ELŐTTEM AZ UTÓDOM

Generációváltás ELŐTTEM AZ UTÓDOM

ÁTADNI A STAFÉTABOTOT NEM KÖNNYŰ DÖNTÉS. A CSALÁDI CÉGEK GENERÁCIÓVÁLTÁSA VILÁGSZERTE PROBLÉMA: NYUGAT-EURÓPÁBAN TÍZBŐL NYOLC VÁLLALKOZÁS BUKIK EL EZEN. MAGYARORSZÁGI STATISZTIKA ERRŐL MÉG NEM KÉSZÜLT, DE A RENDSZERVÁLTÁSKOR INDULÓ CSALÁDI CÉGEK TÖBBSÉGÉNÉL ÉRIK MÁR A TULAJDONOS- ÉS VEZETŐCSERE. NÉGY HAZAI ÉS KÉT KÜLFÖLDI PÉLDÁVAL MUTATJUK BE, HOGY MINDEZ LEHETSÉGES. A gazdaságtörténelemben 1900-ban fordult elő először, hogy „az üzleti tevékenység nagy és egyre növekvő százalékát fizetett menedzserek tervezték és hangolták össze, akik ugyanilyen, fizetést kapó, a vállalatból kis vagy semmilyen tulajdoni hányaddal nem rendelkező menedzsereknek jelentettek”. Richard S. Tedlow, a Harvard Business School professzora 2005-ös tanulmányában ugyanakkor azt sem rejtette véka alá, hogy bár a nagyvállalatok súlya miatt a menedzserek által irányított cégek határozzák meg a mai gazdasági életet, globálisan máig „a családi cég maradt az általános jelenség, a bürokratikus nagyvállalat pedig a kivétel”. A családi cég a pénz, a hatalom és a szeretet olyan keveréke, amely csakugyan hatásos elegynek bizonyulhat. Ahol aztán vagy a család nő gyorsabban, mint a cég, vagy fordítva. Ezért az ilyen vállalatoknál nagyon érzékeny az örökítési-átalakulási folyamat. Nagyon nehéz ugyanis biztosítani, hogy az utódok folytatni tudják azt, amit az előző nemzedék megkezdett. Persze az sem biztos, hogy jó dolog, ha ugyanazt folytatják egy generációval később, mint mondjuk az alapítók. Harminc-egynéhány évvel a rendszerváltás és a privatizáció, illetve a szabadpiaci intézmények bevezetése után mindenesetre most tartunk ott, amikor az utódlás sürgető probléma. Hogyan zajlik ez külföldön, és hogyan Magyarországon? Kolosiék: saját üzletág, saját sikerélmény A Líra Könyv Zrt. a 60 milliárdosra becsülhető magyar könyvpiac meghatározó szereplői közé tartozik a maga tízmilliárd forint fölötti konszolidált árbevételével és 500 fős gárdájával. A cégnél bő egy évtizede zajlik a generációváltás. Ami náluk sokkal inkább folyamatos átmenet: 2011 óta vezérigazgatóként az alapító lánya,

