Molde N.º 130 - julho 2021

INOVAÇÃO E I&D BARÓMETRO | A ECONOMIA CIRCULAR PARA O CLUSTER ENGINEERING & TOOLING SISTEMA DE AQUECIMENTO DE SUPERFÍCIES MOLDANTES POR INDUÇÃO COMO MEDIR O GRAU DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS NA INDÚSTRIA 4.0?

Nº ISSN 1647-6557

ANO 32 . 07 2021 . N 130

07.2021 ANO 32 . N 130 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

ESPECIAL /

ÍNDICE / CONTENTS

44 INOVAÇÃO E I&D DESTAQUE / HIGHLIGHT

58 INOVAÇÃO / INNOVATION O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA WHAT OUR COMPANIES CONCIEVE IN A SINGULAR AND INNOVATIVE WAY

76 TECNOLOGIA / TECHNOLOGY

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO EQUIPMENT . PROCESSES . EXPERTISE

90 NEGÓCIOS / BUSINESS ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS ECONOMY . MARKET INFORMATION . STATISTICS

96 GESTÃO DE PESSOAS / PEOPLE MANAGEMENT

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Editorial

04

Notícias CEFAMOL

26

Novos Associados

29

Aniversário dos Associados

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Notícias dos Associados

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A Indústria à Lupa

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Barómetro | A economia circular para o Cluster Engineering & Tooling

40

Descarbonização e ecoeficiência de processos térmicos: um caminho para a sustentabilidade na indústria dos moldes

45

Entrevista - Joana Mendonça, Presidente do Conselho de Administração da Agência Nacional de Inovação (ANI)

47

CENTIMFE - o papel do centro tecnológico

49

Empresas mais despertas para projetos de I&D

51

COTEC cria estatuto para empresas inovadoras “Não há estratégia de crescimento sem inovação”

54

I&D - O que mudou nas empresas Ganhar competências para melhorar resultados

56

Grupo IBEROMOLDES: I&D como aprendizagem e entrada em novos mercados

59

Insonorização em AirVent automóvel

62

Sistema de Aquecimento de Superfícies Moldantes por Indução

65

Efeito da anodização na diminuição da adesão de formulações farmacêuticas a punções

67

COVID –Isolation Hood

70

Como medir o grau de inovação das empresas na indústria 4.0?

74

Viseira de proteção facial e respiratória para a prestação de cuidados de saúde

77

OEE – o indicador-chave para uma maior eficiência produtiva na Indústria 4.0, através de um sistema MES

80

Pega otimizada para moldagem por injeção LSR

84

Cibersegurança - “The Man in the Middle”

88

Não ter um planeamento centralizado pode sair caro

91

Como a sua empresa B2B pode aumentar os preços e vender ainda mais

94

I4.0 e trabalho

97

Burnout: a pandemia do século XXI

100

Desenvolver Pessoas, um desígnio crítico de qualquer organização

FICHA TÉCNICA PROPRIEDADE CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes • CONTRIBUINTE 500330212 • SEDE DO EDITOR, REDAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO

Av. D.Dinis, 17 / 2430-263 MARINHA GRANDE - PORTUGAL / T: 244 575 150 / F: 244 575 159 / E: revista_omolde@cefamol.pt / www.cefamol.pt • FUNDADOR Fernando Pedro • DIRETOR Manuel Oliveira • CONSELHO EDITORIAL António Rato, Eduardo Pedro, Luís Abreu e Sousa, Manuel Oliveira, Maria Arminda • TEXTOS Alexandre Gonçalves, André Costa, Ana Magalhães, Ana Pires, Ana Timóteo, António Baptista, António R. Ribeiro, Artur Ferraz, Bernardo Lourenço, Cristina Barros, Diana Duarte, Dulcínia Santos, Frederico Duarte, Gabriel Ribeiro, Gonçalo Feio, Helena Cecílio, Helena Silva, Henrique Pizarro, Jayme Kopke, João Ajuda, João Caseiro, João Faustino, João Magrinho, José Alves, Kira González, Luís Reis, Manuel Garcia, Marco Leite, Margarida Barros, Margarida Castro, Maria J. Lima, Mihail Fontul, Nânci Alves, Norberto Semião, Paulo Peças, Ricardo Barbosa, Sandra Carvalho, Tiago Morgado, Tiago Silva, Vítor Ferreira • PUBLICIDADE Rui Joaquim • PRODUÇÃO GRÁFICA Colorestúdio – Artes Gráficas, Lda / Zona Industrial Casal da Azeiteira, Pav. 3 - Quintas do Sirol - 2420-345 St.ª Eufémia - Leiria / T: 244 813 685 / E: colorestudio.lda@gmail.com • PERIODICIDADE Trimestral • TIRAGEM 500 exemplares • DEPÓSITO LEGAL 22499/88 • REGISTO ERC 113 153 • Nº ISSN 1647-6557 • Estatuto Editorial encontra-se disponível em www.cefamol.pt

ANUNCIANTES Centimfe 2 / SB Molde 9 / Cadsolid 11; 95 / Open Mind 13 / Cheto 15 / TTO 17 / S3D 19, 37 / Isicom 23; 47; 69 / Eurocumsa 25 / Fluxoterm 29 / Fuchs 31 / DNC Técnica 35 / GrandeSoft 39 / Newserve 41 / Sqédio 43 / Arburg 51 / AHP Merkle 53 / Simulflow 59 / Schunk 61 / Universal Afir 63 / Millutensil 65 / Moldmak 67 / Sinmetro 73 / Hasco 75 / Inovatools 77 / Sigmasoft 81 / TCA 85 / Maquinser 87 / Maq Center 89 / Tecnirolo 93 / Knarr 97 / FerrolMarinha 99 / AHPS capa interior / Siemens contracapa interior / Tebis contracapa

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CEFAMOL NEWS /

EDITORIAL Manuel Oliveira Secretário-geral da CEFAMOL

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INOVAÇÃO E I&D A Inovação e o I&D são, desde há muitos anos, elementos essenciais na estratégia de diferenciação e valorização da Indústria Portuguesa de Moldes junto do mercado internacional. A constante flexibilidade e adaptabilidade aos requisitos dos clientes por parte das empresas do sector só tem sido possível porque estas procuram constantemente desenvolver os seus projetos de uma forma mais rápida e ágil, por forma a criar valor para quem procura os seus produtos e serviços.

planeamento e produção, não esquecendo o departamento comercial que tem de o apresentar e discutir com o cliente no sentido de garantir a sua aprovação. Posteriormente, também o departamento de marketing poderá utilizar este exemplo para atrair novos clientes com a mesma necessidade ou tipologia de produto. A inovação terá de ser um processo integrado e abrangente para que venha a ser concretizado e rentabilizado pela empresa.

Esta capacidade de otimizar conceitos, processos produtivos ou serviço ao cliente está, no entanto, dependente de uma permanente procura pela inovação, pela aplicação direta de conhecimento técnico, tecnológico e de mercado que é desenvolvido nas empresas e que depois é transposto para as suas áreas de conceção e produção, mas também no apoio pós-venda que é prestado.

Mas será importante ir ainda mais longe e procurar novas soluções,

A Inovação tem sido vista como o motor do desenvolvimento da empresa, da sua capacidade em gerar valor, em atrair novos clientes, de penetrar em mercados de maior complexidade ou integrar novos modelos de negócio. Mas tal não se remete apenas à vertente produtiva ou de engenharia. A mesma deve ser encarada como um elemento transversal que abrange também as áreas comerciais e de marketing, o aprovisionamento, a gestão financeira ou a gestão de pessoas.

Inovar não é inventar. Não temos que fazer algo que nunca ninguém fez. A introdução ou adaptação de um novo conceito, processo ou ideia em qualquer uma das áreas acima descritas considera-se uma inovação e é dessa forma que deve ser apresentada e valorizada junto do público interno e externo da organização.

Este é também, e cada vez mais, um processo multidisciplinar, integrando diferentes competências nas empresas. A título de exemplo uma inovação na conceção de um determinado tipo de molde poderá ser efetivada através do envolvimento das áreas de projeto, de

experimentar novas abordagens, incorporar mais conhecimento. A Investigação e Desenvolvimento (I&D), tem vindo a assumir neste contexto maior preponderância no sector. Sendo, na maioria dos casos, promovida em conjunto com centros tecnológicos e de saber, não só potencia a ligação entre a indústria e a academia, como valoriza a multidisciplinariedade e integração de competências distintas, mas, muitas vezes, complementares em torno de um propósito comum, seja ele o desenvolvimento de novas funcionalidades, a otimização de processos ou a geração de novos produtos ou serviços.

A aposta no I&D tem sido estruturante para o desenvolvimento do nosso sector. São muitas as empresas promotoras de projetos, com diferentes tipologias (individuais, em copromoção, mobilizadores, entre outros), que permitem reforçar esta interação com universidades e centros de investigação, que aportam saber e capacitam os seus colaboradores, que permitem a ligação e cooperação com outras empresas com quem trabalham conjuntamente nestas iniciativas, sendo este um valor efetivo para posicionar e diferenciar Portugal e a sua Indústria de Moldes a nível global.

