Generációváltás a nagyvilágban

Egy családi cég, ahol a családnak alig volt tulajdona: az IBM

Az amerikai számítástechnikai óriást kiépítő Watson család összesen talán csak két százalékát birtokolta a cégnek 1914 és 1971 között, amikor apa és fia, idősebb és ifjabb Thomas J. Watson irányította a vállalatot. Az, hogy részvénytöbbség híján is sikerült generációváltást lebonyolítani a társaság élén, jelzi: nem szokványos történetről van szó, amelyben a családnak komoly szerepe van. Az egymással gyakran összetűzésbe kerülő két Watson egyéni stratégiája és taktikája különböző volt, a cégnek 57 éves regnálásuk alatt homlokegyenest eltérő problémákkal kellett megküzdenie. Kettejük szemléletében mégis volt közös elem: arra használták az IBM-et, hogy próbára tegyék magukat. Idősebb Thomas J. Watson 1895-ben, 21 évesen kapott állást a pénztárgépeket gyártó National Cash Register Companynél, azaz a „Cash”-nél. Ügynökként kezdetben nem volt sikeres: az első két hétben egy gépet sem adott el, így főnöke, John J. Range „vette kezelésbe”, aminek hatására végül az amerikai történelem egyik legnagyobb kereskedőjévé nőtte ki magát, aki a feljegyzések szerint az üzlet megkaparintása és a számokban mérhető teljesítmény érdekében akár a barátait is elárulta, s törvényt is sértett. Az egyre magasabbra emelkedő Watsonra a Cash alapítója, John Henry Patterson tette a legnagyobb hatást, aki a cégénél megnyitotta a világ első kereskedelmi iskoláját. Őt a CNBC 2009-ben minden idők 9. legrosszabb amerikai vezérigazgatójaként rangsorolta: Patterson verőembereket használt arra, hogy ügyfelei, a kisboltok ne vásároljanak a konkurensektől pénztárgépeket. Miután megvádolták őket a trösztellenes törvény megsértésével, Patterson kirúgta a vele együtt bíróság elé citált Watsont. Akinek talán ez volt a szerencséje: 1914-ben a Computing-TabulatingRecording Company (CTR) konglomerátumhoz igazolt vezérigazgatóként. Ez a társaság mérlegeket és sajtvágó gépet, illetve (idő)bélyegzőórákat készítő részlegekből állt, amit kiegészített a Tabulating Machine Company. Ez utóbbi lett a későbbi IBM világcég „magja”: itt gyártották a modern számítógép ősét. Fő megrendelője az amerikai népszámlálási hivatal volt, amely bérbe vette a gépeket, mivel csak tízévente tartottak népszámlálást, közben nem volt szükség rájuk. Id. Watson és az egyszemélyi uralom Watson felismerte, hogy válságban van a széttagolt cégcsoport, amelynek egyes részlegei perben álltak egymással. Tíz évébe került az átalakítás, mire 1924-ben a vállalat felvette az International Business Machines Corporation (IBM) nevet. A CTR termékeinek többsége 1914-ben alacsony profitot ígért. Egy kivétel volt, a táblázatkezelő gép. Watson megértette: az üzleti világnak egyre több információt kell feldolgoznia, így ha az IBM képes előállítani egy adatrögzítő, -tároló és -továbbító táblázatkezelő gépet, akkor komoly profitot termelhet. Az 1920-as évek elején a részleg még az utolsó volt a vállalat eladási és nyereségi listáján, de az 1930-as évek elejére már vezették mindkét rangsort. Watson kutatásra és fejlesztésre költött, tökéletesítették az eredetileg már a XIX. században feltalált „lyukkártyás” táblázatkezelő gépet. A technológia 1928-ra aztán az egész iparágban elterjedt. Példaképéhez, Pattersonhoz hasonlóan egyszemélyi uralmat építve ki, értékesítési csapatot toborzott, gondoskodott az irányításról és az ösztönzésről, amivel az IBM mindenkit megelőzött. Ő is vállalati kereskedelmi iskolát indított, és minden piacon hatékony, a céghez lojális értékesítési gárdát alakított ki. A siker nem maradt el: az 1929–1933-as nagy válság idején az eladás és a nyereség is csúcsokat döntött, mivel az IBM adatkezelése nagy jelentőségre tett szert Roosevelt elnök New Deal programjában, a modern amerikai jóléti állam megteremtésekor. A hivatalos cégtörténet szerint az előző évi társadalombiztosítási törvényre adott 1936-os IBM-megoldás, a 26 millió

