silicon Valley Cisco Systems (tržní kapitalizace k dubnu 2014: 120 miliard dolarů) projevil předčasný zájem o akvizici EMC, ale už od začátku bylo jasné, že se musel potýkat s vlastními problémy. Za prvé společnost byla uprostřed restrukturalizace a všude ve světě propustila na několik tisíc svých zaměstnanců. Za druhé, přestože Cisco oznámil své nové zaměření na Internet věcí a skoupil několik společností, aby v této iniciativě pokračoval, ve skutečnosti neměl zkušenosti s velkými akvizicemi. V tomhle ohledu byl vždy velmi opatrný. (Jeho poslední nákup, bezpečnostním hardwarem a softwarem se zabývající společnost Sourcefire, jej stála 2,7 miliardy dolarů; akvizice EMC by jej stála dvacetkrát až třicetkrát víc.) Další komplikací bylo, že výkonný ředitel Cisca John Chambers – který kdysi pro Joea Tucciho pracoval ve Wangu – byl sám na pokraji důchodu a bylo možné, že měl ohledně něčeho tak masivního smíšené pocity.

Ale jednou osobou, která se o tuto akvizici z celého srdce zajímala, byla výkonná ředitelka HP Meg Whitmanová.

Když se Meg, bývalá výkonná ředitelka společnosti eBay, přidala v roce 2011 k Hewlett-Packard, přebírala otěže legendární, leč legendárně problematické společnosti. Založen v roce 1939 v garáži v Palo Altu Billem Hewlettem a Davidem Packardem tento první americký technologický kolos úspěšně vstoupil do jednadvacátého století pod vedením své výkonné ředitelky Carly Fiorinové. Po akvizici Compaqu v roce 2002 se HP zdálo být připravené utkat se s námi na trhu s počítači. Když se však výsledky fúze ukázaly jako neuspokojivé (HP v roce 2002 dočasně drželo přední příčku v prodejích počítačů a následující rok nám vedení opět přenechalo), začalo mezi Fiorinovou a představenstvem docházet ke konfliktům, které v roce 2005 vyústily žádostí představenstva o její rezignaci. Následující desetiletí bylo pro společnost turbulentní, jelikož se představenstvo chovalo chaoticky

PROJEKT EMERALD • 257

a neefektivně a dveřmi přicházela a odcházela celá kavalkáda nových výkonných ředitelů, někdy i uprostřed skandálů různých druhů.

Fiorinovou nahradil Robert Wayman a Waymana zase Mark Hurd. Pak byl Hurd vyšetřován pro možné porušení obchodního kodexu chování společnosti HP (nesrovnalosti ve výdajovém účtu a obvinění ze sexuálního obtěžování) a byl také pryč. (Mark, který se později stal prezidentem a následně výkonným spoluředitelem společnosti Oracle, zemřel v roce 2019). Pak na chvíli na prozatímní bázi přistoupila na palubu Cathie Lesjaková. V roce 2010 byl jako čtvrtý vůdce HP za stejný počet let představenstvem vybrán Leo Apotheker – v té době však už představenstvo společnosti přitahovalo nechtěnou pozornost. V článku New York Times o novém výkonném řediteli napsal James B. Stewart: „Rozhovory s několika dosavadními i bývalými řediteli a lidmi jim blízkými zapojenými do pátrání po novém řediteli, které vyústilo zvolením Apothekera, odhalují představenstvo, i když je složeno z mnoha úspěšných jedinců, jako skupinu sužovanou nenávistí, podezříváním, nedůvěrou, osobními ambicemi a závody o moc, což způsobilo, že je nyní téměř nefunkční.“

Apothekerovo krátké funkční období se projevilo jako předvídatelně problematické. Přestože HP v roce 2006 znovu získalo prvenství ve světových prodejích počítačů, nízké marže tohoto trhu Apothekera nenadchly, jelikož v minulosti se zabýval softwarem. Na rozdíl od nás nedokázal ocenit ctnosti počítačů jako generátorů peněz a styčných bodů pro prodej softwaru a služeb. Když Apotheker oznámil svůj záměr prodat nebo přetvořit oddělení počítačů a za 11 miliard dolarů odkoupit britskou softwarovou firmu Autonomy – což by HP dodalo v softwarovém odvětví velkou výhodu, ale zároveň by to vyčerpalo peněžní rezervy společnosti – představenstvo Hewlett-Packard jej vyrazilo a místo něj dosadilo ženu ze svého středu: Meg Whitmanovou.