Será fundamental que esta aposta na Inovação e I&D continue no topo das prioridades do nosso sector para que este possa manter a trajetória de sucesso alcançada nos últimos anos, reforçando a diferenciação e valorização das empresas, permitindo-lhes continuar a estar um passo à frente da concorrência internacional.

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Days ‘STANDARDIZAÇÃO’ É O CAMINHO PARA ALCANÇAR QUALIDADE E COMPETITIVIDADE

“Não há margem para falhas: se queremos os moldes portugueses competitivos, com qualidade e diferenciação, o caminho é a standardização dos processos produtivos”. Foi com esta advertência que teve início, no dia 10 de maio, o webinar ‘Standardização e Lean Manufacturing’, o primeiro de um conjunto de três sessões, inseridas na iniciativa ‘TECH-i9 Days’, promovida pela CEFAMOL. E este alerta, feito por Carlos Silva, da Moldoplástico, que moderou o debate, serviu de mote para a sessão, que contou com a assistência ‘virtual’ de mais de uma centena de profissionais do sector.

Para além disso, é preciso que as empresas definam metas. E, nesse contexto, o principal desafio é que consigam melhorar, anualmente, dois dígitos naqueles que sejam considerados os seus principais indicadores (e que podem variar desde os resultados financeiros à introdução de processos tecnológicos ou mesmo a integração de profissionais capacitados).

“Um mercado cada vez mais exigente obriga a que as empresas tenham de reinventar-se para se manterem competitivas e, para isso, a otimização é a solução”, adiantou ainda o moderador.

E esta forma de estar nos negócios insere-se naquilo que Tiago Sanchez, do Kaizen Institute, afirmou logo de seguida: tal como na evolução das espécies, as empresas que melhor se adaptarem à mudança são aquelas que permanecerão.

De origem japonesa, o Kaizen (que significa, de forma literal, ‘mudar para melhor’) tem como prioridade o apoio às organizações, de forma a trabalharem nos seus processos de melhoria contínua. E, nesse sentido, desenvolve um conjunto de ferramentas de apoio, que permitem analisar e mudar procedimentos e atitudes no que diz respeito a questões como ‘qualidade’ ou ‘serviço’.

Centrando a sua intervenção neste processo de mudança, Tiago Sanchez deixou um alerta: o crescimento de uma organização está indelevelmente ligado “ao crescimento e à motivação dos seus colaboradores”. Inovar implica também criar condições para tornar as pessoas mais ágeis e capazes de gerar valor acrescentado. E isso reflete-se de forma positiva nos resultados.

“Produzir mais, melhor e mais rápido” é o principal desafio das organizações. Para aí chegar, salientou o orador, é preciso “eliminar tudo aquilo que não tem valor acrescentado (o conceito Lean)”, de forma a alcançar flexibilidade e qualidade e, com isto, “levar cada vez mais valor acrescentado ao cliente”. Esta ‘fórmula’, sublinhou, é válida para qualquer ramo de atividade, incluindo a indústria de moldes. É certo que cada molde é único e irrepetível, mas o processo de fabrico pode, na sua maioria, ser otimizado, lembrou ainda. O objetivo é, no fundo, ir melhorando a gestão diária, apontando como meta a solução dos problemas.

E a integração de processos standardizados, fundamental para cada empresa, está, afinal, nas mãos dos colaboradores, sendo, por isso, imprescindível o papel de uma gestão intermédia empenhada nos projetos de melhoria. Mas não só. No seu entender, é fulcral também o papel do administrador. “Tem de ir ao terreno o maior número de vezes que conseguir, de forma a aferir que o processo que foi definido está, efetivamente, a ser cumprido”, afirmou.

DISCIPLINA Diana Duarte, da TJ Moldes, e João Paulo Vigário, do MD Group, foram os comentadores convidados para debater o tema.

Para Diana Duarte, a standardização “é uma questão cada vez mais importante para as empresas que, de forma a garantir a rentabilidade, têm de apostar em tecnologias que assegurem a eficiência do processo”. E esta passa por três questões essenciais: cumprir prazos, satisfazer os clientes e reduzir custos. “A indústria está neste caminho, mas cabe a cada empresa fazer a sua análise interna e perceber onde estão os desperdícios e eliminá-los”, considerou.

Já João Paulo Vigário considerou que a gestão diária dos processos “faz a diferença”, não tendo dúvidas de que a standardização é o caminho. Deixou, contudo, uma advertência que, no seu entender, é crucial para o sucesso deste processo: a disciplina. “A otimização dos processos e a motivação das equipas são fatores essenciais, mas a disciplina é fundamental”, defendeu.

Definiu ainda cinco passos que, no seu entender, são os mais importantes no processo de standardização: Definir, Documentar, Tornar Visível, Treinar Pessoas e Confirmar que é cumprido.

A finalizar, Tiago Sanchez deixou ainda um último alerta: o processo de otimização e a aposta na melhoria contínua devem ser responsabilidade de todos na empresa. “Acredito na cultura da melhoria contínua aplicada de forma transversal”, explicou, considerando que poderá haver, numa fase inicial do processo, recurso a equipas externas, mas esse apoio deve ser apenas cirúrgico.

“As empresas devem, rapidamente, assimilar o know-how e este deve transitar para as equipas dos vários departamentos, de forma a envolver as pessoas e assegurar que esse conhecimento permanece nas empresas”.

EMPRESAS QUE NÃO APOSTEM NA SUSTENTABILIDADE PERDEM O ‘COMBOIO’ DA COMPETITIVIDADE A forma dos negócios alterou-se. A questão da sustentabilidade não é apenas uma opção: é uma necessidade que as empresas têm de adotar, alterando métodos e processos, sob pena de perderem competitividade. Este foi um dos principais alertas, lançado no decorrer do webinar ‘Sustentabilidade e o Impacto nos Negócios’ que, organizado pela CEFAMOL e integrado no ciclo “TECH-I9 Days”, decorreu no dia 11 de maio.

Anabela Vaz Ribeiro, oradora convidada e pertencente à Global Compact Network Portugal (organismo das Nações Unidas para as questões da sustentabilidade e que depende diretamente do seu secretário-geral, António Guterres), começou por explicar que, mais do que sensibilizar, esta organização tem a missão de “chamar as empresas para estas causas”.

Na sua opinião, “fazer a transição não é fácil, mas é necessário”. Para além da premência ambiental subjacente, alertou para os desafios regulatórios que estão a ser criados e colocados em prática, sobretudo na Europa. E isto implica, adverte, “alterar significativamente a nossa forma de trabalhar”. E a aposta na economia circular, lembrou, deixou de ser uma opção para passar a “necessidade”, salientando que as empresas que percam este ‘comboio’ deixarão de ser competitivas.

Porque, frisou, a adoção de medidas para tornar as organizações mais sustentáveis, vai passar a ser “um dos fatores-chave de financiamento”.

Mas admitiu também que se trata de um desafio “enorme”, enumerando algumas das principais dificuldades, como as restrições orçamentais e de recursos, a falta de instrumentos de formação ou a ausência de normalização. Face a isto, considerou, “é difícil perceber quais são as iniciativas certas para cada empresa”. No entanto, a opção tem de ser

tomada tendo como meta uma atividade industrial sustentável. Caso contrário, as empresas não crescem. E a adoção da sustentabilidade tem de ser transversal a qualquer atividade, independentemente da dimensão da empresa: das grandes multinacionais às PME, todas terão de caminhar no mesmo sentido.

Falando perante uma plateia ‘virtual’ composta por cerca de 90 profissionais da indústria de moldes, Anabela Vaz Ribeiro salientou ainda o compromisso que existe de uma efetiva mudança até 2030, o ano limite para que as medidas invertam a emergência ambiental no planeta.

“O desenvolvimento sustentável é o grande desafio”, sublinhou, considerando que as empresas têm de, primeiro, identificar como o alcançarão. Como exemplos apontou a reutilização de materiais, a redução de consumos e de emissões, defendendo que “há variadas oportunidades nas organizações e que têm de começar a ser trabalhadas no imediato”. É que, explicou, a legislação está a ser preparada e, nesse sentido, a mudança vai ter carácter de obrigatoriedade. “Temos de deixar de lado

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a lógica do investimento a curto prazo para pensar num investimento mais sustentável, com retorno em muitos outros aspetos que não apenas o financeiro”, destacou, revelando que “as grandes empresas já estão a sentir isso de forma mais direta”. Por isso, muitas delas já têm a sua área ‘ambiental’ interligada com a área financeira.

Das emissões de carbono, à defesa dos Direitos Humanos e da Igualdade de Género ou mesmo a estrutura acionista, há todo um conjunto de questões que têm de ser ponderadas pelas empresas, numa primeira fase, e depois ser alteradas. Até porque essas questões são agora critérios de avaliação de desempenho das organizações.

“Não podemos continuar a viver na lógica de que podemos ter tudo a qualquer preço: os recursos são finitos” e, por isso, “temos de trabalhar para cumprir as metas já definidas”.

