I Innovación empresarial La clave para competir en el futuro (2)

Innovación empresarial La clave para competir en el futuro (2)

V U C

Segunda parte sobre la necesidad de las empresas cárnicas de implementar la innovación en gestión para hacer frente a las nuevas exigencias del mercado pospandemia que conforman el entorno actual (VUCA). En esta ocasión, tras la parte más teórica y de adaptación interna, abordamos el momento del lanzamiento de un nuevo producto.

Una pregunta clave que tarde o temprano llega a cualquier empresa es… ¿cuál sería la dinámica de trabajo a seguir para la creación y lanzamiento de un nuevo producto?

Cuando nos planteamos innovar con nuevos productos en nuestro mercado vamos a seguir una dinámica de trabajo que recogen los principios y buenas prácticas comentadas en el punto anterior. Esta dinámica de innovación estaría organizada en 7 etapas:

Etapa 0.- Aspiración como compañía Antes de empezar el propio proceso de innovación, debemos fijar previamente cuál es nuestra aspiración de futuro como compañía respondiendo a preguntas tales como:

◗ ¿Cuál debe ser nuestro mercado de referencia?

A

◗ ¿Cuál es nuestro propósito y aspiración como compañía?

◗ ¿De qué forma queremos competir en nuestro mercado?

◗ ¿Cómo queremos ser vistos por el cliente y por nuestros competidores?

Las futuras innovaciones que pretendemos realizar deben partir de un determinado mercado de referencia y deben ser coherente con la estrategia de la compañía.

Etapa 1.- Investigación del mercado y del cliente. Siguiendo la filosofía centrada en el consumidor, el primer paso debe ser conocer con profundidad a nuestro cliente y recoger una visión de 360 grados del mercado. En la medida que delimitemos el mercado específico donde queremos realizar nuestra innovación, nos ayudará a estar más enfocados hacia una determinada dirección. Por ejemplo, no es lo mismo estudiar todo el mercado cárnico, que delimitar a un mercado concreto como el avícola o especificando aún más, el de la charcutería de productos de ave. La investigación sobre el cliente estará centrada en averiguar toda una serie de informaciones como pueden ser qué tipos de producto compra y consume, cuanto gasta, sus necesidades, preferencias, hábitos, ocasiones y modo de consumo, etc.

La investigación sobre el mercado tendrá una visión 360 grados y procurará recoger

toda la información relativa a tendencias, categorías de producto, volumen y valor del mercado, tipos de consumidor, canales de distribución, competidores, estrategias y posicionamientos, etc.

Es necesario que para realizar ambas investigaciones nos apoyemos en profesionales y agencias especializadas en la realización este tipo de estudios para recoger información útil y tratada con rigor.

Etapa 2.- Identificación de oportunidades Toda la información recogida en la etapa anterior va a ser utilizada combinando la información que el cliente nos tramite, con toda la información del mercado.

Con dicha información debe realizarse un proceso de análisis, discusión y reflexión para lograr identificar una serie de oportunidades potenciales Debemos valorar para innovar en el mercado. de forma realista y rigurosa las fortalezas y debilidades Así, es conveniente que en este proceso participen varias personas combinando ciertas dinámicas de trabajo ya que de nuestra es recomendable aportar diorganización ferentes visiones y opiniones para identificar múltiples potenciales oportunidades. Más adelante se evaluarán dichas oportunidades para elegir cuáles son las más adecuadas para avanzar en el proceso de innovación. Etapa 3.- Evaluación de recursos y capacidades necesarias En esta etapa vamos a evaluar qué recursos y capacidades requerimos para desarrollar las diferentes potenciales oportunidades identificadas en el punto anterior.

En esta evaluación podremos encontrar diferentes situaciones en función de que:

◗ Ciertas alternativas requieren realizar inversiones en diferente cuantía.

◗ Ciertas alternativas requieren poseer ciertas capacidades de diverso tipo para desarrollarlas (de know-how, de marca, comerciales, técnicas o tecnológicas, etc.)

A su vez, es muy importante que hagamos un análisis interno de la compañía, valorando de forma realista y rigurosa las fortalezas y debilidades de nuestro negocio y de la organización. Debemos ser conscientes de los recursos y capacidades con los que cuenta nuestra compañía a fin de no infravalorar las necesidades y debilidades que podamos tener más adelante para abordar una determinada oportunidad.

Etapa 4.- Definición de la propuesta estratégica Esta etapa es clave porque es donde vamos a definir nuestra propuesta estratégica para abordar una determinada oportunidad. De todas las posibles opciones viables que ha-

yamos evaluado debemos decidir cuál elegimos abordar.

En esta etapa responderemos a preguntas esenciales cómo:

◗ ¿A qué tipo de consumidores dirigirnos?

◗ ¿Qué necesidades o preferencias de consumo queremos resolver? ◗ ¿Qué propuesta de valor vamos a ofrecer al cliente?

◗ ¿Cómo nos vamos a diferenciar de otras alternativas en el mercado?

◗ ¿Cuál va a ser nuestro posicionamiento en el mercado?

◗ ¿Dónde vamos a comercializar nuestro producto?

Según la propuesta estratégica elegida implicará dedicar unos determinados recursos y poseer unas capacidades críticas para tener éxito. Si en la actualidad la compañía no posee dichos recursos y capacidades, habrá que poner un plan en marcha para conseguirlos.

Es crítico que la propuesta estratégica sea coherente con la estrategia y realista (aunque sea ambiciosa) teniendo en cuenta las capacidades, fortalezas y debilidades de la compañía.