személy foglalkoztatási adatait feldolgozó nyilvántartás létrehozása volt a második mérföldkő a társaság történetében. 1945 után sem volt megállás: a háború utáni fejlesztések újabb lendületet kaptak, 1952-ben bevezették például a digitális adattárolást, ami újabb mérföldkő volt. Valódi fordulópontot hozott 1956, ekkor indult meg ugyanis a mesterséges intelligencia fejlesztése a vállalatnál: az IBM 704-es számítógépet dámajátékra kezdték tanítani, és a gép képes volt tanulni a tapasztalataiból. Ifjabb Tom: utolsóból első A vállalat irányításában is fordulat következett be: idősebb Thomas J. Watson ekkor adta át a vezetést idősebb fiának, „ifjabb Tomnak”. Pedig korábban erre nem sok esélyt láttak a családot közelebbről ismerők – írta Richard S. Tedlow, a Harvard Business School neves professzora a családi cégekről szóló tanulmányában. Thomas J. Watson Jr. depresszióban szenvedett, elkényeztetett kölyök és közepes tanuló volt. Úgy tűnt, nem is túl eszes: végigbukdácsolta a Brown Universityt, és éppen csak sikerült elvégeznie 1937-ben. Miután átesett az IBM képzési programján egy tutor segítségével (senki másnak nem volt szüksége korrepetitorra), munkába állt a cégnél, de nem vette komolyan a feladatát. Titkárnőkkel flörtölt, délutánjait magánrepülője vezetésével töltötte, estéit pedig éjszakai bárokban. Ám hamarosan nagy változás történt: ifjabb Tom 26 évesen, 1940-ben katonai pilóta lett. A sereget olyan mértékű önbizalommal telve hagyta el, hogy az már az önhittséggel volt határos. Katonai attasé lett, beutazta a világot, majd Follett Bradley tábornok mellett dolgozva nélkülözhetetlenné tette magát. Bradley a „pótapjává” vált: a tábornok felfedezte Tomban a tehetséget, például a szervezési képességét és éleselméjűségét, amelyek háborús időkben életbevágóan fontos tulajdonságoknak bizonyultak. Azt is Bradley sugallta Tomnak, hogy van keresnivalója az IBM-nél. Amit ő el is hitt, és megkereste apját, aki visszavette a céghez. Ám miközben az ifjabb Tom a háború alatt pótapára lelt, az idősebb „pótfiúra” talált: Charley Kirk a hivatali ranglétrán emelkedett fel a cég „legjobb kereskedőjévé”, majd a második ember lett az IBM-nél, ahol az idősebb Tomnak ekkorra már valóságos személyi kultusza alakult ki. A két rivális, az ifjabb Tom és Kirk először 1946-ban találkozott, az IBM családi és menedzseri oldala nézett szembe egymással ekkor. A fiú azt hitte, apja mellé kerül, de kiderült: közvetlenül Kirknek fog dolgozni. A kenyértörésre az ifjabb Watson belépése után jó tizenöt hónappal került sor. Egyre kellemetlenebb szóváltásokat követően egy európai utazás során Kirk és a nála fiatalabb, erősebb Watson között hangos vita alakult ki, amely kis híján ökölharcba torkollt. Még aznap éjjel Kirk meghalt szívrohamban. Így az ifjabb Tom előtt már nem tornyosult semmiféle nehézség, hogy apja közvetlen munkatársa lehessen. Közösen kezdték vezetni az IBM-et, de ez sem működött jól. Az apa elkötelezettje volt a réginek, a fiú viszont a jövő felé akarta fordítani a céget. Az apa nem sietett nyugdíjba vonulni, és továbbra is övé volt a döntés a legfontosabb kérdésekben. Elérte, hogy kisebbik fia, Dick Watson is helyett kapjon a cégvezetésben – hiába ellenezte ezt ifjabb Tom. Ekkor még az apa volt erősebb, de később fordult a kocka. Családi viszályok Ifjabb Tom szerint „dühödt, zsigeri és megállíthatatlan” küzdelem zajlott köztük. Egy alkalommal apa és fia majdnem össze is verekedett. Végül a betegség legyőzte az idősebb Watsont, aki 82 éves korában, 1956-ban leköszönt az igazgatóság elnökének posztjáról. Csupán 42 nappal élte túl a döntést. Ezután az igazgatótanács csak asszisztált az utódláshoz. Egyetlen jelölt, ifjabb Tom volt a vezérigazgatói posztra, és persze meg is szerezte. Ifjabb Tom az apja által megtestesített családias, személyes kapitalizmusmodellből a bürokratikus, hierarchikus szemlélet felé indította el a vállalatot. A technikai innováció is nagy szerepet kapott: az IBM 360-as úttörő kezdeményezés volt – ugyanúgy uralni akarták az elektronikus számítógépek világát, mint korábban tették