A MUDANÇA Moderadora da sessão, Cláudia Novo, da Erofio, salientou a premência do sector pensar e discutir estas questões que, no seu entender, são de fulcral importância para que “a indústria de moldes se mantenha na cadeia de valor”. E lembrou que a sustentabilidade nos negócios terá um impacto enorme no dia-a-dia das empresas.

Coube a Jaime Sá, da Simoldes, partilhar a experiência do grupo nesta matéria. Em 2018, contou, a Simoldes elaborou o seu relatório de sustentabilidade, documento que, salientou, tinha por base muito do que havia sido feito no âmbito do processo de qualidade, com foco em questões como a organização e comunicação. E, no seu entender, a adoção de medidas sustentáveis passa, sobretudo pela mudança de hábitos. Ou seja, “o programa de sustentabilidade tem de estar expresso na nossa missão”, enfatizou.

O principal, defendeu, é “começar por definir objetivos que sejam claros e atingíveis”. No caso das Simoldes, revelou, o plano prevê que, até 2030, seja alcançada uma atividade operacional sustentável.

No caso dos recursos humanos, por exemplo, está definida a meta

‘zero acidentes’, mas também que as pessoas se sintam bem, num ambiente de trabalho saudável.

No mesmo período, o plano estipula que 30% da energia provenha de fonte renovável, que as emissões sejam reduzidas 35%, o consumo de água desça 30% e que os materiais, novas formas de desenvolvimento e processos atinjam os 40%. A Simoldes estipula ainda que os fornecedores e demais parceiros sejam encorajados a participar neste programa. Só com esta abrangência e com uma missão bem definida, defendeu, o plano abarcará a empresa na sua totalidade. “Temos de assumir este compromisso de forma séria e comprometida”, considerou, frisando que “o importante é começar a fazer este caminho e alcançar o maior número de metas”.

Para Ana Pires, do CENTIMFE, a mudança para a sustentabilidade nas empresas está indissociavelmente ligada à “motivação”. No seu entender, a sustentabilidade aplicada à indústria começa na administração e vai até ao chão de fábrica, envolvendo todos os elementos da organização. “É fundamental toda a estrutura estar motivada para a mudança; caso contrário é difícil retirar proveitos”, advertiu. Considerou ainda que este plano deve ser encarado como o são os sistemas de qualidade, falando em quatro passos fundamentais: Plan, Do, Check e Act. Para além de pensar nas medidas e colocá-las em prática é também de extrema relevância aferir a sua concretização e alcance. “As empresas temem que seja um processo muito oneroso. Mas, muitas vezes, passa por custos mínimos e prende-se essencialmente por mudar procedimentos”, afirmou, dando como exemplo a redução dos microplásticos e lembrando que para isso acontecer, basta apostar em sistemas de retenção de partículas.

No seu entender, “o fundamental é ver, primeiro, onde estão os problemas e, depois, introduzir a mudança de hábitos”, sublinhando que entidades como o CENTIMFE estão preparadas para apoiar nesses processos.

É PRECISO IDENTIFICAR E ELIMINAR DEFEITOS PARA ALCANÇAR A MÁXIMA RENTABILIDADE Será real ou utópica a possibilidade de alcançar os zero defeitos na produção? A resposta é ambígua. Por um lado, sim. Mas, por outro, é preciso enfrentar dois enormes desafios: admitir as falhas e ter vontade de avançar para a mudança. Este foi um dos principais alertas do webinar ‘Produção Zero Defeitos’ que, organizado pela CEFAMOL e inserido na iniciativa ‘TECH-I9 Days’, decorreu no dia 12 de maio.

Na sessão, que contou com uma plateia virtual composta por mais de oito dezenas de profissionais do sector, Mercedes Domingues, do CENTIMFE, afirmou que “a correção dos defeitos é o pior e mais grave defeito que a indústria tem”. Sustentou a sua afirmação dizendo que “as pessoas estão condicionadas à aceitação do erro” quando

deveriam direcionar o seu foco para a prevenção, de forma a aumentar a qualidade do processo. Só que, sublinhou por várias vezes, não reconhecer, não corrigir e não aprender com o erro é uma postura “frequente”, mas que “sai muito cara às organizações”.

Lembrando que o conceito ‘zero defeitos’ é “uma preocupação antiga”, falou do seu criador – Philip Crosby – salientando que este defendia que “os defeitos devem ser antecipados”, de forma a “fazer bem à primeira”. Com isto, enfatizou, “evita-se o retrabalho, reduzindo a necessidade de recursos e melhorando os prazos”. A este conceito adicionou um outro – o Lean – que tem como meta eliminar o desperdício e, com isso, reduzir os custos.

Para que as empresas consigam integrar os dois, explicou, é necessário assegurar um conjunto de requisitos que assegurem a eficiência, como a remoção de processos e sistemas que não contemplem a deteção e eliminação de desperdícios: para além disso, enfatizou, é preciso adequar os recursos existentes e criar indicadores de desempenho e metas na ambição de produzir com zero defeitos. No seu entender, na indústria de moldes, os defeitos são detetados numa fase muito avançada do processo (a montagem), quando deveriam ser numa fase muito mais precoce.

“A indústria de moldes tem conseguido fazer este percurso, mas é preciso, ainda, atuar mais na prevenção do que na eliminação do erro”, enfatizou.

AS PESSOAS À intervenção da duas oradoras seguiu-se um debate muito vivo e dinâmico, moderado pelo secretário-geral da CEFAMOL, Manuel Oliveira.

Dulce Alves, da Portumolde, defendeu que para melhorar o desempenho das empresas nesta matéria é necessário que exista “coerência na gestão”. E isso, no seu entender, significa que é preciso “admitir o problema para, depois, procurar as soluções”. Ou seja, “reconhecer, à partida, que é preciso melhorar”.

Adiantou ainda que “a mudança” é algo que estará sempre subjacente a qualquer processo e, por isso, o foco tem de ser colocado na gestão: “fazer o melhor com os recursos disponíveis”.

E assim, considera, se caminha para alcançar a desejada produção zero defeitos. Na sua opinião, a maior fatia do desperdício não está nos defeitos dos moldes, mas no processo.

Chamou ainda a atenção para a “necessidade de uma mudança cultural”: o fazer bem à primeira, que implica “o compromisso de todos na organização para a prevenção da ocorrência do defeito”. Para aí chegar, sustenta, a comunicação eficaz é fundamental, bem como premiar o rigor de fazer bem à primeira.

Eliminar estes custos pode no seu entender, melhorar o posicionamento das empresas junto da concorrência, introduzindo também impacto positivo nos tempos de processo. E não apostar nesta forma de trabalhar, considera, tem consequências. A mais grave é “o declínio organizacional”.

A QUALIDADE No seu entender, as empresas têm ainda um longo caminho a percorrer: “os desperdícios não estão identificados, nem quantificados: estão escondidos. E muitas vezes estamos a planear os desperdícios”.

Como exemplo de mitigar esses desperdícios apontou os sistemas de gestão da qualidade.

E foi sobre a qualidade que se centrou a oradora seguinte, Sandra Carreira, também do CENTIMFE. O objetivo principal destes sistemas, afirmou, é “conseguir antecipar os defeitos, gerindo processos e recursos para obter resultados e otimizar a gestão”. Na sua opinião, a qualidade deve ser complementada com o conceito Lean, gerando, dessa forma, “resultados mais satisfatórios para a redução dos defeitos”.

Considera ainda que “não há condições e nem poções mágicas que permitam alcançar a produção zero defeitos. Isso é conseguido com trabalho contínuo, de forma a reduzir as falhas e eliminar desperdícios, aumentando os lucros e gerando valor”.

Já Hugo Pinto, da JDD, defendeu que “há muito que a indústria de moldes adotou práticas de reduzir custos”. Até porque, sublinhou, “por um lado, os clientes assim o obrigam com os valores que estimam para os moldes e, por outro, a concorrência, sobretudo a asiática torna imperativo baixar custos”. Considerou também que muitas empresas, incluindo a sua, já trabalham na identificação do erro e dos desperdícios.

Deu como exemplo a revisão dos projetos, a standardização e a digitalização dos processos.

Defendeu, contudo, que um dos aspetos importantes que as organizações deveriam mudar diz respeito “à melhoria da qualidade interna”, nomeadamente a “valorização das suas pessoas” que, defendeu, deveria ser passar por premiar o desempenho. No seu entender, não basta ter processos bem delineados, é preciso pensar também nos recursos humanos. Estas duas questões, em conjunto, serão responsáveis pela necessária mudança na indústria.

E a meta de qualquer empresa, considerou ainda, deve ser o foco na qualidade, de tal forma que um molde esteja perfeito no primeiro ensaio. “Os nossos clientes esperam de nós que sejamos eficazes, que os projetos rolem sem problemas. É nisso que temos de fazer a diferença da nossa concorrência”, sublinhou.

O tema ‘zero defeitos’ foi o último a ser debatido no conjunto de três webinares, inseridos no programa TECH-I9 Days e que procuraram alertar a indústria de moldes para um conjunto de questões prementes que se colocam às empresas. No seu conjunto, os webinares atraíram cerca de duas centenas de profissionais que assistiram, virtualmente, aos debates e participaram de forma ativa, colocando as mais variadas questões aos oradores.

