Molde, N.º 134 by CEFAMOL

GESTÃO DA QUALIDADE NÍVEL DE CONHECIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA ECONOMIA CIRCULAR NAS INDÚSTRIAS PORTUGUESAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PLÁSTICOS PACK2LIFE – EMBALAGEM DE ELEVADA PERFORMANCE PARA FRUTOS PERECÍVEIS

GEOGRAFIA DE INOVAÇÃO

Nº ISSN 1647-6557

ANO 33 . 07 2022 . N 134

07.2022 ANO 33 . N 134 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

ESPECIAL /

ÍNDICE / CONTENTS

Editorial

Notícias CEFAMOL

Notícias

Aniversário dos Associados

Notícias dos Associados

A gestão de riscos nas empresas

Auditorias da qualidade e 10 erros a evitar

Gestão Documental: como pode a qualidade ajudar?

Qualidade, produtividade e otimização de processos

Processo de qualidade é selo de confiança para os clientes

Nível de conhecimento e implementação da economia circular nas indústrias portuguesas de transformação de plásticos

Otimização virtual do desempenho térmico de um carburador para molde de canais quentes

VITAL - Desenvolvimento de componentes para a indústria automóvel e eletrodomésticos produzidos com materiais termoplásticos bio-based dotados por estruturas microcelulares

Embalagem de elevada performance para frutos perecíveis

S4PLAST – Inovação para a sustentabilidade nos plásticos

Caminho para normalização de peças

O papel da rastreabilidade na otimização produtiva da indústria de fabrico de componentes em série para o sector Automóvel

Cibersegurança: Kali – distribuição linux dos maus?

NEGÓCIOS / BUSINESS

Geografia de inovação

80 GESTÃO DE PESSOAS /

A estrutura organizacional e o seu impacto no desenvolvimento da eficiência

9 coisas que eu já aprendi sobre liderança

Dar prioridade às pessoas confere maior eficiência às empresas

Aposta em chefias eficazes amplia eficiência das organizações

Empresas têm de preparar-se para a revolução geracional

34 GESTÃO DA QUALIDADE DESTAQUE / HIGHLIGHT

50 INOVAÇÃO / INNOVATION O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA WHAT OUR COMPANIES CONCIEVE IN A SINGULAR AND INNOVATIVE WAY

68 TECNOLOGIA / TECHNOLOGY

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO EQUIPMENT . PROCESSES . EXPERTISE

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS ECONOMY . MARKET INFORMATION . STATISTICS

PEOPLE MANAGEMENT

FICHA TÉCNICA PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212 • SEDE DO EDITOR, REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO

Centro Empresarial da Marinha Grande - Rua de Portugal, Lt. 18 - Fração A / 2430-028 MARINHA GRANDE - PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda • TEXTOS Álvaro M. Sampaio, António Baptista, António J. Pontes, Artur Ferraz, Cátia Araújo, Carla I. Martins, Cristina Ferreira, Diana Dias, Diana Duarte, Diogo Pereira, Dulcínia Santos, Filipa Carneiro, Helena Silva, Joana I. Matos, João Caseiro, José Morais, Lourenço Bastos, Magda Leal, Manuel Ángel Garcia Fernández, Mihail Fontul, Nanci Alves, Pedro Gaspar, Pedro Silva, Ricardo Simões, Rita Gonçalves, Rita Marques, Rui Tocha, Sandra Carreira, Sílvia Cruz, Tiago Ferreira, Vítor Ferreira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • PRODUÇÃO GRÁFICA Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Zona Industrial Casal da Azeiteira, Pav. 3 - Quintas do Sirol - 2420-345 St.ª Eufémia - Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio.lda@gmail.com • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 500 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557 • Estatuto Editorial encontra-se disponível em www.cefamol.pt

ANUNCIANTES Tecnirolo 2 / SB Molde 5 / Open Mind 7 / S3D 9 / DNC Técnica 11 / GrandeSoft 13 / Isicom 15; 39 / HPS 19 / K2022 23 / Fuchs 25 / Millutensil 27 / Newserve 29 / Cheto 31 / Oerlikon HRSflow 33 / Simulflow 41 / TTO 43 / Moldmak 45 / Sigmasoft 47 / AHP Merkle 49 / Cadsolid 53; 73 / Hotel Mar & Sol 55 / Hasco 57 / Metalcobre 59 / Fluxoterm 61 / Arburg 63 / Norelem 75 / Inovatools 77 / Eurocumsa 79 / FerrolMarinha 83 / Schunk 85 / Knarr 87 / Sqédio capa interior / Maq Center contracapa interior / Tebis contracapa CAPA: Foto gentilmente cedida pela empresa VL Moldes.

REVISTA MOLDE CEFAMOL

CEFAMOL NEWS /

EDITORIAL Manuel Oliveira Secretário-geral da CEFAMOL

OS DESAFIOS DA QUALIDADE

Desde há muitos anos que a “Qualidade” tem sido um dos elementos distintivos e diferenciadores da Indústria Portuguesa de Moldes, refletindo um posicionamento no mercado internacional que evidencia capacidades e competências das empresas do sector. No entanto, o mercado evolui, torna-se mais exigente e competitivo e não basta dizer que possuímos e apresentamos “qualidade” nos produtos e serviços que oferecemos. Há que ir mais longe, demonstrá-lo, para que tal possa ser percecionado, reconhecido e valorizado pelos nossos clientes. A “Qualidade” deverá ser entendida como um elemento estratégico na organização, sendo determinante para ganhar competitividade, seja pelo contributo para a otimização e eficiência de processos, seja através da análise e medição de indicadores de performance, seja pela verificação de erros ou não conformidades, seja ainda na análise de riscos da atividade ou introdução de processos de melhoria contínua. Cada vez menos, a “Qualidade”, nas empresas de moldes, é encarada como um requisito a seguir para manter uma certificação exigida pelos clientes, tornando-se, cada vez mais, um elemento decisivo para uma boa gestão empresarial. Vejamos, então, alguns fatores críticos que, neste contexto, podem ajudar uma empresa a enfrentar os desafios da “Qualidade”: Ouvir o mercado: Satisfazer necessidades e expectativas dos clientes é sempre uma das prioridades e um dos principais indicadores de qualidade para qualquer empresa. Sem o fazer, dificilmente conseguimos negócios consistentes, preservando relações que se pretendem duradouras. Para tal, será necessário conhecer o mercado, as suas tendências, o que efetivamente esperam de nós, e isso, muitas vezes, varia de cliente para cliente, ou até de encomenda para encomenda. Torna-se, assim, importante criar sistemas de vigilância e acompanhamento de mercado; Olhar para dentro: A eficiência e a produtividade são hoje fatores críticos para qualquer organização. As exigências dos clientes, os prazos de entrega e os preços praticados não deixam margem para erros. Temos de fazer bem à primeira, minimizando a utilização de recursos (humanos, técnicos ou financeiros). A otimização de processos assume preponderância extrema neste contexto e o sistema de gestão de qualidade da empresa será um elemento crucial para definir, controlar e apoiar esta intervenção;

Envolver as Pessoas: As Pessoas continuarão a ser o elemento fundamental e estrutural de qualquer organização. Sem o envolvimento e alinhamento das mesmas em torno de objetivos comuns, devidamente conhecidos, explicados e apreendidos, dificilmente uma empresa terá sucesso permanente ou passará para um estágio que permita alcançar clientes de maior valor acrescentado. Departamentos de Qualidade e Gestão de Pessoas deverão interagir e desenvolver políticas ativas que criem uma cultura comum e mobilizem diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa para trabalharem em conjunto na prossecução dos objetivos a atingir; Integrar conhecimento: Cada vez mais os desafios que as empresas enfrentam são mais complexos e abrangentes, com variáveis distintas, seja a nível técnico e tecnológico, seja a nível financeiro ou negocial. Muitas decisões são tomadas em função de diferentes variáveis, sendo por isso fundamental que as empresas integrem competências distintas para garantir a eficiência dos processos. A constituição de equipas multidisciplinares assumirá grande preponderância na organização, podendo levar a empresa a assumir novas estruturas orgânicas e/ou de decisão; Medir, medir, medir: A monitorização da performance, das atividades realizadas e dos resultados atingidos através dos dados disponibilizados pelos sistemas produtivos e de gestão da empresa, são elementos fundamentais para validar processos e decisões, permitindo, em caso de necessidade, e em tempo útil, o ajustamento necessário para corrigir desvios. Estabelecer e acompanhar a evolução de indicadores (KPI’s) é a base para um bom sistema de gestão da Qualidade numa organização. Hoje, uma empresa tem que ser ágil e flexível, com capacidade para rapidamente se adaptar às circunstâncias e alterações de mercado. Temos que antecipar riscos e ser mais eficientes, e tal não se compagina com processos de gestão imutáveis, que estejam suportados em sistemas consolidados, é certo, mas preparados apenas para dar cumprimento a normas ou processos prédefinidos. Os sistemas de gestão da Qualidade podem ser um apoio tremendo para a gestão das empresas como um todo, mas também, para a gestão de processos e operações. Saibamos então geri-la, porque “Qualidade”, essa nós temos!

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INDÚSTRIA PORTUGUESA DE MOLDES EM DESTAQUE NA HANNOVER MESSE 2022 04

A indústria de moldes portuguesa esteve em destaque na feira Hannover 2022, que decorreu entre 30 de maio e 2 de junho naquela cidade alemã. A organização do certame escolheu Portugal como parceiro nesta edição e, por esse motivo, os dias de feira foram marcados por um conjunto de conferências que, sob o mote ‘Portugal makes sense’, serviu de apresentação aos vários sectores e empresas que são motores da inovação e da economia no nosso país. A indústria de moldes esteve em destaque no dia 1 de junho, penúltimo dia do evento. “Se quiserem saber como vai ser o futuro, basta olharem para a indústria de moldes em Portugal”, afirmou Bernardo Ivo Cruz, secretário de Estado da Internacionalização, considerando que esta é uma indústria que tem como natureza, para além do carácter exportador, “estar sempre à frente das tendências de mercado” e caracterizada por empresas “modernas e sempre na vanguarda”. “Se olharmos para o que está a fazer a indústria de moldes hoje, saberemos que produtos haverá no mercado dentro de 3 ou 4 anos”, esclareceu, salientando que se trata de um sector “totalmente integrado na cadeia de fornecimento, trabalhando em parceria com os seus clientes desde o primeiro momento”. O governante deu o mote para a conferência, realizada com o apoio da AICEP, moderada por Joaquim Menezes (presidente da Associação Europeia para as Fábricas do Futuro – EFFRA) e na qual foram oradores Rui Tocha (CENTIMFE), Manuel Oliveira (CEFAMOL), Pedro Pereira (IBEROMOLDES), Vítor Cortez (CELOPLÁS) e Henrique Rézio (SOPLAST). O cluster de moldes e injeção de plásticos foi, em nota introdutória da organização, classificado como “forte e inovador”, com raízes históricas com o sector automóvel alemão. A Alemanha, lembrou Joaquim Menezes no início da sessão, é, atualmente, o principal

mercado dos moldes portugueses. O responsável enfatizou que, pelas suas características exportadores, a indústria de moldes serve a cadeia global, exportando para mais de oito dezenas de países. Está, no seu entender, “a competir com os melhores do mundo”. E tratando-se de um ‘concorrente’ de enorme qualidade, é reconhecido pelos seus pares, sendo esta concorrência uma forma de o sector evoluir, a nível mundial. “Devagar, fomos consolidando a nossa posição e hoje somos respeitados: apesar de Portugal ser um país pequeno figura entre os maiores exportadores de moldes do mundo”, salientou.

INOVAÇÃO Rui Tocha, do CENTIMFE, falando acerca do cluster ‘Engineering & Tooling’, salientou que este inclui fabricantes de moldes e de plásticos, sendo um fornecedor de soluções globais para clientes globais. Em conjunto, as empresas do sector têm conseguido dar-se a conhecer e mostrar ao mundo o quanto são inovadoras. A isso se deve também a forte ligação empresarial às escolas e instituições de saber que têm permitido adotar as melhores práticas e desenvolver tecnologias. Esta indústria, sublinhou, “é crítica para a Europa e para Portugal”, no sentido em que está assente numa forte capacidade de inovação para desenvolver produtos eficientes. Contou que, nesse sentido, está em discussão entre vários países europeus, a o desenvolvimento de um roadmap estratégico que permita construir uma plataforma europeia do tooling. Já Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, deu nota do posicionamento da indústria de moldes portuguesa – 3º produtor europeu e 8º a nível mundial – que é composto por cerca de 400 empresas, com mais de 10 mil trabalhadores, exportando 85% da sua produção. A Alemanha é, hoje, o principal mercado dos moldes portugueses e, historicamente, na última década, tem alternado entre a primeira e a segunda posição, referiu. Isso, no seu entender, é revelador da “confiança” que o setor alemão tem na capacidade dos fabricantes portugueses. Inovação, capacidade de networking, saber-fazer e tecnologia são, na sua opinião, as principais características das empresas do sector em Portugal. Acrescenta que a prioridade é fornecer aos seus clientes uma solução completa, tendo como grandes preocupações as questões da sustentabilidade e da transição digital. Os moldes portugueses caracterizam-se ainda por uma outra particularidade: “estar próximo do seu cliente e trabalhar em conjunto com ele”. Isto, no seu entender, significa que as empresas estão apostadas em garantir a inovação das suas soluções, mantendo uma

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enorme flexibilidade no que diz respeito às preferências do cliente, para além da eficiência da resposta e apoio pós-venda. Na parte final da conferência, três empresas – IBEROMOLDES, CELOPLÁS e SOPLAST - tiveram oportunidade de apresentar os seus negócios, os seus produtos, o seu know-how e especialização. “Quando a Alemanha diz que ‘Portugal vale a pena’ sabe do que fala”, considerou o Secretário de Estado da Internacionalização, Bernardo Ivo Cruz, salientando que “somos um parceiro de confiança na Europa”.

MOLDES: SECTOR ESTRATÉGICO PARA RECOLOCAR INDÚSTRIA NA EUROPA

Presente na cerimónia de abertura desta feira, o primeiroministro António Costa – que falava ao lado do novo chanceler Olaf Scholz – fez questão de chamar a atenção para a indústria portuguesa de moldes, considerando-a um bom exemplo no que diz respeito à estratégia europeia de “encurtar cadeias de valor” e “relocalizar a produção na Europa, reduzindo as importações não europeias”. Salientou que esta indústria está “constantemente a inovar”, enaltecendo a colaboração que mantém com meia centena de centros de inovação e universidades. “Na Alemanha, só a China é responsável por 38% das importações de moldes. Num momento em que muitos importadores procuram agora um parceiro no espaço europeu, convido-vos a olhar para Portugal”, desafiou o primeiro-ministro, sublinhando que “temos knowhow e a capacidade, somos o oitavo exportador mundial de moldes e o terceiro na Europa”. Por outro lado, destacou ainda, “estamos muito mais próximos do fuso horário alemão, o que permite interações comerciais muito mais eficientes, e temos excelentes infraestruturas de transporte. A proximidade geográfica permite estar em Portugal em poucas horas e contar com prazos de entrega rápidos e fiáveis”. Notou ainda que o país apresenta “características altamente valorizadas nestes tempos de incerteza”, designadamente “os valores de segurança, estabilidade e valores comuns” que partilha com a Alemanha.

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FÓRUM TECH-I9 EMPRESAS TÊM DE SER ÁGEIS, RESILIENTES E COOPERAR PARA VENCER DESAFIOS

Inovação. Mercados. Foram os principais temas em debate no decorrer de mais uma edição do Fórum TECH-i9 que, organizado pela CEFAMOL, teve lugar no dia 30 de junho. E em jeito de conclusão, os diversos oradores foram unânimes em considerar que para conseguir vencer os desafios que se colocam nessas duas questões, e noutras, as empresas têm de ser ágeis, mas também resilientes e cooperar para ganhar escala. João Faustino, Presidente da Direção da CEFAMOL, considerou, logo na abertura dos trabalhos, que o sector passa, neste momento, por um período crucial, que determinará o seu futuro. Aludindo ao ‘boom’ de projetos que as empresas nacionais estão a receber e que constitui um verdadeiro teste à sua capacidade de resposta e, ao mesmo tempo, o aumento dos preços das matérias-primas e custos de produção, o responsável defendeu que a indústria precisa de refletir, debater e partilhar opiniões sobre a forma como pode posicionar-se para que as empresas saiam mais fortalecidas. Um palco de excelência para fazer essa reflexão será, no seu entender, o Congresso da Indústria de Moldes, agendado para novembro próximo. “Desde o último congresso, há três anos, muito mudou e muito irá mudar até novembro. Estamos a passar por um período de enormes incertezas, que não nos deixam antever se o futuro

será mais ou menos sombrio. Mas uma coisa sabemos: temos de ser resilientes”, defendeu, falando no Centro Empresarial da Marinha Grande, perante uma plateia composta por mais de sete dezenas de profissionais do sector. Seguiram-se dois painéis de debate. No primeiro, o tema em destaque foi ‘Inovação: como transformar ideias em resultados’. Na contextualização, Francisco Aguiar (Start-Up Leiria) afirmou que as empresas têm, constantemente, de se “reinventar, ser ágeis e perceber constantemente o que quer o cliente”. E a inovação surge como um meio para alcançar estes fatores. No seu entender, inovar começa com uma ideia. Mas é preciso criar condições para que ela surja, ou seja, estimular o sentido de criatividade. Adiantou que a inovação nem sempre é disruptiva. Por vezes, “pode ser gradual, como a melhoria do processo”. Salientando que, quando se fala em inovação pensa-se, de uma maneira geral, no processo produtivo, lembrou que “há outras formas de uma empresa inovar”. Exemplificou: “pode fazê-lo do lado do negócio”. Muitas vezes, enfatizou, “andamos a correr atrás dos resultados e não percebemos que temos de inovar processo e o produto. Temos de antecipar o futuro sob pena de deixar de ter negócio”.

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EMPRESAS ÁGEIS E olhar para o negócio implica ver a realidade envolvente. Os desafios: sejam tecnológicos, sejam de mudanças abruptas na sociedade (como o caso da guerra na Ucrânia) ou mesmo a antecipação da tendência de mercado e do desejo do cliente. Além disso, salientou, há ainda o desafio da sustentabilidade. Uma outra questão que considerou fulcral para o futuro das empresas é a sua cultura organizacional, que se reflete, por exemplo nas dificuldades de recrutar e reter pessoas. “É preciso perceber a razão disto acontecer e o que mudar”, defendeu. Para isso, é imperativo que as empresas consigam antecipar o futuro. “O peso do passado impede-nos de avançar e viver apenas no presente é limitador. Temos de nos colocar no futuro, conseguir definir cenários para pensar como vais ser daqui a 20 anos”, explicou. E o que tem tudo isto a ver com inovação? No seu entendimento, tudo. “É preciso ter ideias para inovar, cultivando o bem-estar e mindset criativo. Isso torna as empresas mais ágeis e disponíveis para inovar”, considerou, adiantando que o caminho é apostar numa “cultura de inovação”. Sublinhando que o acesso a tecnologias é cada vez mais fácil, considerou que, pelo contrário, os recursos humanos são o mais complexo. Mas é neles que as empresas têm de apostar, criando condições para que o conhecimento da organização não esteja apenas na cabeça dos seus colaboradores. Isso, salientou, “é muito arriscado”. Moderada por Victor Neto (Universidade de Aveiro), seguiu-se uma interessante partilha de opiniões e experiências sobre a forma como as empresas veem a inovação. Guida Figueiredo (Carfi) defendeu que inovar implica uma cultura empresarial que o valorize, como forma de adaptação às mudanças que vão surgindo. No caso da sua empresa, explicou, a inovação está presente, de forma consistente, desde 2008. A sua vantagem, explicou, “é que se transforma em resultados e lucro para a organização”. Mas para que tal aconteça, defendeu ser fundamental “ter um processo e sistema de gestão integrada da inovação, que abranja todos os degraus da organização”. Carlos Teixeira (Cheto) explicou que o espírito de mudança e inovação é algo que está presente, diariamente, por toda a sua empresa, que, sublinhou, com cerca de dez anos de atividade é ainda bastante jovem. No seu caso, e ao contrário dos produtores de moldes, fabrica um produto (máquinas para a indústria) e, por isso, tem desenvolvida uma cultura de inovação, “mas com respeito pela posição de cada um”. Destacou o importante papel que representam as escolas e os centros tecnológicos que, no seu entender, “são uma ajuda fundamental para a indústria”, ao colocar no mercado pessoas qualificadas com “novas ideias e vontade de inovar”. Começando por sublinhar que “nem sempre é fácil ter ideias que resultem em projetos de inovação”, Pedro Pereira (SET) defendeu que é fundamental existir uma cultura de inovação. No caso do Grupo Iberomoldes, explicou, a inovação é um dos pilares do negócio desde a década de 1990. As várias empresas do grupo têm participado, de forma consistente, em projetos de inovação, integrando consórcios com outras empresas e entidades. Para que isto aconteça, considerou, é fundamental “motivar colaboradores e estimular a empresa para a inovação”. “Mas não esqueçamos que

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o propósito da empresa é gerar lucro. Por isso, é preciso ter claro o que queremos atingir com o projeto. Se não contribui para evoluir, estamos a perder tempo”, defendeu.

COOPERAR PARA GANHAR ESCALA Os mercados estiveram em análise no segundo debate do Fórum. ‘Os novos requisitos de mercado: estamos preparados?’, foi o tema central da ação que, no início, contou com a presença de Tiago Ferreira (Tebis Consulting) que apresentou o resultado de um estudo sobre as tendências do sector junto dos fabricantes de moldes na Alemanha. De acordo com o documento, cerca de 50% das empresas alemãs está otimista em relação ao volume de encomendas que classifica como ‘bom ou muito bom’, apontando os sectores da medicina e automóvel como principais clientes. O ano passado, lembrou, no mesmo inquérito, 70% dos inquiridos olhavam com reservas para esta questão. No que diz respeito aos preços dos moldes, destacou que apenas um quarto das empresas ouvidas no estudo espera um recuo ainda maior. A maioria acredita que se manterão ou subirão. Os alemães consideram ainda ser necessário melhorar os tempos de produção em 10% para alcançar competitividade, bem como a redução das margens de lucro para uma melhor eficiência. Nos sectores de maior crescimento, a medicina lidera, seguida do automóvel e a embalagem ganha relevância com a questão da sustentabilidade e a introdução de novos de materiais. O sector aeronáutico surge no final da lista das prioridades dos produtores alemães. Para os alemães, os fatores-chave da competitividade são eficiência, estratégia (modelo de negócio) e profissionalização das vendas. A diferenciação tecnológica é também apontada por muitos. Já a preocupação com a sustentabilidade está no final da lista. Quanto à participação em projetos de I&D e inovação, apenas 30% alegam fazê-lo regularmente. E os modelos de negócio alternativos, com o fabricante mais próximo do cliente, auxiliando no desenvolvimento do produto, são apontados como os fatores de sucesso do futuro do sector. Com moderação de José Morais (Lexus Consultores), seguiu-se o espaço de debate, no qual os oradores teceram comentários ao estudo apresentado e expressaram, também, a sua opinião sobre as tendências dos mercados.

Nuno Cipriano (Vangest), comentando os resultados do estudo, considerou que a eficiência “é uma necessidade que temos todos”. E, sublinhou, esta não passa, apenas, pela rentabilização das máquinas. “É preciso ver como ser mais rápido, resistir e preparar o futuro”, considerou. Na sua opinião, e apontando o tema para os mercados, a diferenciação das empresas portuguesas deve fazer-se “pelo serviço que prestam e este tem de ser ‘premium’, porque o cliente tem de estar disposto a pagar pela qualidade”. Já Valdemiro Teixeira (Moldoeste) considerou que as tecnologias ajudam a ganhar eficiência e rentabilidade. Mas, no seu entender, o verdadeiro desafio das empresas nacionais está “na pouca comunicação”. “Nunca falámos tão pouco uns com os outros como atualmente. E esta é uma questão estrutural das empresas que temos de resolver”, afirmou, sublinhando considerar essencial que as empresas consigam cooperar para ganhar escala. No caso dos mercados, é preciso repensar métodos e processos, defendeu. “Hoje, o cliente vê o preço. Não percebe nada de moldes. E se falha alguma coisa, isso põe em causa a relação com o fornecedor, por isso devemos apostar na excelência”, afirmou, adiantando que, no seu entendimento, não haverá necessidade de diversificar geograficamente os mercados. “Creio que não devemos inventar muito. Os nossos mercados são os de sempre: os tradicionais”, explicou. Advertiu ainda para a necessidade de olhar de outra forma para a nova geração. “Temos de ter respeito pelos jovens empresários e os novos projetos que estão hoje a surgir e que vão ser o nosso futuro. Não podemos pôr-lhes travão; pelo contrário, temos de cooperar”. Para Paulo Ferreira Pinto (Mold World), a tecnologia só por si não é suficiente para assegurar o bom resultado da empresa. Para além de ser necessário rentabilizar os equipamentos, considerou ser também imperioso apostar em comunicação, recursos e análises mais eficientes e eficazes. Destacando que, atualmente, a prioridade dos clientes é o preço, defendeu ser necessário incrementar a aposta na imagem do sector. “Há uma questão crítica – a nossa escala - que pode ser resolvida pela criação de redes entre empresas”, afirmou, defendendo “mais cooperação, de forma a ter economia de escala não apenas nos mercados, mas também na criação de estruturas no sector”. “Não temos massa crítica para influenciar os mercados. Por isso, esperamos, vamos acompanhando e procurando ir de encontro ao mercado. Não temos mercado em casa, como a Alemanha, nem nunca beneficiámos disso. Logo, o que deve ser melhorado é a forma como chegamos aos mercados, ou seja, devemos apostar mais no marketing”, salientou.

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MOLDES OLHAM FABRICO ADITIVO COMO OPORTUNIDADE E NÃO COMO AMEAÇA

O fabrico aditivo foi o tema em destaque, no dia 12 de maio, em mais um encontro do sector, integrado nos trabalhos preparatórios do XI Congresso da Indústria de Moldes, que terá lugar em novembro deste ano. Mais de oito dezenas de profissionais, representando várias empresas, reuniram-se no Centro Empresarial da Marinha Grande para, em conjunto, refletir sobre o impacto que as tecnologias 3D, aplicadas, quer aos materiais plásticos, quer aos metais, estão a ter e vão ter na indústria. Cada vez mais presente nos processos de conceção, desenvolvimento e fabrico de novos produtos, deverá esta tendência ser encarada como uma ameaça ou oportunidade? A esta, a principal questão levantada no decorrer da sessão, a maioria dos presentes admitiu considerar que se trata de uma oportunidade que deve ser encarada como tal e adotada pelos fabricantes, sob pena de, no futuro vir a constituir-se como uma ameaça. Tendo como oradores Moisés Domingues (CODI) e Nuno Fidélis (CENTIMFE) e Pedro Lourenço (EROFIO) como moderador, a sessão foi muito dinâmica, contando com a partilha de opiniões e experiências da plateia sobre este tema. Nuno Fidélis considerou, na sua intervenção que o fabrico aditivo tem vindo a ser adotado pelas empresas nos seus processos produtivos e, por isso, considera esta tecnologia como uma oportunidade. Lembrou a constante inovação que tem marcado o sector ao longo da sua história, sublinhando que, apesar de constantes inovações, o foco da indústria é “o molde” e não a tecnologia com que é fabricado. Por isso, defendeu, cabe aos fabricantes escolherem as tecnologias mais adequadas para o desenvolver, tendo em conta requisitos como preço e prazo, entre outros. O fabrico aditivo, adiantou, surge nesta equação como uma das possíveis soluções para alcançar a qualidade e a desejada rentabilidade.

Mostrando-se convencido de que o fabrico de moldes não será substituído, afirmou, no entanto, que o recurso a estas tecnologias permitirá a criação de “novas áreas e produtos”. E, nesse sentido, advertiu as empresas para a necessidade de se posicionarem neste patamar, fazendo o acompanhamento e vigilância tecnológica, desenvolvendo parcerias, testando e validando soluções internamente e fazendo estudos antes adquirir equipamentos. Por outro lado, dirigindo-se a quem tem ou está prestes a incorporar essa tecnologia, chamou a atenção para a importância da formação de quadros, uma vez que, a exemplo de outros, estes processos produtivos terão de vir a ser certificados.

AMEAÇA Já Moisés Domingues, da CODI, empresa que disponibiliza soluções de fabrico aditivo, iniciou a sua intervenção assumindo-se como “o assustador”, considerando que a tecnologia 3D será, nos próximos dez anos, uma real ameaça para o sector dos moldes. Começou por falar dos polímeros. Apesar de salientar que as impressoras existentes são, por enquanto, “lentas para a produção em massa”, considerou, no entanto, que a evolução não tardará e que, com alguma rapidez, poderão mudar e afirmar-se como alternativa, o que descartará a necessidade do molde. Isso, no seu entender, será a passagem para o ‘fabrico aditivo 2.0’. “O fabrico aditivo está já presente na nossa indústria”, afirmou, considerando que as empresas estão a adotar essas tecnologias porque “representam valor”. Deu como exemplo a quantidade de OEM, em sectores como o automóvel, que começam a apostar nestas tecnologias que “resolvem algumas das barreiras da fabricação convencional”. E considerou que alguns dos pontos que ainda levantam questões no fabrico aditivo, como o acabamento, precisão, materiais e propriedades, custo e velocidade, estão a ser trabalhadas e as soluções têm vindo a ser melhoradas.

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“Temos de olhar o futuro dos moldes de outra forma: Portugal tem de fazer desenvolvimento de produto e adotar tecnologias que nos tornem mais eficazes, senão os nossos clientes deixam de precisar de nós”, concluiu.