az elektromechanikus adatfeldolgozás piacával. A fogyasztó minden igényét egyetlen géppel, a 360-assal akarták kielégíteni. Ritkaság, hogy egy adott technológiával piacvezető vállalat sikeresen tudjon váltani, és képes legyen elsorvasztani a saját termékét. A piacon már jelen volt az IBM jól működő számítógépekkel, a 360-as azonban felfalta ezek forgalmát. Az is ritka, hogy egy piacvezető ennyi pénzt, négy év alatt ötmilliárd dollárt áldozzon az új termék bevezetésére. Ez több mint másfélszerese volt a cég éves árbevételének. Az ifjú Watson tehát feltette a vállalat sorsát egy új termékre. Öccsét, Dick Watsont 1963-ban ifjabb Tom egy profi menedzserrel, a 360-as eladásáért felelős T. Vincent Learsonnal együtt bízta meg a szupergép megvalósításával. Vagyis olyan versenyhelyzetet teremtett, mint amilyenbe az apjuk kényszerítette őt, amikor Kirkkel kellett dolgoznia. Dick Watson eleve vesztes helyzetbe került: új termékek bevezetésével még sosem foglalkozott, ráadásul bátyja a termelést bízta rá, nem az értékesítést, amihez jobban értett volna. Dick és Learson nem jött ki egymással. Az IBM eladta, amit termelt, tehát Learson jól teljesített, de gyártási problémák voltak, ami miatt Dicket kezdték támadni. Végül ifjabb Tom 1965-ben leváltotta a kulcspozícióból az öccsét, majd Learsonra bízott minden feladatot, aki óriási sikerre vitte a 360-ast. Dick összetört: 1970-ben felmondott az IBM-nél, 1974-ben halt meg alkoholistaként – elesett saját otthonában. A 360-as sikeréért a család által fizetett ár magas volt – még ifjabb Tom esetében is. Ezt az IBM honlapjáról tudjuk: 1971-ben lemondott a cég éléről, miután egy évvel korábban infarktust kapott. Egy finn família, ahol évszázadok óta folyamatos a generációváltás Politika, háború vagy üzlet. Egy család és tagjai a legkülönfélébb területen próbálnak boldogulni évszázadokon keresztül. Komoly sikerrel: míg a történelem azt mutatja, a családi szerveződések három generáció után kikopnak, az Ehrnroothok már több mint 200 éve a csúcson vannak. A finn gazdasági, társadalmi, politikai és katonai elitet néhány ismert család határozta meg az elmúlt bő kétszáz évben. Közülük az Ehrnroothok vagyona jelenleg egymilliárd dollár körül van. Az Ehrnroothok – a „finn Wallenbergek”, akikről 1992-ben Pénzcsalád (Rahasuku) címmel készült dokumentumfilm – egy 1687-ben svéd nemességet szerzett német származású família tagjai. A kezdetben inkább svéd hivatali és katonai szolgálatot ellátó család hamarosan földhöz jutott a mai Finnország területén. A Finn Nagyhercegség megalakulása után – ami a Svédországtól való elszakadást, az Orosz Birodalom kebelén belülre kerülést jelentette – 1818-ban a finn nemesség tagjai között regisztrálták őket. Az Ehrnroothok a svéd király után lelkesen szolgálták az orosz cárt is: egyikük, Johan Casimir Ehrnrooth négy hónapig még Bulgária miniszterelnöke is volt 1881 nyarán, amikor az orosz cár „kölcsönadta” az 1878-ban létrehozott bolgár államnak, mint az egyik legmegbízhatóbb katonáját. Nagyjából ezzel egy időben rokona, Adolf Reinhold Viktor Ehrnrooth ezredparancsnokként harcolt a törökök ellen. Fia, Leo már az első világháború végén függetlenné vált Finnország belügyminisztere lett 1943–1944-ben. Adolf Erik Ehrnrooth pedig a szovjet–finn 1939–1940-es téli háború hőse: az ő frontszakaszát még 1940 márciusában sem tudta áttörni a Vörös Hadsereg. Politikából az üzletbe: hasznos házasság A XX. században, ahogy a politikából folyamatosan kikoptak, az Ehrnroothok főleg a gazdaságra koncentráltak, és ott hatalmas sikereket értek el. Göran Ehrnrooth (1905–1996) az egyik legnagyobb finn bankcsoport egyik elődjét, a Nordic Union Bankot