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TECH-i9 – APRESENTAÇÃO DE ESTUDOS ESTUDO REVELA EVOLUÇÃO DOS PORTUGUESES NOS ÚLTIMOS ANOS

MOLDES

‘Posicionamento Competitivo da Indústria de Moldes’ foi o primeiro de um conjunto de três estudos produzidos pela CEFAMOL no âmbito do projeto “TECH-i9” que foram apresentados no mês de junho e que analisam o contexto atual do sector, apresentando temas para uma reflexão estratégica no seio da indústria que promovam o reforço da sua competitividade.

Na primeira sessão, que teve lugar no dia 8 de junho, Luís Pinto, da consultora Vitis apresentou um exaustivo documento que dá a conhecer a evolução da indústria de moldes em Portugal na última década. O autor explicou que foram realizados “cálculos e conceitos próprios tendo como objetivo a obtenção de informação o mais próxima possível da realidade da indústria” na atualidade.

Essa análise permitiu perceber, por exemplo, a forte dependência que o sector tem da indústria automóvel, algo para o qual o orador alertou como sendo “uma fragilidade estratégica”, uma vez que em situações de dificuldade desse principal cliente, os moldes portugueses se ressentem de imediato e com quebras significativas. Um dos exemplos disso é a situação que se atravessa atualmente. “Temos de tentar encontrar medidas que nos façam depender menos desta indústria”, advertiu, lembrando que ciclicamente se passa por situações de quebras e, nesses momentos, “todos concordam que se deve fazer alguma coisa, investem na promoção noutros mercados e áreas e dão passos nesse sentido. Contudo, assim que a indústria automóvel recupera, as empresas de moldes ficam absorvidas pelo trabalho do dia-a-dia e esquecem estes passos que deram, até ao próximo momento de quebra”.

O ramo automóvel, disse ainda, tem vindo a reforçar a sua posição, chegando a representar 82% da produção em 2018. Para além de se concentrar predominantemente nessa indústria, o sector tem, também, um conjunto de dez mercados predominantes, advertiu Luís Pinto, sublinhando que os três primeiros (Espanha, Alemanha e França) representam 55% do total e uma diferença abismal em relação aos que se seguem na tabela, com valores entre 2 e 7%.

Em termos mais micro, alertou que o mercado francês tem vindo a perder valor nos dois últimos anos e, no mesmo período, revela maiores dificuldades de penetração dos moldes portugueses.

O mesmo aconteceu com a Alemanha que, em 2019, baixou mais de 9% no consumo dos moldes nacionais. Luís Pinto enfatizou que, como as importações desse país não baixaram, isso significa que Portugal perdeu o lugar que ocupava para outros fornecedores.

Sublinhou ainda que o peso das vendas nacionais no total das importações desses dois países é já significativo, o que, no seu entender, “retira capacidade de maior penetração nesses mercados”.

Destacou ainda o crescimento da República Checa e Polónia que, nos últimos anos, lhes permitiu ocupar a quarta e quinta posições na exportação dos moldes portugueses.

DIVERSIFICAR O estudo, revelou ainda que, em 2019, o universo de empresas (fabricantes de moldes e em atividade) ascendia a 606, com um total de 11.184 trabalhadores. Em paralelo, as exportações do sector, com uma média de 87,6% nos últimos 30 anos, têm apresentado uma curva descendente, chegando a 2019 com uma taxa de 83,5%. A seu ver, isso poderá dever-se a “algum ganho de importância no mercado interno”.

CEFAMOL NEWS / Para além de apresentar importantes dados estatísticos, foram também destacadas algumas pistas para “uma estratégia de crescimento” que, no seu ponto de vista, passa por uma diversificação de mercados, reforço da competitividade (que poderá significar recuperar posicionamento no mercado dos Estados Unidos), forte especialização em nichos de valor acrescentado, reforço da campanha de promoção internacional dos moldes portugueses e ações criativas que permitam conquistar novos mercados.

O estudo apresenta também uma forte componente de análise económica e financeira do sector, quer por via de indicadores disponibilizados pelo Banco de Portugal, quer por uma forte componente de análise estrutural do sector assente numa amostra de 117 empresas de moldes. Tais conteúdos revelam áreas a melhorar e indicadores a ter em atenção na definição de políticas de investimento e operacionalização das empresas.

Para João Faustino, Presidente da CEFAMOL, este estudo constitui “um alerta” para o sector que, sublinhou, se não enveredar por uma estratégia diferente, “isso pode traduzir-se em danos irreparáveis na sustentabilidade das empresas e até da indústria de moldes”.

Este estudo não analisou os valores de 2020. No entanto, Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, deu nota de alguns dos números já conhecidos, entre os quais as quebras de produção para o sector automóvel (de 80 para 72%) e o crescimento na área dos dispositivos médicos (de 1 para 4%), enquanto que a embalagem representou 11% da produção.

GUIA APONTA ORIENTAÇÕES AO SECTOR PARA A INDÚSTRIA 4.0 ‘Rumo à Indústria 4.0: Guia para a Indústria de Moldes’ foi o tema do webinar que decorreu no dia 15 de junho, e em que foram apresentadas as linhas mestras de uma publicação que será colocada ao serviço das empresas, contendo um conjunto de orientações para apoiar a integração da Indústria 4.0 no dia-a-dia das organizações.

Coube a Cecília Vicente, Diogo Maurício, Sandra Carreira, Rui Soares e Ricardo Freitas, do CENTIMFE, fazerem a apresentação deste guia, perante uma plateia virtual, composta por cerca de sete dezenas de profissionais da indústria.

Cecília Vicente começou por explicar que o documento foi produzido procurando ir ao encontro do que é hoje a realidade do sector. Nesse sentido, foi realizado um diagnóstico, envolvendo um conjunto de 13 empresas de diferentes dimensões, das regiões da Marinha Grande e Oliveira de Azeméis. A indústria automóvel representa, para estas, mais de 73% da sua produção. Em relação às tecnologias no âmbito da Indústria 4.0, 69% das empresas referiram ter conhecimento de

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alguns conceitos, enquanto 31% afirmaram conhecer e ter um plano para implementar medidas em toda a empresa. Numa vertente mais prática, 54% das empresas consideram tê-las implementadas, enquanto 62% manifestaram ter ações em curso nesse sentido. E fazem-no, na sua maioria (69%) por procurarem ser diferenciadoras.

No geral, o nível de implementação das tecnologias pelo conjunto de empresas situa-se numa fase intermédia, conclui o estudo.

Cecília Vicente chamou a atenção para o facto de, na larga maioria, se notar a falta de interligação entre os sistemas, apontando quatro pilares para a digitalização: organização, tecnologias, processos e pessoas.

Alertou para “a importância de os processos serem standardizados”, bem como da “eliminação de todas as atividades que não geram valor e cuja remoção contribui para a sustentabilidade”, enfatizando que “a tecnologia sem Pessoas não consegue promover a transformação digital”. Deixou também como conselho uma das conclusões plasmada no guia: “antes de investir é preciso pensar quais as tecnologias que devem ser adotadas”.

Já Sandra Carreira, referiu que o objetivo do estudo apresentado é que “seja um espelho e que a indústria se reveja nele”. Explicou, depois, que o mesmo está dividido por áreas (comercial, projeto, …) de forma a facilitar a consulta. No seu entender, advertiu, este caminho rumo à Indústria 4.0 só será possível com “uma estratégia”, que inclua “pensar as pessoas”, “fazer um planeamento” e “promover uma interação entre as várias áreas”. Todas estas questões, sublinhou, estão contempladas no guia que se espera que “venha a contribuir para apoiar na estratégia de cada organização”.

futuro”, desenvolvendo o modelo de negócio sustentado em dados e informação e criando as fundações tecnológicas para construir uma fábrica inteligente.

Antes de concluir deixou algumas chamadas de atenção. No âmbito tecnológico, a necessidade de estabilizar os processos e medi-los com regularidade; e, em relação aos recursos humanos, a importância de apostar na formação das pessoas, de forma a consolidar o trabalho de equipa e avançar para novos processos. “Estamos a fazer uma mudança de paradigma”, enfatizou.

ROTEIRO ELENCA COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS PARA UMA INDÚSTRIA DO FUTURO ‘Roadmap de Competências para a Indústria’ foi o tema do terceiro e último webinar dedicado à apresentação de estudos realizados no âmbito do projeto TECH-i9.

Tendo como tema central as pessoas, o estudo, apresentado no dia 22 de junho, elencou um conjunto de ‘linhas-mestras’ para apoiar as empresas a definir competências profissionais para o seu futuro, bem como os perfis necessários para assegurar a sua continuidade e produtividade. Foi dada ênfase à necessidade de apostar sistematicamente em formação, bem como na criação de métodos que tornem a indústria de moldes mais atrativa às novas gerações.

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA Rui Soares falou de uma vertente mais prática, centrando-se nas tecnologias e desenvolvendo, a título de exemplo, o tema da realidade aumentada. Defendeu que esta tem diversas aplicações na vida quotidiana e pode fazer parte, também, do dia a dia das empresas.