Németh András Péter

Kolosi Beáta irányítja a társaságot, amelyet édesapjától, a szociológus-üzletember Kolosi Tamástól vesz át fokozatosan. Utóbbi szerint a családi vállalkozás sokkal jobb, mint amikor külső partnerekkel, társtulajdonosokkal dolgozott együtt. „Azért rendkívül jó, hogy a lányom vette át a céget, mert a szakmai gondolkodásunkban nagyon sok a hasonlóság. Ez hosszú folyamat volt, mert gyakorlatilag Bea a végzés óta, sőt már a főiskolán is a céggel kapcsolatban lévő kiadónál töltötte a gyakorlatát, majd a Líránál tanulta meg a szakmát” – mondta Kolosi Tamás. „Tehát nem egyszerűen a családon belül történt a cég átadása, hanem a családon belül egy olyan hozzáértőnek, aki lényegében mellettem tanulta meg a szakmát”. Fiával, Kolosi Péterrel, az RTL Klub vezérigazgató-helyettesével saját bevallása szerint is aligha lenne ilyen harmonikus az együttműködésük, hiszen kettejük gondolkodásmódja, habitusa igencsak eltérő. Ugyanakkor Péter is ugyanolyan sikeres a saját szakmájában, mint a lánya a könyvüzletben, mindketten megtalálták a maguk útját. Ez persze nem azt jelenti, hogy hiányzik az önállóság a lányából. Kolosi Beáta, a Líra vezérigazgatója hangsúlyozta: éppen azért nem volt szüksége arra, hogy az önállóságát bizonyítsa, mert sikerült a saját ötleteit már korábban is megvalósítania a cégcsoportnál. Tizennyolc éve, amikor a fia született, arra gondolt, hogy miért nincs még gyermekkönyvkiadó részleg a Líránál. Az általa alapított ilyen divízió ma a legnagyobb forgalmú részleg, és nyereségesség szempontjából is az elsők között van a cégen belül. Az élet, a piac igazolta döntéseit, így mindenfajta frusztráció és túlkompenzáció nélkül vállalt egyre nagyobb feladatokat a kiadónál. „Nem volt egy adott pont, nem volt egyetlen olyan pillanat, amikor azt szerettem volna, hogy most kapjak nagyobb döntési kompetenciát. Amikor elkezdtem itt dolgozni, illetve gyakorlaton voltam, egyszerűen csak próbáltam megtanulni, hogy mi az a kiadó, mi az a könyvkereskedelem.” A gyerekkönyvek pedig mind a mai napig büszkévé teszik: „Ez volt az első olyan részleg a cégnél, amelyet a magaménak éreztem, és ahol a döntéseket is én hoztam. Ez az, amit mindig is leginkább önállóan csináltam” – magyarázza a kétgyermekes családanya. „Persze a Magvető, az Athenaeum és a Corvina legalább olyan fontos, mint a Manó Könyvek” – hangsúlyozza rögtön a vezérigazgató, jelezve, hogy azért a többi kiadóról sem feledkezik meg. És nagyon jól tud az édesapjával közösen dolgozni. Vannak kérdések, ahol kifejezetten ő kér segítséget, például informatikai fejlesztéseknél vagy a gazdálkodás egyes területein. Jelenleg is folyik egy mesterséges intelligencián alapuló fejlesztésük, amely a cég egész informatikai rendszerét átalakítja két és fél év alatt. „A mai napig olyan konfliktusmentes az együttműködésünk, hogy nincs igazán olyan fontos stratégiai kérdés a cégben, amelyet én másképp