Meg byla hvězda, jelikož vystudovala obchod na Princetonu i Harvardu a obsadila výkonné pozice v Procter & Gamble, Bain & Company a Hasbro ještě předtím, než přešla k eBay, který za deset let své

258 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

vlády (1998–2008) přetvořila v giganta. Byla a stále je velmi inteligentní a slušnou osobou, přirozeným vůdcem, avšak v minulosti se zabývala spotřebitelskými produkty a HP bylo v tomhle ohledu úplně jiné zvíře. Tento druh podnikání pro ni byl neprobádaným územím.

Její první oznámení po přijetí pozice na podzim roku 2011 Apothekerův plán vyvrátilo: všem sdělila, že Hewlett-Packard si své oddělení počítačů rozhodně zachová. Ke konci léta 2014 se toho však mnoho změnilo.

8. září 2014 jsem odletěl do Silicon Valley setkat se s výkonnými řediteli několika našich partnerů, což byl výlet, který jsem prováděl pravidelně. Tentokrát jsem se sešel se Stevem Luczem, šéfem výrobce pevných disků Seagate (kdysi v dobách, kdy jsem si ještě lámal zuby na raných počítačích známých jako Shugart); Lloydem Carneyem z datové a úložné síťové společnosti Brocade; Jensenem Huangem od výrobce grafických čipů NVIDIA a Scottem McGregorem z polovodičové společnosti Broadcom. Všechny tyto společnosti byly také partnery EMC a VMware a na tomto výletě, aniž bych cokoli prozradil, jsem se snažil pochopit, jak tito šéfové na EMC jako na společnost nahlíželi a koho považovali za vážnou konkurenci.

To pozdně letní pondělí jsem se setkal ještě s jedním výkonným ředitelem. Můj oběd s Patem Gelsingerem, šéfem VMware, byl záměrně nejdelším setkáním toho dne, protože jsem toho chtěl pochopit ještě hodně. Znal jsem Pata od jednoho rána v roce 1986, kdy jsem se objevil v ústředí Intelu v Santa Claře a dožadoval se setkání s prezidentem společnosti, Andym Grovem. Bylo to trochu jako napochodovat do Disneylandu a dožadovat se schůzky s Waltem Disneyem. Dr. Grove byl skutečnou legendou technického průmyslu, imigrant z Maďarska, který do Spojených států přicestoval v jednadvaceti letech téměř bez peněz a s malou znalostí angličtiny a přetvořil Intel z dalšího obyčejného výrobce paměťových čipů v předního světového výrobce mikroprocesorů. A já jsem nebyl nikdo, pouze tvrdohlavý jednadvacetiletý

PROJEKT EMERALD • 259

mladíček snažící se odlepit svůj startup od země tím, že bude vyrábět nejlepší možné počítače – a k tomu jsem potřeboval čipy Intel 286 a, sakra, moc se mi jich nedostávalo. Tak jsem si v hale Intelu sedl, a když mne ochranka požádala, abych odešel, odpověděl jsem, že nikam nepůjdu, dokud se nesetkám s Dr. Grovem. Andy se musel o otravném mladíkovi v hale doslechnout, protože jsem se s ním nakonec setkal a řekl mu vše o mém úkolu předělání PC‘s Limited ve skvělou společnost. Ten den se stal mým přítelem – a stejně tak Pat Gelsinger, Andyho technický asistent, který byl vůči mně jen o pár let starší.

Díky spolupráci po Andyho boku se Pat stal architektem původního 80486 procesoru a následně také prvním technickým ředitelem Intelu. Pár let poté, co Dr. Grove odešel do důchodu, odešel Pat z Intelu a přidal se k EMC jako prezident a provozní ředitel EMC Information Infrastructure Products. V roce 2012 jej rada dosadila na post výkonného ředitele částečně nezávislé divize EMC v podobě VMware a dlouhodobé partnerství našich společností i mé ještě delší přátelství s Patem tím získalo úplně nový, vzrušující rozměr.

O tom, co se mi toho září 2014 u oběda honilo hlavou, neměl ani ponětí, ale i tak toho bylo dost, o čem jsme si měli popovídat. V únoru VMware prohlásil společnost Dell za svého předního OEM (výrobce originálního zařízení) partnera; v srpnu pak na konferenci VMworld Dell i VMware ohlásily smršť inovativních podnikových řešení, včetně Dell Engineered Solutions pro VMware, předchůdce VxRail, zařízení hyperkonvergované infrastruktury, které se stalo velkým úspěchem (přes 5 miliard dolarů na prodejích) pro obě společnosti.