Apontou como alguns exemplos o desenvolvimento de produto, a manutenção assistida ou assistência remota. “A indústria vai ter de evoluir neste sentido”, defendeu.

Mantendo a tónica da vertente mais prática, Diogo Maurício falou de automação e robótica. Dando como exemplo as células de produção flexível, chamou a atenção para o facto de a intervenção humana ser “quase nula” nas ações como a troca automatizada de paletes, o que, sublinhou, dá mais fiabilidade ao processo. As pessoas, frisou, são importantes noutras funções, apontando como exemplo os operadores qualificados. Só com eles, considerou, será possível retirar o rendimento das máquinas e resolver as dificuldades de conexão entre equipamentos.

Deu ainda como exemplos os armazéns de ferramentas, cuja aplicação, defendeu, permite reduzir custos, e a visão artificial que possibilita um controlo dimensional das peças, melhorando o rastreio de defeitos.

Ricardo Freitas centrou a sua intervenção na aplicabilidade das tecnologias. Falou do sistema MES (manufacturing execution system) e dos módulos de produção que permitem decidir as tecnologias que as empresas necessitam de integrar. A adoção deste sistema, considerou, permite reduzir custos com tarefas sem valor acrescentado, reduzir desperdícios e a incerteza nos processos. Possibilita também a produção contínua, tempos de resposta mais rápidos e melhor qualidade e segurança. É, no seu entender, a forma de “preparar o

Perante uma plateia virtual composta por cerca de meia centena de profissionais do sector, coube a Artur Ferraz, da Internacional Business Consulting (IBC), fazer a apresentação do roteiro, explicando que este surgiu após um longo trabalho desenvolvido de forma muito próxima com as empresas da indústria de moldes.

Desse estudo, resultou uma vertente prática: um modelo de competências que pode ser usado pelas empresas do sector. Mas ressalvando que o documento é composto por “orientações e conceitos” que deverão, depois, ser “adaptados à realidade de cada empresa”.

O estudo é contextualizado com a realidade atual do sector que passa por “uma grande transformação”. O caminho passa por tornar as empresas mais eficientes, com recurso a tecnologias lean, com foco na eficiência, planeamento, controlo de qualidade, modernização, investimento e formação profissional.

Haverá um recurso mais intenso às tecnologias com o objetivo de atingir uma otimização de processos e ganhos de produtividade. No entanto, “se não se apostar num upgrade de competências, não se conseguirá tirar partido desse investimento”.

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MELHORAR COMPETÊNCIAS

BIBLIOTECA DE COMPETÊNCIAS

Este roteiro é considerado por Artur Ferraz como “uma resposta estruturada e organizada para trabalhar as competências de médio e longo prazo, de forma a dar ferramentas às empresas”.

Foi apresentado um “Top10” das competências mais relevantes para a atualidade e para o futuro. Destacam-se questões como a flexibilidade, a multidisciplinaridade, o relacionamento interpessoal, a aprendizagem ativa, a perceção da urgência, a inteligência emocional, a liderança e a influência e criatividade, entre outras.

A aposta no desenvolvimento de competências tem feito a diferença no posicionamento nacional e internacional do sector. Mas é preciso um esforço contínuo, pensado e estruturado, para responder aos desafios da Indústria 4.0 que introduzem novos métodos nos processos produtivos. Entre outras questões, este tema foi exemplificado com a análise de grande quantidade de dados, a robotização, a simulação, a internet das coisas, a cibersegurança, a produção aditiva e a realidade aumentada.

São, por isto, “necessárias competências diferentes das tradicionais”, com prioridade a questões como “a previsão ou a tomada de decisão”. O desafio é então que as pessoas assumam “um papel mais preponderante, com competências diferenciadoras, para melhor lidarem com a adaptação ao desconhecido e às dificuldades”.

Mas para alcançar esse desígnio é preciso ultrapassar algumas dificuldades intrínsecas ao próprio sector, como por exemplo, e na questão dos recursos humanos, a forte concorrência com outras áreas industriais, dentro e fora do país, e a falta de pessoas com formação técnica. Foi destacada a importância dos planos de formação individualizados, de forma a ir ao encontro do desenvolvimento de cada profissional, enfatizando também a necessidade de apostar nas chefias intermédias, incrementando as competências de liderança e coordenação das equipas.

Já nos perfis profissionais, percebe-se a mudança, uma vez que à medida que as tecnologias vão entrando, vai-se registando a necessidade de novas funções, como analista de dados, arquiteto de soluções ou designer de negócios.

Agrupado por grupos funcionais, ou famílias, o estudo elenca um conjunto de características e níveis de responsabilidade de cada uma das funções dentro das empresas, integrando-as numa biblioteca de competências, com os respetivos níveis de desenvolvimento.

No seu conjunto, o documento assume-se como uma ferramenta que, ao serviço das empresas, poderá ser muito importante para reconhecer as competências críticas e desenvolver programas de ação e formação.

A CEFAMOL vai disponibilizar às empresas do sector, os estudos apresentados. Estes documentos, no entender da Associação, traduzem-se numa mais-valia para o futuro e para o reforço da competitividade das organizações e da indústria.

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N 130 JULHO 2021

WEBINAR REVELA POTENCIALIDADES DO MERCADO DO MÉXICO 12 “O México é um lugar de muitas oportunidades, com um potencial de crescimento muito grande”, no qual os moldes são uma fatia importante. O sector representa cerca de 12 mil milhões de dólares naquele país e, por ano, são produzidos mais de cinco mil moldes.

A revelação foi feita por Eduardo Medrano, presidente da Asociación Mexicana de Manufactura de Moldes y Troqueles (AMMMT), no decorrer do webinar ‘Oportunidades de internacionalização no México para o Setor dos Moldes’ que, organizado pela Câmara de Comércio e Indústria Luso-Mexicana (CCILM), teve lugar no dia 27 de maio.

De acordo com os dados apresentados, o México registou, em 2019, um saldo da balança comercial de mais de 5 mil milhões de dólares. Nas importações do país, os moldes representam um valor importante, destacou ainda o responsável da associação mexicana, adiantando que se trata de um mercado muito interessante para a indústria portuguesa. E pode ser ainda maior, salientou, quando ficarem definidos alguns aspetos do Acordo Comercial entre os Estados Unidos, o México e o Canadá. “A proximidade com os Estados Unidos será uma enorme vantagem e vai haver grande necessidade de moldes. No nosso país, esta indústria vai-se tornando robusta, mas ainda não tem a capacidade que é preciso. Portugal pode ser, neste ponto, um parceiro estratégico”, sublinhou ainda Eduardo Medrano.

Explicando que os produtores portugueses podem entrar no país juntando-se com produtores locais ou em negociações diretas com as OEM, lembrou que ali estão presentes os maiores produtores mundiais de automóveis e que o país ocupa a sétima posição no ranking dos fabricantes de automóveis ligeiros. Para além desta indústria, frisou, outros sectores, como o aeronáutico, de dispositivos médicos ou ramo alimentar, têm também uma relevância interessante.

Salientando que o mercado mexicano representa cerca de 3% das exportações de moldes portugueses, João Faustino, presidente da CEFAMOL, manifestou “a vontade” que os fabricantes nacionais e a associação têm de “aumentar a presença no país”. Entre 2015-2017, contou, registou-se um crescimento de exportações de moldes para aquele mercado. Mas logo depois, esse valor decresceu, voltando a registar uma ligeira subida em 2020. “Estamos muito envolvidos na indústria automóvel e temos todo o interesse em integrar um dos seus principais players, que é o México”, afirmou.

Referiu o investimento de várias empresas do sector do mercado, atuando inclusive em consórcio, como exemplos da estratégia portuguesa de implantação no México. Também a formação de técnicos locais foi referida como forma de atuação das empresas nacionais para colmatar as necessidades sentidas localmente.

Considerando que se trata de um mercado com muitas oportunidades, destacou que a CEFAMOL tem desenvolvido as mais variadas ações de promoção dos moldes portugueses, de forma a desenvolver contactos e aumentar a presença dos fabricantes portugueses no país e que tal será continuado através de ações já previstas para 2022.

O grupo GLN é um dos exemplos e, por isso, José Carlos Gomes, partilhou a sua experiência que começou há cinco anos naquele país.

A grande dimensão do mercado e a falta de capacidade de intervenção local em moldes técnicos, foram duas das razões que levaram o grupo a decidir investir no México. Começou com a prestação de serviço aos moldes e hoje tem ali uma fábrica de moldes e injeção de plásticos.

FORMAÇÃO Um dos maiores desafios, contou, tem sido a questão dos recursos humanos. “O mercado tem de formar técnicos nesta área”, defendeu, contando que, no caso do grupo GLN, as pessoas são formadas na empresa. “É preciso resiliência e uma aposta nos projetos a médio/ longo prazo, de forma a conquistar confiança”, considerou.

Miguel Gomes da Costa, presidente da CCILM, explicou que este webinar, inserido no projeto ‘Portugal Connect’, teve como objetivo reforçar o processo de internacionalização das empresas portuguesas no mercado mexicano, principalmente nos sectores dos moldes, máquinas e ferramentas indústria e plástico.