képzelnék el, mint ahogyan Bea csinálja” – mondta Kolosi Tamás. Legalábbis 99 százalékban. S hogy mi az a maradék egy százalék? Például, hogy a könyvesboltjaik mikor számítanak zsúfoltnak. A lánya inkább a tágas elrendezést kedveli, és most ennek megfelelően alakították át az Astoriánál lévő nagy üzletüket, Budapest első könyváruházát, a fél évszázados múltra visszatekintő Fókuszt. „Egyébként abból a szempontból is érdekes a generációváltás, hogy nemcsak a vezetésben van generációváltás, hanem részben a munkavállalóknál is. Tíz év alatt változott a kollégáink köre és változott a középvezetői kör. Részben ebből is adódott, hogy a 2010-es évek elején több olyan középvezető volt, aki elsősorban engem tekintett a főnökének, de ma már alapvetően több olyan dolgozik nálunk, aki Beát tekinti annak” – mondta Kolosi Tamás. Aki azért hetente kétszer, ha bemegy a céghez, még mindig úgy érzi, hogy hazajött. Abba a cégbe, amely már az unokáik felé kacsintgat. „A 19 éves fiamat jobban érdekli az üzlet, a szintén középiskolás lányomat a könyv. De még ráérnek dönteni” – mondta Beáta. Fék és gáz egyszerre Futóéknál Nem a meglévő „biznisz” átadásával, hanem új alapításával történt meg a generációváltás Magyarország egyik meghatározó ingatlanfejlesztőjénél, a Futurealnál. Futó Péter és fia, Futó Gábor is cégalapítóként szerepel a vállalat csapatának felsorolásakor – és ez nem véletlen. Futó Péter, a Fundy cukorkagyártó cég alapítója az ezredforduló táján úgy gondolta, hogy nincs értelme a további küzdelemnek a nagy nyugati multikkal az édesiparban. Az ikertornyok elleni 2001-es terrortámadás előtt pár hónappal a New York-i World Trade Center tetején találkozva döntöttek úgy az akkor a Harvardon doktori képzésre járó fiával, hogy a Fundy eladásából szerzett pénzzel együtt szállnak be a teljesen új terepnek számító ingatlanfejlesztésbe. A közös alapítás Gábor kívánsága volt, aki cserébe hazajött Magyarországra, és ma már több országban végzi a csoport napi operatív vezetését. Futóéknál tehát valójában nem is generációváltás, hanem inkább üzletágváltás történt, az azóta eltelt évek bebizonyították, hogy apa és fia szerencsésen egészíti ki egymás. „A döntések előkészítésekor a fiam nyomja a gázt, én pedig óvatosan a féket” – avatott be a Futureal mechanizmusába Futó Péter, aki egyébként a Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetségének elnöke is, ahol fontos programokat koordinál, például az úgynevezett duális képzést. A fiatalabb generáció tagjai ennek keretében nemcsak szakmai gyakorlatra, hanem pénzre is szert tesznek azzal, hogy az iskola mellett a munkapadhoz is odaülnek, és „dolgozva tanulnak”. A Futureal stratégiai döntéseibe az apa is beleszól, de ez nem jelenti azt, hogy ne hagyná önállóan dolgozni a hozzá hasonlóan matematikus végzettségű fiát. Akivel a tárgyalásokon fejben számolnak, ami nem kis előny az asztal túloldalán ülőkkel szemben.