A to byl pouze začátek. Jak stálo v mém brífinku pro setkání s Patem: „V minulém roce docházelo ke konzistentním interakcím mezi vedoucími pracovníky společnosti Dell a VMware se silným zaměřením na podporu společných řešení a posílení našich inženýrských a prodejních vztahů. “

Naše dlouhotrvající partnerství však také čelilo různým výzvám. Rozhodnutí Patovy společnosti rozšířit portfolio manažerského softwaru a přidávat názvy softwaru do produktových sad vytvářelo

260 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

napětí a překrývání se s několika aktivy Dellu: nástrojem pro správu uživatelských zkušeností Foglight, softwarem pro virtualizaci plochy vWorkspace a naší sadou pro Správu Podnikové Mobility. VMware také rozšiřoval partnerství mimo OEM partnery jako Dell a začal spolupracovat s výrobci originálního designu (ODM) jako Supermicro s cílem rozšířit dosah svých prodejů.

Ale já i Pat jsme cítili, že výhody naší kolaborace silně převažují ty zmíněné problémy. Odešel jsem s pocitem, že vztahy VMware s EMC a Dell jsou pevné a nejspíš pevné i zůstanou – důležitý základ pro fúzi, o které jsem se stále kromě Joea Tucciho a Egona Durbana nikomu nezmínil.

V běžném roce – takovém, který jsme zažívali, než se náš život stal neobyčejným – jsem strávil zhruba sto dní na obchodních cestách. Spousta mil, spousta času pryč od domova. Naštěstí svou práci miluji – miluji setkávání se se zákazníky a partnery i dodavateli a členy týmu všude po světě. A jsem od přírody zvědavý – navštěvování nových míst a zažívání nových věcí mi přijde vzrušující. V mnoha ohledech jsem pořád ten samý člověk jako v roce 1985, kdy jsem podnikl ten první velký výlet na Dálný východ a cítil vzrušení každou minutu každé hodiny každého dne, který jsem tam strávil.

Ale v roce 1985 mi bylo dvacet let a dnes už mi tolik není. O zdraví jsem tehdy příliš nepřemýšlel, ale dnes se mu už rozhodně věnuji. Měl jsem spoustu spolupracovníků a přátel, kteří zemřeli mladí, a chci udělat vše pro to, abych zůstal zdravý tak dlouho, jak to jen půjde – v zájmu své rodiny, svého podniku i sebe samotného. Pokud přijdete o své zdraví, přijdete i o to ostatní.

Považuji zdraví za určitou hierarchii, jejímž základem je spánek. Jen považte: pokud nebudete měsíc cvičit, možná budete smutní, ale zvládnete to. Pokud týden či dva nebudete jíst, nebude vám příjemně, ale (pokud zůstanete hydratovaní) také to zvládnete. Ale pokud byste tři dny nespali, bylo by to s vámi zlé. Se spánkem to při

PROJEKT EMERALD • 261

překračování časových zón není vždy snadné, přičemž já je překračuji docela často.

Během let jsem si vytvořil pár metod, jak se při cestování co nejlépe vyspat. Pytel triků, chcete-li to tak nazvat. Jedním z nich, pokud přelétáte mnoho časových zón, je dva nebo tři dny před cestou chodit spát stále dříve. Dalším trikem, když přiletíte, je hned ráno vstát a začít cvičit. Za žádných okolností – a než jsem se z toho poučil, musel jsem si to jednou či dvakrát zažít – nespěte uprostřed dne nebo pozdě odpoledne, nebo si úplně rozhodíte režim. Začněte žít podle nového časového pásma tak rychle, jak jen to je možné.

Druhý zářijový týden v roce 2014 byl pro mě docela typický. Poté, co jsem opustil Silicon Valley, jsem se na pár dní vrátil zpět do Austinu, pak jsem v pátek dvanáctého odletěl do New Yorku účastnit se schůze představenstva pro Catalyst, neziskovou organizaci, která podporuje inkluzivní pracoviště pro ženy. Další ráno jsem letěl na východ na týdenní cestu s cílem setkat se se zákazníky v Dauhá, Rijádu, Abú Dhabí, Berlíně (kde jsem se také krátce, leč příjemně setkal se svým bratrancem Natanem Dellem, německým internistou) a v Bruselu – a pak jsem se otočil a letěl zase pět tisíc mil na západ do Aspenu v Coloradu.