CRESCIMENTO Já Luis Rossano, da Blue Quark Group, considerou que aquilo que falta no país são “recursos humanos qualificados” na área dos moldes, defendendo que, até por isso, Portugal pode ter um papel importante. “É reconhecido o engenho técnico português”, afirmou. Contou que tem, na sua empresa, um parceiro português e que isso confere ao serviço que prestam “qualidade, técnica e compromisso”. Referiu ainda que 65% da produção da empresa é desenvolvida no México e o restante em Portugal, advertindo que a indústria europeia tem, no México, “uma oportunidade de crescimento muito grande”.

“Acreditamos que com o conjunto de ações que estamos a desenvolver, conseguiremos, até final de 2022, tornar mais conhecida no México a tecnologia e as capacidades da indústria portuguesa”, explicou. Nesse sentido, destacou algumas atividades que serão desenvolvidas, como a participação em feiras ou a realização de missões empresariais entre empresários dos dois países.

Por seu turno, Luís Castro e Almeida, do Banco Bilbao Vizcaya Argentaria em Portugal, explicou que a instituição tem um serviço de apoio à internacionalização das empresas intitulado Global Coordinators.

O webinar contou com uma plateia virtual composta por mais de meia centena de pessoas, a maioria representando a indústria portuguesa de moldes.

N 130 JULHO 2021

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WEBINAR MOSTRA COMO USAR O DIGITAL PARA CONQUISTAR CLIENTES 14 ‘Como fazer do digital o seu melhor vendedor’, foi o tema de um webinar que, organizado pela CEFAMOL, decorreu no dia 8 de abril, tendo como orador Jayme Kopke, fundador e diretor geral da Hamlet, empresa especializada em marketing Business-toBusiness (B2B).

E num momento da economia em que, por força das limitações impostas pela pandemia de Covid-19, os negócios têm no online a sua principal ferramenta, o orador considerou que o digital é, mais do que nunca, um tema na ordem do dia. “Marketing é marketing, mas, num mundo onde tudo é cada vez mais digital, não podemos fazer marketing que não seja digital”, afirmou. E tornar esse marketing no melhor vendedor’ da empresa, declarou, “é um investimento que exige esforço e tem de dar resultados”. No entanto, sublinhou que se trata de uma aposta que é necessário fazer, sobretudo nos mercados B2B onde, considerou, o marketing “tem as suas maiores lacunas” e as empresas “precisam de ser ajudadas a fazê-lo bem”.

Perante uma plateia ‘virtual’, composta por mais de oito dezenas de profissionais do sector, Jayme Kopke enfatizou que as “vendas começam muito antes de o vendedor apresentar o seu produto ao cliente”, considerando que, neste aspeto, o marketing assume um papel preponderante por “dar a conhecer a empresa ao mercado”. E, com isto, “quando começo a fazer marketing, já estou a vender”, disse, adiantando que, depois da venda concretizada, o marketing “continua a ajudar”. É por isso que, defende, os departamentos de marketing e comercial “devem andar de mãos dadas”.

‘confiança’ do cliente. Sublinhou que o digital “ajuda em todos estes processos”. Desde que, ressalvou, seja aplicado corretamente.

Atualmente, as plataformas, motores de buscas e demais ferramentas online permitem conhecer, não apenas os clientes como também a concorrência. E isso, defendeu, “é uma enorme vantagem”. Mas só o é se as empresas souberem utilizar esses recursos para se darem a conhecer. Seja através dos seus sites, seja nas redes sociais (como o LinkedIn), o principal fator é que uma empresa se mostre “de modo atrativo, mas muito claro, dando a conhecer, da forma o mais intuitiva possível, aquilo que é e o que faz”.

APOSTA NA COMUNICAÇÃO É por isso “essencial” uma boa comunicação digital, defendeu. Para concretizar, apresentou alguns exemplos da presença de algumas empresas online, mostrando o ‘bem feito’ e o que ‘não devia ser feito’.

Das imagens ao conteúdo, tudo deve ser pensado e alinhado com a estratégia da empresa, de forma a criar interesse, por um lado, e proporcionar uma boa experiência ao cliente (quando visita, online, a empresa). “Cativar é destacar-se da concorrência”, advertiu, chamando a atenção também para a necessidade de apostar em conteúdos diferenciadores.

Por outro lado, lembrou que um vendedor tem de utilizar também as ferramentas online ao seu dispor para contactar com o futuro cliente. Como exemplo, contou que, muitas vezes, “visitamos os sites de possíveis clientes, mas, a maior parte das vezes, nem damos isso a conhecer ao dono da empresa, porque nem o nosso contacto deixamos”. Exortou, por isso, a que seja adotada uma postura mais “proativa”, de forma a conseguir “capturar o cliente”.

Lembrou também a importância do email, enquanto ferramenta de comunicação nos negócios. Mas também a utilização de outros recursos, como a criação de newsletters com informação relevante, mas atrativa para quem a recebe. Ou seja, tendo como finalidade “converter” e “chegar à venda”, todos os recursos devem ser utilizados.

De um vendedor, prosseguiu, “espera-se que consiga percorrer todo o caminho com o cliente”. Ou seja, estar atento quando o cliente começa a ‘busca’ pelo que necessita, estar apto a dar a conhecer a ‘solução’ para essa necessidade, em permanente ‘diálogo’ com o cliente, de forma que possam ‘aprender’ um com o outro. Com tudo isto, rematou, conseguirá levar o cliente a optar pela sua empresa.

Um vendedor tem de ser capaz de atingir os cinco ‘C’: “conhecer, cativar, capturar, conversar e converter”. A este adicionou um outro ‘C’: ao concretizar estes passos, o vendedor consegue conquistar a

O digital, lembrou ainda, tem a particularidade de conseguir acompanhar o “timing do cliente”, permitindo que o cliente já conheça as potencialidades da empresa antes de sentir a necessidade por um serviço ou produto. “O marketing digital permite prestar um serviço (de venda) muito antes do cliente concretizar a compra”, concluiu.

Manuel Oliveira, secretário-geral da CEFAMOL, revelou que a Associação e a empresa Hamlet estão a trabalhar em conjunto no sentido de dar maior ênfase a esta questão junto da indústria.

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PROTOCOLO “+INDÚSTRIA” VOLTA A PREMIAR DESEMPENHO ACADÉMICO COM ATRIBUIÇÃO DE 33 BOLSAS A ALUNOS DO 15 POLITÉCNICO DE LEIRIA Mais de duas dezenas de empresas da região premiaram o desempenho de estudantes de nove cursos do Politécnico de Leiria, através da atribuição de 33 Bolsas + Indústria, no âmbito do protocolo de cooperação entre aquela instituição de ensino superior, a CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes e a Associação Empresarial da Região de Leiria (NERLEI). Este ano letivo, ao contrário do modelo anterior que premiava o mérito dos melhores estudantes que ingressavam anualmente no Politécnico de Leiria, passaram a ser distinguidos os estudantes com melhor desempenho académico ao longo do curso. A sessão de atribuição das bolsas decorreu na sextafeira, dia 16 de abril, em formato online.

«Este ano foi trabalhado com os empresários numa perspetiva de estimular ainda mais a aproximação dos estudantes às empresas, nomeadamente estimulando os períodos de imersão, em contexto empresarial. E por outro lado, em vez das bolsas serem atribuídas em função da média dos melhores estudantes que entram no ensino

superior, são atribuídas em função do sucesso e do mérito dos estudantes depois de entrarem no ensino superior, ficando uma parte relacionada com a concretização da imersão em contexto empresarial», afirmou o presidente do Politécnico de Leiria, Rui Pedrosa.

Na edição deste ano participaram 24 empresas, tendo sido entregues 28 bolsas de licenciatura e uma bolsa de mestrado a estudantes de nove cursos: Engenharia Mecânica (8); Engenharia Eletrotécnica e de Computadores (6); Marketing (3); Engenharia e Gestão Industrial (3); Engenharia Informática (3); Contabilidade e Finanças (1); Gestão (1); Engenharia Civil (1); Engenharia Alimentar (3). Foram ainda financiadas as remodelações de cinco quartos nas residências de estudantes, no âmbito do programa de “labelling”.

«Estamos num contexto pandémico exigente, naturalmente do ponto de vista da saúde pública, mas também muito exigente e com consequências tremendas do ponto de vista económico e social.

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Mesmo neste contexto, ao qual as empresas não estão impunes, e com alguns setores afetados, gostava de agradecer esta mobilização num tempo de pandemia a todas estas 24 empresas. Agradeço este compromisso com a valorização do ensino superior, com a valorização da empregabilidade qualificada e a responsabilidade social demonstrada», acrescentou Rui Pedrosa.

Por sua vez, o presidente da CEFAMOL, João Faustino, defendeu que a alteração implementada este ano no modelo de atribuição de bolsas permite «valorizar, sobretudo, o desempenho académico dos estudantes, na sua formação», criando «mais interação e ligação com as empresas que investem nesta iniciativa».

«Este projeto tem como génese a aproximação da academia às empresas. As nossas indústrias estão diariamente expostas a novos desafios, que só com conhecimento e saber poderemos ultrapassar.