Euronics: segít a mediátor „A veszprémi székhelyű Vöröskő Kft.-t 1989-ben alapítottuk Balatonfüreden. Tulajdonosai magyar magánszemélyek. A vállalat alaptevékenysége műszaki cikkek kiskereskedelme és a hozzájuk tartozó szolgáltatások nyújtása.” Kevesen mondanák meg ennyiből, hogy az Euronics néven műszaki bolt- és áruházláncot működtető cég honlapját idéztük. Egy olyan társaságét, amely 65 egységből álló országos bolthálózatot tart fenn, és 1100 alkalmazottat foglalkoztat. A Fazekas Zsolt által alapított Vöröskő Kft. 2001-ben csatlakozott az Euronics nemzetközi beszerzési társulásához, amely immár 35 országban van jelen, és több mint 8500 üzlet viseli ezt a márkanevet. Maga a Fazekas família által vezetett kft. továbbra is magyar tulajdonban van, és büszkén hirdeti, hogy „a családi vállalkozás kifejezésnek nálunk kézzelfogható jelentése van”, illetve „a generációk együttműködésének előnye” a fiatalos lendület és nyitottság párosítása a sokéves tapasztalatokkal, vezetői kvalitásokkal.

A cégnél a hangzatos szlogenek mögött tényleg a generációk együttműködését kell biztosítani: az édesapa, Fazekas Zsolt lassan és fokozatosan kivonul a napi üzletvitelből, míg fia, Fazekas Bálint ezzel párhuzamosan egyre nagyobb feladatokat vesz át az irányításból. „Jelenleg mindketten ügyvezető igazgatók vagyunk, konszenzusos a vállalatvezetés” – magyarázta a mindössze 28 éves Fazekas Bálint. Ám a cég fő tevékenységei közül már hozzá tartozik a kereskedelem, a marketing, a beszerzés, az értékesítés és az árazás. Azaz a cég stratégiai területeit ő irányítja és ellenőrzi. Ez azt jelenti, hogy a logisztikát, a műszaki területeket, az ingatlankezelést és a gazdálkodást leszámítva – ezek várhatóan 2023-ig még édesapja reszortjai – ő vette át a kulcsterületek menedzsmentjét. Ráadásul nem is akárhogyan: első évében, tavaly, 11 százalékkal nőtt a cég árbevétele, és elérte a 71 milliárdot. Ez rekord a cég történetében. Nemzetközileg sem megy roszszul az Euronics beszerzési társulásnak: csoportszinten még a Media Marktot is megelőzték forgalomban. Ugyancsak Fazekas Bálint felel a cégnél az „új tevékenységekért”. Ami persze nem jelent mindig gyökeresen új dolgokat. A vállalat 2008 óta foglalkozik online kereskedelemmel, ez a pandémia idején jelentős mértékben felerősödött. Éppen 2019-ben, tehát a járvány előtt indították be a még újabb internetes fejlesztéseket, és ezek hatása most érett be: három éve még csak a 12. legnagyobb cég volt, amikor a hazai webes bevételeket összesítette a GKI gazdaságkutató cég e-toplistája, 2020-ban viszont már a 6. helyre jöttek fel. Fazekas Bálint 2017-ben csatlakozott a vállalat vezetéséhez, korábban a ranglétrát végigjárva raktárostól, értékesítőn keresztül számos pozícióban dolgozott. Jelenleg a már említett online infrastruktúrát igyekszik megreformálni, szinte mindent lecserélnek vagy fejlesztenek, digitalizálják és modernizálják a cég működését. Például új „webmotort” kapnak online szolgáltatásaik. Bevezették az elektromos árcédulákat is, így rendkívül rugalmas az árképzésük: a legváratlanabb hatásokra is szempillantás alatt tudnak reagálni. Azt nem kell hangsúlyozni, hogy egy alapvetően kereskedőcégnél ennek milyen nagy jelentősége van. A marketinget is adatvezérelt szemléletmódra alakították át, amivel a targetálás, azaz a vevői csoportok megcélzása is hatékonyabbá vált. Ügyfélszolgálati moduljukat folyamatosan fejlesztik, korszerűsítik, és hamarosan elkészül az új, automatizált raktáruk, amelyben már a robotok kapnak nagy szerepet az anyagmozgatásban. Szintén a Fazekas fiúhoz tartozik a saját márkás termelés kiépítése, és ezt is büszkén mesélte: a Dyras lesz a vállalat saját márkája. Ez nagy meglepetés lehet azoknak, akik régebben ismerték ezt az 1970-es években alapított, eredetileg német szórakoztatóelektronikai gyártócéget, amely mostanra magyar kézre jutott, és bázisa lesz az Euronics termelőegységeinek. Bálint 2021. január végén lett kereskedelmi ügyvezető a cégnél. Ez önmagában nem jelentene sokat, de egy kiskereskedelmi hálózatnál ez a funkció a legfőbb stratégiai poszt. Jelenleg a cégcsoport 1100 emberéből már hozzá tartozik 900, és 2023-ra tervezik befejezni a generációváltást: édesapja ekkorra kívánja átadni fiának a teljes irányítást. Hogy az átmenetet megkönnyítsék, kialakítottak egy különleges mechanizmust: mediátort, tulajdonképpen egyfajta coachot vesznek igénybe, akivel hetente leülnek, és megbeszélik, hogy a továbbiakban esetleg még milyen kérdéseket kell tisztázniuk egymással. A család az első mindkettejüknél, viszont az üzleti tevékenységet szétválasztják a família dolgaitól. A döntéshozatali kapcsolatba is ezért vontak be egy harmadik személyt, aki segít a kommunikációban. A generációváltásnál az is nagyon sokat számít, hogy a második nemzedék mennyire megalapozva jut el a cégvezetésig. Fazekas Bálint tizenéves korától dolgozott a vállalatcsoportnál, végigjárta a hierarchiát, a munkatársak ismerik őt. Természetesen nemcsak a cégnél szerzett rutin, hanem az USA-ban, Angliában és Hollandiában folytatott felsőoktatási tanulmányok is segítik a döntéshozatalban és a vállalatirányításban. Mindezek után elmondható, hogy a cégnél nemcsak generációváltás, hanem stratégiai és operatív (napi működési) váltás is zajlik azzal, hogy a fiú veszi át fokozatosan az irányítást. A kft.-t egyébként most kívánják holdingszerű működésre átállítani,