(Pohjoismaiden Yhdyspankki) irányította, amelynek utódját ma Nordea néven minden skandináv és balti országban jól ismerik. Ráadásul feleségül vette Louise von Julint, annak a von Julin családnak az örökösnőjét, amely a hatalmas Fiskars acélipari konglomerátumot és a Kaukas papírgyárat irányította. A Fiskarst időközben Louise testvére, ifjabb Jacob von Julin (1906–1986) modern nagyvállalattá alakította. Rájött, hogy az acélipari óriások kora – legalábbis az északi országban – lejárt, és a konglomerátumot a fogyasztói piacra dolgozó céggé varázsolta. Azóta ismerhetjük a Fiskarst ollóiról vagy kertészeti gépeiről. (Képzeljük el, hogy a Ganz-MÁVAG vagy a diósgyőri kohászat ma mondjuk műanyag nyéllel ellátott fém evőeszközöket gyártana, leépítve az óriási nyersvascsapoló vagy mozdonygyártó üzemcsarnokokat, és a Herendi Pocelánmanufaktúrának is ők lennének a tulajdonosai. Körülbelül ez történt a Fiskarsszal, amely a XIX. században még a vasúti gépgyártásban is aktív volt.) A von Julin-örökség papíripari érdekeltségeket is bevitt Göran Ehrnrooth és Louise von Julin házasságába, márpedig Finnország nagyhatalom papír- és faiparban. Az Ehrnrooth és a von Julin család összeolvadása hallatlan pénzügyi és ipari koncentrációt jelentett. Göran és Louise házasságából született a harmincas években Casimir „Casse” Ehrnrooth és Göran J. Ehrnrooth, akik a finn gazdaság meghatározó szereplői lettek a huszadik század második felében. A két fiú, illetve a többi oldalági rokon, testvér, unokatestvér összes pozícióját képtelenség lenne felsorolni, a papíripar, a bankélet, a gépgyártás, a hajógyártás, az acélipar, a távközlés csak néhány olyan terület, amelyre az Ehrnrooth család tagjai nagy tulajdonosként, csúcsmenedzserként, kis- és közepes befektetőként, hitelezőként vagy „csendestársként” ráláttak. Testvér, koma, sógor: a nagycsalád mindenhol ott van A két fiú közül talán „Casse” Ehrnrooth (1931–2015) lett ismertebb, ő volt ugyanis a Nokia igazgatósági elnöke is. Eredetileg a faiparban tevékenykedett, aztán a papíripar egyik globális vezető cégének, a von Julin-örökséghez tartozó Kaukas papírgyárból fúziók segítségével óriásira nőtt UPM-Kymmenének az élén is állt. A bankéletben sem volt „kispályás”: a Merita-Nordbanken egyik vezetője is volt, nem véletlenül, hiszen apai ágról bankérdekeltségeket örökölt. Casse lett a nyolcvanas-kilencvenes években a finn fa- és papíripar meghatározó embere, de a befolyása a kormányzati pénzügyekre is kiterjedt: állítólag nagy hatása volt a finn monetáris politikára, a leértékelési hullámokra. Míg Casse a papíriparra, a bankokra és a távközlésre koncentrált, a másik fiú, Göran a Fiskars irányítását vette át nagybátyjától, ifjabb Jacob von Julintól, és a céget átvezette a luxuspiacra is. Manapság a Fiskars az USA-ban és Nagy-Britanniában terjeszkedik, finn formatervező cégeket és egy brit porcelángyárat is megvásárolt. Az Ehrnroothoknak pedig már újabb generációja szerepel a cég igazgatótanácsában: a testület élén Paul Ehrnrooth áll, és tagja Albert Ehrnrooth is. Az Ehrnroothok az említett cégeken kívül a XX. században olyan társaságok irányításában vettek részt, mint a Wärtsilä hajógyár, az építőipari YIT, a Kone liftgyár. A család életét végigkísérte a politika és a katonáskodás, a gazdaság. Az oldalági rokonok közben számtalan más területen érvényesültek: akad a tágabb famíliában írónő, modell és sikeres színésznő, alpesi sízőből lett üzletasszony, operatőr, szerkesztő és blogger. Az Ehrnrooth família több száz éves története során a finn társadalom szinte minden területén képviseltette magát, és históriája nyilvánvalóan nem ért még véget.