Mým cílem byl The Weekend: vždy fascinující setkání expertů na politiku, světovou bezpečnost, vzdělání, vědu a technologie. Ten rok byli mezi řečníky i bývalý ministr obrany a ředitel CIA Robert Gates, bývalý ministr financí Hank Paulson, královna Rania al-Abdullah z Jordánska, bývalý premiér Spojeného království Tony Blair a mnoho dalších známých osobností. Já jsem tam byl jen proto, abych nasál atmosféru, poslouchal a učil se – ale brzy jsem zjistil, že jsem se zaposlouchal víc, než jsem očekával.

Jeden večer jsem na koktejlové recepci před večeří spatřil povědomou tvář: Paula Singera, zakladatele a výkonného spoluředitele Elliott Management. Paulův hedge fond byl přes čtyři desetiletí velmi úspěšný díky vytváření protichůdných a často pesimistických sázek na trhy a cenné papíry – a byl to jeden z jeho manažerů portfolií, Jesse Cohn, kdo nedávno přiletěl do Austinu a snažil se mě přesvědčit

262 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

o výhodách myšlenky, se kterou jsem si již pohrával, jmenovitě o fúzi s EMC.

A nyní, k mému nepohodlí, mne Paul Singer na této recepci tlačil do kouta a vytahoval ty řeči o fúzi – o které (samozřejmě) jsem já nemohl nic říct. Usmíval jsem se a přikyvoval, přikyvoval a usmíval, dokud Paul neřekl to, co chtěl, a (aspoň myslím) konečně to pochopil: nikdy nekomentuji fámy a spekulace.

Málokdy jsem byl tak rád, že slyším zvonek k večeři.

To bylo v pátek večer 19. září. V neděli ráno po návratu do Austinu mé oči zamířily na titulek na hlavní straně The Wall Street Journal:

EMC ZVAŽUJE FÚZI I JINÉ MOŽNOSTI

TLAČEN AKTIVISTY A S VÝKONNÝM ŘEDITELEM TĚSNĚ PŘED DŮCHODEM, OBR VE SKLADOVÁNÍ DAT STOJÍ NA ROZCESTÍ

No, řekl jsem si. Tohle vypadá docela zajímavě. Článek začal slovy:

EMC již téměř rok vede průběžné diskuze o fúzi s Hewlett-Packard Co., ačkoli tyto hovory byly dle blízkých zdrojů nedávno ukončeny. Není zřejmé, zda je možné je znovu otevřít.

Další společnost, která nedávno s EMC jednala, je dle blízkých zdrojů Dell Inc. Není jasné, jaké jsou výsledky těchto jednání. Vzhledem k jejich relativním velikostem se zdá nepravděpodobné, že by Dell rozjímal nad plným převzetím EMC, a dle jednoho zdroje by se spíše mohl pokusit odkoupit určitá aktiva, a to včetně hlavního obchodu s úložišti...

Dohoda, o které EMC a Hewlett-Packard hovořily, by byla trhák, z části vzhledem k tomu, že obě společnosti mají kombinovanou tržní hodnotu kolem zhruba 130 miliard dolarů. Jeden blízký zdroj nám sdělil, že dohoda, o které společnosti rozjímaly, by byla plnou transakcí zaznamenanou jako sloučení rovných.

PROJEKT EMERALD • 263

Dle blízkých zdrojů; jeden blízký zdroj nám sdělil... Byl jsem si docela jistý tím, kdo se za těmi blízkými zdroji skrývá: nějaký bezohledný investiční bankéř nebo bankéři snažící se tu dohodu rozhýbat, aby z ní mohli profitovat, nebo někdo z Elliott snažící se tu dohodu rozhýbat, aby z toho profitoval – nebo obojí.

V každém případě byly ty klepy, co jsem o HP slyšel, pravdivé. A co mi Joe Tucci ke konci srpna nedokázal říct, když jsem mu o fúzi zavolal, tak to, že mne Meg Whitmanová málem porazila.