azaz a változásoknak még koránt sincs vége. Olyan, a jövőbeli növekedést megalapozó cégstruktúrát akarnak kialakítani, amely majd a külföldi terjeszkedést is lehetővé teszi. Vissza a londoni Cityből: Hegedüs Éva és a Jendrolovics fiúk Péter most 36 éves, öccse Máté két évvel fiatalabb. Mindketten a Corvinus Egyetemen végeztek. Éppen úgy, mint szüleik: Hegedűs Éva és Jendrolovics Pál – csak az alma mater akkoriban még Marx Károly nevét viselte. A Jendrolovics fiúk előtt ígéretes külföldi karrier lehetősége állt, hiszen Budapest után Bostonban, Londonban, Los Angelesben tanultak. Olyan világhírű egyetemeken, mint a Harvard, a London School of Economics, a University of Southern California. Péter a Deloitte tanácsadó cégnél, majd a Budapesti Értéktőzsdénél, Máté a Boston Consulting Group budapesti, majd londoni irodájában kapott állást. Úgy tűnt, hogy szüleik majd csak nagy ünnepeken látják őket Budapesten vagy a világ egy távoli pontján. Aztán hét évvel ezelőtt kezdett megváltozni a helyzet. Édesanyjuk, a Gránit Bank elnök-vezérigazgatója akkor már sikerre vitte a zöldmezős pénzintézetet. A Demján Sándor által alapított bank az innovatív digitális megoldásokat választva tört előre a hazai piacon. Hegedüs Éva szerint szerencsés találkozás volt ez az időszak, mert a bank egyre bővülő tevékenységéhez nemzetközi tapasztalattal, innovatív képességekkel rendelkező vezetőket keresett, a fiúk pedig lassanként kezdtek megbarátkozni a gondolattal, hogy itthon folytassák karrierjüket. A motiváció persze eltérő volt: Pétert az öt év tanácsadói és egy év tőzsdei munka után az innováció, az alkotás lehetősége vonzotta, és szerette volna azt is, ha a családban lévő tudás összeadódik. Így 2017-ben csatlakozott a Gránit Bankhoz, a stratégiai divízióban kezdett dolgozni, a bank különböző területeinek teljesítményértékelése, a motivációs rendszer kidolgozása volt az első feladata. Nem kapott külön szobát, az open office-ban, a többi kollégával együtt dolgozott. Egy év múlva a bank a lakossági igazgatói pozícióba keresett alkalmas vezetőt, és Péter büszke arra, hogy nem az édesanyja, hanem a menedzsmentből többen keresték meg azzal, hogy vállalja el a lakossági üzletág vezetését, amelynek ma már vezérigazgató-helyettese. Irányítása alatt az üzletág teljesítménye, az értékesített termékek köre jelentősen bővült, a mobilbanki applikáció megújult – az ügyfelek értékelése alapján a piac egyik legjobb appjává vált –, és a bank belépett a jelzálog-hitelezési piacra. Máté 2017-ben még egy startupvállalkozás londoni indításában gondolkodott, de úgy érezte, hogy észszerűbb Magyarországon felépíteni a céget, majd utána nemzetközi piacra lépni, mint külföldön megtenni az első lépéseket. Tehát Máté Londonból többéves ott-tartózkodás után 2018-ban hazajött, és először csak egy kísérleti projektre szerződött a bankkal. Úgy volt vele, ha bejön, akkor ott folytatja, ha nem, akkor másutt. És volt egy másik feltétele is: három éven belül kivásárolhatja az általa létrehozott fintech céget. Mára mindkét feltétel teljesült, és ma már egy ötvenfős, kiváló fejlesztőcsapattal dolgozik, döntően a Gránit Banknak, de büszke arra, hogy más cégek is folyamatosan keresik. A bankok üzleti tanácsadókat és fejlesztőket is alkalmaznak. Ezek többnyire egymástól függetlenül dolgoznak, így az eredményesség sokszor nem kielégítő. „Olyan céget akartam csinálni, amely ötvözi ezt a kettőt, ráadásul garanciát is vállal a megvalósításra” – mondta, és a bankban eddig ez nagyon bejött. A digitális üzleti modellben dolgozó Gránit Bank innovatív megoldásaival és kedvező kondícióival kimagaslik a magyar pénzügyi szektorból – többek között azért, mert a digitális technológia használatával magas ügyfélélményt tud nyújtani. Biztos, hogy a Jendrolovics fiúk döntésére hatással volt az, hogy a Gránit Bank az elmúlt évtized leggyorsabban növekvő magyar hitelintézete, és nemzetközi összehasonlításban is kimagasló a profitabilitása. És hogy milyen a munkakapcsolat anya és két fia között? Vannak-e viták és konfliktusok? Erre a kérdésre Hegedüs Éva frappáns választ adott: – Amikor banki kérdésekről esik szó, elfelejtem azt, hogy a gyermekeim, csak a teljesítmény számít! Ezt a fiúk is megerősítették. Máté szerint kapcsolatuk ugyanakkor nem klasszikus főnök-beosztott viszony. A vezérigazgató szereti a vitákat, és helyt ad a különböző megközelítéseknek, hiszen nem egy hagyományosan működő bankot építenek, és természetes, hogy viták is kialakulnak. A legfontosabb azonban az, hogy jó döntések szülessenek. Péter szerint három erős egyéniség problémamegoldó gondolkodása kiegészíti egymást, és ez roppant hasznos, még akkor is, ha időnként szakmai vitákat eredményez, mert a különböző szempontok, az érvek ütköztetése mindig előre visz. Hegedüs Éva megítélése szerint a stratégia kialakítása során helye van a vitának, a végrehajtásban azonban követni kell az elfogadott döntéseket. A Gránit Bank éppen egy tucat évet tudhat maga mögött, sikerekkel és hazai, valamint nemzetközi elismerésekkel. A különleges családi együttműködést – Hegedüs Éva nemcsak elnök-vezérigazgató, hanem az elmúlt időszakban lezajlott tranzakció után is kisebbségi tulajdonos Pictorial Collective – valamennyi részvényes támogatja. A tevékenységi körök bővítése, az ügyfélbarát digitális bank továbbfejlesztése, a növekedési trend folytatása igényli, sőt megköveteli a tapasztalt bankári tudás és a folyamatos technológiai újdonságokat képviselő fiatal szakemberek közös munkáját – mondta Hegedüs Éva.