MUDAR MENTALIDADES “As tecnologias aditivas vão, no futuro e em determinadas áreas, ocupar o espaço que é preenchido hoje pelos moldes”, este foi um tema em destaque num debate bastante dinâmico com uma plateia interativa. Pedro Lourenço, o moderador do debate, considerou que, por exemplo, no que diz respeito aos plásticos, o 3D vai ter um crescimento considerável e com adoção de diferentes materiais. Para Nuno Fidélis, para além dos materiais, o processo aditivo está já a ajudar a criar novos produtos. Por isso, enfatizou, é preciso que os fabricantes de moldes incorporem estas tecnologias que permitirão melhorar e alargar a oferta aos seus clientes. Rui Tocha, do CENTIMFE, defendeu que o fabrico aditivo não é uma ameaça para os moldes. “Os moldes não vão acabar”, afirmou, considerando que aquilo que acontece é que a adoção destas tecnologias permitirá aos fabricantes “entrarem mais cedo na cadeia de valor”. E isso, na sua ótica, é uma vantagem. No entanto, chamou a atenção para a necessidade de as empresas fazerem uma análise rigorosa antes de avançarem com investimentos nestas tecnologias. Para Manuel Novo, da EROFIO – empresa que, este ano, inaugurou uma unidade dedicada totalmente ao fabrico aditivo – trata-se de uma tecnologia com “vantagens evidentes”, mas que é preciso conhecer para rentabilizar. O primeiro passo para a sua incorporação, defendeu, é “mudar a mentalidade das pessoas”. Estas, sublinhou, “têm de deixar de estar agarradas aos métodos convencionais”, sob pena de “perderem competitividade”. Pedro Lourenço acrescentou que o processo aditivo constitui “a oportunidade de os moldes se diferenciarem” pelo “melhor desempenho”. Questionado sobre as principais competências que as empresas devem desenvolver para adotar o fabrico aditivo, os oradores consideraram que terão de ter o foco no produto. E, com essa premissa, terão de pensar o processo produtivo de forma a assegurar a qualidade. No seu entender, será necessária uma aposta na engenharia. E, salientou, todas as tecnologias têm evoluído e continuarão a evoluir, sendo necessárias todas elas para assegurar a qualidade do molde e, por consequência, o melhor produto.

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FABRICO ADITIVO – AMEAÇA OU OPORTUNIDADE? *Testemunhos “Estamos a ver aplicações do fabrico aditivo no futuro” João Vieira - SIMOLDES

Em 2019, SIMOLDES AÇOS inaugurou um laboratório de manufatura aditiva de metal, contemplando todos os aspetos, entre os quais coisas que, por vezes, não se falam, como a segurança ou os resíduos. Foi tudo pensado e estruturado, no âmbito do projeto NANOSIM3D – desenvolvimento de matrizes metálicas e poliméricas com nano partículas. Tivemos doutorandos a trabalhar no projeto e temos resultados que nos satisfazem. Já estamos a aplicar na prática no fabrico alguns nanocompósitos desenvolvidos em matriz metálica. O objetivo é desenvolver aplicações para os moldes e temos uma equipa bem estruturada. Estas são, portanto, tecnologias que estamos a acompanhar de perto. Tentamos ver aplicações destas tecnologias e o futuro. Para além disso, também temos alguns equipamentos de polímeros, 3D printing, que usamos no apoio ao desenvolvimento de protótipos e testar alterações nos moldes. A complementaridade entre as várias tecnologias está a ser o caminho inicial. Depois, virá a customização. Tudo isto leva o seu tempo. E só resulta se experimentarmos: sem estar a aplicar esta tecnologia nos moldes não é possível evoluir.

“Fabrico aditivo é o continuar do caminho de sucesso desta indústria” Carlos Pragosa - PROCADIMOLDES Os moldes são, desde o seu início, uma indústria reativa: reagem às condições que vão tendo, aos estímulos dos clientes e também aos desafios que a própria concorrência os vai obrigando a ter. E isto aplica-se quer às condições económicas ou sociais, quer às próprias tecnologias que vão aparecendo. É claro que, com esta postura, a nossa indústria tem conseguido fazer melhor do que muitas outras todo este caminho. Tem feito um percurso mundial, conquistar os grandes compradores mundiais e as multinacionais, dando a conhecer, pela qualidade, os moldes portugueses. Por isso, olho para o fabrico aditivo como um continuar desse caminho de sucesso desta indústria. No nosso caso, há cerca de cinco anos que utilizamos o fabrico aditivo como resposta aos desafios que nos vão sendo lançados por alguns dos nossos clientes. Usamo-lo na área do metal; não do plástico. Procuramos com isso trazer diferenciação perante aquilo que o cliente pretende. Há casos de clientes que tinham em mente a produção de determinadas peças e optaram por remodelar toda a produção, a partir da tecnologia fornecida por nós. E foi muito bom ver o cliente satisfeito com essa alteração.

Há ganhos claros para o processo, desde que devidamente bem aplicados. Mas todo este processo é um processo em marcha. Temos que procurar saber usufruir da caminhada já feita por alguns, aos quais agradecemos a partilha do conhecimento e experiência. E temos de pegar nessa caminhada e continuar a fazê-la. Não podemos dar passos sozinhos porque o investimento é de tal forma massivo que não há capacidade de poder rentabilizá-lo. Por isso, esta caminhada tem de ser feita em grupo, em conjunto. A competição é boa, mas também é bom que se caminhe lado a lado.

“Aditivo é uma ferramenta, mas também uma ameaça” Vítor Cardoso - VL MOLDES Olhamos para o fabrico aditivo como uma ferramenta para os moldes e, ao mesmo tempo, como uma ameaça ao nosso futuro. Temos de ser realistas. É uma ferramenta de apoio que já utilizamos nos nossos moldes técnicos, de forma a otimizar processos. Temos conseguido incorporar, por vezes, mas com ganhos sobretudo para o cliente. É que ainda é um processo caro e esses custos são transferidos para o cliente, por isso, só fazemos quando ele concorda. O que notamos é que tem vindo a crescer a solicitação por estas tecnologias, mas não em quantidade que justifique o nosso investimento. A parceria que temos é de subcontratação e para determinados moldes, muito técnicos, nos quais o grau de exigência é muito apertado. Acredito que, no futuro, pode vir a ser necessário apostar no fabrico aditivo. Mas por enquanto, o custo ainda é elevado e nem todos os clientes estão dispostos a suportar isso. Olhando para o futuro, a médio prazo, penso que o fabrico aditivo ser uma ameaça para os moldes. Falo das tendências dos clientes que vemos que podem, a determinado momento, ter a mesma peça plástica por um processo diferente (3D printing) e que não passe pelo molde. Já há exemplos concretos da evolução destas tecnologias. Acredito que, no futuro, vai diminuir a quantidade de moldes em determinadas áreas, sobretudo nas peças com menor exigência técnica. Por isso, os fabricantes de moldes vão ter de adaptar-se para estarem preparados e, aos poucos, irem investindo nessa área também.

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CEFAMOL APOIA EMPRESAS EM ABORDAGEM AO MERCADO FRANCÊS

Com organização da CEFAMOL, no âmbito do projeto ‘Engineering & Tooling from Portugal’, e apoio do Compete 2020, dez empresas integraram a participação coletiva na edição deste ano da feira ‘France Innovation Plasturgie’ (FIP), que decorreu em Lyon, França, entre os dias 5 e 8 de abril. No final, os participantes classificaram o evento como “positivo”, tendo notado melhorias na atividade da indústria de plásticos naquela região, o que lhes permitiu estabelecer bons contactos e criar boas perspetivas para o futuro, revela Patrício Tavares, da CEFAMOL, que acompanhou a representação nacional. CR Moulds, Ecotool, Fozmoldes, Itecmo, Moldes RP, Moliporex, Planimolde, PMM, TJ Moldes e Vipex retomaram, com este evento, o contacto com alguns dos clientes que já têm naquele país, consolidando a sua presença e abrindo portas à possibilidade de novos negócios. Patrício Tavares explicou que esta feira se apresenta como a mais relevante para a cadeia de valor da indústria do plástico realizada em França no corrente ano. O evento é realizado num momento em que os efeitos da pandemia de Covid-19 estão mais controlados, permitindo às empresas contactar novamente, em termos presenciais, com potenciais clientes, reforçando a sua abordagem direta ao mercado francês. E, sublinha, “esta acabou por revelar-se uma boa opção porque constatamos que o mercado está dinâmico, sobretudo devido à segurança que se sente, com este período de acalmia da pandemia”. Como exemplo, contou que a vacinação em França tem níveis muito

elevados e a máscara está praticamente abolida de todos os locais, sejam exteriores ou interiores. “Muitas das empresas de moldes já têm negócios, desde há muitos anos, em França que é, para o nosso sector, o terceiro mercado em termos de importância”, relembrou.

VISITAS PROMISSORAS Esta feira pretende assumir-se, de acordo com a organização, como um evento emblemático e de referência para a indústria do plástico, tendo reunido cerca de 800 expositores, na sua maioria fornecedoras daquela indústria, entre os quais os fabricantes de moldes portugueses. Os visitantes – cerca de dez mil, segundo os organizadores – foram, sobretudo, representantes de empresas de plásticos. O certame estava dividido em quatro áreas essenciais: tecnologias e serviços; soluções de economia circular; novos materiais; e inovações que atendam aos novos desafios da indústria. A zona de Lyon, explicou Patrício Tavares, caracteriza-se por uma forte dinâmica industrial, com a localização de várias indústrias, entre as quais, muitos transformadores de plástico. Uma grande parte destes já conhece o sector português de moldes. Por isso, as empresas nacionais presentes na feira receberam interessantes contactos, de áreas tão diversas como a indústria automóvel, médica e farmacêutica ou utilidades domésticas. “Com uma componente fortemente nacional e regional, a feira não atraiu grande número de

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visitantes estrangeiros, mas as visitas que as empresas de moldes receberam acabaram por ser bastante aliciantes e promissoras”, salientou. Inicialmente agendada para decorrer em junho de 2021, esta feira acabou por ser adiada e reagendada para os primeiros dias de abril deste ano, devido à pandemia. A próxima edição terá lugar entre 11 e 14 de junho de 2024 e a CEFAMOL conta poder estar novamente presente a apoiar a promoção internacional do sector.

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EMPRESAS FAZEM BALANÇO POSITIVO DE FEIRA NA POLÓNIA

Saldou-se pela positiva a participação coletiva das empresas de moldes nacionais na 24.ª Plastpol, feira de matérias plásticas, que decorreu em Kielce, na Polónia, entre 24 e 27 de maio. No certame, a CEFAMOL foi acompanhada pelas empresas Erofio, Procadimoldes Socem e Steelplus. Neste regresso à versão presencial de uma das importantes feiras europeias, as empresas nacionais estabeleceram contactos interessantes e, de acordo com Ana Timóteo, da CEFAMOL, “puderam constatar que há um sinal de que o mercado europeu está a retomar a sua atividade”. Apesar da afluência de visitantes e até de expositores ser considerada menor do que em anteriores edições da feira, os fabricantes nacionais notaram, no entanto, que os números foram superiores a outros certames realizados após a pandemia de Covid-19. De acordo com a organização, nos primeiros três dias de feira passaram pelo recinto mais de dez mil pessoas, entre expositores e visitantes. A participação deixou satisfeitas as empresas nacionais, que salientam a tendência que dizem ter sentido: uma necessidade de

a indústria encontrar alternativas à Ásia, enquanto fornecedor de moldes. De uma maneira geral, salienta Ana Timóteo, os produtores nacionais consideram que “os polacos reconhecem a qualidade portuguesa no fabrico de moldes”. “A Polónia é um mercado com potencial para injeção, apesar de muitos projetos estarem ainda numa fase de stand-by em função da situação económica atual”. Na feira, foi ainda percetível que a indústria automóvel continua a ser a mais procurada. No entanto, sublinha Ana Timóteo, “houve bastantes contactos para a indústria médica, packaging e produtos de inovação”. A reciclagem foi um tema em destaque nesta edição do certame. Para além dos vários expositores da área, houve inclusivamente uma conferência organizada pelo Waste Management and Recycling Cluster. Esta ação de promoção internacional inseriu-se no projeto “Engineering & Tooling from Portugal”, apoiado pelo Compete 2020.

PRESENÇA EM FEIRA NOS EUA COM SALDO POSITIVO

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As empresas nacionais fizeram um balanço positivo da sua participação nas feiras ‘Injection Molding & Design Expo’ que decorreu dias 25 e 26 de maio, em Detroit (Michigan) e “Plastec South, realizada entre 14 e 16 de junho, na cidade de Charlotte (Carolina do Norte). Estas participações coletiva foram organizadas pela CEFAMOL e integradas no projeto de promoção internacional ‘Engineering & Tooling from Portugal’, apoiado pelo Compete 2020. O evento em Detroit contou com a participação de quatro empresas do sector: Mold World, Moldoplastico, Moliporex e Socem. Sendo esta a primeira edição desta feira, os participantes sabiam que o desafio seria maior em função da inexistência de uma regularidade ou “tradição” na sua realização, conta Patrício Tavares, da CEFAMOL, que acompanhou as empresas nacionais, afirmando que, no final, fizeram um balanço positivo da participação. “Esta pretende ser uma mostra para os fornecedores da indústria de injeção de plásticos, com grande enfoque na indústria automóvel. É que, nesta área geográfica de Detroit, a maioria das empresas de injeção de plásticos trabalha para este sector”, explica, adiantando que o público-alvo da feira foram “as OEM presentes naquela zona e seus fornecedores”. O número de visitantes, apesar de se tratar de uma feira nova, foi, no seu entender, “bastante interessante”. E, admite, “se a feira continuar, e está previsto que continue, pode começar a atrair mais visitantes e participantes, ganhando maior interesse e notoriedade”.

quantidade de empresas de plásticos e OEM presentes”. Na feira, salienta, “poucos expositores eram fabricantes de moldes”. Para Patrício Tavares, as empresas nacionais regressaram com a certeza de que o mercado americano “constitui uma boa oportunidade, uma vez que, devido às elevadas taxas de importação à China, a indústria procura novos fornecedores de moldes. Tal reforça a competitividade dos moldes nacionais e podem afirmar-se pela qualidade e serviço. Para além disso, o câmbio do euro e dólar tem estado praticamente inalterado”.

FEIRA “PLASTEC SOUTH” ACOLHEU PELA PRIMEIRA VEZ PRESENÇA NACIONAL Esta intervenção no mercado norte-americano foi reforçada pela presença na feira “Plastec South”, na qual a participação coletiva foi dinamizada pelas empresas: Erofio, MoldWorld, Moldoplastico, Moliporex, Ribermold, Grupo Socem e VL Moldes. Segundo Patrício Tavares, o balanço “foi positivo”, uma vez que permitiu evidenciar a presença nacional e despertar o interesse das empresas locais para a nossa oferta. Numa região que contempla um grande número de potenciais clientes, “a quantidade de contactos promissores foi interessante”, enfatiza, sublinhando que, por não se realizar há já algum tempo e por nunca ter tido uma participação coletiva dos moldes nacionais, apresentava o desafio adicional de captar a atenção do público local. No entanto, toda esta região do Sudeste norte-americano (englobando os Estados da Carolina do Norte, Carolina do Sul, Tennessee, Alabama, Georgia, entre outros) está a atrair um grande número de empresas, dos mais variados sectores, que estão a instalar aí novas unidades. É, portanto, um mercado diversificado e em crescimento, sublinhou. E isso foi possível observar durante o evento ou em visitas realizadas pelas empresas a potenciais clientes na região. Aliás, a diversidade de áreas industriais é também uma das características desta feira que, tendo na Plastec South, uma montra mais direcionada para a transformação do plástico, tem, no conjunto das várias naves de exposição, outros sectores, como a indústria médica ou de embalagem.

No caso das empresas de moldes nacionais, adianta, “realizaram alguns contactos com empresas novas e com quem nunca tinham interagido. E isso foi bastante positivo. Houve também alguns casos do restabelecimento de contactos com algumas outras empresas com quem já o tinham efetuado no passado”. Em relação à região de Detroit, explica ainda que “geograficamente, é interessante pela

A próxima edição deste evento será realizada em 2024, enquanto que 2023 acolherá a nova edição da “Injection Moulding & Design Expo”, desta vez na cidade de Cincinatti (Ohio), a qual alternará com Detroit no acolhimento da feira.

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WEBINAR DÁ A CONHECER POTENCIAL DO MERCADO DE MARROCOS

Dar a conhecer às empresas, Associações e demais organizações nacionais o potencial da Indústria de Plásticos em Marrocos nos domínios do comércio, investimento e I&D, foi um dos principais objetivos de um webinar que decorreu no dia 11 de maio, organizado pela Federação de Plasturgia de Marrocos, em conjunto com a AICEP e as associações CEFAMOL e APIP. Perante uma assistência ‘virtual’ de cerca de quatro dezenas de profissionais ligados aos sectores dos moldes e plásticos, Nabil Saouaf, diretor geral da Federação de Plasturgia de Marrocos deu nota do incremento industrial que tem acontecido naquele país, nos últimos anos, sobretudo em áreas como a indústria automóvel. “Conhecemos bem o vosso dinamismo, o vosso posicionamento e o vosso valor nesta indústria”, afirmou, aconselhando as empresas que desejem conhecer o mercado marroquino a que o façam de forma organizada, através das associações sectoriais que as representam. A Federação de Plasturgia, adiantou, poderá “esclarecer algumas questões e apontar alguns caminhos”, defendendo a importância de, em Marrocos, se construírem parcerias estratégicas. Um dos destaques da sua intervenção foi a apresentação da 10ª edição do International Forum-Exhibition of Plastics Industry, um certame dedicado ao plástico, que terá lugar nos dias 28 e 29 de junho, em Casablanca. Nabil Saouaf salientou que, a exemplo do que irá acontecer com outros países europeus, a organização gostaria de disponibilizar um espaço para uma participação coletiva de Portugal.

Taha Chokry, organizador delegado desta feira, falou de forma muito genérica das atividades que estão programadas para esses dias, entre as quais palestras e encontros bilaterais. Acrescentou que o certame deverá contar com a presença de importantes players do sector. Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, e Amaro Reis, presidente da APIP, deram nota das características e posicionamento dos respetivos sectores. Já Joana Neves, Diretora da AICEP em Marrocos, destacou que aquele país tem vindo a desenvolver a sua indústria, desde 2014, no âmbito do Plano de Aceleração Industrial. A indústria de plásticos é, a este nível, considerada estratégica. Este plano, adiantou, foi objeto de novo impulso com a entrada em vigor do Plano de Recuperação pós-pandemia. De acordo com dados da AICEP, com cerca de 37,3 milhões de habitantes (64% corresponde a população urbana), dos quais 44% tem menos de 25 anos, Marrocos caracteriza-se por ter uma maior estabilidade política, social e económica face a outros países da região. As reformas económicas introduzidas ao longo dos últimos anos, a crescente abertura ao exterior, o investimento em infraestruturas e a aposta num conjunto de sectores considerados estratégicos para o desenvolvimento e modernização do país (energia, agricultura, indústria e turismo), mudaram de forma muito positiva a face económica de Marrocos que, de acordo com o INE, foi o 13º cliente das exportações portuguesas de bens em 2020.

PROGRAMA “+INDÚSTRIA” ATRIBUI BOLSAS A 52 ALUNOS

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Em dez anos, o programa ‘+Indústria’ atribuiu 275 bolsas a igual número de alunos de 18 cursos, patrocinadas por 71 empresas, a maioria dos sectores de moldes e plásticos. O número foi sublinhado por João Faustino, Presidente da CEFAMOL, que destacou ainda o mérito deste programa, permitindo uma aposta social por parte das empresas no apoio às famílias e aos alunos. Resultante de um protocolo firmado em 2013 entre a CEFAMOL Associação Nacional da Indústria de Moldes, a NERLEI - Associação Empresarial da Região de Leiria e o Politécnico de Leiria, o ‘+Indústria’ celebra este ano a décima edição. A sessão de entrega das bolsas decorreu no dia 21 de junho, no teatro Stephens, na Marinha Grande. Neste ano letivo, 27 empresas aplicaram 47.800 no patrocínio a 52 bolsas a alunos, distribuídos por 15 cursos do Politécnico. Estes alunos, seis dos quais em nível de mestrado e os restantes em licenciatura, foram premiados pelo mérito: foram os que registaram

os melhores resultados escolares, sendo, por isso, contemplados com as bolsas. Dirigindo-se aos jovens, o Presidente da CEFAMOL exortou-os a pensar na indústria como perspetiva de futuro. Mas o sucesso profissional, salientou, está dependente de duas características essenciais: humildade e atitude. Com elas, enfatizou, “ganham-se competências para os desafios que temos pela frente e que são muitos”. Já o Presidente do Politécnico de Leiria, Rui Pedrosa, salientou a “resiliência desta região” que, mesmo durante a pandemia de Covid-19 permitiu manter este programa ativo, com as empresas a patrocinar bolsas e outros apoios aos alunos. Afirmando que “queremos aproximar o ensino superior às competências exigidas no mercado de trabalho”, Rui Pedrosa enalteceu a postura das

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empresas da região que “demonstram uma generosidade e responsabilidade social”. No seu entender, “não há melhor forma de aportar conhecimento que não pela via da qualificação e do talento”, por isso considerou imprescindível a empregabilidade qualificada como forma de assegurar a competitividade do território. “Se queremos uma região mais competitiva é necessário acrescentar valor através da ciência e inovação”, frisou, aludindo à importância que têm, nesta questão, as agendas mobilizadoras do PRR recentemente aprovadas. António Poças, da NERLEI, destacou o envolvimento da indústria neste programa, realçando que o número de empresas participantes tem vindo a subir ano após ano. A seu ver, significa que as organizações estão cientes do desafio que constitui, atualmente, a mão de obra qualificada. “É necessário mudar a forma de fazer e o que se faz” porque o futuro próximo vai trazer novas tarefas, mais desafiantes, lembrou, considerando que as mudanças nesta revolução industrial são mais rápidas do que foram as anteriores e, por isso, “é fundamental a aposta em formação e qualificação das pessoas”. E, advertiu, o meio académico tem de preparar, cada vez mais, as pessoas para o mercado de trabalho. “As empresas são constituídas por pessoas e são estas que fazem a diferença nas organizações”, sublinhou.

JOVENS SATISFEITOS Coube a Ana Sargento, vice-presidente do Politécnico de Leiria, fazer o balanço desta décima edição do programa. Destacou, nesse sentido, a opinião dos jovens alunos que, no final dos estágios nas empresas, elaboram um relatório dando nota do seu grau de satisfação em relação à experiência. De uma maneira geral, sublinhou, a opinião foi positiva. Um outro questionário vai ser submetido às empresas para que possam avaliar também o desempenho dos jovens e apontar possíveis melhorias ao programa. O ‘+Indústria’, recordou, abarca três áreas essenciais: formação em contexto empresarial, partilha e valorização de conhecimento e

responsabilidade social. É nesta última que se integra a atribuição das bolsas, procurando proporcionar aos melhores estudantes a motivação para o sucesso escolar e empregabilidade. Nesse sentido, são desenvolvidas atividades conjuntas que visam proporcionar aos estudantes o contacto mais próximo com o tecido empresarial desde o primeiro ano, através da formação em contexto de trabalho e do desenvolvimento de projetos em parceria com as empresas, colocando em prática os conteúdos programáticos das unidades curriculares lecionados ao longo do seu curso. Pretende-se igualmente estabelecer uma aproximação entre as indústrias, os estudantes, professores e investigadores, criando-se sinergias de transmissão de conhecimento entre o meio empresarial e o meio académico que potenciem a investigação e a inovação. Ana Sargento enfatizou ainda que, durante a pandemia o número de bolsas atribuídas reduziu ligeiramente, mas o programa manteve-se em atividade. Neste ano letivo, adiantou, o número de empresas envolvidas voltou a subir, tal como a quantidade de bolsas atribuídas. Os jovens vão, agora, acordar um período de experiência em contexto laboral com as empresas, que deverá estender-se até ao início do próximo ano letivo. Lembrando que são as empresas a escolher os cursos que desejam patrocinar, a responsável salientou, ainda, que a maior parte das bolsas abrangem alunos da Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG), havendo escolas do Politécnico de Leiria que não integraram o programa. Deixou, por isso, um repto aos empresários para estenderem a sua atenção a outras áreas como a saúde, desporto ou recursos humanos. Esta sessão contou também com a presença do Presidente da Câmara Municipal da Marinha Grande, Aurélio Ferreira, que destacou “a importância da relação da academia com as empresas que, hoje, está diluída numa região de forte atividade económica”. A entrega destas bolsas de estudo “é apenas um passo do que vai ser o futuro das empresas que vão receber estes alunos e que, para estes, será o primeiro dia do desafio que aí vem”.

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NÚCLEO DO CENFIM DE OLIVEIRA DE AZEMÉIS RECEBE CENTRO DE FORMAÇÃO HAAS

A empresa americana de máquinas ferramenta Haas vai inaugurar um espaço de formação em Portugal que funcionará no Núcleo do CENFIM de Oliveira de Azeméis. Neste momento, decorrem os trabalhos de adaptação deste novo espaço que abrirá portas no mês de setembro, devendo receber o nome do fundador da marca americana, Gene Haas. O novo centro de formação representa um investimento de cerca de 1,5 milhões, possibilitando aumentar a capacidade de formação de jovens e qualificação de quadros, no âmbito do controlo numérico computadorizado (CNC). Manuel Grilo, diretor geral do CENFIM, explica que esta nova unidade de formação surge na sequência de um projeto de cooperação estabelecido com a fundação que gere a marca americana (Gene Haas Foundation). Esta fundação dedica-se, nos Estados Unidos, à formação de quadros e criou, nos últimos anos, cinco centros de formação na Europa. Oliveira de Azeméis irá acolher o sexto que será o primeiro do nosso país. O responsável lembra que o CENFIM foi pioneiro, em Portugal, na formação de maquinação CNC, tendo os seus núcleos, desde a década de 1980, equipados com esta tecnologia. Apesar desta aposta contínua e consistente, a indústria mantém uma carência considerável por profissionais desta área. Foi por isso com agrado que o CENFIM recebeu a notícia do interesse que a Haas tem em criar o seu mais recente centro de formação em Portugal. As negociações entre as duas entidades tiveram início em 2021, tendo sido estabelecido um protocolo em novembro desse ano. Oliveira de Azeméis foi o local escolhido pela quantidade de empresas e dinâmica industrial de toda a região. O novo centro irá proporcionar formação, não apenas aos jovens a terminar o secundário, mas também no âmbito da qualificação de quadros das empresas.

“Esta é uma região onde temos recebido inúmeros pedidos de profissionais nessa área”, adianta. O novo centro de formação será equipado com sete máquinas CNC, cinco das quais novas e que, ao abrigo do protocolo, serão vendidas a um valor muito mais baixo do que o preço de mercado. As outras duas são equipamentos já existentes naquele núcleo do CENFIM. De acordo com Manuel Grilo, desde que foi inaugurado, o núcleo do CENFIM de Oliveira de Azeméis já realizou 108 cursos na área do CNC, tendo formado mais de 1500 profissionais.

ATRAIR JOVENS O novo centro permitirá aumentar a quantidade de cursos e receber maior número de formandos, esperando-se que, com isso, a indústria daquela região possa receber mais profissionais qualificados, de forma a minimizar as carências que existem. Já com as novas tecnologias e o novo espaço, o CENFIM espera atrair maior quantidade de jovens para a indústria. “Acreditamos que esta aposta poderá dar um interessante impulso na empregabilidade da região”, adianta Manuel Grilo. Os responsáveis do CENFIM esperam ter, na cerimónia de inauguração, a presença do próprio Gene Haas que, para além de fundador da empresa de equipamentos de comando numérico computorizado é também o criador das equipas de automobilismo Haas CNC Racing, na NASCAR, e Haas F1 Team, que começou a competir na Fórmula 1 em 2016. O primeiro centro Gene Haas começou a funcionar nos Estados Unidos e no Canadá em 2014, com a criação de centros de formação em parceria com empresas que lidam com máquinas industriais computorizadas. A chegada à Europa deu-se em 2018, com a instalação de laboratórios em países como Espanha, França ou Itália.

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BOLSAS DE ESTUDO NA MARINHA GRANDE O CENFIM é parceiro num protocolo com Cabo Verde, cujo motivo central é a angariação de estudantes para a indústria, na área do CNC. Foi em 2020 que, na sequência de uma visita ao município, um destacado dirigente de Cabo Verde teve conhecimento das carências da indústria, dando nota que, pelo contrário, o seu país necessitava de assegurar o futuro profissional dos jovens. Foi estabelecido um protocolo e desenhado um projetopiloto, prevendo a criação de 500 bolsas de estudo para jovens cabo-verdianos que viriam para Portugal, sendo este processo iniciado com um projeto-piloto na Marinha Grande. A pandemia de Covid-19 alterou o planeado. O programa foi, temporariamente, interrompido e está agora a ser retomado. Para Manuel Grilo trata-se de uma boa oportunidade para poder ampliar a oferta de profissionais qualificados na área do CNC.