Jak jsem později zjistil, Meg poprvé Joeovi o možném odkupu EMC ze strany Hewlett-Packard zavolala už v listopadu roku 2013, nedlouho potom, kdy byl náš převod do soukromé sféry konečně schválen. Muselo jí vrtat hlavou, proč se o ten odkup sami nezajímáme: možná si myslela, že jsme zaneprázdněni právě tím převodem. Hovory HP – EMC probíhaly po většinu roku 2014 a probíhaly velmi dobře. Tyto dvě společnosti vypracovaly dohodu akcie za akcii: místo utrácení a půjčování si k získání EMC by HP akcionářům EMC umožnilo prodat své akcie za HP akcie v poměru jedna ku jedné. Netřeba obrovské haldy vlastního kapitálu a dluhů! Až by se prach usadil, všechny akcie by se zkombinovaly a vytvořily by novou obří společnost plně schopnou nás překonat ve všech 5-S sektorech – službách, softwaru, úložištích (storage), serverech a bezpečnosti (security) – ve kterých jsme se k úspěchu tak tvrdě dopracovali.

HP i EMC si na dohodu potřásly rukama, a pak, v poslední minutě, z toho vycouvaly. Slyšel jsem, že za pět minut dvanáct HP v podstatě řeklo: „Naše akcie by měly oproti těm vašim mít o pět procent vyšší hodnotu, protože náš podnik je oproti tomu vašemu lepší.“ Což představenstvu EMC připadalo jako porušení důvěry. Konec hry. To, z čeho měl být trhák v oblasti dohod i fúzí, utvářející megaspolečnost, která by ovládala cloudovou infrastrukturu a bezpečnostní sektory a dala by nám pořádně zabrat, bylo najednou to tam. A řekl bych, že HP nakonec tu dohodu ztratilo kvůli relativně triviální sumě peněz. I přesto, jak Meg Whitmanovou obdivuji a jak ji mám rád, cítím, že tohle byl z její strany přímo monumentální omyl.

264 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Nezávisle na tom, zda nějaký pochybný investiční bankéř k rozhýbání dohody poskytl či neposkytl WSJ rozhovor, se toho v technologickém světě na podzim roku 2014 už tak dělo dost a ne vše z toho bylo pozitivní.

Hewlett-Packard byl v nesnázích (jeden komentátor jej toho času označil za „velmi problematickou technologickou firmu, jejíž nejvýdělečnější produktovou řadou je ta s inkousty“); na EMC byl vyvíjen nátlak ze strany Elliottu a další veřejní titáni v IT také zápasili. Zisk společnosti Oracle klesl díky fámám, že Larry Ellison odchází (neodcházel); Microsoft propouštěl na osmnáct tisíc lidí; velké softwarové společnosti CA Inc. a Compuware také řešily vlastní problémy.

Někteří tvrdili, že tyto společnosti představují minulost, a ne budoucnost. Vlna budoucnosti dle některých náležela na webu narozeným společnostem jako Amazon, Google, Facebook, Yahoo, Twitter a jim podobným. Ale pod ochranným pláštěm soukromého vlastnictví začal Dell – narozen v Dobie 2713 – pracovat na kombinaci, která, pokud bychom ji zvládli, by byla velkolepá, největší (ve výši 60 a více miliard dolarů) v technologické historii.

Pokud bychom ji zvládli.

Tři dny po článku v Journalu jsem Joeovi Tuccimu znovu zavolal, abych s ním hovořil o zcela novém území, na kterém jsme se nyní ocitli. Hovor byl naplánován na patnáct minut, ale oba jsme na telefonu vydrželi mnohem déle, jelikož jsme začali jednat o tom, jakým způsobem bychom řešili všechny ty výzvy, které před námi ležely. Předně jsme se shodli na tom, že pokud v tom budeme pokračovat, je třeba to zachovat v nejhlubším utajení. Na stole byla opět kódová označení. My jsme byli Denali, EMC bylo Emerald. VMware byl Verdite. Fúze byla označována jako Projekt Emerald.

Jak na tu dobu vzpomínám, na období od léta 2014 do podzimu 2015, připomínám si, že prakticky na každém jednání, které jsem s klíčovými zákazníky a partnery vedl, jsem si myslel, ale nikdy neřekl: Dává ta kombinace s EMC a VMware smysl? Jak budou ti zákazníci a partneři reagovat? Jak na to bude reagovat náš tým? Co bude fungovat

PROJEKT EMERALD • 265

dobře a jakým výzvám naopak budeme muset čelit? A na všech těch jednáních jsem všemožně hloubal o odpovědích na tyto otázky a zároveň se ze všech sil snažil nevysílat žádné signály. Tato potenciální fúze byla – podobně jako přechod do soukromé sféry – konečným uváženým rozhodnutím. Něčím, o čem dlouho a velmi opatrně přemýšlíte, než se do toho rozhodnete pustit.