AZ ALMATEÁTÓL A MEGÚJULÓ ENERGIAFORRÁSOKIG

A sikeres generációváltáson túl

TEVÉKENY HUSZONÖT ÉVEN VAN TÚL AZ EGYETLEN MAGYAR KÉZBEN LÉVŐ DOHÁNYGYÁR TULAJDONOSA, A CONTINENTAL DOHÁNYIPARI CSOPORT. AZ EZREDFORDULÓ ÓTA DINAMIKUSAN NÖVEKVŐ VÁLLALAT 2010 UTÁN ELINDULT A GENERÁCIÓVÁLTÁS ÚTJÁN, ÉS MOST, HOGY MÁR TÚL VAN RAJTA, NEM KISEBB KIHÍVÁSSAL KELL SZEMBENÉZNIE, MINT AZ ÉPPEN ÁTALAKULÓ DOHÁNYPIAC. A GENERÁCIÓVÁLTÁST LEHET SZÜKSÉGES ROSSZNAK VAGY ÉPPEN VISSZA NEM TÉRŐ LEHETŐSÉGNEK IS TEKINTENI. SOK MÚLIK A HOZZÁÁLLÁSON, MÉG TÖBB A CSAPATMUNKÁN, MINDENESETRE KEVÉS OLYAN TÖRTÉNETRŐL TUDUNK, AHOL A SZÍNFALAK MÖGÖTT IS JÓ VISZONYT ÁPOL A TÁVOZÓ ÉS AZ ÉRKEZŐ GENERÁCIÓ. ID. SÁNTA JÁNOS ÉS FIA, IFJ. SÁNTA JÁNOS TÖRTÉNETE PONT ILYEN.

৫ Ki vezeti most a céget?

Ifj. Sánta János: Édesapám formálisan már nyugdíjba vonult, de a fontosabb stratégiai döntéseket még mindig együtt hozzuk meg.

৫ Honnan jött a cigarettagyártás ötlete?

Id. Sánta János: A vállalkozói létem kezdetén több mindennel foglalkoztam, az első komolyabb sikert az Isztambulból importált almatea értékesítése hozta meg. Ebben az időszakban már szoros barátságot ápoltam Veszelovszki Lászlóval, akivel szóba jött a dohánypiac mint akkor még viszonylag kiaknázatlan terület, aztán bele is vágtunk. A dohánygyárak privatizációját követően a cégcsoport alapjait Hódmezővásárhelyen raktuk le, még 1996-ban.

৫ Hogy fog bele az ember egy ilyen, számára ismeretlen tevékenységbe?

Id. Sánta János: A dohányipar privatizációjával nagyon sok szakembert elküldtek, így az volt az első dolgunk, hogy felkerestünk és leszerződtettünk néhány kulcsembert. Első körben szerencsére nem kellett dohányt importálnunk, mivel a Szolnoki Dohányfermentáló Üzemből hoztuk a fermentált dohányt, 1997ben végül meg is vettük a dohányfermentálót. Aztán már annyira jó eredményeket hozott a vállalkozás, hogy a nyereséget visszaforgatva megkezdődött a növekedés idehaza, illetve a nemzetközi terjeszkedés is, elsősorban Nyugat-Európában.

৫ A 2010es években leginkább a trafikrendszer kapcsán emlegette a sajtó a Continentalt…

Id. Sánta János: A trafikrendszerrel kapcsolatos vádaskodások kapcsán azt gondolom, hogy rosszkor voltunk rossz helyen, így ránk égett egy olyan értelmezés, amely azóta is velünk maradt. Kevesen tudják, és sok mindent cáfol, hogy a Continental piaci részesedése nem nőtt a trafikrendszer hatására.