EQUIPAMENTOS: Adquiridos em 2021:

• 1 Haas VF-2 – Centro de Maquinação Vertical 3 e 5 eixos com mesa rotativa TR160 • 1 Haas VF-3 – Centro de Maquinação Vertical 3 e 5 eixos com mesa rotativa TR160 • 1 Ona Techno H300 - Eletroerosora • 1 Haas UMC-500 – Centro de Maquinação Vertical – 5 eixos • 1 Haas VM-2 – Centro de Maquinação Vertical 3 e 5 eixos com mesa rotativa TRT160 • 1 Haas ST-20Y – Centro de Torneamento – Eixo Y e Subspindle • 1 DT-1 – Centro de Maquinação Vertical 3 Eixos (Alto rendimento) A adquirir em 2022: • 1 EC-400 - Centro de maquinação horizontal (4 eixos), com dupla palete CMM • Máquina de medição por coordenadas – Aberlink AXIOM 900

• 1 Cincinnati Hawk 150 – Centro de Torneamento CNC

Duas salas de CAM de Apoio:

• 1 Cincinnati Sabre 500 – Centro de Maquinação Vertical 3 eixos

• 20 postos de trabalho / sala

Maquete:

Número de formandos (estimado) em 2023 será de aproximadamente 300: Ações APZ – Jovens | Aprendizagem • Cursos de CNC | 3 turmas – 60 formandos • Cursos de Desenho de Construções Mecânicas | 2 turmas – 40 formandos • Curso de Manutenção Industrial | 2 turmas – 30 formandos Ações EFA • 2 EFA de Técnico de Maquinação e Programação CNC - 40 formandos

Estudo de implantação da Oficina CNC aproximadamente 600 m2

• 1 EFA de Serralharia Mecânica - 20 formandos Ações CET • CET de Tecnologia Mecatrónica – 20 formandos Formação Modular • 4 UFCD de 50h – 80 formandos Formação de Formadores CNC | HAAS • 4 ações / ano – 24 formandos

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PLASTIMAGO: 40 ANOS DE EXCELÊNCIA NO FABRICO DE PLÁSTICOS 24

sustentada na tecnologia. Por isso, com a ampliação do espaço, a empresa adquiriu cinco novas máquinas de injeção, tendo iniciado um período de crescimento e consolidação no mercado, sobretudo nas áreas de houseware e embalagem.

A excelência reconhecida dos seus produtos junto dos clientes tem sido o principal fator que tem permitido à Plastimago trilhar um percurso de crescimento contínuo. De um projeto familiar, nascido há 40 anos, a empresa soube inovar, adaptar-se e, desde 2020, deixou as mãos da família fundadora para integrar o Grupo Socem que é referência no fabrico de moldes e injeção de plásticos. Tem atualmente 65 colaboradores e o mercado nacional é o seu principal cliente. A Plastimago, empresa de plásticos, nasceu em junho de 1982, pela mão de José da Trindade Mateus e sua esposa. Um projeto familiar que, a exemplo de muitos que foram criados na mesma época, começou por ter a sua sede na garagem de casa dos fundadores. Foi ali que, com espírito de missão, se dedicaram à injeção de produtos de plástico, nos primários anos de atividade da empresa. A qualidade que colocavam em tudo o que faziam permitiu-lhes conquistar e fidelizar clientes. E a empresa foi crescendo. Foi em 1998 que, a funcionar numas instalações de pequena dimensão, iniciou o processo de internacionalização, começando a exportar para Espanha. Em 1999, mudou de instalações (Cumeira - Embra), que veio a ampliar em 2000. O crescimento foi acompanhado por uma aposta

De forma a corresponder às exigências nos mercados nacionais e internacionais e manter a sua competitividade, a Plastimago viu o seu processo de gestão da Qualidade ser certificado em janeiro de 2007, pela Norma NP EN ISO 9001:2008 (atual ISO 9001:2015). Mais tarde, em 2012, obteve a certificação ISO/TS 16949 (atual IATF 16949:2016) especifica para a indústria automóvel. Tinha, então 13 máquinas de injeção. Desta forma, a empresa ficou mais bem preparada e capacitada para os desafios que se seguiram, quer no setor automóvel, quer nos restantes onde operava.

NOVO RUMO, NOVOS DESAFIOS A mudança para as instalações onde ainda hoje funciona, na zona da Embra, Marinha Grande, teve lugar em 2016. Parte da ‘nova casa’ foi construída de raiz: um novo e moderno edifício produtivo. Ao mesmo tempo, realizou um avultado investimento em máquinas e equipamentos auxiliares de produção. O espaço - com seis mil metros quadrados - permitiu aumentar significativamente a capacidade produtiva e enveredar por uma aposta em novos mercados e produtos. A Plastimago manteve o seu cariz familiar, no seio da família Mateus até 2020, tendo sido adquirida na totalidade pelo Grupo Socem em janeiro desse ano. Tratou-se de um importante ponto de viragem na história da empresa, iniciando um novo caminho, com a entrada num grupo de referência na fabricação de molde e na injeção de plástico, constituído por várias empresas, incluindo unidades produtivas no Brasil e no México.

resposta à segunda opção. No entanto, em simultâneo com a aquisição desta empresa, o grupo acabou também por incrementar o investimento na Maxiplás, o que se traduziu na duplicação da sua área produtiva. Neste momento, conta ainda Nuno Campinos, a Plastimago tem 34 máquinas de injeção, com capacidade de 45 até 650 toneladas e três células automáticas de montagem. Em março de 2020 lançou um novo rebranding da marca/imagem. Tem, atualmente, 65 colaboradores e opera nos sectores de houseware, automóvel, embalagem e eletrónica. Tem como principal cliente o mercado nacional, mas exporta para países como Espanha, Reino Unido, Canadá, Índia, entre outros. “Os atuais desafios da empresa e próximos investimentos passam pela digitalização de processos e da sua gestão de produção”, salienta Nuno Campinos. Na orientação estratégica do Grupo Socem, explica Nuno Campinos, Diretor Financeiro do Grupo Socem, “estava previsto crescer na área de injeção de plásticos, por via de investimento na Maxiplás (Pombal) ou por uma aquisição no sector”. A Plastimago veio dar

E após o período de pandemia de Covid-19, que impediu a realização de convívios, a passagem deste 40º aniversário vai ser celebrada com a realização de um evento festivo que juntará todos os colaboradores.

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MICROTOOLS: HÁ 25 ANOS A APOSTAR NO PROGRESSO DE FORMA PROFISSIONAL E EXIGENTE 26

Duas décadas e meia após a sua criação, em 1997, na Figueira da Foz, a Microtools impressiona pelo bem-fazer e dinâmica dos seus colaboradores, mas sobretudo pela sua capacidade de resiliência. Em 2018, esta empresa que integra o grupo Microplásticos, foi totalmente destruída pela tempestade Leslie. Mas renasceu das cinzas com o empenho de toda a sua equipa, com mais determinação e uma aposta renovada em novos equipamentos e métodos. Com 40 colaboradores olha para o futuro com otimismo, planeando crescer e mudar para uma nova ‘casa’ que permita inovar ainda mais na resposta de excelência que mantém junto dos seus clientes. A história da Microtools não pode ser contada isoladamente da do grupo Microplásticos, do qual faz parte. Este é composto ainda por duas empresas de plásticos em Portugal - na Cova de Serpe (a empresa-mãe) e na zona Industrial da Gala, na Figueira da Foz - e uma terceira unidade na Polónia. A primeira empresa do grupo completa este ano os 35 anos. Fundada a 23 de junho de 1997, como resposta para manutenção dos moldes da Microplásticos, a Microtools rapidamente se afirmou pela eficácia e qualidade e cresceu. Da manutenção, depressa evoluiu para o fabrico, destinado exclusivamente, nos primeiros anos, às empresas do grupo. Hoje, apesar de grande parte da sua produção ainda ser orientada para a casa-mãe, a empresa tem um conjunto de clientes externos, maioritariamente localizados em Portugal. Frederico Pais conta que a Microtools começou com três trabalhadores, foi crescendo de forma sustentada e planeada, sendo atualmente constituída por quatro dezenas de colaboradores. Nasceu no espaço físico da Microplásticos, mas em três anos autonomizou-se, funcionando em instalações próprias na Brenha, Figueira da Foz. O seu percurso de crescimento sofreu um enorme revés, em 2018. A empresa foi atingida pela tempestade Leslie que, na época, deixou um rasto de devastação em algumas regiões do nosso país. Os ventos ciclónicos deixaram as instalações totalmente destruídas. Foi necessário começar de novo, renascer das cinzas.

“Tivemos de agir de forma rápida para conseguir cumprir com os compromissos que tínhamos para com os nossos clientes”, conta Frederico Pais, sublinhando que, cerca de um ano depois da tragédia, a Microtools voltava a laborar, nas instalações onde ainda hoje está, na zona industrial da Gala. “Foi necessária resiliência, uma enorme força de vontade, mas este regresso deveu-se sobretudo ao empenho dos colaboradores”, salienta.

CRESCER E MUDAR Mas para além da determinação, o regresso implicou o investimento em novos equipamentos, uma vez que muitos dos originais acabaram também destruídos. Dessa forma, adianta o responsável, “tivemos de investir em novas máquinas e equipamentos e a empresa nasceu mais automatizada e com processos mais automáticos”. Um ano depois, o mundo era atingido pela Covid-19. A Microtools estava, ainda, a regressar à sua velocidade de cruzeiro quando foi afetada pelos efeitos da pandemia. “Os negócios abrandaram bastante”, conta Frederico Pais, frisando que, apesar disso, a empresa conseguiu manter a sua produtividade e, neste momento, “sentimos que a economia está a recuperar e a atividade a regressar em força”. A maior parte dos moldes que a empresa fabrica destinase à indústria automóvel, sector que representa cerca de dois terços da sua produção. Já representou bastante mais, mas tem sido percorrido um caminho alternativo. Para isso, a Microtools desenvolve trabalho também para outras áreas como

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a termotecnologia, o sector elétrico, as utilidades domésticas e os eletrodomésticos. E a diversificação, conta Frederico Pais, é a grande prioridade. Um dos novos mercados que se preparam para alcançar, revela, é o da indústria médica. Frederico Pais conta ainda que o grande desafio que a empresa tem pela frente é a mudança para novas instalações. Contando que

o local onde se encontram é “provisório”, uma vez que foi o mais rápido para consolidar a mudança necessária após a destruição, salienta que para inovar e crescer, a empresa tem de apostar num novo espaço. Isso, explica, “vai permitir-nos automatizar ainda mais” e, dessa forma, “melhorar a qualidade e a resposta”. Robotização e automatização são as metas no plano de futuro da empresa que, com isso, conseguirá “retirar o máximo partido das máquinas e rentabilidade, de forma a trabalhar 24h/dia” e entrar em novas áreas de negócio. Por outro lado, a mudança para novas instalações possibilitará também integrar mais pessoas na equipa,

Pais, para quem o papel dos colaboradores tem sido essencial para

ao mesmo tempo que melhorará as condições de trabalho.

o percurso da empresa. “Os fatores-chave da história da empresa são a resiliência e a vontade de aprender, com uma disponibilidade

A equipa, sustenta, é constituída por recursos humanos bastante

permanente de aceitar novos desafios. As nossas pessoas são o

jovens. O seu empenho e entusiasmo são enaltecidos por Frederico

espelho disto mesmo”, conclui.

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UEPRO: DUAS DÉCADAS E MEIA DE DINÂMICA COMERCIAL E CONQUISTA DE CLIENTES 28

produção de moldes, dedicando-se a descobrir e conquistar clientes para os moldes portugueses.

Dedicação ao cliente. Competência. Profissionalismo. São estes os principais atributos que têm permitido à UEPRO trilhar um percurso de sucesso na área dos moldes e, 25 anos depois da sua criação, a empresa - que se dedica à área comercial - continua a crescer. Integra hoje uma equipa de dez pessoas. A experiência de duas décadas e meia no sector, aliada à dinâmica de uma equipa dedicada e empenhada, têm conquistado clientes de vários pontos do mundo. O percurso da UEPRO começou em 1997. Foi um projeto pensado e delineado por quatro sócios, dois dos quais apenas investidores. Foi criada com o objetivo de trabalhar a área de moldes em parceria com uma empresa de injeção de plásticos. Dois dos sócios, entre os quais Idálio Silva – que é hoje o único detentor da empresa – tinham larga experiência na área da comercialização e projeto, integrando a sociedade como os dois primeiros funcionários. E nasceu assim a UEPRO que, por decisão de todos, nunca estendeu a sua ação à

A primeira sede localizava-se num pequeno escritório, na Pedrulheira, Marinha Grande. Mas rapidamente a empresa cresceu e, a partir de 2001, mudou para outras instalações, de maior dimensão, na Marinha Grande. Para além dos dois sócios, entraram dois novos colaboradores. Com visão, planeamento e dedicação, a quantidade de clientes foi aumentando e, com ela, a UEPRO foi crescendo. No início de 2006, dois dos sócios saíram e, no ano seguinte, o terceiro sócio saiu também. Idálio Silva manteve-se sozinho à frente do projeto. Tal mudança, recorda, permitiu-lhe reformular a estratégia que vinha seguindo. Por isso, a partir de 2007, passou a apostar ainda mais na internacionalização, alargando geograficamente os mercados e as áreas industriais. A empresa mudou de instalações para a zona da Martingança (Leiria), onde ainda hoje está localizada, e cresceu uma vez mais no número de colaboradores. São hoje dez no total. “Somos especialistas naquilo que fazemos. E fazemos bem. Por isso, temos uma carteira de fabricantes que nos permite garantir a qualidade do que fazemos e, com isso, fidelizar os nossos clientes”, explica Idálio Silva.

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EQUIPA A UEPRO é, na essência, o rosto e os olhos do cliente junto do seu projeto. Idálio Silva conta que a empresa apresenta os orçamentos dos moldes que, uma vez aprovados pelos clientes, são colocados a fabricar num dos muitos fornecedores nacionais. A UEPRO faz todo o acompanhamento do projeto, incluindo as experiências, amostras e embarque dos moldes. “E se houver algum problema / / Idálio Silva – UEPRO depois, nós resolvemos. Prestamos todo o acompanhamento que for necessário”, sublinha, adiantando que “acima de tudo, para nós, está o cliente e as suas necessidades”. O objetivo é fidelizar os clientes e a empresa tem conseguido fazê-lo. Alguns, conta Idálio Silva, trabalham com a UEPRO há mais de 20 anos. Uma outra prioridade que a empresa tem, revela, é privilegiar - numa lógica de parceria - todos os fornecedores. E estes, assegura, são originários da Europa: desde os fornecedores de aço a cada um dos componentes necessários para os moldes. Apesar da diversidade de áreas que abarca, os clientes da UEPRO são, sobretudo, da indústria médica e da aeroespacial. Os principais mercados geográficos da empresa são, atualmente, a Alemanha, Suíça, Áustria, Bélgica, Holanda, Finlândia, Reino Unido e Irlanda. Fora da Europa, são os Estados Unidos. Mas se há um segredo para o que tem sido um caminho de sucesso para a empresa este, salienta Idálio Silva, deve-se “ao papel da nossa equipa”. Manifestando-se “muito orgulhoso” nos colaboradores que estão consigo, o fundador da empresa sublinha que tem sido “a sua dedicação e empenho que tem permitido à UEPRO crescer”. Acrescenta que a sua prioridade é, desde o início da atividade, manter um ambiente de trabalho onde todos se sintam bem. Dois dos mais antigos quadros da empresa, Lina Jesus, diretora comercial, e Daniel Alves, diretor técnico, garantem que é esse ambiente que dá motivação à equipa para o trabalho diário. “As pessoas são o mais importante desta empresa”, afirma Lina Jesus, adiantando que “a confiança que depositam no nosso trabalho e a liberdade que temos para trabalhar, para além do reconhecimento pelo nosso empenho, são fundamentais”. De tal forma que, considera, “até os nossos clientes se sentem bem com este ambiente”. Daniel Alves concorda, frisando que “o bem-estar dos colaboradores é uma das grandes mais valias e sente-se”. Por outro lado, acrescenta, “a empresa tem a preocupação de apostar em ferramentas que facilitem as tarefas, bem como na relação com os seus fornecedores, para além de uma enorme proximidade com os clientes, o que facilita a comunicação”. E 25 anos depois, a UEPRO aponta baterias ao futuro, planeando mudar de instalações, de forma a conseguir desenvolver o conjunto de projetos que tem planeado. “Vamos conseguindo percorrer o nosso caminho que, no essencial, passa por fazer um bom serviço, melhorar e inovar constantemente”, conclui Idálio Silva.

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VL MOLDES: 25 ANOS DE DEDICAÇÃO À QUALIDADE E SATISFAÇÃO DOS CLIENTES 30

A VL Moldes comemora, este ano, o 25.º aniversário. Duas décadas e meia de caminho pautado pela excelência no fabrico de moldes para a injeção de termoplásticos, tendo como prioridade a qualidade da resposta aos seus clientes. Projeto familiar, que revê em cada colaborador o elo mais forte da sua cadeia, a VL Moldes está, de momento, focada em preparar a nova geração para uma sucessão tranquila e, ao mesmo tempo, apostada na melhoria dos processos e da formação das suas equipas. Um caminho de crescimento contínuo, pautado por passos seguros e ponderados, tendo como prioridade a excelência dos seus produtos e a satisfação dos clientes. Esta é, em resumo, a história da VL Moldes que, este ano, celebra os 25 anos. A empresa é hoje um projeto familiar, tendo como líderes Vítor Cardoso e Lídia Fernandes, mas começando também a integrar a nova geração, constituída pelos dois filhos de ambos, Sofia e Tiago. Mas nem sempre foi assim. A empresa, que nasceu numa garagem, em 1997, começou por iniciativa de Vítor Cardoso e um sócio. Aproveitando a experiência na indústria de moldes que detinham, os dois criaram a então pequena oficina de prestação de serviços de montagem dos moldes e serviços de erosão. Os seus primeiros clientes foram os fabricantes de moldes da Marinha Grande.

A qualidade do serviço catapultou a empresa que, em 2000, mudou para umas instalações de maior dimensão, arrendadas. A partir de então, passou a ter capacidade para fabricar moldes, mantendo o mercado nacional como principal cliente. Aumentou o quadro de pessoal, passando para seis pessoas, e começou a desenvolver outro tipo de serviços, como a retificação. Em 2008, com a saída do sócio, Vítor Cardoso tornou a empresa familiar, associando-se à esposa Lídia Fernandes. Foi a partir desse momento que a VL Moldes iniciou a sua senda de maior crescimento, apostando na prestando de novos serviços. As instalações foram ampliadas e os recursos humanos aumentados para 12 pessoas. Durante os anos seguintes, até 2015, a empresas manteve a sua aposta no mercado nacional. Mas a partir desse ano, os sócios decidiram avançar comercialmente para fora do país e desbravar mundo em busca de novos clientes. Começou, então, a internacionalização da empresa que foi dando frutos. De tal forma que, em pouco tempo, foi necessário aumentar o quadro de pessoal para 25 pessoas e ampliar, uma vez mais, as instalações. Os primeiros clientes estrangeiros, conta Vítor Cardoso, estavam localizados em França, Alemanha, Espanha e Canadá. Adianta que foi nesse momento que os dois filhos integraram a empresa como funcionários.

CRESCIMENTO Ano após ano, a VL Moldes tem mantido o seu percurso de crescimento sustentado e ponderado. O parque de máquinas e equipamentos, as metodologias e processos têm vindo a ser sucessivamente melhorados, de forma a assegurar as melhores soluções aos seus clientes. Em 2015, por exemplo, a empresa investiu 1,5 milhão de euros na renovação dos equipamentos. Nessa mesma altura, a empresa viu o seu processo de Qualidade certificado pela norma ISO 9001 e, em 2017, a nível da Higiene e Segurança no Trabalho. Hoje, a VL Moldes é constituída por 50 colaboradores, tendo como principais mercados a Alemanha, França, Espanha, Holanda e República Checa. Está, atualmente, a apostar na conquista de novos negócios no México e também nos Estados Unidos. A indústria automóvel representa 65% do total de produção da empresa. Mas já representou mais. A VL Moldes tem procurado reduzir esta dependência, com uma aposta em outros sectores como a agricultura, utilidades domésticas, componentes para eletrónica, e também a indústria médica e farmacêutica. A pandemia de Covid-19, contam Vítor e Lídia, causou alguma estagnação nos negócios da empresa, a exemplo do que aconteceu na maioria da indústria. Apesar de todos os constrangimentos, a empresa nunca cessou a laboração. Foi procurando definir estratégias em função das inúmeras alterações que, então, se foram vivendo nos mercados. “Nunca deixámos de apostar na área comercial e isso refletiu-se, por exemplo, na angariação de novos clientes”, conta

Vítor Cardoso, elogiando a disponibilidade e dedicação que, nesse período, os colaboradores demonstraram. Adianta até que esse espírito de entrega de cada um deles tem sido o elemento fundamental do sucesso da VL Moldes. “Desde que esta empresa começou que o seu bem mais importante são as nossas pessoas, o profissionalismo das nossas equipas”, afirma, considerando que “eles são a nossa família”. Por isso, uma das mudanças que se sentiu com a pandemia foi o adiamento das que, por tradição, eram as festas de aniversário da empresa que sempre fez questão de juntar todos os colaboradores e criar momentos de companheirismo e boa disposição, como forma de reconhecimento. Este ano, a tradição vai poder repetir-se e na celebração do aniversário os colaboradores serão brindados com momentos de alegria e surpresas várias. Em relação ao futuro, Vítor Cardoso considera que um dos maiores desafios – que já tem em curso – é a preparação da nova geração para assegurar uma sucessão tranquila na empresa. Os seus dois filhos estão integrados na equipa e são consultados em muitas das importantes decisões da VL Moldes. Além disso, a empresa continuará, como até aqui, a manter o seu rumo sustentado e bem calculado, equilibrando o crescimento com o necessário investimento em melhoria de processos, como é o caso da automatização, e na formação das equipas. O objetivo é, desde o primeiro momento, o mesmo: a satisfação dos seus clientes, bem como a sua fidelização.

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FRUMOLDE TOOLING EM CRESCIMENTO 32

Com uma estratégia baseada na inovação e na melhoria contínua de processos, a Frumolde Tooling aposta na fabricação de produtos diferenciados e inovadores, de elevada qualidade e tecnicamente exigentes, tendo como objetivo máximo a satisfação das necessidades do cliente.

Com o intuito de dar continuidade ao seu crescimento, a Frumolde Tooling obteve, no passado mês de março, a aprovação do projeto de financiamento PAPN, num valor de 234.500€, com uma taxa de cofinanciamento de 50%. O PAPN é um programa de apoio direto ao investimento empresarial produtivo que visa essencialmente incentivar a produção nacional com especial enfoque no sector industrial. Neste sentido, a Frumolde Tooling tem em curso o processo de aquisição e instalação de equipamento de apoio à produção: prensa de ajustamento, máquina de controlo dimensional 3D e uma nova licença de software Cad/Cam. Está também contemplada no projeto a criação de três novos postos de trabalho, diretamente relacionados com a implementação destes equipamentos.

Um dos principais focos da Frumolde Tooling centra-se no esforço diário de otimização de matérias-primas, na redução do tempo de produção e na reciclagem e reutilização de materiais, com o objetivo de uma melhoria da qualidade do produto final e da redução do impacto ambiental. À parte deste investimento, a Frumolde Tooling também já instalou um conjunto de 240 módulos fotovoltaicos, que permitem uma poupança média de 25% de energia, para além de contribuírem para a redução das emissões de carbono na atmosfera. Esta iniciativa faz parte de um conjunto de ações que estão a ser implementadas na empresa com vista a assegurar um desenvolvimento mais sustentável do planeta, combinando o desenvolvimento económico com a poupança de recursos. Melhorar o desempenho e alargar a oferta para novos mercados. Mould making …is our nature.

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SEARUBBISH2CAP

Todos os anos, o oceano é invadido por 6 a 17 milhões de toneladas de lixo. A presença antinatural destes elementos traz consequências como a destruição de habitats, emaranhamento de animais, favorecimento do transporte de espécies invasoras entre habitats e deposição em sedimentos, levando a potenciais impactos sobre os animais que vivem e se alimentam nos bentos. Para combater este fenómeno a Neutroplast integra o projeto SeaRubbish2Cap, juntamente com o PIEP - Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros, a JustDive - Blue Academy e a BITCLIQ. O objetivo consiste na recolha manual do lixo plástico presente no fundo dos oceanos, na sua recuperação e consumo que, recorrendo a tecnologias como a coextrusão-sopro, vai permitir uma diminuição da utilização de matéria-prima virgem em aplicações de valor acrescentado e com requisitos elevados, tais como embalagens primárias para a indústria cosmética e/ou de suplementos alimentares e também em outras aplicações onde seja valorizado como premium. Em simultâneo, irá ser desenvolvida uma app para criar uma plataforma blockchain que permite a comunicação entre barcos de pesca e empresas de mergulho capazes de recuperar o material pretendido, e, desta forma, localizar os elementos-alvo. Essa terá duas vertentes, a parte da localização que vai ser com uma app já desenvolvida e a parte do “rastreio” do material utilizado no produto final, ou seja, desde a recolha até ao frasco produzido. Esta iniciativa conta com o financiamento da EEA Grants Portugal.

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GESTÃO DA QUALIDADE

A GESTÃO DE RISCOS NAS EMPRESAS AUDITORIAS DA QUALIDADE E 10 ERROS A EVITAR GESTÃO DOCUMENTAL: COMO PODE A QUALIDADE AJUDAR? QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS PROCESSO DE QUALIDADE É SELO DE CONFIANÇA PARA OS CLIENTES

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A GESTÃO DE RISCOS NAS EMPRESAS Sandra Carreira *; Rui Tocha ** * CENTIMFE – Coordenadora da Área de Sistemas de Gestão; ** Economista, Diretor-Geral da POOL-NET e Professor Convidado do Politécnico de Leiria

O mundo moderno dos negócios obriga as empresas a uma permanente análise das suas condicionantes, sejam elas internas,

os Programas Europeus (Horizon Europe, etc), nacionais e regionais (PORTUGAL 2030, Programas Operacionais Regionais),

externas, ou ao ecossistema em que se inserem. É prática corrente o desenvolvimento continuado de análises estratégicas

apresentam robustas dotações orçamentais para estes fins.

estruturadas e com revisão periódica (em especial nas empresas start-up), mas não tanto no modelo de desenvolvimento das PME (em especial naquelas que têm modelos de governação mais

Neste quadro, importa, pois, que as empresas e as instituições

conservadores e estabelecidas no mercado há mais anos). Estudos recentes evidenciam a volatilidade dos mercados, a incerteza, a insegurança, a “miopia de gestão” e os tempos de ajuste lentos aos desafios dos mercados, bem como, a falta de pessoas e de “novas competências”, como riscos crescentes das empresas, em especial daquelas que atuam no mercado global. Importa pois, rever as boas práticas de gestão, reintroduzir e explorar algumas ferramentas de análise estratégica, no suporte aos gestores e decisores empresariais, como: a Análise de CANVAS (que permite acompanhar e ajustar os modelos de negócio), a Análise PESTAL (que permite analisar e rever as condicionantes da envolvente dos negócios, ao nível da evolução dos indicadores dos ambientes politico, Económico, Social, Tecnológico e Ambiental), a Análise SWOT (Pontos Fortes/Fracos e Ameaças /Oportunidades), as Análises de Evolução Sectorial e dos Concorrentes, etc. Complementarmente, merecem a mesma atenção, as ferramentas de gestão (interna), ao nível das análises de Custeio, Económicas e Financeiras, de Financiamento e sobretudo a definição e acompanhamento de indicadores (KPI) críticos. E, neste contexto, a aceleração dos processos de transição digital e ecológica, são fundamentais para um posicionamento estratégico e atuante, no reforço da competitividade das empresas.

de suporte estejam preparadas para esta nova “caminhada” em passo acelerado. As empresas do cluster Engineering & Tooling (Moldes e Plásticos) caraterizam-se por integrarem cadeias de valor globais, fornecendo grandes conglomerados multinacionais (OEM e 1st TIER), em mais de 80 países, por incorporarem níveis de modernidade diferenciadores (i.e., dispõem de processos sofisticados e equipamentos tecnologicamente avançados, muitas vezes emergentes, layouts fluídos, recursos humanos qualificados e altamente especializados, dedicados e com competências diferenciadoras, e tem o reconhecimento dos clientes e do mercado em geral, pela excelente qualidade dos produtos fornecidos. Estas empresas portuguesas, atuam num mercado cada vez mais competitivo, como o da indústria automóvel, enfrentando inúmeros desafios e incertezas, pelo que estão continuamente expostas a ameaças, que podem condicionar a sua viabilidade. Neste quadro, as empresas do cluster Engineering & Tooling, estão obrigadas a desenvolver uma forte vigilância e a acompanhar de forma intensiva as atualizações constantes, para poderem ser competitivas e sobreviver no mercado global. No dia a dia das empresas, é fundamental saber lidar com as incertezas, mas o modo como as mesmas reagem, é certamente um indicador-chave para o seu sucesso competitivo. Neste contexto, a gestão do risco assume um papel diferenciador nas empresas, uma vez que tem como objetivo antecipar riscos, prever nível de ocorrência e antecipar ações de mitigação, potenciando a capacidade de gestão e controlo de incertezas, que podem afetar os objetivos da organização. O risco é um elemento crítico nos negócios, e no atual contexto da economia internacional, representa uma variável estratégica de acompanhamento.

/ / Figura 2 – Risco

/ / Figura 1 – Business Model CANVAS

Por tudo isto, os próximos anos serão repletos de mecanismos de indução e de suporte às empresas, numa clara orientação para a sua competitividade, onde os Digital Innovation Hubs (Redes de suporte à transição digital), os Roteiros para a Sustentabilidade, os programas PRR-Plano de Recuperação e Resiliência, e

A Norma ISO 9001, na sua última versão (2015), introduziu uma orientação baseada na gestão do risco, segundo a qual as empresas necessitam de identificar os riscos e as oportunidades associadas às suas atividades, bem como definir ações para tratar esses riscos e as oportunidades. Assim, as empresas que adotam este referencial, têm de desenvolver uma estratégia de gestão do risco para a sua identificação e mitigação eficaz, e assim, potenciar

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a probabilidade concretização dos seus objetivos, protegendo e valorizando os seus ativos. De igual forma, as normas ISO 31000 e a ISO 31010, remetem as empresas para a definição e implementação de metodologias de gestão do risco. A norma ISO 31000, tem um objetivo abrangente neste domínio, orientando para o desenvolvimento de uma cultura de gestão do risco, em que os colaboradores e as partes interessadas tomam consciência da importância da monitorização e gestão dos riscos. Já a norma ISO 31010, complementa a ISO 31000, apresentando orientações para a aplicação de técnicas de avaliação de riscos, e, contribui assim, para a tomada de decisões baseada em evidências e análises dos riscos que envolvem os negócios. Refira-se que um processo de gestão de riscos deve passar por várias etapas, como a identificação, a avaliação, o tratamento, a monitorização, e a comunicação.