Os estudantes formados no Politécnico de Leiria são sobejamente conhecidos pois são treinados para enfrentar novos desafios e pensar mais rápido. Serão uma mais-valia para aumentar as nossas competências», afirmou João Faustino, não esquecendo a diminuição da atividade em alguns sectores face à crise pandémica.

«Este momento é excecional e trouxe incertezas em algumas unidades e sectores. Por outro lado, também nos coloca aqui outros desafios, em que cada vez mais teremos de tentar fazer melhor aquilo que fazíamos.

Quero agradecer o apoio das empresas por esta iniciativa, apesar dos constrangimentos que existem atualmente, a nível económico e social», realçou o presidente da CEFAMOL, felicitando os estudantes que receberam as bolsas.

Henrique Carvalho, diretor executivo da NERLEI, parabenizou igualmente os estudantes, as empresas, as escolas, professores e diretores, destacando as vantagens de premiar o percurso de aprendizagem nos cursos e o processo de início de entrada dos estudantes no mercado de trabalho, e não o processo de entrada no ensino superior. «Essas experiências e essas vivências ao longo do percurso de aprendizagens são claramente hoje o que faz a diferença.

Esta questão de premiar ao longo do processo e premiar que exista a interação dos estudantes com as empresas é um aspeto que vai tornar o programa mais forte e mais importante», sublinhou Henrique Carvalho.

«Para que o processo funcione, é essencial o empenho dos estudantes e que aproveitem estas oportunidades que lhes são colocadas à disposição. É importante para os professores e diretores de escolas acarinharem estas etapas. É essencial depois que as empresas entendam que é preciso dedicar algum tempo a estes processos. Com imaginação podem captar a atenção dos estudantes e podem obter deles uma contribuição interessante durante este processo, sendo provável que estas ligações sejam reforçadas», afirmou o diretor executivo da NERLEI. A terminar a sua intervenção, Henrique Carvalho deixou uma esperança e um desafio para o futuro das Bolsas + Indústria: «Só espero que seja um grande sucesso e que tornemos o programa mais forte e impactante. Num espaço de dois anos, era bom ter este número multiplicado por quatro. Fica o desafio de conseguirmos ter aqui à volta de umas 100 bolsas, porque acho que era fantástico e temos condições para o poder fazer».

As 24 empresas que financiaram as 34 Bolsas + Indústria foram: AkiD’el-Mar Mariscos, Bollinghaus Steel, Bourbon, Caixa de Crédito de Leiria, Classe Frutas, Geocam, GLN, ínCentea, La Redoute, Martos, Maxiplás, MoldesRP, Grupo Moldoeste, Pearlmaster, Planimolde, Plastimago, Ribermold, Solancis, TJ Moldes e Erofio.

As Bolsas + Indústria são uma iniciativa pioneira no país, no âmbito do protocolo de cooperação formalizado pelo Politécnico de Leiria, a NERLEI e a CEFAMOL em 2013, consistindo no desenvolvimento de atividades conjuntas que visam proporcionar aos estudantes o contacto com o tecido empresarial desde o primeiro ano, através de formação em contexto de trabalho, o desenvolvimento de projetos em parceria com as empresas, a utilização prática dos conteúdos programáticos das unidades curriculares, uma primeira interação com a realidade de trabalho, e identificação e potencialização das ações e projetos conjuntos.

Mais informações sobre as Bolsas + Indústria estão disponíveis em https://maisindustria.ipleiria.pt/bolsas-industria/.

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TALENTUM DESTACA IMPORTÂNCIA DAS CHEFIAS INTERMÉDIAS NA EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS 18

A estratégia de desenvolvimento de uma empresa tem de passar por delegar competências, de forma que a comunicação dentro da estrutura se torne mais eficaz. Caberá a cada líder de cada equipa comunicar a cultura, os valores e as metas que a organização pretende alcançar. Por isso, as chefias intermédias têm um papel muito importante.

apenas se apercebe que vai ser cozido quando é já tarde demais. Esta postura das empresas tem, portanto, de ter como base uma cultura de desenvolvimento das pessoas. É preciso que as empresas saibam reconhecer as pessoas que têm, tratando-as como “valor e não apenas como recursos humanos”, frisou.

Esta foi, em síntese, a principal mensagem do webinar, no dia 20 de maio, que, inserido no programa Talentum, levou os participantes a ‘uma viagem à sustentabilidade das organizações’, tendo como tema central o desenvolvimento de chefias intermédias.

FERRAMENTAS

Artur Ferraz, da Internacional Business Consulting (IBC) foi, uma vez mais, o dinamizador da sessão, na qual não faltaram alusões a sapos dentro de panelas e até referências a hamburgers.

Comecemos pelos hamburgers. São, no entender do orador, a imagem do papel que ocupam nas empresas as chefias intermédias.

Porquê? “Porque recebem pressão de cima (administração) e de baixo (elementos das equipas)”, explicou, advertindo que se as organizações não cuidarem desta questão, muitas vezes, estas pessoas acabam esgotadas. Tem, portanto, de haver apoio, mas sobretudo comunicação nas linhas hierárquicas, de forma a amenizar a tensão e criar ambientes de trabalho mais salutares.

Para aí chegar, destacou, é preciso um trabalho prévio que tem de começar no topo. Tem de haver o reconhecimento de que a criação destas chefias vai trazer melhorias, mas tem de haver também vontade de o fazer. Ou seja, o ponto de partida é a gestão de cada organização.

Esta tem de conseguir fomentar o envolvimento e a participação, tem de delegar, dar autonomia e consciencializar, mas tem também de reconhecer e valorizar.

Não basta colocar essa chefia no papel, é preciso dar confiança e responsabilidade à pessoa que assume o comando, de forma que este não seja apenas uma ilusão. Para ilustrar isso, apresentou como exemplo a história do sapo que é colocado na panela ao lume e que

No seu entender, há já organizações que olham assim para as suas pessoas. Contudo, de uma maneira geral, “há ainda muito para mudar”.

Apontou depois algumas ‘ferramentas’ para promover as chefias, começando, desde logo, por defender que “é preciso ser muito claro naquilo que se espera destas pessoas” e, por outro lado, “é preciso darlhes autonomia”. Para isso, é necessário definir responsabilidades, gerir o desempenho (seja do chefe, seja da equipa que chefia) e apostar em formação permanente e contínua para resolver os problemas.

Chamou ainda a atenção para uma outra questão: o facto de um trabalhador ser excelente técnico não significa que seja bom líder de uma equipa. “Esta é uma situação que, por vezes, encontramos nas empresas, mas que pode ser problemática”, lembrou. A escolha tem de ser ponderada e feita em função também das características da pessoa. É preciso “agir com objetividade” nesta questão. Quando é escolhido um líder, este tem de o ser efetivamente, destacou, considerando que muitas organizações têm uma “cultura individualista” e centrada na gestão de topo e, dessa forma, torna-se difícil ter chefias intermédias. “É preciso apostar numa cultura de equipa, de forma a não impedir o crescimento das empresas”.

Nesta sessão do programa Talentum que, organizado pela CEFAMOL, debate a inovação organizacional e a Gestão de Pessoas, participou uma plateia virtual composta por mais de três dezenas de representantes de empresas do sector.

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WEBINAR DESTACA IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS PERFILADAS As ferramentas perfiladas têm um papel importante na qualidade do acabamento do molde, mas é preciso ter em atenção uma boa programação. Este foi o alerta deixado por Bruno Gonçalves, responsável de soluções CAD e CAM da Tecnirolo, no decorrer do webinar técnico ‘Programação de Peças Complexas com Ferramentas Perfiladas’, que teve lugar no dia 23 de março.

Perante uma plateia ‘virtual’ composta por mais de quatro dezenas de profissionais do sector, Bruno Gonçalves começou por acentuar que as ferramentas perfiladas são todas aquelas que não se encaixam na definição tradicional de esféricas, tóricas ou planas. Exemplificou com os casos das ferramentas de raio teórico, as de barril e as de lente.

Em função da escolha e da aplicação, adiantou, “asseguram desbastes mais rápidos e qualidade ao processo”.

A ‘ferramenta de barril’ é, no seu entender, a mais comum e, por isso, dedicou mais tempo a falar das suas potencialidades. Explicou que se esta for conjugada com a de lente, a sua união traduz-se em elevados desempenhos e maiores ganhos.

Salientou a importância que têm, no processo, a programação e a simulação. E apresentou algumas das potencialidades do WorkNC, solução que a empresa disponibiliza ao mercado.

Ao longo da sessão, foi apresentando casos práticos, demonstrativos das potencialidades de cada ferramenta. Destacou como vantagens de ganhos de produtividade e a qualidade dos acabamentos. E deu ênfase a uma questão que, considerou, deve ser desmistificada: “apesar de genericamente, mais adotadas nos cinco eixos, é possível usar, com ganhos, as ferramentas de barril em três eixos”.

Como nota final, enfatizou a questão da redução de tempo no processo, considerando que “estamos num momento da nossa indústria em que se afigura muito importante retirar quaisquer minutos ao processo”, uma vez que, destacou, “os moldes portugueses estão a competir com os primeiros do campeonato mundial”.