৫ Azt is gyakran írták az újságok, hogy nagyon sok önökhöz köthető személy szerzett koncessziós jogot.

Id. Sánta János: Azok a dohánypiaci szakemberek, akik évtizedek óta a szakmában dolgoztak, és tudták, hogy alkalmasak a feladatra, értelemszerűen jelentkeztek koncessziós jogért. És ők nemcsak a Continentalnál dolgoztak, például a Philip Morristól és a BAT-től is sokan beszálltak, hogy csak a legnagyobbakat említsem. Egy biztos, mi senkit sem kértünk meg, hogy „helyettünk” jelentkezzen.

৫ Ugorjunk oda az időben, hogy a trafikrendszer már működik. Két évre rá mégis jött egy újabb csavar a dohánypiacon.

Id. Sánta János: Én inkább a konszolidációs folyamat eszközének nevezném. Történt ugyanis, hogy noha a trafikrendszer ígéretes eredményeket produkált, a trafikosokra egyes szereplők óriási nyomást helyeztek; többek között például az áruszállítás visszatartásával próbálták elérni, hogy preferálják az ő termékeiket. Az állam így kiírt egy pályázatot a kiskereskedelmi ellátórendszer kiszolgálására. A dohányipari szereplők kivártak, mi viszont láttunk fantáziát a rendszerben, így megkerestük a BAT-t, hogy együtt pályázzunk, ők pedig belementek, és közösen nyertünk.

৫ És mit gondol, működik a trafikrendszer?

Id. Sánta János: Felelősen állíthatom, hogy alaptalanul van rossz híre. A trafikoknak köszönhetően jóval kevesebb fiatalkorú találkozik a dohánytermékekkel, visszaszorult a feketepiac, és a kereskedelem is sokkal átláthatóbb lett, nem beszélve arról, hogy logisztikai szempontból is jóval fenntarthatóbb a jelenlegi rendszer.

৫ Kanyarodjunk vissza a generációváltáshoz! Az első perctől eldöntött volt, hogy ön viszi tovább a céget?

Ifj. Sánta János: Azt hiszem, igen. De nem volt rám erőltetve. Egyszerűen csak természetes volt, hogy én is a családi

vállalkozásban fogok dolgozni. Az ezredforduló után kezdtem el egyre jobban beszállni a cégbe, végigjártam a ranglétrát, és kitanultam a szakmát. Ezt követően el kellett fogadtatni a menedzsmenttel, hogy a kooperációnk keretében ők adják a szakmai tapasztalatot, én pedig az innovatív gondolkodást, ami végső soron mindenkinek jó.

৫ Honnan ered az innovatív szemlélet?

Ifj. Sánta János: Sokat tanultam külföldön, sok kultúrát ismertem meg, de talán leginkább az amerikai oktatási rendszer fogott meg. Emellett a befektetői szemléletemet is Nyugatról hoztam, miszerint nagyon fontos a diverzifikált, innovációra épülő portfólió, illetve hogy egy befektetés nem befektetés.

৫ Milyen befektetései vannak a dohányiparon túl?

Ifj. Sánta János: Évek óta jelen vagyunk a napenergia piacán, nemrég egy elektromoskerékpár-flottát kezelő cégbe, a HelloVelóba is befektettem. Mezőgazdasági befektetéseim is vannak, és egy exkluzív, természetes alapanyagokból készült italmárkában, az AMASS-ban is résztulajdonos vagyok.

৫ Végezetül engedjenek meg egy könynyedebb kérdést. Mire a legbüszkébbek?

Id. Sánta János: Arra, hogy ma már több mint 500 munkavállalónak, és ezen keresztül a családjaiknak biztosítunk megélhetést, Sátoraljaújhely egyik legnagyobb munkaadójaként. Ifj. Sánta János: Én ide sorolnám még, hogy megmentettük a több mint 130 éves sátoraljaújhelyi dohánygyárat. Illetve azt is, hogy nincs másik olyan, családi kézben lévő dohányipari vállalat rajtunk kívül, amely vertikálisan integrált a dohánytermesztéstől a -kereskedelemig, és amely ilyen széles skálán gyárt termékeket. Ez persze nem valósulhatna meg a nemzetközi viszonylatban is kiemelkedő szaktudással rendelkező kollégáink nélkül.