AVALIAÇÃO A finalidade da avaliação do risco é apoiar decisões. A avaliação do risco envolve a comparação dos resultados da análise do risco com os critérios do risco estabelecidos, para determinar se é requerida uma ação suplementar. *

TRATAMENTO A finalidade do tratamento do risco é selecionar e implementar opções para abordar o risco. *

MONITORIZAÇÃO A finalidade da monitorização e revisão, é assegurar e melhorar a qualidade e eficácia do design, implementação e resultados do processo. A monitorização permanente e a revisão periódica do processo de gestão do risco e dos seus resultados, deverão ser uma parte planeada do processo de gestão do risco, com responsabilidades claramente definidas. *

COMUNICAÇÃO O processo da gestão do risco e os seus resultados deverão ser documentados e reportados através de mecanismos apropriados.*

/ / Figura 3 – Processo de Gestão de Riscos

IDENTIFICAÇÃO A finalidade da identificação do risco é encontrar, reconhecer e descrever riscos que possam ajudar ou impedir que uma organização atinja os seus objetivos. A informação relevante, adequada e atualizada é importante na identificação dos riscos. *

ANÁLISE A finalidade da análise do risco, é compreender a natureza do risco e as suas características incluindo, quando apropriado, o nível do risco. A análise do risco envolve a consideração detalhada das incertezas, fontes do risco, consequências, verosimilhança, eventos, cenários, controlos e a sua eficácia. Um evento pode ter múltiplas causas e consequências e pode afetar múltiplos objetivos. *

A competitividade distintiva das empresas portuguesas do cluster Engineering & Tooling (Moldes e Plásticos), tem sido reforçada pelos crescentes esforços de modernização organizacional das empresas, também, através da promoção de uma cultura de gestão orientada para a prevenção e gestão do risco. Esta consciencialização de que a ocorrência de um risco pode ser muito nefasto para as empresas, assume clara evidência objetiva, quando o mesmo não é previsto e este ocorre sem plano de contingência. E, dependendo do seu impacto, os custos para tratar os riscos ocorridos e não previstos, são normalmente muito superiores, se houvesse “pensamento estratégico preventivo sistemático”. Assim, em contexto de incerteza permanente, como a que vivemos, conseguimos identificar um conjunto de riscos transversais a quase todas as empresas. Porém, apenas as empresas que têm “pensamento estratégico preventivo sistemático” (i.e., as que gerem eficazmente os riscos), estarão mais aptas para encontrar de forma mais eficaz os caminhos da sua diferenciação competitiva, e a sustentabilidade de médio e longo prazo, no seu mercado de atuação. Este é também o suporte que as empresas podem encontrar no CENTIMFE (www.centimfe.com). Desafiem-nos!! * Retirado da norma NP ISO 31000:2018

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AUDITORIAS DA QUALIDADE E 10 ERROS A EVITAR

Cristina Ferreira * * Auditora de Sistemas de Gestão

As auditorias da qualidade são um processo sistemático, independente e documentado para obter evidência objetiva e respetiva avaliação objetiva, com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria são cumpridos. O que é, e qual o objetivo de uma auditoria de qualidade? A auditoria de qualidade realiza uma avaliação da eficácia do sistema de gestão, englobando pessoas, processos e produtos. Dessa forma, o auditor consegue identificar se o processo é realizado conforme o estabelecido pela empresa. O seu principal objetivo é a melhoria contínua dos processos, portanto não deve ser visto como algo ameaçador. Quais os tipos de auditoria de qualidade? AUDITORIA DE PRIMEIRA PARTE (Auditorias Internas) - Auditoria realizada por ou em nome da própria organização. Os auditores internos não devem ser responsáveis pela atividade auditada nem existir conflito de interesses. Pequenas organizações – podem não ser totalmente independentes, encorajar a objetividade.

Quais os 10 ERROS mais comuns que um auditor encontra ao realizar um auditoria da qualidade? 1. Falta de coerência entre a missão – visão – valores e Política da Qualidade Tenha em mente a missão (propósito que criou a empresa), visão (inspiração que a organização pretende alcançar) e valores (princípios que guiam o comportamento) e a Política da Qualidade (intenções e orientação de uma organização, conforme formalmente expressas pela sua gestão de topo, relativa à qualidade). Tem de existir coerência entre todos… 2. Falta de planeamento estratégico, objetivos e planos de ações Planear é, não só uma forma de traçar um caminho, como também de deixar as metas e objetivos claros na mente de toda a equipa. Sem definições de objetivos, de estabelecimento de metas e ações, as empresas podem chegar a um lugar que não seja o desejado. A importância de definição de Objetivos SMART:

AUDITORIA DE SEGUNDA PARTE (Auditorias Externas Fornecedores) - São auditorias cujo objetivo é avaliar os fornecedores da empresa ou outras partes interessadas. Podem ser avaliadas rotinas, execução do processo e todos os fatores relacionados com a qualidade do material/ serviço fornecido. AUDITORIA DE TERCEIRA PARTE - Também são auditorias externas, em que o principal objetivo é avaliar se a empresa cumpre com os critérios da norma que pretende a certificação ou manutenção. Realizada por auditores de órgãos certificadores, que atestam que os procedimentos e processos sejam realizados de acordo com a norma de referência. Qual o ciclo da certificação – Auditoria Externa? O ciclo da certificação é de três anos, sendo o tipo de Auditoria Externa o seguinte: CONCESSÃO - Auditoria realizada por entidade certificadora, para efeitos de certificação na sequência da análise do processo de candidatura (1.ª fase e 2.ª fase). SEGUIMENTO - Auditoria destinada a avaliar a adequabilidade e os resultados de medidas corretivas decorrentes de não conformidades verificadas em auditorias anteriores. ACOMPANHAMENTO - Auditoria realizada para efeitos de manutenção / acompanhamento da certificação (regra geral, a periodicidade é anual). RENOVAÇÃO - Auditoria realizada para efeitos de renovação da certificação (regra geral, é realizada ao fim de três anos).

• Specific (específico) - O objetivo ou a meta deve ser simples, claro e objetivo, evitando ambiguidades ou dúvidas. • Measurable (mensurável) - O sucesso da meta ou do objetivo deve ser algo simples de ser medido (quantidade, %..). • Achievable (alcançável) - As metas e objetivos devem ser alcançáveis, metas improváveis geram frustração e desmotivam. • Realistic (realista/relevante) - Metas e objetivos devem ser bem pensados, serem reais, possíveis de sucesso a partir da organização e da estratégia. • Time based (temporal) - É necessário haver uma data para ser atingir, um tempo determinado para o sucesso do projeto, não pode ser uma "busca eterna". Além de estabelecer objetivos da qualidade para funções, níveis e processos relevantes, há que planear como atingir esses Objetivos, criando bons planos de ação. 3. Incorreta análise de contexto interno e externo e ações para tratar riscos e oportunidades Nutrir a mentalidade baseada em riscos é muito importante, principalmente num cenário instável e propenso a mudanças que estamos a viver. Se há uma forma de evitar falhas, não conformidades e, ainda, antecipar-se diante de mudanças inevitáveis, diria que

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investir em uma boa gestão de riscos é o caminho… Por outro lado, as organizações devem planear ações para tratar riscos e oportunidade, integrar, implementar as ações nos processos do seu sistema de gestão e avaliar a eficácia das ações.

Mesmo que tudo pareça estar a decorrer de acordo com o planeado, há que medir, monitorizar periodicamente os planos de ação e verificar a eficácia da sua implementação, isto é, verificar se os objetivos foram efetivamente atingidos, conforme o planeado. 6. Falta de utilização do ciclo PDCA O ciclo PDCA deve ser aplicado a todos os processos e ao Sistema de Gestão da Qualidade como um todo, nas organizações.

Sendo descrito resumidamente por: • Plan (planear) – estabelecer os objetivos do sistema e os seus

A análise SWOT é uma boa ferramenta, significa: • Strengths (Forças); • Weaknesses (Fraquezas); • Opportunities (Oportunidades): • Threats (Ameaças) Sendo que as forças e as fraquezas se referem à análise de contexto interno, ou seja, os pontos positivos e negativos dos processos da organização. são fatores que, em sua maioria, estão sob controle da empresa e podem ser modificados por ela, diferentemente do contexto externo, que é analisado nas oportunidades e ameaças, que resultam do enquadramento legal, tecnológico, concorrência, comercial, cultural, social e económico. 4. Incorreta abordagem por processos A abordagem por processos envolve a definição e a gestão sistemática dos processos e das suas interligações, de forma a obter os resultados pretendidos de acordo com a Política da Qualidade e a orientação estratégica da organização.

processos, bem como os recursos necessários para obter resultados de acordo com os requisitos do cliente e as politicas da organização e identificar e tratar riscos e oportunidades; • Do (executar) – implementar o que foi planeado; • Check (verificar) – medir e monitorizar os processos, produtos e serviços resultantes por comparação com políticas, objetivos, requisitos e atividades planeadas e reportar os resultados; • Act (atuar) – empreender ações para melhorar o desempenho, conforme necessário. Esta é a base para a melhoria contínua, que “algumas” vezes as organizaçõs se esquecem. 7. Inconsistência no tratamento de não conformidade e falta de definição de ações corretivas e preventivas Outro problema é a falta de registo de não conformidades internas e reclamações de clientes e no caso de existência a inconsistência no tratamento/acompanhamento dos planos de ação. Outra questão é a pouca importância dada a ações corretivas e preventivas nos sistemas de gestão, isto é:

A aplicação da abordagem por processos num Sistema de Gestão da Qualidade permite: a) A compreensão e a satisfação consciente dos requisitos; b) A consideração dos processos em termos de valor acrescentado; c) A obtenção de um desempenho eficaz dos processos; d) A melhoria dos processos baseada na avaliação de dados e informações. Os processos orientados ao cliente ou de negócio identificados, tem de estar alinhados com o âmbito do sistema em termos de certificação. 5. Falta de acompanhamento de resultados As organizações resultados!

precisam

acompanhar

periodicamente

Ações corretivas que atuam na causa do problema de forma a eliminar a(s) causa(s) a fim de evitar a sua recorrência, o que não acontece com a correção que só atua, corrige, a não conformidade/ defeito e a ação de contenção que contém o problema, não deixa que o problema se continue a manifestar. Ações preventivas atuam para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou de outra potencial situação indesejável. Em suma, as organizações dão pouco foco à resolução de problemas e à sua prevenção… 8. Falta de planos de controlo, inspeção e ensaio do processo(s) produtivo(s) e produto(s), bem como planos de inspeção e ensaios – receção (material e serviços subcontratados) É vital nas organizações estabelecer planos de controlo, inspeção e ensaios para o seu processo produtivo e para os produtos produzidos, que estabeleçam informação relativa a:

HIGHLIGHT /

• Técnica de avaliação (inspeção visual, recursos de monitorização e medição utilizados, etc); • Tipo de inspeção (característica especial, severidade, etc); • Frequência de inspeção (tipo de amostragem, tamanho da amostra; • Plano de correção / reação. Por outro lado, é também vital estabelecer planos de inspeção e ensaios – receção, que respondam às seguintes questões: • Quais os materiais e subcontratados que têm impacto para a conformidade do produto e para a capabilidade do meu processo? • Quais os itens a controlar? • O que verificar? • Como verificar? Método de controlo? (inspeção visual, recursos de monitorização e medição adequados)? Documentação de apoio? Amostra? • Quem verifica? Em que momento? • Onde se regista? • Reação em caso de não conformidade? 9. Falta de comunicação dos critérios de seleção e avaliação aos fornecedores externos Todas as organizações devem determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitorização de desempenho e reavaliação de fornecedores. Isto porque os fornecedores, apesar de serem parceiros externos, têm impacto nos processos, na satisfação dos seus clientes etc. Assim, para avaliar fornecedores, as organizações devem proceder às seguintes etapas: - Avaliação inicial; - Monitorização de desempenho; - Reavaliação. Sendo que a organização deve comunicar aos fornecedores os critérios de seleção, isto é o controlo e a monitorização do desempenho do fornecedor a serem aplicados pela organização. 10. Ignorar o relatório da auditoria anterior O relatório da última auditoria, quer seja auditoria interna, externa ou de cliente, é um dos inputs mais importantes para a preparação da auditoria e na definição do plano de ação, para tratar não conformidades, sugestões e melhoria e algumas observações, sempre importantes para a evolução positiva do sistema de gestão da Qualidade.

CONCLUSÃO As Auditorias de Qualidade permitem: • Assegurar a uniformização e conformidade dos procedimentos; • Dispor de um sistema devidamente organizado, funcional e eficiente; • Detetar irregularidades e aplicar ações corretivas; • Aumentar os níveis de confiança nos processos internos; • Criar uma dinâmica de melhoria contínua; Assim, procure analisar e atuar nos erros comuns identificados aquando da realização das auditorias, identificados anteriormente e utilize esta ferramenta no caminho percorrido para a melhoria contínua…

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GESTÃO DOCUMENTAL: COMO PODE A QUALIDADE AJUDAR? Magda Leal * * Consultora Independente

Um sistema de gestão é o conjunto de diretrizes utilizadas para conduzir processos sistemáticos numa organização. Eles padronizam a forma como os processos acontecem e implementam metodologias para que cada uma das etapas ocorram de forma controlada, monitorizada e em melhoria contínua. Assim, um sistema de gestão pode integrar diversas iniciativas de gestão, como por exemplo a Gestão da Qualidade e a Gestão Documental. A Gestão da Qualidade é definida, de forma simples, como o subsistema de gestão que lida com questões relativas à qualidade e utiliza o subsistema de Gestão de Documental, que abrange o conjunto de procedimentos e operações técnicas realizadas sobre um documento nas fases de seu ciclo de vida. Analisando a sustentabilidade do mercado, as organizações são frequentemente confrontadas com a necessidade de racionalização de processos de negócio, de controlo da produtividade, de melhoria na satisfação de clientes e de redução de custos. Na busca pelo atendimento a tais necessidades, muitas organizações incluem na sua estratégia a implementação de sistemas de gestão de diversos tipos. O sistema de gestão mais conhecido, é o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Um SGQ pode integrar diferentes iniciativas, como por exemplo, a Gestão da Qualidade, ou a integração da Gestão da Qualidade com a Gestão Ambiental e a Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho. Ainda assim, a ênfase de um sistema deste tipo recai na normalização dos processos através de um pequeno conjunto de documentos de controlo. Racionalizar processos consiste em entender e modelar as suas etapas, relacionando-as com as regras de negócios, com os clientes, com os fornecedores, com as suas funções, responsabilidades e aos documentos envolvidos.

de racionalização inerente à dinâmica dos processos de negócio, considerando-se ainda a combinação entre meio físico e o digital. A gestão de documentos ou gestão documental é um conceito que corresponde à tradução do termo records management. Tratase do conjunto de tarefas e procedimentos orientados para obter eficácia e economia na exploração ou uso dos documentos por parte das organizações. Apesar de aparentemente relevante e mesmo essencial para a gestão racional da empresa, a organização e a gestão de documentos é na maioria das vezes encarada como atividade secundária. A Gestão da Qualidade, à primeira vista, parece distante do domínio da Gestão Documental, mas veio dar um novo impulso à forma de arquivo a oferecer novas oportunidades de pesquisa associadas à normalização da “informação orgânica” e dos procedimentos usados na sua produção. O SGQ será tanto mais eficaz quando mais articulado com a política de arquivo ou de gestão da informação. Isso ocorre porque um SGQ fundamenta-se em requisitos da documentação, a qual exige uma abordagem por processos (ISO 9001:2008) tal como a arquivologia.

SISTEMAS COM A DOCUMENTAÇÃO ESSENCIAL MAIS RIGOROSA Desde a última revisão da norma ISO 9001, que os sistemas de gestão de qualidade deixaram de ser vistos como sistemas complicados, burocráticos e extensos a nível de documentação. Assim, nesta nova revisão, surgiu voltada para as pessoas, para a organização e para a estratégia. Foco-me em 7 motivos que fazem com que a esta versão esteja melhor do que antes e com tendência a melhorar muito mais no futuro próximo.

Por sua vez, documentos são elementos que reúnem informações, registos e evidências, os quais validam a execução de uma sequência de etapas que constitui um processo de negócio. Os documentos carecem de organização e gestão, de forma a garantir acesso e recuperação, bem como o seu arquivo. A Gestão Documental pode ser entendida como um conjunto de práticas que adotam metodologias específicas para conhecer, entender e otimizar os fluxos documentais e informativos numa organização, desde a criação do documento até ao seu destino final. Neste contexto, as práticas de arquivo possibilitam a criação de instrumentos de gestão documental os quais, em última instância, orientam e suportam as tomadas de decisão. Além disso, estes instrumentos garantem a segurança e a constante necessidade

/ / Fig. 1 – 7 Motivos que fazem com que a esta versão ISO 9001 esteja melhor do que antes

HIGHLIGHT /

Após este pequeno estudo e investigação, avançamos para a etapa de Gestão de Documentos, ou seja, a fase de criação de todos os documentos. Também nesta fase fazemos a avaliação da documentação criada, permitindo analisar se a mesma é necessária e se necessita de alguma revisão. Se tudo estiver de acordo com a nossa filosofia de organização e a documentação criada, então sim, passamos à etapa de transparência pública, isto é, a partilha por todos para uso da mesma esperando que esta seja um sistema vivo e de melhoria contínua. Considerando que tanto o SGQ quando a SGD são programas normativos, ou seja, são orquestrados por instrumentos que padronizam e controlam a execução de processos, como por exemplo instruções de trabalho e procedimentos operacionais, parece natural planear o uso dos dois sistemas como sistema integrado. De facto, sem gestão da informação, o que inclui informação registada (documentos), não há gestão da qualidade, e como não há controlo de processos de trabalho sem informação, não parece

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A escolha da documentação na nossa organização é o passo mais importante e sensível. Toda a organização deve ser estudada e entendida (Gestão do Conhecimento), pois se não conseguir entender os vários circuitos da sua organização (externos e internos) já mais se consegue ter um sistema eficaz e com a documentação somente necessária. Nesta fase temos que captar o máximo de informação sobre a empresa, entender qual o fluxo da comunicação e informação, e identificar todos os processos.

/ / Fig. 2 – Diagrama de fluxo para criação da documentação

possível distinguir totalmente a implantação de um SGQ de outros sistemas de gestão da informação. A classificação e a avaliação de documentos são atividades relevantes para a gestão da informação organizacional, o que pode ser feito por meio de arquivo da gestão da informação com vista à manutenção da qualidade nas empresas. Embora possam ser implantados de forma independente e resultem em saídas diferenciadas, SGQ e SGD exibem um tipo de cooperação. Isso ocorre, pois, os sistemas podem beneficiar das práticas um do outro, ou seja, numa integração de sistemas.

GESTÃO DA DOCUMENTAÇÃO DIGITAL VS PAPEL A gestão de documentos digitais é uma prática de criação de processos que facilitam na organização de arquivos em meios tecnológicos. Há organizações que consideram a gestão de documentos importante para os negócios. Sendo assim, é interessante que os métodos

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utilizados para a gestão de arquivos digitais estejam atualizados em questão de tecnologia. Entre os principais benefícios de uma boa gestão de documentos digitais estão o ganho de eficiência e produtividade, a redução de custos, a sustentabilidade e a segurança diante fatores físicos. As principais vantagens de um sistema de gestão documental digital são: 1. Mais eficiência e produtividade, precisão é uma palavra que define bem a gestão de documentos digitais. Isso porque o desenvolvimento deste método ajuda a classificar e segmentar os arquivos de acordo com suas características. Dessa forma, fica muito mais fácil guardar e localizar documentos, principalmente aqueles importantes, que precisam de ser consultados com frequência.

Mais do que isto, também há a entrada de várias fontes de informação que alimentam os processos vindos do exterior e/ou interior e que têm de ser geridas, tratadas e arquivadas. Desta forma, tem de ser feita uma documentação que circule livremente para empresa sem estar o gestor da qualidade a controlar a toda a hora se o mesmo foi utilizado corretamente, ou verificar uma semana antes das auditorias se toda a documentação do sistema está preenchida.

2. Menos custos, menos papel e gasto em manutenção resulta na redução dos custos. 3. Sustentabilidade, a gestão de documentos digitais reduz drasticamente a circulação de papéis. E além de contribuir para a diminuição dos custos, isso também colabora com a preservação do meio ambiente. Pode parecer algo que causa pouco impacto, mas o papel afeta diretamente na questão ambiental. A quantidade utilizada é proporcional ao tamanho da empresa. Então, em alguns casos, essa proporção é exorbitante. Crescer seu negócio de forma sustentável é fundamental e muito valorizado hoje em dia. Sendo assim, optar por soluções que contribuam com esse fator é uma escolha acertada para se manter atualizado. 4. Segurança contra fatores físicos e naturais, ao utilizar a gestão tradicional de arquivos, uma das preocupações é com a integridade dos papéis. É preciso tomar cuidados com o armazenamento. Já com a gestão de documentos digitais, há menos chances de algum desastre ou fator físico afetar suas informações. Mesmo sendo tudo digital, ainda é preciso de uma estrutura física, na sede da sua organização. Apesar disso, não é necessário manter condições específicas no ambiente. Dessa forma, além de maior segurança para os dados, o gasto com a manutenção diminui. A gestão de documentos em papel por vezes é suficiente para pequenas e médias empresas, embora haja mais gastos de papel, consumíveis, gestão de tempo por parte dos colaboradores, gestão manual de armazenamento, mas pode não justificar à empresa adquirir um software de gestão documental. Essa análise terá que ser bem fundamentada de forma a analisar os prós e os contras. Para que haja uma boa gestão de documentos em papel, será necessário analisar os documentos que sejam essenciais à sua organização, analisar os registos e evidências que queremos obter em cada um e ter uma base sólida de arquivo. Cumprindo com estes pontos-chave e apostar nas boas práticas consegue-se milagres. Agora que já falamos sobre a gestão documental, a gestão de sistemas de qualidade e os sistemas integrados, como é que nos vai ajudar na gestão documental? Imaginando um processo principal de uma empresa de moldes ou plásticos, quantos documentos temos que utilizar para verificar e controlar as nossas ferramentas? Poderão ser dois, ou cinco, ou dez, depende da complexidade do nosso sistema. Mas o que pretendemos, é que esta documentação controle os processos e todas as etapas e que haja a prática de se utilizar estes documentos para podermos sempre argumentar e termos evidências de problemas que possam surgir no ciclo de vida do produto de forma a melhorar.

/ / Fig. 3 – Fontes de informação que são geridas numa organização

Terá de ser preocupação do gestor de qualidade e dos gestores de topo com a criação de documentos simples, diretos, com preenchimentos automáticos, criarem ficheiros que permitam ligações a outros documentos do sistema de forma a não se estar a preencher a mesma informação em vários documentos. Por que não, criar um documento único para controlar as várias fases de conceção, controlo e aprovação? Há que ter imaginação e não somente copiar sistemas de outras empresas parecidas às nossas. Como já referido, a norma ISO 9001 foi revista de forma a permitir as empresas terem mais autonomia e não viverem dependentes de papéis. Tem de ser pensado mais na sua estratégia como empresa, como pessoas, como clientes ou fornecedores. Os sistemas não podem trazer alterações às empresas quanto ao seu know how, este terá de ser melhorado. Terão de ser documentadas as suas práticas, a sua filosofia. Sistemas que foram implementados sem este cuidado vão ter gastos de tempos desnecessários, nem o gestor da qualidade sabe argumentar o porquê de se usar aquele documento e qual o resultado obtido. Após a criação de documentos, terá de haver a preocupação de arquivar todos em formato digital, a maioria da documentação poderá ser utilizada digitalmente e em pastas próprias em servidores ou em nuvens. A nuvem tornou-se essencial para diversas empresas nos últimos anos. Isso deve-se principalmente à facilidade em poder aceder aos dados em qualquer lugar do mundo, e em qualquer dispositivo. Existem diferentes tipos de nuvem, podendo adequar às necessidades das organizações. E este sistema também possui uma boa segurança, principalmente se pessoas especializadas estiverem por trás da manutenção e gestão das mesmas. Para terminar, se houver cuidados na escolha de um gestor da qualidade com conhecido avançado das normas, que conheça bem a empresa, saiba inovar e criar, entenda as novas tecnologias e saiba organizar a documentação, o seu sistema será vivo e moderno.

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QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS

José Morais * * Lexus Consultores

Quando falamos de qualidade, ou de produtividade, ou ainda de

detalhada, cobrindo todas as atividades necessárias à obtenção do

eficiência, o que está no centro de tudo são os processos.

output do processo, especificando os parâmetros relevantes para o “controlo do processo” (tempos, recursos materiais, equipamentos,

Mas é necessário que não hajam mal-entendidos sobre o que

recursos humanos, indicadores), isto é, os que garantem que

realmente são os processos de uma empresa, em particular de uma

possui a capacidade de produzir bens e/ou serviços dentro das

empresa de moldes. E há equívocos. E muitos. E prejudiciais para as

especificações/requisitos aplicáveis.

empresas. Se considerarmos os processos tal qual são hoje descritos em boa parte dos Sistemas de Gestão da Qualidade, constatamos que são “grosseiros” no sentido de serem pouco detalhados, incluindo apenas as “atividades macro” das empresas, e contendo, consequentemente poucos detalhes relativos às atividades indispensáveis à realização das tarefas necessárias à obtenção do output do processo, dos tempos associados, dos recursos necessários e das suas condições de utilização, bem como a sua efetiva medição, monitorização e uso de dados necessários à análise e identificação de tendências e/ou problemas. Esta abordagem, resultante de uma análise superficial da orientação da ISO 9001:2015 no sentido de reduzir a “informação documentada”, não só não facilita a “melhoria”, nomeadamente da performance, da produtividade e eficiência, como a dificulta. Esta abordagem que pode permitir alcançar, ou manter, a certificação, tantas vezes com poucas ou nenhumas não conformidades, não acrescenta valor, pelo que deve ser abandonada. Se considerarmos os processos numa abordagem BPM (Business Process Management) teremos uma descrição mais completa e

DÁ MAIS TRABALHO NUMA FASE INICIAL? Dá. Pode permitir a integração com soluções informáticas operacionais, ou de suporte à operação? Na maior parte dos casos, pode. Disponibiliza dados, informações e indicadores utilizáveis para medir a performance, a produtividade e a eficiência, e, a partir da sua análise, definir as ações de melhoria adequadas? Sem dúvida.

É COMPATÍVEL COM OS REQUISITOS DAS NORMAS ISO? Inquestionavelmente. Então, só há um caminho que vale a pena percorrer. Ser mais detalhado na definição dos processos e na sua forma de medição, envolvendo nesse percurso as várias Secções que concorrem/ contribuem para obter um output eficaz e eficiente e reduzir os custos de operação. Sei que tal implica um posicionamento diferente da “Secção Qualidade” e que tal exige uma nova visão sobre a sua inserção na

empresa, bem como vencer inevitáveis fenómenos de resistência à

Neste novo paradigma a “Secção Qualidade” tem que, sob pena

mudança. Mas o status quo existente num número considerável de

de não acrescentar valor e não facilitar ganhos de eficiência e

casos não se pode manter por ausência de contributo efetivo para a

produtividade, reforçar a sua ligação à atividade comercial, ao

sustentabilidade das empresas.

planeamento, ao projeto, à maquinação, à montagem, aos testes, passando a assumir um papel de agente que recolhe e trata dados

OS CONTEXTOS MUDARAM E VÃO CONTINUAR A MUDAR. No início dos anos 90, os EMM eram propriedade dos operários e não eram calibrados, muitos desenhos não possuíam moldura, grelha, legenda ou registo descritivo das alterações, as máquinas CNC tinham 3 eixos e não eram verificadas geometricamente, não era realizada a “revisão do projeto” e, no entanto, vendia-se muito e com boas margens de lucro. Quem não antecipou as mudanças ficou pelo caminho. Se analisarmos o atual ecossistema de uma típica empresa de moldes verificamos que: • Algumas megatendências impactaram de forma relevante as

globais de gestão da empresa, transformando-os em informação útil e oportuna e recorrendo cada vez mais ao uso de “ferramentas de melhoria” adequadas a cada situação e problema concreto. Sei que custa, que gera ansiedade e, por vezes, alguns conflitos, mas também sei que produz efeitos positivos absolutamente necessários para o futuro. É, pois, necessário pôr mãos à obra, definir um Plano de Transformação e Gestão da Mudança, criar e estimular equipas multidisciplinares, efetuar a reengenharia de processos numa perspetiva de BPM, e avaliar o impacto nos resultados da empresa, ajustando a abordagem sempre que necessário.

empresas (ex. incerteza geopolítica, disrupção tecnológica,

Já agora abandonemos o ciclo PDCA (criado em 1939) e usemos

escassez de matérias-primas);

metodologias mais eficientes, de que é exemplo o RADAR (Results,

• Os clientes alteraram muito, e de há muito, a sua relação com as empresas do sector (ex. menor domínio técnico, condições de pagamento, prazos de fabrico, valor de compra, etc., etc.) • Alguns parceiros e partes interessadas assumiram um papel cada vez mais relevante (ex. fornecedores, instituições de ensino superior, instituições de I&D+i, autarquias, …)

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HIGHLIGHT /

Approach, Deployment, Analysis & Refinement) recomendado pela EFQM (European Foundation for Quality Management) e experimentemos a enorme diferença nos resultados decorrente desta mudança de metodologia. Bom trabalho.