Así, conviene que en esta etapa de definición de la propuesta estratégica ade-

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más de contar con el equipo interno, podamos tener cierto apoyo externo, bien sea de consejeros independientes o de asesores especialistas, ya que es conveniente tener varias visiones complementarias (a la interna de la compañía) que ayuden al proceso de reflexión, evaluación y toma de decisión. Etapa 5.- Desarrollo de prototipo Una vez delimitada la propuesta estratégica de nuestra innovación, hay que llevar a la realidad dicha propuesta a través del desarrollo de uno o varios prototipos. La idea es que vayamos desarrollando paulatinamente todos los detalles del futuro producto. El concepto de producto no sólo recoge el producto cualitativo en sí, sino todos los elementos adicionales que lo rodean. Por ejemplo, si nuestra innovación es una hamburguesa lista para comer, la innovación no sólo es la receta de la hamburguesa en sí, sino otros elementos que forman

el producto completo como son el tamaño, la forma, el envase, el número de unidades que vendemos, la marca, el packaging, etc. Es mejor El equipo del proyecto en coherencia con la propuesta estratégica definida anteriorabandonar un mente, desarrollará lo que se llama un proproducto en esta ducto mínimo viable (PMV), que consiste en fase inicial que tener un fracaso después del uno o varios prototipos que reproduzcan al máximo posible lo que se pretende vender al cliente. lanzamiento Este PMV habría que realizarlo, dentro de lo posible, sin invertir importantes recursos ya que estamos todavía en una etapa de exploración y experimentación sin confirmación de viabilidad del proyecto. Etapa 6.- Test del producto El desarrollo de uno o varios prototipos, además de tangibilizar la propuesta estratégica, tiene como objetivo poder hacer test con clientes para conocer su interés, evaluar su satisfacción y recoger su feedback en diferentes aspectos. Este test a pequeña escala sería un test de producto que sirve para ir validando el producto e ir evolucionando el concepto hasta que lleguemos a un prototipo definitivo.

Puede suceder que los resultados después de varios ciclos de test y de versiones del producto no terminen de ser positivos y entonces habría que valorar el abandono del proyecto. Es mejor abandonar un producto en esta fase inicial que tener un fracaso después del lanzamiento porque se habrán realizado inversiones y gastos además de la posible pérdida de credibilidad de la compañía por lanzar un producto fallido al mercado.

Al igual que la investigación de mercados que hacemos al inicio, es recomendable que esta clase de test se hagan por expertos o agencias especialistas que pueden extraer mucha información de forma organizada y rigurosa para que sea útil en la toma de decisiones.

Etapa 7.- Lanzamiento en el mercado La última etapa en la dinámica de innovación es el lanzamiento en el mercado.

En esta etapa tenemos que tomar una decisión definitiva entre las opciones siguientes:

◗ Lanzar el nuevo producto tal y como lo tenemos desarrollado.

◗ Revisar algunos aspectos de éste para seguir mejorando el prototipo.

◗ No cambiar nada pero retrasar el lanzamiento hasta que estemos seguros.

◗ Cancelar el lanzamiento y abandonar el proyecto.

La decisión de lanzamiento es una decisión crítica por las implicaciones que tiene para la compañía.

En primer lugar, si se lleva a cabo, va a conllevar realizar determinadas inversiones e incurrir en una serie de gastos que suponen un esfuerzo financiero para la compañía.

En segundo lugar, va a suponer involucrar a toda la compañía en este proceso priorizando este lanzamiento sobre otros proyectos de la compañía.

Por último, hay que tener siempre presente que la compañía se juega su imagen y credibilidad ante el cliente y ante el mercado en cada lanzamiento.

Así, del lanzamiento realizado, tendremos que extraer aprendizajes y recomendaciones de mejora para incorporarlos dentro de las etapas del proceso haciendo que esta dinámica de innovación sea cada vez más eficiente, rigurosa y fiable en cuanto a consecución de resultados.

Conclusión

En los dos artículos dedicados a la innovación empresarial hemos comprobado que las características del entorno actual (VUCA) exigen a las compañías tener una alta capacidad de adaptación y de evolucionar de forma ágil su modelo de negocio y portfolio de productos.

El éxito de ejecución de la estrategia de la compañía va a estar en muchos casos condicionada a que la compañía observe e identifique adecuadamente los cambios en el mercado y sepa reaccionar adaptándose rápidamente a los mismos, innovando en base a las preferencias y necesidades del cliente.

Para ello, las compañías deben promover la creación de un ecosistema de trabajo donde se den los elementos necesarios para que se desarrolle una cultura de aprendizaje, adaptación e innovación dentro de la compañía.

Además, dentro de la actividad de negocio de la compañía es necesario implementar una dinámica de innovación transversal que periódicamente analice, desarrolle y pruebe de forma recurrente y ágil nuevas innovaciones en el negocio, no sólo a nivel de producto sino en otros ámbitos de la compañía como pueden ser las operaciones, la calidad o el marketing.

Esta dinámica de innovación, teniendo siempre presente el foco en el cliente, debe seguir un método de trabajo en base a información y hechos contrastados donde la realización de test y prototipos permitan comprobar la viabilidad de la innovación y reducir el riesgo de fracaso antes de su lanzamiento al mercado.

No conviene olvidar que el objetivo es convertir la adaptabilidad al mercado y la capacidad de innovación en fortalezas de nuestra compañía para competir en un entorno cada vez más complejo y competitivo

 AUTOR

David Navas Socio Cofundador de Alliance Value (www. alliancevalue.es), alianza de directivos que aportan su amplia experiencia a otras compañías para acelerar su transformación, evolucionar su estrategia y negocio, y realizar proyectos de alto impacto que añadan valor a negocio.

david.navas@alliancevalue.es | 650 424 2 17

Este artículo tiene una primera parte que se publicó en el número 418 de la Revista Cárnica.