• Kolozsi Gábor

A NEMZEDÉKVÁLTÁSRA IDŐBEN FEL KELL KÉSZÜLNI

Interjú a magyarországi generációváltásról Polacsek Csabával, a PwC Magyarország üzleti tanácsadás üzletágának cégtársával

৫ Az egész világon nagy problémát jelent a generációváltás. Felmérések szerint a családi cégek többsége nem tud sikeresen megbirkózni ezzel a feladattal. Vane fejlődés az elmúlt évtizedben?

A magyar helyzet mennyiben különbözik a többi volt szocialista országbeli helyzettől?

Mindenhol komoly ez a probléma. Tapasztalatok alapján átlagosan minden harmadik cég elbukik a generációváltáskor. Nálunk nagyjából egy időben, 1988–1995 között indultak az első családi cégek, nincs minta és tudás az átadásra, átmenetre, nagyon hiányzik a kiesett 40-45 év. Ráadásul Magyarországon általában kisebbek a családi cégek, több a mikrovállalkozás, mint Nyugat-Európában, ami azzal is jár, hogy sokkal több feladat hárul az alapító tulajdonosra, sokkal nagyobb az egyéni tényező, ezért nincs kapacitás strukturált irányításra, így a sikeres átadás is sokkal esetlegesebb. Az Európai Unióban a foglalkoztatottak körülbelül 70 százaléka, a GDP 50-70 százaléka jut a családi vállalkozásokra. Magyarországon ez az arány 70 százalék a foglalkoztatottaknál, de csak 50 százalék a GDP esetében. Ennek fő oka a privatizáció szerkezete: mi viszonylag hamar, tőzsdén keresztül, illetve készpénzért szakmai befektetőknek értékesítettünk. Ez azt jelentette, hogy aránylag magas a multinacionális, illetve egyéb külföldi érdekeltségű, akár külföldi családi tulajdonosi hátterű cégek súlya, és alacsonyabb a magyar családi kis- és középvállalkozások aránya, mint a kuponos privatizációval, lassabban induló Lengyelországban, Csehországban, ahol több idejük és lehetőségük volt a helyi befektetőknek tőkét gyűjteni.

৫ A problémák egyik oka a céges és magánvagyon szétszálazása. Milyen stratégiát tart ehhez célravezetőnek?

Kezdetben sok vállalkozónál összemosódik a magánvagyon és a céges vagyon, mindent befektet, illetve a cégen keresztül pörget adózási okok miatt. Egy idő után azonban ezt a két területet élesen el kell választani, mert a magánvagyon osztható, és az öröklésnél gondot jelenthet, ha a cégnek túl sok tulajdonosa lesz. Már két testvér esetén is viták lehetnek a stratégiáról, szerepvállalásról stb.

৫ Külön iparág alakult itthon is a „nextgen” kérdés megoldására, már évekkel ezelőtt. Mennyire tartja ezt sikeresnek? Érezhetőe a feszültség oldódása?

Ez érzékeny terület, mert családi ügyek keverednek céges ügyekkel, és ebbe nem feltétlenül szeretnének külsőst bevonni. Az alapítónak mentálisan nehéz elengedni a céget, és ez is konfliktusokat szül családon belül. Az alapító tulajdonos szerepe sokszor a vevői és szállítói kapcsolatok biztosítása, a cégen belül és az üzleti partnereknél is nagy a tekintélye, és ez nem változtatható meg egyik napról a másikra. Egy cég csak akkor adható át sikeresen, ha mindkét generáció részéről tudatos, fokozatos az átmenetre való felkészülés. Ha ez nem kezdődik meg időben, akkor a második generáció már lehet, hogy egy másik terület irányába indult, a váltás idejére már 8–10–15 év tapasztalattal felépített egy másik karriert, egzisztenciát, vállalkozást, és nem tér vissza a családi vállalkozásba. További gondokat jelent az átmenet szempontjából, hogy egyáltalán nem biztos, képes-e vagy akar-e az utód a céggel foglalkozni (például teljesen más az érdeklődési köre, habitusa). Az is problémát okoz, ha a cég egy kisebb településen van, de az új generáció nagyobb városban, Budapesten vagy külföldön akar élni, akár megszokásból – például az alapító középfokú végzettséggel egy kisebb városban él, a gyereke viszont már egyetemet végzett Budapesten, külföldi ösztöndíjat, esetleg külföldi munkalehetőséget kapott –, akár a saját gyerekei (az alapító unokái) taníttatása miatt. Belső családi viták, elszámolási viták is lehetnek a mögött, ha az utódok nem akarnak vagy tudnak egyenlően, aktívan részt venni a cég irányításában, amit szintén nem akarnak külsős előtt kiteregetni.