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PROCESSO DE QUALIDADE É SELO DE CONFIANÇA PARA OS CLIENTES

Helena Silva * * Revista Molde

Qualidade: o principal aliado das empresas na conquista de mercados e clientes e na afirmação da indústria portuguesa de moldes no mundo. A aposta na aplicação de sistemas de gestão da Qualidade incrementou-se com a entrada dos fabricantes de moldes como fornecedores da indústria automóvel, cujas exigências implicavam uma qualidade extrema na resposta. A partir daí, as empresas têm galgado patamares, entrando em mercados cada vez mais exigentes. Mas o pilar é a aposta na Qualidade. Uma gestão da Qualidade eficaz ensina as empresas a aprenderem com os seus erros e a evitá-los. Monitoriza. Mede. Caminha lado a lado com a produção e acompanha os processos, de forma a detetar fragilidades e a melhorá-los. A área da qualidade é um dos garantes da rentabilidade das organizações.

JR MOLDES: QUALIDADE ESTRATÉGICO E ABRANGENTE

PROCESSO

Para uma gestão eficaz da Qualidade, os processos produtivos têm de ser agregados, de forma a alcançar uma melhoria contínua. Toda a estrutura tem de estar alinhada nesse desígnio. Sandra Ribeiro, da JR Moldes, explica que a certificação inicial da empresa, em 2004, “foi de extrema importância”, uma vez que os clientes “começavam a pedir essa certificação como requisito para trabalhar connosco”. Além disso, adianta, “potenciou a colaboração direta com clientes internacionais de grande relevância”. O sistema de gestão da Qualidade da JR Moldes encontra-se implementado e certificado pela TÜV Rheinland Portugal desde 2004, por dar cumprimento aos requisitos da Norma ISO 9001:2000. Para além desta, em 2015, a empresa implementou um Sistema de Gestão Integrado de Melhoria, que passou a cumprir os requisitos de quatro normas: ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade; da ISO 14001 – Sistemas de Gestão Ambiental; da OSHAS 18001 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho; e da NP 4427 – Sistema de Gestão de Recursos Humanos. “Atualmente, somos certificados pelas normas da Qualidade (ISO 9001:2015), Ambiente 14001:2015 e Segurança e Saúde no Trabalho (45001:2018)”, sintetiza. Estas certificações que se foram sucedendo em função da evolução da empresa acabaram por ter um impacto direto e importante na competitividade. “A certificação abriu portas de clientes diretos, o que possibilitou a realização de negócios mais vantajosos para a nossa empresa”, refere / / Sandra Ribeiro – JR Moldes

Sandra Ribeiro, sublinhando que “passámos a ser fornecedores mais competitivos, com mais qualidade e competência para fazer face às expectativas dos clientes”.

FASES DO PROCESSO De uma maneira geral, o controlo de qualidade deve acompanhar todas as fases de produção, defende. “Este controlo deve iniciarse após a encomenda do molde, quando se dá início ao projeto. É necessário controlar todo o processo de desenvolvimento do molde desde o início, com o objetivo de identificar a melhor solução para o cliente”, explica. “O nosso trabalho, enquanto fabricantes, é muito específico: cada molde é uma ferramenta para injetar uma peça plástica única, o que torna a nossa missão mais desafiadora, pois não há produção em série”, sublinhando, lembrando que “quando são identificados erros, há que corrigir as falhas e implementar ações para evitar a repetição dos mesmos erros”. Isso, considera, “revela-se desafiante”, mas também fundamental. Por isso, o controlo da qualidade “percorre todos os departamentos, desde a fase do projeto, passando pela maquinação, polimento e montagem até à injeção da peça plástica”. Nessa altura, adianta, é verificada a qualidade do molde e da peça final. Para assegurar que um processo com esta importância é eficaz, sustenta, é fundamental uma aposta na formação das pessoas. “São os recursos humanos que fazem uma empresa distinguir-se das outras pela positiva”, sublinha, considerando que “a imagem que a empresa transmite para o mercado resulta diretamente do trabalho da equipa, que deve ser realizado com qualidade, por forma a satisfazer as necessidades cada vez mais exigentes dos seus clientes”.

INTERMOLDE: O FEEDBACK DO CLIENTE É FULCRAL PARA O SUCESSO DO PROCESSO De uma forma resumida, o controlo da qualidade começa no cliente e, depois do fabrico dos moldes, termina no cliente. Em todo o processo, o cliente é o fator-chave e ouvir o seu feedback é fulcral para assegurar um controlo da qualidade eficaz. Quem o defende é Alexandra Nunes, da Intermolde. Quando ingressou nesta empresa em 1996, a implementação do processo de garantia da qualidade estava em curso. Em 1997, a empresa viu o processo reconhecido com a certificação de acordo com a Norma NP EN ISO 9002:1994. Foi, na época, uma das primeiras do sector a obter a certificação, com este referencial. Desde então, conta, a certificação tem sido renovada e mantida. A empresa tem ainda uma outra certificação, no âmbito da Investigação, Desenvolvimento e Inovação – a NP 4457:2007.

Alexandra Nunes conta que o seu papel, quando chegou à Intermolde foi “olhar para a empresa, perceber a atividade e ir ao encontro dos requisitos de um processo que era, então, bastante burocrático”. Ao longo do tempo, acrescenta, a experiência tem tornado o processo interno da empresa mais acessível, dando, por exemplo, uma indicação muito precisa sobre as áreas nas quais se deve focar a atenção, de / / Alexandra Nunes – Intermolde forma a agir e alcançar o objetivo que é ir melhorando cada vez mais. Uma das dificuldades que diz ter sentido logo no início da implementação do processo foi a resistência de quem estava há vários anos na atividade e defendia a lógica do ‘para quê mudar, se sempre se fez assim e correu bem’. Foi um caminho de persistência, insistência e, muitas vezes, de paciência para conseguir ir apoiando os vários departamentos a ajustar-se naquilo que era necessário, de forma a ganhar qualidade. “Na época, as pessoas eram mais fechadas, conservadoras e pouco recetivas a algo diferente”, recorda. No seu trabalho, acentua, teve algo que considera ser essencial: o apoio da gestão de topo. “Nestes processos, é fundamental que a gestão acompanhe e incentive a mudança”, defende.

SUPERAR EXPECTATIVAS A resistência foi-se dissipando, até porque, na generalidade destes processos, as diretrizes são oriundas da União Europeia e é necessário cumpri-las. O próprio processo, explica, foi-se tornando menos burocrático e com procedimentos mais simplificados, no que diz respeito às certificações. Exemplifica com o caso das auditorias realizadas no âmbito das certificações que são hoje mais dinâmicas, incisivas e rápidas. O digital, defende, veio facilitar algumas etapas nesta matéria. No seu entender, o controlo da qualidade começa com a chegada do cliente. Ou até num passo prévio: a conquista do cliente. “É necessário chegar ao cliente e dizer que estamos cá. A empresa tem de ser visível, de forma a permitir que o cliente a note e, para isso, tem de desenvolver um bom método de comunicação”, afirma, considerando que essa fase deve estar já integrada no processo da Qualidade. E se começa cedo, pelo contrário deve terminar o mais tarde possível. Ou seja, depois de produzir e entregar o produto, é fundamental perceber se o cliente se sentiu satisfeito, se as suas expectativas foram correspondidas ou até superadas. “Ouvir o feedback do cliente é fulcral neste processo”, defende. O mercado, considera, está sempre em mudança e as empresas necessitam de fazer cada vez melhor, superior as expectativas do cliente. Mas, para isso, têm de as conhecer e, se for caso disso, alterar procedimentos para as superar. Isto resume-se a um caminho que é parte integrante do processo de Qualidade: a melhoria contínua.

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HIGHLIGHT /

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Alexandra Nunes considera ainda que o mais importante num processo de gestão da qualidade bem elaborado é que “permite ter uma estrutura operacional pensada, delineada e organizada que vai dar ferramentas à empresa para ganhar competitividade, seja a que níveis for”. E se num primeiro momento, é necessário ir alterando e ajustando alguns procedimentos, a determinado ponto o processo está de tal forma ágil que percorre, quase de forma automática, todas as fases de produção. “Com isto, as pessoas estão mais tranquilas porque estão a cumprir e a contribuir para melhorar o resultado da sua organização”, num caminho que diz ser de grande dinâmica e no qual “a Qualidade caminha de mão dada com a produção”. Com todo o sistema bem alicerçado, é possível que as empresas consigam conquistar novos clientes em novas áreas. Até porque, a qualidade é, no seu ponto de vista, “um selo de confiança que a empresa dá ao seu cliente”.

GEOCAM: CERTIFICAÇÃO IMPRESCINDÍVEL QUEM APOSTA NA INTERNACIONALIZAÇÃO

PARA

A empresa Geocam tinha apenas três anos quando implementou o seu sistema de gestão da Qualidade, pela norma NP EN ISO 9001. A certificação foi atribuída no final de 2004. De então para cá, a renovação tem sido constante, o que leva Susana Morais a acentuar que “são cerca de 18 anos de certificação em 23 de existência da empresa”. Esta não é a única certificação. Em 2015, a empresa obteve a primeira certificação no âmbito do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação, pela norma NP4457. “Apesar de termos deixado cair esta certificação no ano seguinte, em 2018 voltamos a ser certificados pela mesma norma, mantendo-se esta certificação até à data”, salienta. / / Susana Morais – Geocam Olhando para a forma como o processo se desenrola atualmente, parece longínquo o momento em que, há 19 anos, chegou à empresa. “Não senti qualquer resistência porque existiam apenas cerca de 6 colaboradores para além dos sócios e todos demonstraram a abertura e confiança necessárias para o meu trabalho”.

e na satisfação dos nossos clientes”, explica, considerando que “a Geocam cresceu e o sistema de gestão da qualidade acompanhou o seu crescimento, tendo-se revelado de extrema importância na alavancagem da melhoria contínua”. Por outro lado, sublinha, “a certificação no sistema de gestão da IDI veio reforçar a dinâmica da melhoria e da inovação que têm sido uns dos pilares do nosso desenvolvimento e crescimento”.

MELHORAR SEMPRE A certificação era, desde que foi implementado o processo, um aspeto importante, não tanto para os clientes nacionais que a empresa então tinha, mas, sobretudo, para os estrangeiros. “Para quem aposta na internacionalização – como é o nosso caso – é imprescindível ter um sistema de gestão da Qualidade”, considera. Isso permitiu incrementar a aposta na indústria automóvel, conquistando mais clientes, mas também entrar noutras áreas de atividade. “Temos vindo a tentar conquistar outros tipos de mercados, utilizando não só, mas também, a certificação como um dos pontos fortes da nossa organização. E temos vindo a observar que, na maior parte dos casos, para que as empresas nos considerem um potencial fornecedor é-nos solicitado o certificado do sistema de gestão da Qualidade”, relata. Assim alinhada, a empresa tem as suas pessoas constantemente a pensar em métodos e formas de melhorar o processo. E, sublinha, “isso é essencial, e a gestão da empresa demonstra total recetividade”. O controlo da qualidade deve, a seu ver, percorrer todos os departamentos, começando no comercial, no qual “toda a informação enviada no orçamento é cuidadosamente verificada, de modo a garantir que estamos a ir de encontro às necessidades dos nossos clientes”. Dessa forma, salienta, o controlo de qualidade acompanha a fase inicial do projeto, ou seja, a orçamentação. E a partir daí, vai percorrendo os departamentos todos, assegurando o rigor e verificações necessários. “Ainda para reforçar a garantia de que as peças chegam à área de montagens e acabamentos em conformidade, passam pelo nosso laboratório de controlo da qualidade sendo submetidas a uma rigorosa verificação”, explica, acrescentando que nas fases de montagem e acabamentos, os moldes são submetidos a uma verificação antes de ser realizado o primeiro ensaio. As amostras daí resultantes são também devidamente controladas e o controlo de qualidade final ao molde ocorre após a aprovação pelo cliente. Ou seja, o processo de qualidade é transversal: atravessa todas as fases do processo e todas as áreas da empresa.

Começou a organizar o processo numa realidade em que o número de trabalhadores rondava a dezena. A empresa foi crescendo, tem hoje cerca de 70 pessoas e as exigências foram mudando. “A mudança é natural e o processo de qualidade e melhoria contínua acompanha este crescimento”, explica, recordando que, no início, as exigências das indústrias com as quais se trabalhava eram consideradas enormes. Ainda hoje são grandes, admite, para salientar que, no entanto, o crescimento da empresa permitiu consolidar-se com a indústria automóvel que apresenta um grau de exigência ainda mais elevado.

E para que este processo seja eficaz, reforça, é fundamental o papel das pessoas. Por isso, defende como de extrema importância a formação na área do controlo de qualidade. No caso da Geocam, explica, “a nossa aposta é contínua. Em todas as secções, as chefias são responsáveis por acompanhar e formar os colaboradores para a implementação das ações necessárias ao controlo. Além disso, sempre que as entidades externas nos oferecem ações de formação nesta área, ponderamos a participação de alguns dos nossos colaboradores”.

No caso da Geocam, considera, foi extremamente importante ter desenvolvido o sistema de qualidade desde, praticamente, a fundação. “Permitiu-nos, desde muito cedo, uma organização dos processos com o foco na qualidade dos nossos produtos/serviços

“Trata-se de um processo dinâmico e contínuo, fundamental para o sucesso da organização”, sustenta, considerando que, por isso, uma empresa que não tenha o seu processo de gestão da Qualidade implementado “muito dificilmente conseguirá subsistir”.

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INOVAÇÃO

O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA WHAT OUR COMPANIES CONCIEVE IN A SINGULAR AND INNOVATIVE WAY NÍVEL DE CONHECIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA ECONOMIA CIRCULAR NAS INDÚSTRIAS PORTUGUESAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PLÁSTICOS OTIMIZAÇÃO VIRTUAL DO DESEMPENHO TÉRMICO DE UM CARBURADOR PARA MOLDE DE CANAIS QUENTES VITAL - DESENVOLVIMENTO DE COMPONENTES PARA A INDÚSTRIA AUTOMÓVEL E ELETRODOMÉSTICOS PRODUZIDOS COM MATERIAIS TERMOPLÁSTICOS BIO-BASED DOTADOS POR ESTRUTURAS MICROCELULARES EMBALAGEM DE ELEVADA PERFORMANCE PARA FRUTOS PERECÍVEIS S4PLAST – INOVAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE NOS PLÁSTICOS

NÍVEL DE CONHECIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DA ECONOMIA CIRCULAR NAS INDÚSTRIAS PORTUGUESAS DE TRANSFORMAÇÃO DE PLÁSTICOS

REVISTA MOLDE CEFAMOL

INNOVATION /

Joana I. Matos *; Carla I. Martins *; Ricardo Simões ** * Instituto de Polímeros e Compósitos (IPC), Universidade do Minho, Guimarães ** Instituto Politécnico do Cávado e Ave (IPCA), Barcelos

ESTARÃO AS INDÚSTRIAS TRANSFORMADORAS DE PLÁSTICOS ESCLARECIDAS QUANTO AOS CONCEITOS E ESTRATÉGIAS PARA PROPORCIONAR A TRANSIÇÃO DOS PLÁSTICOS PARA UMA ECONOMIA CIRCULAR? INTRODUÇÃO Os plásticos são considerados um dos principais geradores de resíduos da atualidade, pois são projetados, em grande parte, para seguirem uma estratégia de economia linear (produção, uso e descarte). A dificuldade em gerir o seu fim de vida leva a que uma percentagem considerável seja depositada em aterro, causando um enorme impacto ambiental, o consumo de recursos e a perda do seu valor económico.

criadas maioritariamente a partir da década de 90 (60%) e sediadas na região norte (44%), centro (32%), e área metropolitana de Lisboa (21%). O setor automóvel e dos transportes é o sector de atividade mais frequente entre as empresas inquiridas (44%), seguindo-se o sector da embalagem (38%) e da construção (25%), como se pode verificar pela análise da Fig.2, sendo que a maioria das empresas inquiridas apresentam mais do que um setor de atividade em simultâneo.

Para a sua preservação é urgente transitar para uma Economia Circular (EC). Para tal, as empresas precisam de conhecimento e ferramentas que lhes permitam aferir o nível de circularidade dos produtos, após implementação de estratégias circulares no projeto de peças e nos processos produtivos. Para avaliar o nível de conhecimento atual e o grau de implementação dos conceitos e estratégias de EC, foi solicitado o apoio das seguintes entidades: APIP (Associação Portuguesa da Indústria de Plásticos), SWP (Smart Waste Portugal), e CENTIMFE (Centro Tenológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos) para a distribuição de um inquérito de 25 questões, via email, às empresas Portuguesas suas associadas. O inquérito realizou-se no período de Junho a Novembro de 2021, sendo o seu resultado e análise apresentados neste artigo.

CARACTERIZAÇÃO INQUIRIDA

AMOSTRA

EMPRESARIAL

A amostra empresarial que demonstrou interesse em participar no inquérito (32 empresas) são PMEs (85%) ou macro empresas (15%),

/ / Fig. 1: Distribuição geográfica das empresas.

/ / Fig. 2: Setores de atividade das empresas.

ECONOMIA CIRCULAR Das empresas transformadoras de plástico questionadas, 97% (todas à exceção de uma) afirmou ter conhecimento do conceito de EC e quando questionadas sobre o quão importante é a implementação deste conceito na sua empresa, 84% respondeu ser muito ou extremamente importante, sendo que nenhuma empresa o achou irrelevante.

/ / Fig. 3: Existência de certificado ambiental de sustentabilidade nas empresas.

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Mais de metade das empresas inquiridas têm certificado ambiental de sustentabilidade (62,5%), sendo que das empresas com certificado, 47% são certificadas relativamente à norma ISO 14000 (ver Fig.3) e cerca de 6% das empresas afirma ter outra certificação para além desta.

ESTRATÉGIAS PARA A ECONOMIA CIRCULAR

Quando questionadas sobre a introdução de matérias-primas recicladas nos seus produtos, mais de 84% das empresas inquiridas

No entanto, somente em cerca de 53% das empresas é que a introdução de matérias-primas recicladas é prática recorrente na produção da maioria ou de todos os seus produtos. Quando questionadas sobre a quantidade de produtos produzidos que incorporam matérias-primas biológicas ou biodegradáveis, somente 3,1% das empresas inquiridas afirma incorporar tais materiais poliméricos na maioria dos seus produtos (Fig.6). Relativamente ao tratamento dos produtos em fim de vida, 78% das empresas afirma que a maioria ou todos os seus produtos podem ser separados em componentes únicos, e 87% afirma que estes podem ser reutilizados, recondicionados ou reciclados. Quando questionados sobre o quão importante é para a empresa que os seus fornecedores apliquem estratégias de EC nas suas cadeias de abastecimento, conclui-se que 75% das empresas considera-o muito ou extremamente importante.

CIRCULARIDADE O conceito de circularidade é ainda bastante recente, no entanto é extremamente importante para a implementação da EC no setor dos plásticos. Quando questionadas sobre o conceito de circularidade, 97% das empresas inquiridas (todas à exceção de uma) afirma já ter conhecimento deste conceito e somente 6,3% acha a implementação deste conceito nos seus produtos pouco importante.

INDICADORES DE CIRCULARIDADE / / Fig. 4: Implementação de estratégias da Economia Circular no design do produto atendendo ao fim de vida e redução de consumo de recursos

/ / Fig. 5: Proveniência da matéria-prima reciclada utilizada na produção de peças novas na empresa.

Os indicadores de circularidade são uma ferramenta importante para aferir a evolução da implementação das estratégias da EC ao nível de uma empresa e dos seus produtos. Em resposta ao inquérito, mais de 69% da empresas afirma ter conhecimento no conceito de indicador de circularidade, no entanto, somente 19% já utilizou tais indicadores para aferir a circularidade dos seus produtos (apesar de mais de 65% achar muito ou extremamente importante o uso destes indicadores na empresa). Concluiu-se o inquérito questionando as empresas se o cálculo de indicadores de circularidade deveriam integrar o processo de controlo de qualidade das suas empresas, ao qual mais de 66% respondeu que sim. No entanto cerca de 33% das empresas acha esta medida desnecessária.

96: B6:

<6: .6: =6: 86: (

Face às respostas obtidas sobre a implementação de estratégias de EC nos produtos produzidos pela empresa (Fig.4), conclui-se que a maioria das empresas inquiridas já projeta os seus productos tendo em consideração a sua gestão em fim de vida (75%) e aplica critérios ambientais para a redução do consumo de recursos, como água, energia e matérias-primas (91%).

afirmou já usar matéria-prima reciclada para produzir novos produtos, sendo o reciclado (Fig.5) maioritariamente proveniente de resíduos internos (48,1%), resultantes dos processos produtivos da empresa.

-6: 76: 6:

/ / Fig. 6: Aplicação das estratégias da economia circular nos produtos produzidos pelas empresas.

CORRELAÇÕES De forma a avaliar as possíveis correlações, as respostas foram transformadas em 19 variáveis ordinais de ordem crescente, introduzindo-as em seguida no software de análise estatística SPSS. Posteriormente, identificaram-se as correlações existentes através do teste de correlação de Spearman, para um intervalo de significância (α) nunca superior a 5%. Levado a cabo o procedimento anterior foram identificadas 32 correlações entre as diferentes variáveis estudadas, sendo que destas, somente 5 são consideradas correlações fortes. Todas estas são correlações positivas e apresentam um coeficiente de correlação

de Spearman (ρ) superior a 0.6 para um intervalo de confiança de 99%. A análise destas correlações fortes, ilustrada na Fig.7, permitiu concluir que quanto maior a importância depositada pela empresa na implementação da circularidade mais importante é para esta que os seus fornecedores apliquem estratégias da EC nas suas cadeias de abastecimento, e por consequência maior o número de produtos que incorporam matérias-primas recicladas. Para além disto, quanto mais importante é para as empresas que os seus fornecedores implementem estratégias da EC, mais útil é para a empresa a implementação de indicadores de circularidade. Por último, quanto mais importante é para a empresa a implementação da EC, mais importante é para esta a implementação da circularidade.

/ / Fig. 7: Esquema ilustrativo das correlações fortes identificadas entre as variáveis em estudo no inquérito.

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/ / Fig. 8: Esquema ilustrativo das correlações moderadas identificadas entre as variáveis em estudo no inquérito.

De entre as correlações moderadas positivas identificadas são de salientar as ilustradas na Fig.8. Assim, quanto maior for a quantidade de produtos da empresa capazes de serem separados em componentes únicos, maior é a quantidade de produtos produzidos pela empresa que podem ser reutilizados, recondicionados ou reciclados, pois mais facilmente os seus componentes e materiais poderão ser separados e assim maior será a eficiência dos processos de reutilização, recondicionamento e reciclagem.

de EC e circularidade e acha importante a sua implementação na empresa (ver Fig. 9). Apesar de cerca de 69% das empresas inquiridas ter conhecimento de indicadores de circularidade, somente 19% já os utilizou para estimar o potencial circular dos seus produtos. Cerca de 66% das empresas considera que o cálculo da circularidade deve fazer parte do processo de controlo de qualidade da empresa.

Se a empresa tem o hábito de projetar atendendo à gestão em fim de vida do produto, já é importante para a empresa a implementação da circularidade sendo maior a probabilidade de incorporar matérias primas recicladas. Para estas é também mais útil a implementação de indicadores de circularidade. Apesar de ser uma correlação com uma relevância estatística menor, é importante realçar que as empresas inquiridas que já utilizaram indicadores de circularidade são empresas que apresentam certificados ambientais de sustentabilidade. Entre as correlações moderadas, foi possível verificar também três correlações negativas, que permitiram constatar que são mais as PME inquiridas que demonstraram ter conhecimento do conceito de circularidade do que as macro empresas. É importante também salientar que existe uma tendência para as empresas mais recentes não apresentarem certificados ambientais de sustentabilidade e não terem já utilizado indicadores de circularidade para aferir o potencial circular dos seus produtos.

/ / Fig. 9: Comparação do conhecimento com a implementação nas empresas inquiridas dos três conceitos avaliados.

CONCLUSÃO E REFLEXÕES FINAIS A realização deste inquérito permitiu captar o panorama atual quanto ao conhecimento e implementação das estratégias envolvidas nos conceitos de EC, circularidade e indicadores de circularidade no setor dos plásticos em Portugal. Ao comparar inicialmente o conhecimento com a implementação destes três conceitos nas empresas inquiridas, conclui-se que mais de 90% das empresas demonstrou ter conhecimento dos conceitos

/ / Fig. 10: Comparação da implementação das estratégias da EC nas empresas inquiridas.

Estratégias como projetar com vista à gestão do produto em fim de vida, a redução do consumo de recursos (água, energia e matériaprima) na produção, e a incorporação de materiais reciclados em novos produtos já se encontram implementadas na maioria das empresas (ver Fig.10).

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/ / Fig. 11: Diretrizes para a implementação da circularidade em produtos plásticos

Quando avaliada a quantidade de produtos que já implementam as estratégias da EC, conclui-se que em 78% das empresas a maioria ou mesmo todos os seus produtos são capazes de ser separados em componentes únicos e em 88% podem ser reutilizáveis, recondicionáveis ou recicláveis. No entanto, apenas 50% das empresas usa estes materiais na maioria dos seus produtos e cerca de 10% na totalidade dos seus produtos. A utilização de materiais biológicos ou biodegradáveis é ainda residual (3% das empresas).

serem recuperados por processos mais sustentáveis e circulares, promovendo desta forma a transição do setor dos plásticos para uma EC.

Como reflexão final conclui-se que as empresas inquiridas conhecem os conceitos de EC e circularidade, contudo, a aplicação de indicadores de circularidade é ainda muito incipiente, havendo a necessidade de maior divulgação dos mesmos e o fomento da sua aplicação no contexto empresarial.

Por enquanto, e de forma a elucidar as indústrias transformadoras do setor dos plásticos, são apresentadas na Fig.11 algumas linhas orientadoras para a implementação irreversível da EC e da circularidade nos produtos plásticos.

As empresas cuja implementação da circularidade (nos seus produtos e processos produtivos) seja extremamente importante, são claramente empresas muito criteriosas, não só no projeto de produtos mais sustentáveis, como na escolha dos recursos a utilizar e respetivos fornecedores.

Os autores deste estudo agradecem a todas as empresas intervenientes na elaboração do inquérito proposto e às entidades envolvidas na divulgação do inquérito pelas empresas, assim como o financiamento dos Projetos UIDB/05256/2020 e UIDP/05256/2020 e da bolsa UI/BD/150827/2021.

Esta mudança de critérios no projeto, na seleção de materiais e de processos utilizados na empresa, gera produtos com maior incorporação de matéria-prima reciclada, com capacidade de serem separados em componentes únicos e com mais facilidade em

Assim, é essencial tornar os micro indicadores de circularidade existentes menos complexos, mais holísticos e, sobretudo, dependentes de fatores acessíveis às empresas que os pretendam aplicar, trabalho este que pretendemos realizar de seguida.

AGRADECIMENTOS

PARCEIROS

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OTIMIZAÇÃO VIRTUAL DO DESEMPENHO TÉRMICO DE UM CARBURADOR PARA MOLDE DE CANAIS QUENTES 56

Lourenço Bastos *, Filipa Carneiro ** * Investigador no PIEP - Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros; ** Coordenadora da área de Design e Desenvolvimento de Produto do PIEP – Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros

A modelação virtual é uma ferramenta poderosa para a otimização

Na imagem, é possível observar a diferença da distribuição de

do processo de moldação por injeção, sendo já utilizada de forma

temperaturas quando utilizadas duas geometrias diferentes de

generalizada para otimização dos parâmetros do processo,

resistências elétricas, com a mesma potência, para o mesmo

sistema de arrefecimento e adaptação da geometria ao processo

carburador. Na simulação numérica, foi considerado o fluxo térmico

produtivo, entre outros. De igual forma, assume um papel essencial

entre o fundido e o carburador, assim como o ambiente térmico no

na homogeneização de temperatura nos carburadores de canais

interior do molde. Através da análise dos resultados da simulação

quentes, para moldação por injeção, de forma a garantir a qualidade

numérica verificou-se que a geometria original da resistência não

do produto injetado. Uma distribuição desequilibrada de temperaturas

era adequada e foi possível identificar potenciais melhorias. Após

pode causar degradação de material, se as temperaturas forem

uma pequena alteração no caminho da resistência foi possível

demasiado elevadas, ou o “congelamento” dos canais de fundido, se

homogeneizar a distribuição de temperatura em todo o carburador,

as temperaturas forem demasiado baixas.

com especial atenção no canal de polímero fundido.

A temperatura do carburador e do polímero fundido podem ser

As simulações numéricas permitem testar virtualmente diferentes

uniformizadas através de diferentes estratégias, tal como a introdução

estratégias e identificar a abordagem mais promissora para

de pequenas alterações ao caminho das resistências do carburador.

otimização do comportamento térmico de um carburador para

Através do recurso a simulações numéricas é possível analisar a

molde de canais quentes, evitando a alteração da geometria do

influência das alterações pretendidas e otimizar a geometria do

carburador e todos os custos inerentes às múltiplas tentativas até

caminho da resistência, com vista à otimização da distribuição de

homogeneização da temperatura.

temperaturas no carburador e nos canais, sem a necessidade de produção e caracterização de protótipos, minimizando assim os custos associados.

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VITAL - DESENVOLVIMENTO DE COMPONENTES

PARA A INDÚSTRIA AUTOMÓVEL E ELETRODOMÉSTICOS PRODUZIDOS COM MATERIAIS TERMOPLÁSTICOS BIO-BASED DOTADOS POR ESTRUTURAS MICROCELULARES Diana Dias*, Diogo Pereira*, Cátia Araújo*, Rita Marques*, Sílvia Cruz* * Equipa de Processos Avançados de Fabrico – Polímeros, do PIEP.

