La estrategia de losrestaurantes de hotel

En lo que se refiere a los restaurantes de hoteles frente a los tradicionales, a pesar de la diferencia de presupuestos y del tamaño de ambos, los segundos sacan ventaja de su especialización. Es una lucha de David contra Goliat (este último no sospechaba que las armas de largo alcance serían el futuro de las guerras).

Por: José antonio rojas Consultor de Gestión y Marketing de restaurantes gerencia@marketingygastronomia.com

Hace unos meses me encontraba almorzando en un hotel en Barranquilla, quedé gratamente sorprendido cuando probé una pasta corta cremosa con mariscos que me hizo evocar un rissoto, más el nombre del platillo era medio confuso, lo cual no ayudaba a su venta; también note que la propuesta gastronómica era interesante, pero algo no funcionaba bien ahí, luego me enteré que los fines de semana cambiaban el concepto del lugar para transformarlo en un sitio de rumba. Después conocí a los gerentes, dos días después me reuní con los más altos ejecutivos de este prestigioso hotel, ellos me señalaron su preocupación por el estancamiento del restaurante; además me mencionaron una serie de errores que se cometen al competir frente a los restaurantes “renovados” (producto del boom de la gastronomía en la Puerta de Oro de Colombia). No me extrañó esa lista, pues ocurre algo muy parecido en muchos prestigiosos hoteles latinoamericanos (México, Perú, Panamá, por citar países recientemente visitados). Muchos de los ejecutivos hoteleros saben que existe un problema, pero pocos saben cómo solucionarlo estructuralmente.

¿Cuáles son los errores más notables en los restaurantes de hotel?

• El aprovechamiento y la recuperación son prioridades en la economía de los restaurantes de hoteles.

• Su ubicación física está dentro del hotel, por lo cual está limitado a este espacio.

• Por lo general, no hay vanguardismo en la búsqueda de nuevas opciones culinarias.

• Los métodos de mercadeo son repetitivos y poco creativos.

• No tiene el trato personalizado de la figura del dueño.

• Está limitado a la estrategia general del hotel.

Los restaurantes tradicionales tienen los siguientes aciertos:

• Han mejorado mucho sus técnicas de costeo y comienzan fuertemente ha aplicar normas de calidad.

• Han mejorado el servicio (los hoteles muchas veces los han provisto de personal preparado).

• Se usa el aprovechamiento y recuperación; pero con relatividad, hay más libertades y menos obsesión.

• Se ha profesionalizado la figura del chef y de todo el personal de cocina, como consecuencia del fenómeno mundial de la gastronomía. Ahora se buscan nuevos sabores, mejores combinaciones y se prueban texturas.

• Se ha explorado fuertemente el mercadeo one two one y selectivo como predilectos y se están implementando técnicas de mercadeo digital (un hotel también los hace; pero tiene como prioridad llevar huéspedes).

• El desarrollo proyectado como cadena y su tamaño variable les da la ventaja de la flexibilidad y es fácil ubicar su espacio.

• El dueño está cerca del cliente y retroalimenta la organización con mayor rapidez.

Sugiero que los hoteles cambien su enfoque

1. Los conceptos de aprovechamiento y recuperación no debe ser la prioridad, deben ser manejados con cordura.

2. Los restaurantes del hotel debe ser vistos (por lo menos el más representativo) como unidades de negocio independientes incluso podrían tercerizarse y podrían desarrollarse fuera del hotel.

3. Las personas que hacen el mercadeo del restaurante del hotel debe ser especialista en restaurantes, son diferentes experiencias o mejor dicho son otra categoría para los académicos.

4. La estrategia de desarrollo del restaurante debe estar vinculada con el hotel, más no ser dependiente en un 100%, debe ser una atractivo adicional, debe sumar pero con cierta emancipación.

5. Los hoteles no deben ver como competencia a los restaurantes tradicionales sino integrarse a estos, aprender de ellos y ampliar la demanda de la categoría.