O objetivo geral do projeto europeu InnoVatIve processing Technologies for bio-based foAmed thermopLastics (VITAL) é o desenvolvimento de soluções de processamento inovadoras para componentes à base de termoplásticos bio-based dotados com estruturas microcelulares, contendo tanto agentes expansores como termoplásticos bio-based em substituição de base fóssil. Assim, o projeto irá ser desenvolvido com base em três cadeias de valor de processamento (3D Printing, Bead Foaming e FIM) que cobrem os requisitos para o processamento em escala comercial em termos de: volume, dimensão, materiais, funcionalidade e aplicação.

/ / Figura 1 - Símbolo identificado do projeto.

Como líder do work package Foam Injection Moulding (FIM), o PIEP terá como foco o processo de injeção de espumas microcelulares. O processo consiste na produção de peças de baixo peso constituídas por estruturas celulares de diâmetros 5 – 100 µm e densidades na ordem de 106 – 109 células/cm3. De uma forma geral, a tecnologia requer uma queda de pressão abrupta durante a entrada do material na cavidade. Nesse momento, existe a separação de fases (gás/polímero) dando início à fase de nucleação e crescimento, promovendo a criação de peças de baixo peso num curto período de tempo. Esta tecnologia é particularmente vantajosa para a indústria automóvel que consegue assim reduzir o peso de componentes, minorando o peso do automóvel e, por consequência, conseguindo baixar o consumo de combustíveis e emissão de CO2. Uma grande vantagem reside também na utilização de uma pressão inferior durante a fase de compactação, reduzindo o tempo de ciclo dado que a compactação é conseguida pela expansão celular. Ao utilizar esta tecnologia é previsto que seja possível reduzir o peso dos componentes entre 3 – 15% e reduzir o tempo do ciclo de 5 – 30%. Além disso, a introdução dos agentes expansores, reduz a viscosidade do polímero, possibilitando a redução da temperatura de processamento.

Como já referido, o projeto incide sobre a utilização de termoplásticos bio-based bem como agentes expansores bio based. Por definição, os materiais termoplásticos de origem biológica (b-bTPs) constituem uma alternativa aos materiais termoplásticos de origem fóssil. No entanto, a sua utilização não é, ainda, comercialmente viável, devido ao custo e à processabilidade. À medida que a capacidade de produção deste tipo de materiais aumenta, é esperada uma redução significativa no seu preço. No entanto, mesmo que o preço se torne equiparável às alternativas sintéticas, existe, ainda, um conjunto de limitações críticas relacionadas com o seu processamento, que deve ser superado pelos produtores para que exista, efetivamente, um aumento da sua utilização a nível industrial. Assim, o projeto VITAL surge como uma resposta ao problemas inerentes à utilização de materiais bio-based, provomendo a transição das cadeias de valor de processamento deste tipo de material para uma economia circular e sustentável baseada em soluções de origem biológica. O projeto VITAL é um passo importante nesta jornada, pois propõe a criação de soluções inovadoras para um processamento de alta eficiência e de baixo custo. Além disso, permitirá a aquisição de conhecimento fundamental para alcançar uma abordagem “Sustainable by Design”, baseada em materiais termoplásticos de origem biológica. Adicionalmente, o projeto VITAL visa ainda a criação de um banco de dados globalmente exclusivo de propriedades de espumas termoplásticas de origem biológica, permitindo antever problemas ainda na fase de desenvolvimento dos produtos, facultando a utilização de matérias-primas bio-based, previamente não disponíveis em softwares comerciais como Moldflow ou Moldex3D para a simulação/otimização do processo de moldação por injeção e Abaqus para análise de elementos finitos (FEA) para o projeto de engenharia de novos produtos/estruturas. Além disso, o projeto VITAL almeja ainda a criação de um processo de reciclagem mecânica num circuito fechado (Closed-Loop Recycling) comercialmente viável, tendo em consideração os requisitos específicos para materiais termoplásticos de origem biológica. Adicionalmente, um programa de formação profissional, tornará mais fácil para os fabricantes adotarem comercialmente os b-bTPs, alcançando uma mudança de paradigma em direção a alternativas de base biológica para cadeias de valor industriais mais limpas e neutras em termos de clima. Nesse sentido um vasto conjunto de parceiros europeus Teknologian tutkimuskeskus VTT Oy, Avient Colorants Germany GmbH, Floreon-transforming packaging ltd, Brinter OY, Arçelik A.S., Centro Ricerche Fiat S.C.p.A. CRF IT, Meyer Werft Papenburg

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/ / Figura 2: Entidades, materiais e parceiros por cadeia de valor de processamento.

Gmbh & Co Kg, Farplas Otomotiv Anonim Sirketi, Tofas Turk Otomobil Fabrikasi Anonim Sirketi, Fraunhofer Gesellschaft Zur Foerderung Der Angewandten Forschung E.V. (FHG), Pólo De Inovação Em Engenharia De Polímeros (PIEP), Idener Research & Development Agrupacion De Interes Economico, Iconiq Innovation Limited, Meyer Turku OY - de diversos sectores, formam o corsórcio que irá desenvolver as tecnologias necessárias para a produção de componentes compostos por materiais bio-based.

O projeto VITAL vai ser desenvolvido com o apoio do programa Horizon Europe Framework Programme (HORIZON) (Call: TWIN GREEN AND DIGITAL TRANSITION 2021; ID: HORIZON-CL4-2021TWIN-TRANSITION-01-05: Manufacturing technologies for biobased materials).

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EMBALAGEM DE ELEVADA PERFORMANCE PARA FRUTOS PERECÍVEIS

Rita Gonçalves1, Álvaro M. Sampaio1, António J. Pontes1, Nanci Alves2, Diana Duarte2, Pedro Silva3, Pedro Gaspar3, António Baptista4, João Caseiro4 1 IPC | Instituto de Polímeros e Compósitos, DEP | Departamento de Engenharia de Polímeros, Escola de Engenharia, Universidade do Minho, 2 ITJ | Internacional Moldes, 3 UBI | Universidade da Beira Interior, 4 CENTIMFE | Centro Tecnológico da Indústria de Moldes Ferramentas Especiais e Plásticos

O Pack2Life é um projeto de I&DT em co-promoção que envolve um consórcio de oito entidades, das quais quatro empresas – ITJ, RTJ, Quinta de Lamaçais e Cerfundão, e quatro entidades não empresariais do SI&I – Centimfe, Universidade do Minho, Universidade da Beira Interior e CATAA, que integram os clusters Engineering & Tooling e Inovcluster. O projeto teve início em setembro de 2018 e terminará em agosto de 2022.

Esta embalagem primária do tipo “vaivém” (sistema pooling) percorre toda a cadeia de abastecimento até ao comercializador final, onde é colocada em exposição para venda da fruta. Pode ser utilizada para transporte e comercialização da fruta em alvéolos (ex.: pêssego) ou para acomodar embalagens secundárias (ex.: cuvetes de cereja). O desempenho da embalagem é potenciado pela aplicação de um novo alvéolo reutilizável com material de mudança de fase (PCM) no interior, desenvolvido no âmbito do projeto, que permite reduzir as oscilações de temperatura de conservação e atrasar o aumento da temperatura dos frutos quando a embalagem sai da câmara de frio e é colocada à temperatura ambiente.

NOVA EMBALAGEM DE ELEVADA PERFORMANCE

ENQUADRAMENTO O Pack2Life surge da necessidade de o mercado fornecer uma embalagem que permita estender a vida útil dos produtos acondicionados, face ao problema da perecibilidade dos frutos das prunóideas, e garantir a segurança alimentar através da rastreabilidade dos produtos ao longo da cadeia de frio. Após a colheita, os frutos estão sujeitos a processos de respiração, transpiração e formação do etileno, que individual ou cumulativamente proporcionam amadurecimento rápido, diminuição das propriedades organoléticas e redução da qualidade, com principal destaque para as características nutricionais e diminuição do tempo de comercialização. Adicionalmente, sendo a cereja e o pêssego frutas de estação (primavera-verão), muito sensíveis e perecíveis, o seu tempo de comercialização é bastante curto sob pena de deterioração acentuada. A extensão da vida útil dos frutos na póscolheita é conseguida em grande parte pela utilização de refrigeração e pela adequada acomodação na embalagem. É assim desenvolvida uma nova embalagem reutilizável, com um sistema de monitorização contínua integrado, que se adapta a diferentes condições de utilização (armazenamento e transporte), e que potencia o comércio sustentável de frutos no seu expoente máximo de qualidade.

A embalagem é produzida num único e reduzido ciclo de produção, assegurando assim um preço competitivo. Para isso, utiliza-se a dobradiça integral como meio de união dos componentes da embalagem, em que uma parte muito fina do material polimérico une duas partes, atuando como uma junta flexível. Este sistema possibilita uma significativa redução de custos, nomeadamente, através da eliminação de tarefas adicionais (ex.: montagem), e da redução de potenciais problemas de qualidade (ex.: alinhamento). O estudo das condições mais adequadas (dimensionamento e posicionamento) permite um aumento da resistência mecânica da embalagem e, consequentemente, da sua vida útil. O recurso à dobradiça integral implica determinadas características no que concerne ao material da embalagem, de modo a ser uma solução funcional e sustentável. Deste modo, todo o processo de desenvolvimento da embalagem procurou dar resposta às exigências funcionais através da otimização da geometria e das condições de processamento, compreendendo a existência de uma certa limitação relativamente à seleção do material. A escolha do material é um fator determinante na qualidade de uma dobradiça integral, uma vez que se pretende que a dobradiça suporte um elevado número de ciclos de flexão sem quebrar. Para além disso, o material da embalagem deve conciliar um bom desempenho com um reduzido impacto ambiental. A embalagem reutilizável em polipropileno é vantajosa, tanto pela sua durabilidade como pela fácil higienização. Nas embalagens de cartão a concentração de humidade da fruta promove a sua rápida degradação, resultando numa embalagem de uso único, descartável após uma utilização. A embalagem plástica, para além de ser reutilizável, é 100% reciclável, o que não acontece com as embalagens de cartão devido à utilização de tintas e vernizes.

A nova embalagem não integra multimateriais nem aditivos, o que permite e facilita o processo de reciclagem (processamento e custo), e melhora a qualidade do material reciclado. No que concerne à logística, as embalagens com peso inferior a 1kg (tara) e com dimensões gerais de 600x400x140 mm, adequamse à Europalete, e por serem rebatíveis e empilháveis podem ser armazenadas em espaços reduzidos. A maior percentagem de alimentos desperdiçados verifica-se durante o armazenamento e o transporte, por serem etapas da cadeia onde se regista um maior número de quebras nos valores de temperatura e humidade relativa do ar, essenciais à boa conservação dos produtos. A embalagem desenvolvida assegura a manutenção de uma gama ideal de valores de temperatura, durante um elevado período de tempo, por meio da sua configuração geométrica, de um alvéolo com PCM no seu interior, e através do uso de uma tampa nas embalagens no topo da palete empilhada, que proporciona o isolamento térmico. O dispositivo de monitorização contínua, integrado na tampa de uma embalagem por palete, permite identificar as embalagens ao longo de toda a cadeia e efetuar a rastreabilidade em tempo real dos valores de temperatura e humidade no seu interior. Assim, é fornecida informação acerca da sua variabilidade no armazenamento e transporte dos frutos acondicionados, promovendo a segurança alimentar e a redução do desperdício de alimentos.

DESENVOLVIMENTO: DOS DESAFIOS À SOLUÇÃO FINAL No decorrer do processo de desenvolvimento da embalagem surgem naturalmente aspetos críticos e desafiadores, por isso, torna-se ainda mais pertinente idealizar, materializar e testar, de forma iterativa, as diferentes propostas de solução (versões do produto). Para tal, recorre-se a um conjunto de recursos, como simulações numéricas, protótipos por fabrico aditivo, ensaios experimentais e testes de usabilidade, que apoiam o desenvolvimento e permitem avançar de forma fundamentada para a definição do novo conceito/ modelo de embalagem, que responde às especificações e requisitos previamente estabelecidos. Em fase inicial de projeto, a tarefa de definir os requisitos técnicos e funcionais para a nova embalagem, junto dos utilizadores finais (organizações e associações de fruticultores), é crucial para tomadas de decisão assertivas ao longo de todo o processo de desenvolvimento, que asseguram a resposta às necessidades dos utilizadores/mercado. Na fase de desenvolvimento da geometria da embalagem, é necessário relacionar critérios de funcionalidade e usabilidade, desde a abordagem inicial mais abrangente e conceptual até à mais aprofundada e concreta. O novo conceito de embalagem deve atender, com eficácia, a dois momentos distintos: armazenamento (câmaras de frio) e transporte

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(distribuição para superfícies comerciais). As diferentes necessidades requeridas em cada momento constituem um dos maiores desafios no design da embalagem, nomeadamente, conseguir controlar as condições de conservação da fruta, equilibrando a necessidade de uma menor ou maior circulação do ar, em função do ambiente em que se encontra. Quando a fruta está no interior das câmaras de frio é favorável que ocorra uma rápida refrigeração, ou seja, é benéfico a embalagem ter mais e maiores orifícios para a circulação de ar. Contudo, quando a fruta é retirada do frio para o exterior, o mais conveniente é que haja a menor transferência de ar possível (i.e., entrada de calor), de forma a conservar a temperatura no interior da embalagem. É fora das instalações que ocorrem as maiores oscilações de temperatura e humidade, afetando a qualidade da fruta. É ainda necessário que a utilização/interação com a embalagem seja simples e rápida.

Paralelamente, realizaram-se estudos numéricos do escoamento do ar e transferência de calor que ocorre entre as embalagens e o ambiente externo, para compreender qual situação apresenta um desempenho térmico superior, ao permitir um rápido arrefecimento quando colocadas no interior da câmara climática, e um maior isolamento da temperatura quando está no exterior, pelo aquecimento mais lento (figura 3). Para atender a um maior controlo do ambiente interno faz-se uso do empilhamento das embalagens, as quais funcionam como uma tampa para as embalagens inferiores, à exceção das últimas empilhadas em palete. Nessa situação, a solução passa pela aplicação de uma tampa, apenas nas embalagens dispostas no topo da palete (figura 4).

Estudaram-se vários conceitos de embalagem com diferentes sistemas de ventilação e mecanismos para a otimização da circulação do ar, através de diferentes configurações geométricas, procurando equilibrar a resistência estrutural da embalagem com uma refrigeração mais eficaz (figura 1).

/ / Figura 4: Embalagens montadas e empilhadas, com a tampa na embalagem superior.

Desenvolveu-se um sistema de rastreamento e monitorização continua que foi alojado num invólucro acoplado à tampa da embalagem, uma vez que não há a necessidade de o mesmo integrar todas as embalagens de uma mesma palete. / / Figura 1: Protótipos por fabrico aditivo: laterais para a nova embalagem, com diferentes configurações geométricas.

Os conceitos mais promissores foram submetidos a estudos experimentais em câmara climática do comportamento térmico da embalagem, de modo a identificar o que providencia uma distribuição mais uniforme e uma maior conservação de temperatura no interior da embalagem (figura 2).

O dispositivo, inicialmente pensado para ser incorporado na embalagem durante o processo de moldação por injeção, é revestido por um invólucro de material polimérico e funciona como um produto independente, que pode ser facilmente retirado e colocado na embalagem. A decisão de acoplar o dispositivo na embalagem, ao invés de se embeber, deve-se a questões de logística, custo e reciclabilidade, e por contribuir para um menor desperdício em caso de avaria do dispositivo ou danos na tampa (figura 5).

/ / Figura 2: Estudo experimental das condições de armazenamento e conservação prestadas pela embalagem preliminar: detalhes da experimentação.

/ / Figura 5: Sistema de rastreamento e invólucro.

/ / Figura 3: Estudo paramétrico (FEA) para avaliação do desempenho das diferentes configurações de orifícios de ventilação nas laterais da embalagem: embalagem no interior da conduta.

No que concerne à resistência estrutural da embalagem realizaramse simulações numéricas, quer para compreender a sua resistência à queda, quer para prever o comportamento da embalagem quando sofre a carga máxima à compressão (a primeira colocada numa palete completa) (figura 6).

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63 / / Figura 6: Simulações numéricas: resistência à queda e à compressão.

Investigaram-se novos conceitos que foram integrados na conceção, projeto e fabrico dos moldes capazes de produzir a nova embalagem num único e reduzido ciclo de produção. Neste sentido, estudou-se um sistema de dobradiça integral, tirando partido das propriedades dos materiais plásticos e de uma geometria adequada, que assegura a sua funcionalidade e durabilidade. A investigação contemplou diferentes espessuras de material na zona da dobradiça, especificamente entre 0,25 mm a 0,6 mm, as quais foram conseguidas pela troca de um postiço moldante que assegura as diferentes dimensões (figura 7). A embalagem consiste numa única peça que usa a dobradiça integral como elemento ligação entre a base e as laterais. A integração de dobradiças integrais influencia o comportamento, o modo de manuseamento e a vida útil da embalagem. Assim, avaliou-se o número máximo de ciclos de flexão de diferentes dobradiças

/ / Figura 7: Estudo sistema de dobradiças: inserto moldante.

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deve ser intuitivo e proporcionar uma maior estabilidade às embalagens empilhadas. No que respeita à ergonomia e usabilidade, estudou-se também a melhor configuração geométrica da pega para proporcionar um maior conforto ao utilizador e, simultaneamente, dar resposta aos requisitos geométricos e funcionais (rebatimento das laterais para o interior) e de produção.

Assim, procurou-se desenvolver uma configuração geométrica ideal da embalagem, dentro dos constrangimentos existentes, de forma a cumprir com os requisitos predeterminados, e a caracterizar-se por uma boa funcionalidade e usabilidade (figura 10).

/ / Figura 8: Provetes de dobradiças integrais e equipamento de teste.

/ / Figura 10: Embalagem em testes de montagem/desmontagem e de rebatimento.

Ao longo de todo o processo iterativo, produziram-se protótipos para dar suporte ao desenvolvimento da embalagem, nomeadamente, permitir uma otimização fundamentada da geometria, no que concerne à funcionalidade e usabilidade, até se obter a geometria final/ideal (figura 11, 12 e 13).

/ / Figura 9: Simulações numéricas: escoamento do material nas cavidades moldantes.

(figura 8) e realizaram-se simulações do escoamento do material nas cavidades moldantes, para compreender as condições ideias de processamento, como também a possível tendência a empeno (figura 9). A funcionalidade da embalagem está relacionada com a facilidade de montagem/desmontagem (rebater e fixar as paredes), transporte (pegar e transportar a embalagem) e empilhamento em palete (montada e rebatida). O sistema de encaixe das laterais deve permitir uma montagem/ desmontagem rápida e fácil, de modo a reduzir o tempo de operação. A embalagem quando rebatida deverá ocupar o menor volume possível, permitindo maximizar a quantidade de embalagens em cada transporte, e dessa forma contribuir para os custos logísticos e redução de emissões. O sistema de empilhamento das embalagens

/ / Figura 11: Protótipos de estudo em fabrico aditivo.

Assim, a embalagem desenvolvida combinada com o novo alvéolo irá potencializar a mitigação do desperdício alimentar.

/ / Figura 12: Protótipos de estudo por moldação por injeção.

Desenvolveram-se dois modelos com diferentes geometrias, para que se adequem à necessidade de acomodação do pêssego, com cavidades para alojar cada fruto individualmente (figura 15), e da cereja, com uma superfície lisa para acondicionar as cuvetes de 250gr. Realizaram-se ensaios experimentais com as embalagens e o novo alvéolo, para compreender a quantidade ideal de PCM, em que se obtém a melhor relação entre desempenho térmico, peso e custo (figura 16). Seguiram-se ensaios no terreno, para validação da solução desenvolvida (figura 17).

/ / Figura 13: Modelo final da embalagem: montada e rebatida.

Com o modelo final da embalagem, realizaram-se testes de usabilidade com utilizadores, que permitiram avaliar o produto em termos de funcionalidade e usabilidade, e obter uma melhor compreensão do produto e da sua viabilidade (figura 14). / / Figura 16: Embalagem com alvéolo para cereja e para pêssego.

/ / Figura 17: Ensaios no terreno.

/ / Figura 14: Testes de Usabilidade.

Simultaneamente ao desenvolvimento da embalagem, desenvolveuse um novo conceito de alvéolo, que contribui para assegurar a manutenção da temperatura no ambiente interno da embalagem por um longo período de tempo. O conceito desenvolvido consiste num alvéolo reutilizável, que contém no seu interior PCM, no estado liquido à temperatura ambiente e sólido quando submetido a baixas temperaturas (câmaras de frio). Esta solução potencia as vantagens dos PCM na absorção/ dissipação de calor, ao reduzir a variação da temperatura no interior da embalagem durante as diferentes etapas de armazenamento e transporte.

/ / Figura 15: Alvéolo para pêssego.

O projeto atingiu o seu objetivo de criar uma embalagem robusta e sustentável que apresenta características distintas para apoiar a fileira alimentar europeia a colocar os seus produtos no mercado nas melhores condições, assegurando um transporte seguro e a manutenção das características do produto desde a origem ao consumidor final. Desta forma, serão gerados ganhos para os utilizadores da nova embalagem, ao proporcionarem frutos com melhor qualidade organolética ao consumidor final, e em ganhos de competitividade para os fabricantes de moldes e moldadores pelo aumento do seu mercado. Este texto foi realizado no âmbito das atividades de disseminação do projeto PACK2LIFE | High Performance Packaging, Projeto IDT em copromoção Nº 33792.

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S4PLAST INOVAÇÃO PARA A SUSTENTABILIDADE NOS PLÁSTICOS 66

Mihail Fontul 1, António Baptista 2, Dulcínia Santos 2, António Pontes 3 1 IBER-OLEFF, 2 CENTIMFE, 3 Universidade do Minho

O projeto S4Plast | Sustainable Plastics Advanced Solutions é um projeto mobilizador que pretende dar um importante contributo para a competitividade da indústria nacional, nomeadamente no que concerne à sustentabilidade dos processos e produtos das empresas que se encontram na cadeia de valor do produto moldado, para que estas sejam geradoras de riqueza, com benefícios para a sociedade em geral e para o meio ambiente em particular, apostando na sustentabilidade pela utilização de sistemas de fabrico mais otimizados, de automação e manufatura de precisão, e garantia de qualidade com sistemas avançados de medição e teste.

disso, investiga o uso de tecnologias alternativas mais inteligentes e sustentáveis para limitar a pegada ambiental de maneira significativa, procurando e introduzindo novas práticas de produção sofisticadas. O projeto S4Plast pretende fomentar no cluster o equilíbrio entre os proveitos económicos com a sustentabilidade, propondo o alargamento e reforço da sua cadeia de valor nos domínios dos produtos, processos e serviços, alinhados numa lógica de sustentabilidade e de economia circular. Também aposta claramente na criação de uma oferta de produtos de elevado valor acrescentado, caracterizados por um elevado nível de reciclabilidade, produtos mais leves e com maior resistência mecânica, com redução do número ou da diversidade de materiais, e pela reutilização de materiais e revalorização de resíduos para a sustentabilidade de recursos, numa perspetiva de resposta aos grandes desafios industriais e de circularidade. Os materiais surgem como uma ferramenta crítica em toda a cadeia de processos do tooling, influenciando as decisões e escolhas críticas para as ferramentas e processos, e a forma como estes devem ser utilizados, promovendo sempre que possível a sua circularidade.

O projeto tem como motivação contribuir para a sustentabilidade das empresas transformadoras de plástico do cluster Engineering & Tooling num contexto global onde se assiste a alterações substanciais ao modo como os materiais plásticos são utilizados, e nas decisões em final de vida, o que se reflete no modo como os bens são fabricados, nomeadamente nas tecnologias e processos que os produzem. Este projeto encerra várias incertezas científicas e tecnológicas que se afiguram como enormes desafios para a parceria envolvida, empresas e ENESII, os quais geraram várias linhas de desenvolvimento em torno de temas como: “Design para a circularidade, sustentabilidade e valorização”; “Novos materiais poliméricos avançados e multifuncionais”; “Processos avançados de fabrico”; e “Integração inteligente de processos e produtos”. O S4Plast está a trabalhar nas áreas do Design para a circularidade, sustentabilidade e valorização, e junta um leque alargado de competências científicas e tecnológicas para realizar atividades de investigação e desenvolvimento de estratégias de Ecodesign no processo de desenvolvimento do produto, e integrar os aspetos ambientais na conceção dos produtos, como contributo para melhorar o desempenho ambiental ao longo de todo o seu ciclo de vida. Além

O projeto, no âmbito dos novos materiais poliméricos avançados e multifuncionais procedeu à avaliação do potencial de valorização de alguns materiais resultantes do processo de algumas empresas do consórcio, designadamente ABS/PC, SAN, POM e a PA 66 GF. Neste sentido as equipas do projeto fizeram a caracterização mecânica de provetes processados nos diferentes materiais, especificamente ensaios de tração e flexão, com o número de ciclos de processamento. A equipa realizou também ensaios de análise do comprimento de fibras da PA 66 reforçada com fibra de vidro com o objetivo de quantificar o efeito dos sucessivos ciclos no comprimento das fibras de vidro e, também, relacionar a quebra destas fibras com a perda de desempenho mecânico registado pelo material. A avaliação da cor e transparência foi realizada em alguns dos materiais, sendo que aqui foram utilizadas as técnicas de espetroscopia de transmissão, e do cálculo do índice de amarelecimento como ferramenta para a quantificação da variação de cor dos materiais ao longo dos ciclos. A determinação da transmitância foi efetuada no espectrofotómetro UV-Vis, sendo o índice de amarelecimento determinado no mesmo equipamento seguindo a norma ASTM E313. O projeto procura processos para minimizar o número de materiais presentes numa peça plástica, através do uso dos mesmos materiais, mas conferindo-lhe diferentes propriedades. Neste sentido, o projeto

está a criar metodologias de projeto das peças para produzir com menos materiais, por exemplo, criar produtos com caraterísticas óticas e estruturais diferenciadoras numa abordagem monomaterial e multipropriedade, feito através do trabalho de design e conceção de ferramentas inovadoras a integrar na moldação por processos avançados. Através da investigação o consórcio espera dinamizar a reintrodução e valorização de resíduos resultantes da transformação dos plásticos, seja no produto em curso de produção, seja numa perspetiva de simbiose industrial noutros produtos triando partido das propriedades intrínsecas desses resíduos/ matéria-prima. A valorização de materiais considerados como resíduos dos processos industriais de transformação do plástico, estimulará a criação de novos elos na cadeia de valor do tooling, e permitirá a transformação de resíduos em matérias-primas para o fabrico de novos e melhorados produtos, contribuindo para a redução da utilização de matérias-primas virgens e para a redução das importações das mesmas, fomentando a economia circular e, consequentemente, contribuindo para a transição ecológica. As empresas reconhecem que muitos produtos plásticos são constituídos por múltiplos materiais, facto que obriga à utilização de diferentes moldes e vários processos de montagem, sendo que no final de vida se verifica uma enorme dificuldade em reciclar esses componentes devido à presença de diferentes materiais. O projeto S4Plast no âmbito dos Processos avançados de fabrico está a criar ferramentas moldantes para produzir peças injetadas, preferencialmente pelo uso de um só material, com propriedades diferenciadas ao longo do corpo da peça a custos reduzidos. As peças em estudo contemplam zonas opacas e zonas translúcidas ou transparentes, numa perspetiva de reduzir o número de materiais utilizados. O projeto investiga o processamento e a transformação do plástico, e as condições em uso como forma de controlar as propriedades dos produtos plásticos. A investigação prevê a recolha de dados de temperatura e pressão em zonas críticas da cavidade moldante, bem como a monitorização das condições de processamento antes do molde, que permitam inferir sobre as propriedades finais do produto. O projeto explora os limites das técnicas e tecnologias especiais de moldação com vista à internalização de conhecimento baseado em processos de projeto, simulação, exploração experimental e validação de características e funcionalidades fundamentais para o produto plástico da próxima geração. O projeto combina processos avançados de injeção de polímeros com pigmentos metálicos para a obtenção de produtos plásticos com aspeto metálico sem recurso à cromagem comum, em modo one-shot e zero defeitos. O projeto S4Plast no âmbito da Integração inteligente de processos e produtos prevê o desenvolvimento e a integração de soluções inovadoras para criar uma organização inteligente e ágil para produção industrial de novos produtos e processos de produção de peças plásticas sustentáveis. Nesta fase, o projeto identificou todo um conjunto de tecnologias e equipamentos que integrarão um demonstrador, e propõe uma organização descentralizada e focada no produto, e formas agnósticas de modelação/referência

dos diversos processos produtivos. De facto, este tipo de formas agnósticas, baseadas nas capacidades (skills) de cada tipologia de equipamento industrial, permitirá a agilidade, consubstanciada numa reconfiguração rápida do processo produtivo sempre que necessário, sem que seja necessária uma adaptação específica para uma máquina específica que implique a paragem do processo produtivo. Com esta abordagem genérica, e em conjunção com as ferramentas de simulação estudadas, torna-se possível a preparação de todas as alterações do processo em paralelo com a produção, tornando possível uma abordagem plug and produce da configuração do processo produtivo, diminuindo os tempos de comissionamento das soluções produtivas. Este projeto mobilizador assume-se como uma mais-valia para o cluster ao agregar competências complementares dos vários copromotores para desenvolvimentos tecnológicos que terão repercussões na cadeia de valor do cluster, com grande enfoque nos aspetos da transformação das matérias plásticas, através da atuação ao nível do desenvolvimento do produto, elo crítico para atribuição de características críticas que influenciam o desempenho do produto e a sua longevidade; da atuação ao nível dos materiais, seja nos novos materiais seja na reutilização dos materiais já transformados e que podem ser reintegrados na cadeia; da atuação ao nível dos processos que proporcionem características diferenciadas; da atuação ao nível da dinamização da agilidade entendida como forma de acelerar o fornecimento de produtos diferenciados de elevada qualidade em tempo útil mais curto. A resolução das incertezas permitirá às empresas do cluster ganharem conhecimento e apropriarem novas soluções tecnológicas para produzir peças plásticas com características diferenciadoras, cumprindo com os critérios de sustentabilidade. O projeto habilitará os players nacionais para exportar produtos de elevado valor acrescentado orientados a sectores industriais do automóvel, eletrónica, embalagem, e dispositivos médicos, cumprindo as melhores práticas e legislação em vigor, ao mesmo tempo dará um contributo importante para a incorporação nacional. Os resultados do projeto S4Plast irão dotar as empresas do cluster de competências para desenvolver metodologias inovadoras para criar produtos sustentáveis com maior valor acrescentado, bem como desenvolver novas tecnologias e novos processos de fabrico mais ágeis, eficientes e sustentáveis. O projeto S4Plast fará a diferença nas empresas do cluster, ao promover o equilíbrio entre a inovação industrial, a sustentabilidade, e a viabilidade económica.

Este texto foi realizado no âmbito das atividades de disseminação do projeto S4Plast | Sustainable Plastics Advanced Solutions, projeto mobilizador Nº46089.

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EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO EQUIPMENTS . PROCESSES . EXPERTISE

CAMINHO PARA NORMALIZAÇÃO DE PEÇAS O PAPEL DA RASTREABILIDADE NA OTIMIZAÇÃO PRODUTIVA DA INDÚSTRIA DE FABRICO DE COMPONENTES EM SÉRIE PARA O SECTOR AUTOMÓVEL

CIBERSEGURANÇA KALI – DISTRIBUIÇÃO LINUX DOS MAUS?

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CAMINHO PARA NORMALIZAÇÃO DE PEÇAS Tiago Ferreira * * Tebis Consulting

Inúmeras foram as vezes que já surgiu o conceito de normalização de peças, bem como a sua importância para os processos da indústria 4.0. Vamos então contextualizá-lo e demonstrar um exemplo prático. Na nossa indústria, é quase regra ser necessária uma ferramenta informática na base de uma automatização de processo, desde a cotação à produção, passando pelo desenho, planeamento, programação, etc… Estas ferramentas, apesar de já terem evoluído de uma série de comandos individuais para um sistema de reconhecimento de cenários e sugestão para a ação, chegaram a um patamar em que é o próprio processo que se tem de transformar para permitir mais avanços. No entanto, muito devido à resistência natural à mudança, esta transformação está a revelar-se difícil. Os processos estão comprovados por anos de experiência e já nos habitámos a ouvirmos frases como: - “As soluções de software existentes não se aplicam”; - “O nosso processo é único”; - “Essa metodologia é para outras indústrias”... No final, a verdade é que nenhuma destas declarações tem uma validade binária, invés disso são: - Sim, mas...; - Não, mas... Para superar este paradigma, propomos um ponto de partida – "Normalização de peças". A normalização de peças não é nada mais que reduzir a variação dos tipos de peças produzidas para a menor possível. Apenas para demonstração do conceito, imaginemos então caixas rotuladas onde armazenamos itens semelhantes. Logo à partida surge a dificuldade em como agrupar os itens, ou no nosso caso peças de produção. Começamos então por definir as características-chave:

Não será possível, ou pelo menos provável, encontrar a melhor constelação no primeiro exercício. Há uma curva de aprendizagem para todos os envolvidos e, no final, será por tentativa e erro em busca de equilíbrio entre o número de variantes e a complexidade da automatização dos softwares. Poucas variantes levam a menos e, mais complexas, soluções de automatização. Demasiadas variantes farão da automatização por si só um esforço acrescido para a organização. O mesmo se aplica ao respetivo processo. Seguindo com as características-chave já definidas, o próximo passo é colocar cada caixa dentro de uma caixa principal por exemplo:

Para isto é necessário definir um novo parâmetro, o nível de cada chave, no caso acima: • Nível 1 – Tamanho • Nível 2 – Função • Nível 3 – Tecnologia da máquina A ordem dos níveis é tão importante como a definição das características-chave. Nota: não é necessário todas as caixas conterem peças. Tendo uma normalização de peça definida, o processo de automatização do software pode iniciar ou ser melhorado para cada variante (por exemplo: Grande -> Estrutura ->3ax): - Templates iniciais para planeamento, desenho, programação. - Catálogo CAD dinâmico de peças padrão - Programas de corte -…

As chaves acima são apenas exemplos gerais, inúmeras outras podem ser definidas específicas para cada organização/processo. Estas devem conter propriedades que são mutuamente exclusivas, o que significa, por exemplo, que se uma peça é grande, não pode ser pequena. Isto, por vezes, requer algum compromisso na atribuição dedicada de algumas peças a algumas máquinas ou processos.

Como mencionado anteriormente, a melhor solução para cada processo não será definida a 100% logo na primeira tentativa, nem é necessário existir uma normalização única aplicada a toda a organização. Há um caminho a ser feito com múltiplos ajustes e decisões a ser tomadas, como habitual por vezes precisamos de dar um passo atrás para dar dois para a frente. Em conclusão, do que há certeza é que nenhum software ou processo pode atingir um maior potencial ao tratarmos cada projeto como o primeiro ou cada peça como um protótipo.

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O PAPEL DA RASTREABILIDADE NA OTIMIZAÇÃO PRODUTIVA DA INDÚSTRIA DE FABRICO DE COMPONENTES EM SÉRIE PARA O SECTOR AUTOMÓVEL Manuel Ángel Garcia Fernández * * Diretor Comercial Zona Oeste | Ibermática Indústria

Atualmente, a indústria de moldes e injeção de plásticos encontrase num estádio de evolução em que a transformação digital dos negócios é já uma certeza. O mercado foi-se tornando cada vez mais exigente e as necessidades de flexibilidade e agilidade das empresas, acompanhadas de elevados níveis de eficiência e rentabilidade, impõem a adoção de tecnologias inteligentes 4.0. Já não é suficiente a digitalização das operações e integração de sistemas para evitar as tão conhecidas “ilhas de informação”. Hoje em dia, é necessário: • monitorizar todas as atividades produtivas e visualizar facilmente a informação disponível; • entender tudo o que está a acontecer na globalidade do processo produtivo; • prever antecipadamente ações futuras, para evitar falhas e desvios nos recursos produtivos; • automatizar o ciclo produtivo com base no histórico e, assim, obter o máximo rendimento das máquinas, sensórica e operadores. Desta forma, se, por um lado, estamos perante um mundo globalizado, em que a competitividade acontece a nível nacional e internacional e exige produtos de elevada qualidade, a preços competitivos e no prazo acordado, por outro lado a digitalização inteligente das empresas vem trazer novas oportunidades a todas as indústrias – nomeadamente à indústria de fabrico de componentes em série para o setor automóvel, em franco crescimento e expansão! Ou seja, hoje, mais do que nunca, as palavras de ordem são: • otimização do processo produtivo; • aumento de poupanças relativas a custos de produção e logística; • garantia da qualidade e valor-acrescentado dos produtos; • assegurar o cumprimento de normativas específicas e rigorosas de produção e distribuição; • alavancar o processo de melhoria contínua das empresas.

RASTREABILIDADE A rastreabilidade está presente, sobretudo, em dois grandes tipos de negócios: • nas empresas em que é necessário assegurar o cumprimento de normativas específicas derivadas da natureza do produto ou processos de produção - como na indústria automóvel, aeronáutica, alimentar ou farmacêutica;

• nas empresas em que uma boa gestão da rastreabilidade permite substanciais poupanças de custos de produção e logística, melhorias no processo de produção e garantia da qualidade dos produtos. De facto, o controlo da rastreabilidade não é uma tarefa fácil, nem pode ser gerida com uma visão limitada à própria rastreabilidade. Isto porque, tem um impacto na garantia e melhoria dos processos produtivos e logísticos e, simultaneamente, gera um grande volume de informação – e, como sabemos, no contexto atual da indústria 4.0, os dados e as suas correlações, análise e partilha são o recurso mais valioso e, portanto, o objetivo de toda a gestão industrial. Ou seja, alcançar todos estes objetivos pressupõe a transformação digital dos processos envolvidos na rastreabilidade.

RASTREABILIDADE – O QUE É? A rastreabilidade de um produto pode ser entendida como o conjunto de disciplinas, medidas e ações que permitem identificar um produto - desde o início da sua produção até ao fim da cadeia de abastecimento, quando é rececionado pelo cliente final ou faz parte de um novo produto. Em concreto, na indústria automóvel, a rastreabilidade diz respeito ao processo que permite acompanhar um produto ou uma montagem ao longo do seu ciclo de vida, estabelecendo uma ligação entre uma identificação única (UID) a uma base de dados. Neste sector, tem como objetivo delimitar claramente os pontos de início e fim quanto aos produtos recebidos pelo cliente ou aos produtos não conformes in loco, devido à qualidade e/ou segurança. Em consequência, é imperativo que as empresas implementem processos de identificação e rastreabilidade.

Dentro do conceito global, podemos distinguir duas tipologias: • rastreabilidade interna; • rastreabilidade externa.

RASTREABILIDADE INTERNA Por rastreabilidade interna entende-se a obtenção de informação relativa ao produto e ao processo - incluindo todas as etapas internas do fabrico, identificando os respetivos lotes de matérias-primas, produtos semiacabados resultantes, registo dos meios produtivos (máquinas, linhas, etc), informações sobre os parâmetros do processo, contagem de unidades, registos de qualidade, processos de identificação da unidade mínima a rastrear, produto unitário, lote, palete, entre outras. Ou seja, todos os dados relevantes para que seja possível variar as características ótimas do produto para a sua utilização pelo cliente.

que se somavam tarefas administrativas redundantes e consequente acréscimo de custos à gestão. Na verdade, a informação em papel da fábrica era introduzida no ERP, o que implicava um acesso à informação de processos muito reduzido e limitado. Assim sendo, a introdução dos sistemas MES (Manufacturing Execution Systems) foi essencial para melhorar a gestão da rastreabilidade dos produtos, uma vez que permite integrar toda a informação da fábrica com o ERP. Isto é, o registo de: • consumos de materiais associados às encomendas; • parâmetros dos processos dos meios produtivos; • acompanhamento da qualidade; • identificação dos produtos semiacabados e dos produtos acabados através da etiquetagem, marcação a laser, RFID (Radio Frequency IDentification); • entre outros.

FERRAMENTAS ESSENCIAIS PARA A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA GESTÃO DA RASTREABILIDADE Em virtude da enorme quantidade de variáveis que ocorrem no dia a dia de uma fábrica, ter uma visão global de tudo o que se passa só será possível com as seguintes ferramentas: • sistemas de identificação; • sistema de captura de dados; • software de gestão de dados.

ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING RASTREABILIDADE EXTERNA Por rastreabilidade externa entende-se a que permite externalizar os dados da rastreabilidade interna dos produtos, à qual poderão ser acrescentados dados externos - tais como, os resultantes da gestão logística associada às especificidades dos produtos, que poderão exigir registos adicionais (como registos de temperatura, estado das embalagens, variações nos formatos de agrupamento dos produtos – entre outros). Assim, a soma da rastreabilidade interna e dos registos adicionais da rastreabilidade externa têm como objetivo garantir a rastreabilidade dos produtos ao longo de toda a cadeia de abastecimento - desde o início da sua produção até à entrega ao cliente.

A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE CONTROLO DA RASTREABILIDADE A gestão da rastreabilidade dos produtos tem vindo a melhorar com a disponibilidade de ferramentas tecnológicas 4.0 disponíveis. Inicialmente, os sistemas de controlo da rastreabilidade foram criados como módulos ou componentes dispersos pelos sistemas ERP. O principal objetivo era assegurar a rastreabilidade do abastecimento de matérias-primas, materiais auxiliares, embalagens e outros – associados a uma ou mais ordens de produção, que por sua vez eram associados a lotes de produtos fabricados. Na realidade, a recolha de informação sobre os consumos dos processos produtivos era efetuada de forma manual e imprecisa - a

Um ERP é o “coração” de uma empresa. Pelo que, será fundamental que a empresa tenha um MRP, para lançar as ordens de compra e as ordens de produção e codificar matérias-primas, materiais auxiliares, produtos semiacabados e acabados – o que, por sua vez, irá permitir-nos rastrear os produtos associados a essas codificações.

MES – MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM Um MES é um sistema fundamental para que uma empresa possa ter informação em tempo real. Em concreto, é a ferramenta por excelência para o controlo da produção e rastreabilidade associada aos produtos ao longo de todo o processo produtivo. Um sistema MES irá integrar-se com a sensórica dos meios produtivos ou sistemas SCADA, o que permitirá registar os parâmetros de processo e associá-los à rastreabilidade dos produtos, na medida em que têm impacto na qualidade do produto fabricado e no cumprimento das normativas. Além do mais, a rastreabilidade dos materiais e sua identificação, através de tecnologias de etiquetagem e identificação, ao longo de todo o processo produtivo, é a base para a rastreabilidade interna e apoio à gestão da rastreabilidade externa.

TECNOLOGIAS DE IDENTIFICAÇÃO E ETIQUETAGEM Para que seja possível associar informação, os sistemas digitais necessitam da identificação física dos produtos. Pelo que, dependendo do tipo de produto a identificar, dos processos produtivos pelos quais passa no seu fabrico, do tipo de

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• o lote não está completo e faltam peças – muito embora existam separadores moldados para as peças;

• o lote contém peças diferentes, quando deveriam ser todas iguais; • o código da peça não está correto; embalagem dos produtos e da necessidade de durabilidade da identificação, assim será necessária uma ou mais tecnologias de etiquetagem para codificação de produtos – tais como, códigos de barras, marcação a laser, micropercussão, RFID, NFC. Na realidade, hoje em dia, existem já inúmeras opções tecnológicas – algumas mais evoluídas que outras – e o seu ciclo de desenvolvimento será cada vez mais encurtado, em virtude da melhoria contínua da gestão das cadeias de abastecimento com base na IOT.

• os números de série das peças estão repetidos. Para evitar estas reclamações, as empresas têm de, muitas vezes, desenvolver tarefas sem valor acrescentado, mas de custo elevado - tais como: revisão unitária das peças do lote, para a qual é imprescindível identificar cada um dos produtos através de uma rastreabilidade unitária. Uma parte do problema é que, as etiquetas necessárias para a identificação das peças são impressas no escritório aquando a emissão da ordem de produção. Em seguida, essas etiquetas são levadas para o posto de trabalho para serem aplicadas nas peças.

SGA - SOFTWARE DE GESTÃO DE ARMAZÉNS Esta é uma ferramenta imprescindível para o departamento de Logística, no apoio ao controlo das localizações, preparação dos envios, picking – entre outros. Efetivamente, saber o que existe no armazém e onde é muito importante!

Por regra, são impressas mais etiquetas do que o necessário (desperdício). Em consequência, as etiquetas acabam por se acumular no posto de trabalho, o que faz com que, com alguma

Assim sendo, a necessidade de integração de todos estes sistemas envolvidos na gestão digital da rastreabilidade interna é imprescindível. E, neste contexto, o sistema MES – como a ferramenta que canaliza o maior volume de informação de rastreabilidade – desempenha um papel muito relevante.

uma mudança de peça, o operador pode erradamente continuar a etiquetar com a referência anterior.

Em particular, esta integração irá permitir-nos complementar, de forma coerente, a partilha de informação da rastreabilidade interna com a externa, que é gerida por outras plataformas que complementam a cadeia de abastecimento.

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ATRAVÉS RASTREABILIDADE UNITÁRIA E POKA-YOKE

Atualmente, já muito se tem escrito sobre a indústria 4.0, mas ainda pouco sobre a rastreabilidade unitária e Poka-Yoke.

facilidade, o operador possa cometer algum erro na colocação de etiquetas nas peças fabricadas. Ou ainda, quando, por exemplo, há

Muitas empresas da indústria 4.0 e em processo de transformação digital utilizam diferentes tecnologias para a rastreabilidade unitária de peças.

TECNOLOGIAS PARA RASTREABILIDADE UNITÁRIA ETIQUETAGEM Esta é a tecnologia mais comum e consiste em colocar uma etiqueta na peça. Esta etiqueta pode ser fixada: • manualmente - pelo operador; • automaticamente - através da integração do sistema MES com a automatização do processo de fabrico.

A maioria centra-se em técnicas de recolha de dados de fábrica, ou seja, em: • conhecer, em tempo real, o estado das máquinas; • identificar as quantidades produzidas; • saber o tempo investido em processos de fabrico; • identificar os defeitos das unidades produzidas. Por outro lado, os projetos mais complexos consideram a integração de soluções MES (Manufacturing Execution System) com recursos produtivos, para: • transferência de receitas. • recolha de parâmetros dos processos. • rastreabilidade unitária dos produtos e componentes envolvidos na produção.

MARCAÇÃO DIRETA NA PEÇA Nos últimos anos, esta tecnologia evoluiu significativamente. Os primeiros sistemas utilizavam jato de tinta, que ainda é utilizada em muitos sectores. Mais tarde, surgiram as técnicas de micropercussão. A tecnologia de marcação direta por micropercussão ou marcação por pontos permite a criação de marcas, com profundidade ajustável, em todos os tipos de materiais: metais, ligas e plásticos duros. Esta marcação faz-se com uma ponta oscilante, que incide diretamente sobre o material e gera todo o tipo de caracteres por via dos impactos consecutivos de pontos a alta velocidade: textos,

RASTREABILIDADE UNITÁRIA – PORQUÊ?

datas, números, símbolos, logótipos e códigos Datamatrix para aplicações de identificação automática de componentes. As mais recentes tecnologias utilizam a gravação a laser, que se pode utilizar

Maioritariamente, mais de 80% das queixas de qualidade de produtos são devidas às seguintes questões:

sobre todo o tipo de materiais, permitindo uma elevada resolução e velocidade de execução.

• o lote não está bem identificado e a referência é diferente da indicada na embalagem;

RFID É um sistema de identificação automática, que utiliza semicondutores e microeletrónica. A leitura faz-se através de ondas de rádio, não necessitando de contacto direto. É muito versátil e aplicável a uma grande variedade de situações.

de plásticos exige que as empresas reforcem o seu caminho rumo à sua transformação digital inteligente e, assim: • sejam eficientes a nível de processos, adaptando-se melhor à procura e facilitando a colaboração entre todos os intervenientes ao longo da cadeia de valor;

Os dispositivos podem conter a mesma informação de identificação de um código de barras ou ainda conter, de forma rigorosa e fiável, outros dados relevantes digitalizados sobre a peça ou atividade: características, componentes, estado, conservação, localização, estado, dados sobre a transferência, transporte – entre outros.

• ofereçam produtos com uma qualidade mais elevada e que proativamente vão ao encontro das necessidades dos clientes;

OTIMIZAÇÃO DA RASTREABILIDADE UNITÁRIA

Tudo isto vai permitir a criação de uma nova visão da empresa: mais conectada, integrada, flexível, automatizada e inteligente.

Para otimizar um processo de rastreabilidade unitária, é necessário integrar o sistema de identificação de peças na linha de produção ou poka-yoke. Este sistema, com base no posto de trabalho, tem a vantagem de se marcar ou colocar a etiqueta na peça à medida que sai da máquina de produção ou de um poka-yoke - o que diminui o erro humano no processo de marcação ou colocação da etiqueta na peça correta. A peça é marcada ou etiquetada no local, uma vez que não há etiquetas pré-impressas no posto de trabalho.

CONCLUSÕES A modernidade e competitividade da indústria de moldes e injeção

• melhorem ou inovem o modelo de negócio, conseguindo concretizar vendas recorrentes e de maior valor percebido pelos clientes.

A indústria 4.0 é, antes de mais, uma oportunidade: uma empresa 4.0 detém os sistemas, processos e pessoas adequados para obter excelência operacional – e a agilidade para poder tomar decisões rápidas e fundamentadas em conhecimento sobre todos os processos envolvidos na produção. Nas palavras de João Ribeiro, Diretor Geral da Ibermática Portugal, “para as empresas nacionais da indústria de moldes e injeção de plásticos, o futuro prevê-se desafiante, mas, como sempre demonstraram no passado, estas têm a capacidade para se adaptar e competir entre os melhores no mercado internacional de moldes e de injeção de materiais plásticos”!

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CIBERSEGURANÇA KALI – DISTRIBUIÇÃO LINUX DOS MAUS? [1] 74

Brigada de Combate à Criminalidade Informática da Polícia Judiciária (PJ) de Leiria

pretende atacar. Com recurso à antena e capacidades wifi do computador, deteta a rede informática em uso na empresa. Com recurso às aplicações Aircrack-Ng e/ou THC Hydra (por exemplo) é identificada a rede e obtida a palavra-passe de acesso. Os modos de obtenção da palavra-passe, podem passar por ataques de força bruta ou com dicionários configurados com milhares de palavras-passe. Neste momento o atacante entrou na rede. NOTA: Outra forma de tentar penetrar no sistema, pode ser através de engenharia social, tentando ludibriar os utilizadores com recurso, por exemplo, à ferramenta Social Engineering Toolkit. PASSO 2: Com recurso (por exemplo) à aplicação NMap, o atacante identifica a topologia da rede: Todo o hardware, serviços de rede e portas de rede abertas, sistemas operativos em uso, firewalls, etc.

Kali é um sistema operativo, baseado em Linux, de distribuição gratuita. [2] É constituído por centenas de aplicações, cujo objetivo principal é a de encontrar e explorar vulnerabilidades em sistemas informáticos, em todas as suas vertentes: Redes, bases de dados, credenciais de segurança, websites, servidores, etc. A equipa que o desenvolve, avisa que a utilização de Kali, sem autorização, poderá implicar ilegalidades e ser considerado crime, mas o que é facto é que a sua finalidade é a penetração (intrusão) em todos os tipos de sistemas informáticos. O uso do Kali é complexo tecnicamente, mas na internet existem todos os tutoriais necessários à respetiva instalação, configuração e utilização. De salientar que existem várias distribuições semelhantes, também gratuitas e com a mesma finalidade. Na presente rubrica iremos demonstrar de uma forma bastante simplista, de que forma o Kali pode ser usado para quebrar a segurança de sistemas informáticos a nível empresarial. É usada repetidamente a expressão “por exemplo” intencionalmente, porque para cada uma das ferramentas indicadas, existem inúmeras outras com o mesmo propósito.

ESQUEMA (POSSÍVEL) DE UMA INTRUSÃO INFORMÁTICA COM RECURSO AO KALI. PASSO 1: O atacante, munido de um computador portátil equipado com uma antena exterior própria para o efeito, cujo preço não ultrapassa os 50€, coloca-se nas imediações da empresa que

PASSO 3: Escalar privilégios. Depois de estar dentro da rede, o atacante irá tentar obter o máximo de privilégios, como administrador de rede, a melhor forma de manipular os recursos de acordo com os seus interesses. Para tal pode recorrer (por exemplo) à ferramenta unix-privesc-check, para conseguir obter as credenciais com privilégio de administrador do sistema. A partir desta altura, pode dispor dos recursos do sistema a seu belprazer. NOTA: O acesso a recursos internos do sistema, tal como credenciais das bases de dados, podem ser obtidas com recurso, (por exemplo) ao THC Hydra. PASSO 4: O atacante decide o que pretende: Cifrar dados para obtenção de resgate, o que vulgarmente é descrito como ataque de ransomware; Copiar dados para uso da informação nelas contida: clientes, elementos bancários, financeiros, de projetos em desenvolvimento, etc. Eliminação de informação, talvez por vingança. No caso da indústria, eliminar ou “sequestrar” o middleware que permite o acesso às máquinas de produção, de forma a paralisar toda a produção, para obtenção de vantagens monetárias ou eliminação da concorrência.

Paralelamente, o atacante pode, numa questão de minutos, efetuar uma cópia completa do website da empresa, por exemplo, com a ferramenta HTTRACK. Após modificá-la de acordo com os seus objetivos, pode colocar essa “cópia” do website online e fazer passar-se pela empresa. Antes disso, ataca e coloca fora de funcionamento o website legítimo da empresa, com um ataque DDOS, por exemplo, com a ferramenta Slowloris. O ataque DDOS consiste resumidamente, em saturar o servidor do website com milhares de pedidos, o que origina que este deixe de funcionar por incapacidade de resposta. Também, com recurso ao Kali o atacante pode criar páginas web para phishing, em qualquer rede social virtual (Facebook, Instagram, etc.) ou através de mensagens de correio eletrónico, com recurso, por exemplo, à ferramenta Shell Phish. Conclusão: A distribuição Kali, pode e deve ser usada pelas empresas, regularmente, para deteção de vulnerabilidades nos seus sistemas informáticos, através da execução dos chamados testes de penetração. Estes testes, devem ser levados a cabo por técnicos exteriores às empresas e que não estejam familiarizados com as respetivas

infraestruturas de TI. Existem empresas de cibersegurança especializadas na realização de testes de penetração. Para a realização dos testes, é elaborado um contrato com a empresa cliente, onde estes estão parametrizados e pormenorizados (tipo de testes, horários, período de duração, profundidade, etc.). Desta forma, o cliente decide até onde pode ir a intervenção, acautelar que os limites que pretende não sejam ultrapassados e monitorizar eventuais alertas que o próprio sistema acione como resposta a esses eventos. No final, é elaborado e entregue ao cliente, um relatório com as vulnerabilidades detetadas e sugestões de correção. Implementadas, contribuem para aumentar exponencialmente a segurança das TI’s.

BIBLIOGRAFIA [1] “pplware,” [Online]. Available: https://pplware.sapo.pt/linux/kalilinux-2022-1-e-esta-a-distribuicao-linux-dos-maus/. [2] “Kali,” [Online]. Available: www.kali.org.

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NEGÓCIOS

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS ECONOMY . MARKET INFORMATION . STATISTICS

GEOGRAFIA DE INOVAÇÃO

GEOGRAFIA DE INOVAÇÃO Vítor Ferreira * * Diretor Executivo da Startup Leiria e docente do Politécnico de Leiria

Unicórnios (empresas nascentes com uma valorização superior a mil milhões de dólares) podem ser encontrados em 45 países, um claro cenário da quebra da hegemonia de Silicon Valley. Hoje, metade estão fora dos EUA. Os investimentos das sociedades de capital de risco em startups americanas caiu de 84%, há duas décadas, para menos de metade. A difusão do capital reflete o enorme crescimento da tecnologia nos últimos anos e, mesmo no atual momento em que as valorizações parecem declinar, a parcela continua a descer. Dos locais que surgiram no cenário das startups, alguns são maduros, como Pequim, Londres ou Tel Aviv, com um foco e ambição globais. Outros, incluindo Bengaluru, Singapura ou São Paulo, estão em estágios iniciais de crescimento global. Todos desfrutam de um amplo conjunto de talentos técnicos, conexões profundas com outras partes do mundo

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BUSINESS /

e capital de risco local. Estes novos polos estão a redesenhar o mapa da inovação global – criando um mapa mais disperso, diversificado e competitivo. Muitos dos novos aglomerados parecem diferentes de Silicon Valley – embora alguns compartilhem o seu clima agradável. Os hubs mais maduros tendem a gerar mais empresas de “deep tech” (tecnologia com elevado grau de investimento em I&D), que trabalham em áreas complexas como inteligência artificial e outros softwares sofisticados, voltados principalmente para clientes empresariais e não para consumidores finais. No entanto, enquanto as Startups de Israel e britânicas têm um foco internacional, as de Pequim estão focadas quase inteiramente no mercado doméstico. Os centros de inovação mais jovens, incluindo Bangalore, São Paulo e Singapura, parecem ser semelhantes entre si, na medida em que o seu foco

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é regional e não global. Em vez de abrir novos caminhos, estes centros geralmente adaptam os modelos de negócios existentes às condições do mercado local. À medida que o rendimento disponível aumenta nestas novas regiões, os consumidores ficam dispostos a pagar por uma “tecnificação de serviços” (por exemplo, o Flipkart (e-commerce) é a Amazon da Índia; Nubank (fintech) é a Revolut do Brasil; Grab (ridehailing) é o Uber do Sudeste Asiático. Isso ajuda a explicar porque 70% dos unicórnios do Sudeste Asiático e 80% dos da América Latina estão em fintech ou internet de consumo. A disseminação mundial da internet de alta velocidade e dos smartphones permitiu que as startups atendessem clientes em praticamente todos os locais – a rápida adoção da tecnologia tornou o mercado muito mais profundo. Simultaneamente, à medida que as taxas de crescimento em mercados maduros diminuíram, os investidores sentiram necessidade de diversificar as suas apostas. A grande questão é como tornar Portugal e Leiria parte desta geografia? No final do século XIX, Alfred Marshall cunhou a noção de “economias de aglomeração” (que associamos a “clusters”). Marshall descreveu o fenómeno em que, quando uma região ganha uma posição de relevo, cada atividade adicional é atraída para o mesmo local por rendimentos crescentes (cada nova empresa tem mais vantagem em localizar-se neste ponto geográfico). É mais fácil fazer negócios e recrutar quando os fornecedores, clientes e pools de talentos estão próximos. As ideias fluem mais facilmente quando os colaboradores e funcionários de empresas concorrentes frequentam os mesmos bares (e, para já, a ascensão do trabalho remoto não parece ter quebrado essa lógica). Este, na verdade, é um dos segredos do cluster da indústria de moldes, que começou com fatores puramente “marshalianos” e hoje deve a sua concentração a questões ligadas ao conhecimento, inovação, ligações ao ensino superior e investigação. O primeiro fator crítico para um cluster de sucesso é a existência de uma pool de talentos (por exemplo, Silicon Valley, Tel Aviv, Londres, entre outras, têm universidades de topo que fornecem talentos). No entanto, o talento por si só não é suficiente – a cultura também é importante. Veja-se o caso de Tóquio que, apesar da sua dimensão, tem tido dificuldades para criar um “hub” de startups (a predominância de conglomerados japoneses, muito avessos ao risco e com gestão conservadora, parece ser parte da razão). Isto sugere-nos o segundo fator crítico: abertura para pessoas e ideias. Os migrantes são um grupo desproporcionalmente empreendedor. Cerca de 60% das empresas de tecnologia mais valiosas dos EUA foram iniciadas por imigrantes. Centros europeus como Berlim, Londres e Paris têm grandes populações de imigrantes. Bangalore ilustra como o talento e a abertura se combinam para criar a magia das startups. O gosto da cidade pela tecnologia de ponta remonta a 1905, quando o marajá local desviou um fornecimento de energia hidroelétrica, criando a primeira cidade da Ásia com eletricidade. Quatro anos depois construiu o Indian Institute of Science, hoje uma das universidades com maior prestígio no país. Os migrantes representam mais da metade de sua população, que está conectada ao mundo há muito tempo – em 1985, a Texas Instruments escolheu a cidade para fixar o seu primeiro escritório regional. Quando a economia da Índia “abriu”,

em 1991, a cidade era o lugar natural para empresas e capitais estrangeiros se fixarem. O que nos leva ao terceiro ingrediente: a presença de capital de risco. Para uma empresa prosperar, ela precisa de financiadores que entendam o ecossistema e estejam dispostos a alimentá-lo. Podem ser ex-fundadores de startups que, na geração seguinte, se tornam investidores-anjo, ou sociedades de capital de risco. A questão é se será possível replicar esta dinâmica em Leiria? Cada vez mais a cidade atrai migrantes e o talento parece mais disponível (embora ainda insuficiente). A cultura é (apenas) parcialmente aberta, mas propensa ao risco (dada a história da cidade). Por outro lado, se o “capital de semente” tem prosperado em Portugal, os investidores de Leiria procuram ainda investimentos mais tradicionais. Em alguns casos, o Estado pode fornecer apoio. Para além do capital de risco, Silicon Valley foi construído através de contratos governamentais, essenciais nos seus anos formativos do pósguerra, particularmente provindos do Departamento de Defesa. A Fairchild Semiconductor, cujos funcionários incluíam os futuros fundadores da Intel, Sequoia Capital e Kleiner Perkins, dependia de compras governamentais para grande parte de seu crescimento inicial. Bangalore teve a sua quota de produção de equipamentos de pesquisa militar e Tel Aviv também tem fortes ligações com as forças armadas. Alguns governos apoiam startups com capital em vez de contratos. Veja-se o caso de Singapura, que tem mais unicórnios por pessoa do que qualquer outro lugar, exceto Israel. Edwin Chow, da Enterprise Singapore, agência governamental responsável pela política de startups da cidade, atribui isso a esquemas destinados a atrair investidores e fundadores. Em 2009 foi criado um programa que combinava cada 1 dolár de investidores com quase 6 dólares do erário público. Pelo menos 15 fundos participaram neste programa, o que permitiu que os investidores comprassem a participação do governo pelo valor de face original As tentativas de criar clusters na maioria das vezes fracassaram. Em 1999, a Alemanha investiu € 1,5 biliões de euros na criação do cluster da Baviera. A França canalizou uma quantia semelhante para seus polos de competição em 2005. Como referia Josh Lerner, da Harvard Business School (2009), para cada intervenção governamental efetiva, houve dezenas, até centenas, de fracassos, onde os gastos públicos substanciais não deram frutos. Na verdade, a maioria dos investidores e até mesmo alguns políticos, concordam que o sucesso de Singapura tem mais a ver com seu estatuto de entreposto, leis pró-negócios e estabilidade política, do que com o investimento. A importância do talento, da abertura e do capital de risco persistirão. Mas os clusters que prosperam continuarão a evoluir. À medida que os clusters mais jovens amadurecem, gradualmente veremos foco em tecnologias mais avançadas, como está a acontecer na China. E novas cidades podem juntar-se às fileiras dos centros de tecnologia. Lagos, a capital comercial da Nigéria, é hoje o player dominante no cenário africano de fintech. A questão passa por perceber como um cluster de desenvolvimento de produto poderá dar lugar a um centro global de inovação, centrado em Leiria.

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GESTÃO DE PESSOAS

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O SEU IMPACTO NO DESENVOLVIMENTO DA EFICIÊNCIA 9 COISAS QUE EU JÁ APRENDI SOBRE LIDERANÇA DAR PRIORIDADE ÀS PESSOAS CONFERE MAIOR EFICIÊNCIA ÀS EMPRESAS

APOSTA EM CHEFIAS EFICAZES AMPLIA EFICIÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES EMPRESAS TÊM DE PREPARAR-SE PARA A REVOLUÇÃO GERACIONAL

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A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O SEU IMPACTO NO DESENVOLVIMENTO DA EFICIÊNCIA

Artur Ferraz * * Consultor Internacional em Gestão de Pessoas

A influência da tecnologia e a aceleração das mudanças decorrentes

Este processo é lento e muitas vezes penoso, mas tem de ser levado

da pandemia, da guerra na Europa e as várias mudanças a todos

a cabo. Neste período de grandes mudanças é, provavelmente, a

os níveis que assistimos, vieram acelerar necessidade de desenhos

melhor altura para se encetar esse processo transformacional.

organizacionais adaptados aos novos tempos.

Trata-se de um processo gradual que não pode e não deve ser

As organizações tradicionais, fortemente centralizadoras do poder executivo, necessitam agora de pessoas com capacidade de iniciativa para fazer face aos desafios atuais. No entanto, a capacidade de iniciativa não foi desenvolvida nem trabalhada em organizações com estas características, pelo que as pessoas não conseguem desenvolver ações de forma autónoma, ou sentem grande dificuldade em fazê-lo. Para desenvolver esta capacidade as organizações têm de promover mudanças significativas na sua estrutura organizacional, clarificando papéis e responsabilidades para que as Pessoas possam depois progressivamente desenvolver a sua capacidade de iniciativa. Os novos desenhos organizacionais têm de ter em conta as várias mudanças nas cadeias logísticas e suas consequências nos processos produtivos no geral. Torna-se pois, necessário promover a definição de graus de autonomia nas organizações para que as

implementado sem uma análise cuidada da cultura organizacional atual e uma leitura clarificadora do caminho que se pretende trilhar, em termos organizacionais, nos próximos anos. Os sistemas de gestão de Pessoas são aqui críticos, pois permitem desenvolver a estrutura organizacional, na qual os comportamentos das pessoas irão ser alinhados. É ao nível dos comportamentos que temos de trabalhar todos os dias em pequenas ações que se desenvolvem e ganham força de hábitos e rotinas de ação. O papel das chefias intermédias neste processo é crítico, pois sem elas este processo de transformação não tem como obter os resultados desejados. Esta transformação será cada vez mais importante na medida em que lidamos cada vez mais com escassez de pessoas para o desenvolvimento dos negócios. A clarificação das estruturas organizacionais tem um papel fundamental na manutenção das pessoas nas organizações bem

pessoas possam desenvolver a sua capacidade de iniciativa.

como na capacidade das empresas em atrair pessoas com as

Este é um dos grandes desafios das organizações neste período

sustentabilidade das mesmas.

qualificações necessárias ou com o potencial necessário para a

conturbado, em Portugal, a esmagadora maioria das empresas são PME que nasceram, na maioria dos casos, do estímulo

Este desafio de atrair e manter pessoas só poderá ser ganho com

empreendedor de poucas pessoas, tendo estas estruturas

medidas que permitam o desenvolvimento de uma estrutura

organizacionais sido moldadas em função de um núcleo-duro

organizacional forte e que promova a clareza e transparência.

restrito, que com o crescimento repentino do negócio se vê forçado a alterar as suas rotinas de trabalho, em muitos casos enraizadas há longos anos.

Serviço exclusivo às empresas associadas.

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9 COISAS QUE EU JÁ APRENDI SOBRE LIDERANÇA 82

Ana Timóteo * * CEFAMOL

Nunca li livros de liderança. Não que o tema não me interesse e com certeza haverá obras muito boas («De bom a excelente», de Jim Collins, por exemplo, já foi amplamente recomendado), mas o empirismo tem-se manifestado um excelente orientador, e tudo o que já aprendi desde que comecei o meu percurso profissional foi graças a bons e maus exemplos, seja por experiência própria ou com base nos que os que me são chegados partilharam comigo. E a verdade é que já aprendi coisas bastantes úteis e pelas quais me rejo profissionalmente. Primeira: um líder reconhece o valor real e potencial da pessoa que tem à frente e certifica-se de que ninguém se auto-subestima. Houve uma vez em que ia ter uma reunião na câmara municipal. Preparei tudo com a minha superiora hierárquica, certificamonos de que as minhas notas não esqueciam detalhes importantes e, na véspera, disse-me que iria sozinha. Não que não me sentisse preparada, mas achei que iria ser eu a pessoa de "suporte". E entre as dicas que me deu para lidar com o assunto, disse-me que embora me pudesse sentir intimidada por ir falar com quem era, iria apertar aquela mão como se o meu interlocutor fosse um igual. Porque era mesmo. Ele era especialista na área dele e eu na minha. Disse-me que não o iria tratar por «senhor doutor», porque ele tão-pouco me trataria por um título semelhante, ainda que eu fosse tão ou mais graduada do que ele. Não é o título que garante o respeito. Nunca me vou esquecer disto. E líderes que ignoram os títulos honoríficos levam-me à Segunda: um líder despe o formalismo do seu fato e gravata, para calçar botas de biqueira de aço e um casaco de fardamento e juntar-se às equipas no terreno em alturas de crise. Aconteceu com o meu pai que, durante operações de reparação e manutenção da rede elétrica durante um temporal, teve dois elementos do Conselho de Administração no terreno (um deles o então CEO). Estas 'visitas' foram feitas a outras equipas, de Norte a Sul, pelo mesmo Conselho de Administração, e sem fotorreportagem para redes sociais. Importa fazer e não mostrar que se faz. Um bom líder tem de garantir que dá à sua equipa o apoio necessário, mesmo que a situação seja desfavorável. Essa é a Terceira: um líder não descarta responsabilidades, mesmo que não tenha tido intervenção direta. Cheguei a ter uma colega que foi incluída, por engano, numa troca de emails de uma empresa-cliente, sendo-lhe atribuído um fracasso que não foi, de todo, responsabilidade sua. Ela sentiu necessidade de o partilhar com a nossa superiora hierárquica que, em vez de telefonar ao cliente, enviar um email, qualquer coisa, ainda a criticou pelo inconveniente que, reitero, não foi culpa sua. Faltou este apoio a uma colaboradora porque nem todas as chefias querem contrariar um cliente. Claramente nem todas as chefias são como uma que tive que me disse que os clientes também precisam que os eduquem. Dos criadores de «O cliente tem sempre razão», chega agora «O cliente tem sempre razão, mas...». Há prazos de entrega absolutamente absurdos e caso os queiramos cumprir, a qualidade do output fica seriamente comprometida. Muitos clientes, senão mesmo a maioria, exigem projetos 'para ontem'. Se calhar há deles que os conseguimos entregar nesse prazo, outros claramente que não. Isto culmina na Quarta: pelo bem da sua equipa, um líder tem de saber

negociar e não limitar-se a dizer sempre que sim. Por muito boa vontade que tenhamos, não fazemos milagres. Há que ser razoável e sensibilizar os outros para isso mesmo, ainda que seja um cliente. Esta conclusão leva-me à Quinta: 'urgente' e 'importante' não são a mesma coisa. Se tudo for urgente, então nada o é. Um líder não pode assumir que tudo o que pede é urgente e que a pessoa a quem o pede vai imediatamente parar o que está a fazer para atender ao pedido. Infelizmente ainda há chefias que não conseguem distinguir os dois termos e depois frustram-se porque não aceitam a Sexta: o máximo de produtividade não é igual todos os dias. Das duas, uma: ou temos uma infindável lista de tarefas, ou temos apenas algumas cuja exigência de raciocínio nos consome. Eu posso dar 100% no meu trabalho hoje e, amanhã, fazendo menos, dar na mesma os 100%. Depende do nível de cansaço de cada um, do tipo de tarefa e da vida que temos fora do local de trabalho, que também nos pede bastante e, quer queiramos, quer não, consegue influenciar a nossa concentração. Conseguir um equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional nem sempre é fácil. Já me apercebi de muitas pessoas que não pretendem escalar mais a hierarquia, precisamente por não quererem que mais responsabilidade lhes comprometa a vida pessoal. Não se trata de falta de ambição ou de medo de correr riscos. Trata-se de querer preservar a sanidade mental e o bem-estar físico e emocional. Não significa que não gostem de crescer, de aprender, mas querem fazê-lo no nível em que estão, porque lhes dá estabilidade e satisfação. Há uma metáfora interessante e que é a Sétima: há quem prefira Farmácia a Medicina. Não é incomum estudantes ingressarem em Farmácia por não terem média para entrar em Medicina. No entanto, há quem, de facto, prefira a primeira ao desgaste da segunda, contentando-se genuinamente com isso. E quem é que tem coragem para dizer que Farmácia não é importante? É válido, é legítimo e é importante valorizar. Os líderes não podem melindrar-se com colaboradores que preferem Farmácia a Medicina. Devem sim, esforçar-se por mantê-los satisfeitos nesse curso. Uma outra coisa que já aprendi, neste caso a Oitava: um líder não dá colo, mas tem necessariamente de ser empático. O meio laboral é bastante competitivo e consegue deixar-nos muitas vezes assoberbados, é natural. Às vezes precisamos daquilo que o Inglês designa como tough love para aprendermos, e é assim que crescemos. Mas um líder tem de ser uma pessoa empática, ajustando a sua abordagem a cada colaborador. E se, por vezes, é um líder que nos dá o empurrãozinho de que precisamos, por outras, liderar significa a Nona: delegar e deixar que outros possam também assumir um papel de responsabilidade. «Toma decisões», foi o que uma mentora me disse antes de ir de férias, e não consigo descrever a satisfação que senti. Era apenas estagiária e ali estava uma oportunidade para me afirmar. Esta confiança que nos é depositada para tomar decisões e resolver problemas ensina-nos muito sobre nós enquanto pessoas e enquanto profissionais, e permite-nos criar grandes laços de camaradagem intra e interequipas. Este é, para mim, o derradeiro objetivo de um líder: preparar novos líderes. Se forem pessoas que preferem ‘contas redondas’ e quiserem acrescentar um décimo exemplo de liderança, terei todo o gosto em ler. Enviem-me um email para marketing@cefamol.pt!

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DAR PRIORIDADE ÀS PESSOAS CONFERE MAIOR EFICIÊNCIA ÀS EMPRESAS 84 O papel da Gestão de Pessoas na indústria será tanto maior quanto a mudança que as empresas têm de fazer tendo como meta a eficiência. Olhar para as pessoas e valorizá-las é um processo de transformação que a indústria de moldes e plásticos tem em marcha. No entanto, as empresas têm, nesta questão, ritmos diferentes. Esta foi uma das principais conclusões de mais uma sessão do Programa Talentum que, subordinado ao tema ‘Qual o papel da gestão de pessoas na indústria de moldes e plásticos’, decorreu no dia 17 de abril. Patrícia Baptista (docente na Católica Lisbon School of Business and Economics) e Artur Ferraz (consultor na área de Gestão de Pessoas) foram os oradores convidados do webinar que contou, na assistência ‘virtual’, com cerca de quatro dezenas de profissionais da indústria. Artur Ferraz usou uma analogia com a Fórmula 1 para explicar o desafio da eficiência que se coloca às organizações. Quanto mais organizadas e focadas as equipas, salientou, mais eficiente a sua ação. E foi através de um filme que ilustrou esta afirmação, mostrando os poucos segundos que demora, atualmente, a mudança dos pneus no decorrer de uma prova de automobilismo. “Cada segundo perdido pode pôr em risco o resultado final e, por isso, é imperioso trabalhar a coesão das equipas. Não há lugar para ‘estrelas’ ou ‘prima-donas’ numa equipa”, advertiu. E isto é, no seu entender, uma das metas que as empresas têm pela frente: a eficiência. Esta está indelevelmente ligada às pessoas que, por isso, devem ser uma aposta constante das chefias. A indústria tem desafios para enfrentar nesta matéria: a competição com outros sectores na atração de recursos humanos; as alterações macroeconómicas e políticas num mundo em constante mutação; e o processo de sucessão que marca uma mudança na forma de gerir e trabalhar. Para ultrapassar estes obstáculos são precisas pessoas e organizações que consigam adaptar-se rapidamente às mudanças, criar nova mentalidade de trabalho tendo a aprendizagem constante como prioridade, permitindo que as pessoas possam desenvolver capacidades de pensamento crítico e, com isso, gerar valor. É necessário impulsionar mudanças que assentem numa estrutura onde o desenvolvimento de pessoas seja valorizado e nas quais se aposte em ações de atração de pessoas. Tudo isto, no seu entender,

se resume a uma questão: mudança de paradigma. E esta tem de ter presente o papel das pessoas. As empresas têm de colocar os seus recursos humanos no centro das prioridades e, enfatizou, “reconhecer e valorizar”.

AUTONOMIA Patrícia Baptista destacou a importância da formação contínua. “É fundamental”, considerou, sublinhando que, nesta questão, as empresas têm de centrar o seu foco em “competências que vão ser necessárias no futuro”. E estas, lembrou, são menos técnicas e mais centradas noutras características como o pensamento crítico, capacidade de decisão e liderança ou empatia. Por isso, acentuou, “é tão importante permitir o erro e a experimentação”. É que, no seu entender, “é dessa forma que as pessoas crescem e acrescentam valor”. Referindo-se especificamente aos sectores de moldes e plásticos, afirmou que se trata de uma indústria que é reconhecida a nível mundial “pelo seu desenvolvimento tecnológico”. No entanto, questionou: “será que também é assim a nível das suas pessoas”? Salientou que este deve ser o primeiro ponto que as empresas devem ter em consideração, uma vez que, lembrou, “é sempre possível apostar em máquinas e tecnologias, mas são as melhores pessoas que fazem a diferença nas organizações”. E defendeu que, numa empresa, a mistura entre jovens quadros e técnicos mais experientes é fundamental porque uns aprendem com os outros. E esta diversidade é uma enorme mais-valia para as organizações. Para Artur Ferraz, trata-se de um processo e um caminho e, por isso, é preciso ter “fases de desenvolvimento na forma como as empresas vão integrando e reconhecendo as suas pessoas”. O primeiro passo é fundamental: o ‘mindset’ da organização que tem de estar voltado para o desenvolvimento das equipas e a sua autonomia. A gestão de pessoas, considerou, ainda tem pouca autonomia e é muito dedicada a funções mais burocráticas, de natureza legal. Ou seja: “as empresas pagam à sua gestão de pessoas para trabalhar para o Estado, em questões processuais, e esta fica sem tempo para cumprir a sua missão que é tratar as pessoas”. Exemplificou, lembrando que poucas são as equipas de gestão de pessoas que têm um orçamento para gerir e o objetivo de apresentar resultados no final. Patrícia Baptista salientou que com esta autonomia tem de vir, necessariamente, maior responsabilidade. “As empresas têm de saber explicar porque fazem o que fazem para além do objetivo do lucro”, considerou, enfatizando que, neste momento, nas entrevistas de emprego, “temos já muitas pessoas a questionar o que pode a empresa fazer pela sua carreira”. Por isso, as organizações têm de preparar-se para esta mudança, colocando o foco onde ele deve estar: nas pessoas.

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APOSTA EM CHEFIAS EFICAZES AMPLIA EFICIÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

Num mundo em acelerada mudança, é preciso manter o foco e potenciar a motivação das equipas. E é para alcançar estas metas que as empresas têm de apostar em chefias eficazes. ‘Chefiar equipas operacionais’ foi o tema do mais recente webinar do programa Talentum que, organizado pela CEFAMOL e com uma plateia virtual composta por mais de três dezenas de profissionais do sector, decorreu no dia 30 de maio. Uma vez mais, a sessão teve como oradores convidados Patrícia Baptista (docente na Católica Lisbon School of Business and Economics) e Artur Ferraz (consultor na área de Gestão de Pessoas) que, de forma dinâmica, expuseram as suas posições, pautadas por momentos de bom humor.

O mundo tem vindo a mudar rapidamente, lembrou Artur Ferraz, salientando que, o mundo VUCA (marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) deu lugar a um outro, BANI (frágil, ansioso, não-linear e incompreensível). No meio destas mudanças e de toda a incerteza que as caracteriza, afirmou, “é preciso manter o foco e potenciar a motivação das equipas”. Para tal, considerou, “é preciso indicar o caminho às pessoas” nas organizações. É fundamental que se perceba “para onde a organização vai e quais as competências que vão fazer mais falta na equipa”. As pessoas, no seu entender, “precisam, essencialmente, de ver o líder como um exemplo”. É crucial que as empresas apostem, com

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porque, “para além de conhecer a empresa, terá modelos para estas competências”. Salientando a importância das capacidades de comunicação que um líder deve ter, considerou que nem sempre se resolve a questão promovendo as pessoas que são boas do ponto de vista técnico. Para que isso funcione, advertiu, é preciso apostar em formação que prepare a pessoa para as novas funções.

DESENVOLVER COMPETÊNCIAS

cuidado, nas chefias das suas equipas. Estas pessoas, salientou, têm de saber comunicar, inspirar motivação e confiança. Para Artur Ferraz, é imperioso que sejam pessoas com competências de organização, influência, acompanhamento e delegação. Lembrando que a questão das chefias operacionais tem sido abordada ao longo do programa Talentum, por diversas vezes, foi salientado que a sua importância se prende com a necessidade de gerar maior eficiência nas operações ou aumentar a flexibilidade produtiva. “As pessoas precisam de incentivos, mas também de uma orientação clara e detalhada”, defendeu. É necessário, por isso, organizar a estrutura de forma que todos a entendam e sigam. E nesse aspeto, é de grande importância que seja dada a possibilidade de as pessoas questionarem e darem feedback sobre o que se passa. Depois, é preciso que quem chefia consiga desenvolver técnicas de influência positiva, evitando realçar – sobretudo em público – os aspetos negativos dos elementos da equipa. A assertividade é, no seu entender, fundamental. É também necessário que a chefia saiba acompanhar, promovendo a criação de sistemas de avaliação de desempenho, mas também que consiga delegar. Para Patrícia Baptista, estes são aspetos que para serem tratados beneficiam da presença de uma área de Gestão de Pessoas

Para Artur Ferraz, a indústria de moldes caminha, nesta questão, a ritmos diferentes. Se, por um lado, há empresas que estão desde há muito a preparar-se para o desenvolvimento das suas Pessoas; outras há, no entanto, que continuam a desenvolver a sua ação como faziam há duas décadas ou mais. “Muitas vezes, o empreendedor não percebe algo essencial: o seu papel é sempre decisivo porque é ele quem cria, mas com o crescimento da organização, tem de alterar a sua postura porque é necessário delegar poderes em chefias”, considera, salientando que “as empresas têm de perceber que o desenvolvimento de competências faz parte do que é o trabalho”. Para isso, defende, “é preciso tempo e mudanças tranquilas. Mas o problema é que hoje a mudança tranquila tem de ser feita num curto espaço de tempo”. Já Patrícia Baptista defende que, nesta questão, a indústria de moldes “não difere dos restantes”, uma vez que “estamos a tratar de pessoas” e “pessoas são pessoas em todo o lado”. Há, no seu entender, “uma franja do tecido empresarial que acompanha à força as exigências do mercado quando seria muito mais positivo se já estivesse à frente dessas exigências”. O fundamental é, nesta matéria, “falar de todas estas questões com bom senso”. Artur Ferraz concorda, acrescentando que “falar do que acontece de melhor e pior acaba por ser a melhor formação para as equipas: é sistemática e virada para aquilo que está a acontecer”. Antes do final da sessão, e convidada a comentar a forma como os jovens olham a indústria, Patrícia Baptista considera que a forma como são recebidos pode ditar o sucesso ou insucesso do recrutamento. Por isso, deixou o desafio às empresas de criarem equipas multidisciplinares a pensar no processo de ‘onboarding’. Sugeriu que definissem qual a informação crítica, a componente técnica, a missão, os valores e a cultura que definem a empresa e que são essenciais dar a conhecer a quem acaba de chegar e que, depois, seja criado um programa de acolhimento às pessoas que entram na organização. No final, considerou ainda, deverá ser feito um piloto para que se possa avaliar o resultado. Criado pela CEFAMOL, o Programa Talentum procura, desde 2019, chamar a atenção para os temas da inovação organizacional e Gestão de Pessoas nas empresas. Para além dos webinares, é composto também por ações de formação e outras de intervenção direta nas empresas, com o objetivo de apoiar, de forma eficaz, a mudança que as empresas necessitam para crescer.

REVISTA MOLDE CEFAMOL

PEOPLE MANAGEMENT /

EMPRESAS TÊM DE PREPARAR-SE PARA A REVOLUÇÃO GERACIONAL

A par dos clientes e da gestão do negócio, as empresas hoje têm de estar seriamente empenhadas em assegurar pessoas qualificadas para trabalhar. A escassez de recursos humanos pode pôr em causa a sobrevivência de uma organização. E num momento em que os locais de trabalho acolhem várias gerações de profissionais, com posturas e expectativas diferentes, é necessário encontrar formas de integrar e motivar. A diferença entre gerações que foi marcando o ritmo da sociedade tem hoje tal velocidade que estamos perante uma revolução geracional. E as organizações devem preparar-se para ela. Esta foi, em síntese, uma das principais conclusões da última sessão do Programa Talentum, que decorreu no dia 21 de junho, contando como oradores convidados Patrícia Baptista (Docente na Católica Lisbon School of Business and Economics) e Artur Ferraz (Consultor na área de Gestão de Pessoas). Subordinado ao tema ‘Renovação

geracional: o desafio de atrair talento’, este webinar contou com uma assistência virtual composta por cerca de duas dezenas de profissionais do sector. Artur Ferraz começou por elencar as disrupções que, advertiu, já estão e vão continuar a marcar o futuro do trabalho. Desde logo, a tecnologia que está em toda em parte. Como exemplo, lembrou que há seis bilhões de pessoas com smartphones num planeta onde o número total de seres humanos é de 7,8 bilhões. A juntar a isto, surge a quantidade astronómica de informação que chega a cada um, aquilo que designou por ‘Tsunami data’. Salientou depois que há mudanças muito visíveis na forma como as pessoas encaram hoje as carreiras profissionais, lembrando que a tendência será para que, num futuro próximo, os trabalhadores permaneçam num máximo de quatro a cinco anos numa empresa.

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Por isso, enfatizou, o desafio passa por formá-los de forma mais célere e motivá-los para que queiram ficar. A diversidade de gerações que hoje ‘coabitam’ nas empresas (Baby Boomers, Geração X, Millenials, Geração Z) é um outro desafio que, alertou, tem de ser trabalhado pelas organizações. O acesso às mais sofisticadas tecnologias, destacou ainda, é hoje muito mais fácil para todo o tipo de empresas e pessoas. Sobretudo porque estas evoluem rapidamente e o seu custo vai sendo mais acessível. E enquanto isto acontece, muitas das funções que existem estão a ser substituídas pela automação, sendo necessário que as pessoas desenvolvam mais competências tecnológicas.

trabalho, colocando as pessoas no centro das prioridades, ouvindoas e fazendo-as entender o propósito da organização”, afirmou, salientando que ambientes com demasiado stress, negatividade e longas horas de trabalho tendem a desmotivar os trabalhadores que, por certo, procurarão alternativas. “Antes, o local de trabalho era visto como uma utilidade e tinha uma única finalidade: trabalhar. Hoje, os locais têm de ser aprazíveis, misturando trabalho e bem-estar de forma a estimular o espírito criativo”, considerou, frisando que “são estas pessoas, criativas e criadoras de novas soluções e tendências, que vamos querer nas nossas empresas porque as atividades convencionais ficarão a cargo das máquinas”. Para Patrícia Baptista, as empresas – seja qual for o seu ramo de atividade – têm de se adaptar e tão rápido quanto possível. Um dos aspetos que salientou como essencial é a forma de recrutar. “Temos de ser inovadores de forma a cativar os melhores talentos, caso contrário não serão essas as nossas pessoas”, advertiu.

Uma das principais diferenças entre gerações, considera é que, enquanto há poucos anos as pessoas se sentiam motivadas para adquirir bens materiais, a nova geração tem um foco nas tecnologias que permitam comunicar e criar soluções para questões que não consideram essenciais. Exemplificou com o caso das cartas de condução que poderão ser substituídas por carros de condução autónoma.

MELHORAR CONDIÇÕES DE TRABALHO Esta mudança, advertiu, é radical e vai causar dificuldades às empresas se estas não se prepararem para estes novos profissionais que, entretanto, começam a chegar ao mercado de trabalho. A mudança, no seu entender, deve começar por ser interna e depois externa, na forma como a empresa se apresenta e recruta os seus quadros. “Temos de saber desenhar melhores condições de

Artur Ferraz acrescentou que as empresas já estão “a partir tarde para esta mudança” que, para se concretizar ainda levará tempo. “Temos de agir já”, alertou. “Achamos que o modelo que temos se vai perpetuar, mas a automação e a robotização estão aí. As pessoas vão ser úteis com outras competências – que as máquinas não têm – como a imprevisibilidade e a criatividade”, considerou. No caso dos moldes, Artur Ferraz e Patrícia Baptista foram unânimes em considerar que tem de haver uma aposta forte na mudança.

FORMAÇÃO “As equipas de Gestão de Pessoas podem trazer uma mentalidade de mudança, mas essa só se concretiza se o topo da organização estiver alinhado com essa perspetiva”, afirmou Patrícia Baptista, acrescentando que os gestores das empresas devem analisar esta questão, ver o que já está a acontecer e preparar a sua estratégia. “Mudamos a mentalidade das organizações se investirmos em mais formação para os gestores de topo e chefias intermédias e até para os colaboradores”, defendeu, sublinhando ser “fundamental que as empresas juntem as suas pessoas para falar sobre estas questões”.

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