Há mais de duas décadas no mercado, a Tecnirolo dispõe de soluções de CAD e CAM mas também ferramentas para centros de maquinação de alta velocidade (de três e cinco eixos), injeção e prototipagem.

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N 130 JULHO 2021

A IMPORTÂNCIA DA ESCOLHA DOS CANAIS QUENTES PARA FORNECER A INDÚSTRIA MÉDICA 20 As indústrias médica e farmacêutica afiguram-se como de grande relevância para as empresas de moldes. A exigência e o rigor destes sectores obrigam ao cumprimento de alguns requisitos específicos, como forma de alcançar níveis de elevada qualidade. Um destes fatores assenta na escolha dos canais quentes. Esta foi, em resumo, a principal mensagem do webinar técnico ‘A Tecnologia de Canais Quentes para a Indústria Médica e Farmacêutica’, que decorreu no dia 24 de março.

Foi uma sessão a duas vozes. Por um lado, Manuel Kaletsch da Ewikon, na Alemanha, que deu nota das soluções que a sua empresa, especialista em tecnologia de canais quentes, disponibiliza ao mercado. Por outro, Márcio Felício, da Eurocumsa – representante da marca alemã em Portugal - explicou as vantagens da escolha destas ferramentas.

Qualidade, resistência, durabilidade e inovação são, segundo Manuel Kaletsch, as principais características dos seus sistemas de canais quentes. A empresa, contou, é detentora de uma vasta experiência neste tipo de materiais e tem um centro técnico que se dedica à investigação, a trabalhar em permanência, quer no aperfeiçoamento, quer no desenvolvimento de novas soluções. Antes de colocado no mercado, cada novo produto é testado e verificado, adiantou.

“A excelência” é a prioridade da marca, destacou, explicando que, no que diz respeito a sistemas de injeção, disponibiliza dois tipos de produto: um ‘premium’ e outro mais económico. É o primeiro, salientou, que, pelas suas características, se destina aos moldes para as indústrias médica e farmacêutica. Exemplificando, através da exibição de alguns vídeos, o desempenho destas soluções, Manuel Kaletsch deu ênfase à diversidade, por um lado, e à qualidade que aportam ao processo de fabrico.

Márcio Felício acrescentou que, pelas suas particularidades, estes sistemas não revelam problemas em moldes para, por exemplo, espessuras mais finas. Exemplificou que a indústria médica tem exigências muito elevadas no que diz respeito às cavidades e esta solução “garante estabilidade porque admite um balanceamento muito pequeno”, tratando-se, também, de “um processo muito clean”.

Para além disso, enfatizou que os sistemas têm “um nível muito fácil de manutenção”. A escolha dos sistemas de injeção que disponibilizam ao mercado, adiantou, “é um investimento em qualidade”.

Os dois oradores reforçaram ainda que a marca tem diversas soluções para as indústrias médica e farmacêutica, bem como para outro tipo de moldes para produtos como embalagem ou alimentar, ajustadas em função de vários parâmetros, entre os quais o material a injetar.

“Os sistemas de injeção são, no processo de fabrico do molde, praticamente tão importantes como a experiência do fabricante”, concluiu Márcio Felício.

A sessão contou com a presença ‘virtual’ de mais de três dezenas de profissionais da indústria de moldes.

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GESTÃO DE PROJETO É FULCRAL PARA GARANTIR CONTROLO E QUALIDADE

21 Planear e controlar etapas. Limitar riscos e aproveitar oportunidades.

O PLANEAMENTO

Garantir que os objetivos, sejam de custos, sejam de qualidade, são

Tiago Ferreira salientou ainda que para assegurar a eficácia do processo, é necessário um gestor de projetos. Este deve, idealmente, ser alguém com conhecimento especializado, visão abrangente e deve liderar o projeto em todas as suas etapas.

alcançados. Estas são as principais vantagens de uma gestão de projeto eficaz. E assim sendo, as empresas deviam olhar mais para esta questão. No entanto, nem todas têm, ainda, este processo devidamente estruturado.

Esta foi, em síntese, a principal advertência de Tiago Ferreira, da Tebis Consulting, no decorrer do webinar técnico ‘Conceitos da gestão de projeto no planeamento’ que, organizado pela CEFAMOL, teve lugar no dia 22 de abril, contando com cerca de quatro dezenas de representantes do sector.

Reportando-se à realidade industrial, o responsável considerou que há, ainda, muitas empresas que, para além de não terem definido um gestor de projeto, “não têm, sequer, o processo estruturado”. Ou, em alguns casos, “têm-no estruturado, mas de forma ineficiente”. Um dos problemas que diz ser frequente reside na comunicação. Esta, defendeu, deve ser gerida de forma assertiva e atempada, para garantir que é eficaz.

Lembrando que a gestão de projetos permite, entre outros, controlar e planear todas as atividades necessárias, limitar os riscos e aproveitar oportunidades e, principalmente, garantir que os objetivos do projeto são alcançados qualitativamente, atempadamente e dentro do orçamento, o responsável salientou que a empresa que representa disponibiliza um conjunto de soluções que asseguram essa resposta no que diz respeito, por exemplo, a consultoria estratégica, de planeamento ou monitorização.

E para assegurar que este processo de gestão é eficaz há, no seu entender, alguns parâmetros que importa ter em conta. O software utilizado é um deles. Contudo, para além deste, há outros, como a organização dos projetos, os métodos utilizados para planeamento e controlo ou a qualificação dos diferentes participantes do projeto.

Um outro aspeto para o qual chamou a atenção foi a necessidade de olhar para o processo e elencar as suas fases: desde a definição do projeto, do deu âmbito e a identificação dos riscos; ao planeamento, que deve integrar a estruturação do projeto, a definição de várias etapas, a criação de um método de comunicação e o planear das reações a riscos e oportunidades. Mas é importante não esquecer o controlo, frisou, considerando que é necessário o acompanhamento contínuo do projeto até à sua conclusão ou o registo das informações relevantes para a execução e melhoria de templates, entre outros.

Sublinhou ainda que todas as fases devem ser monitorizadas.

Todos estes passos permitem que se chegue de forma muito controlada à conclusão do projeto e que nessa fase se consiga retirar lições, o que, destacou, será fundamental para melhorar os projetos futuros.

Um outro aspeto para a o qual chamou a atenção é o facto de, no seu entender, não ser dada atenção suficiente ao planeamento. E sem este, advertiu, o processo dificilmente será bem controlado.

Elencando alguns dos que considera serem os requisitos que um fabricante de moldes necessita para gerir com sucesso os seus projetos, destacam-se as análises de viabilidade técnica e dos prazos e custos, para além de uma visão geral atualizada das capacidades da empresa, bem como dos grupos de produção e departamentos. Neste aspeto, destacou, os softwares que, afirmou, representam um apoio imprescindível. Advertiu, no entanto, que a escolha deve ter em conta não apenas a qualidade do produto, mas também a forma como faz a interface com os equipamentos da empresa. “Optar por ‘softwaresilha’ (aqueles que não fazem conexão com outros) pode revelar-se uma opção pouco correta”, defendeu, considerando que as empresas devem eleger modelos de gestão de projeto adequados às suas necessidades.

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N 130 JULHO 2021

APP DISPONÍVEL PARA AVALIAR A APLICABILIDADE DA INDÚSTRIA 4.0 NO SECTOR DE PLÁSTICOS 22 - Os casos estudo/entrevistas consistem em contributos em vídeo com entrevistas de especialistas de empresas que prestam os seus testemunhos relacionados com a aplicação da Indústria 4.0 nos plásticos; - As micro-pílulas são pequenos vídeos que introduzem sub-tópicos considerados essenciais para a compreensão do tema e para uma melhor compreensão dos materiais de referência; - Referências, são materiais de formação como papers, vídeos, documentos e infográficos que o formando pode usar para aprofundar o conhecimento sobre o tema específico.

Após pouco mais de dois anos, o projeto 4Zeroplast foi concluído e validado com sucesso nos três países dos parceiros do projeto: Portugal, Itália e Espanha.

O objetivo do projeto foi reforçar as competências dos gestores da indústria de plásticos (PME) para novos modelos de negócio e desafios lançados pela Indústria 4.0 e ajudá-los a avaliar e planear a aplicabilidade da I4.0 no seu negócio.

Mais de 17 empresas testaram a formação e a APP desenvolvida encontra-se agora disponível para ser usada pelos gestores de empresas de plásticos e poderem obter o seu relatório personalizado!

Continue a leitura para saber mais e experimente!

MATERIAIS DE FORMAÇÃO O programa de formação 4ZeroPlast será facilitado através de uma APP de aprendizagem guiada apoiada numa plataforma de e-learning.

A formação baseia-se em MOOC - Massive Open Online Course e segue uma abordagem de aprendizagem colaborativa apoiada em itinerários de formação adaptados ao ritmo de cada formando.

A estrutura MOOC consiste em casos de estudo/entrevistas, micropílulas informativas e diversos materiais de referência, facilitando a aprendizagem e integração do conhecimento:

A formação tem a duração de cerca de três semanas e o curso é dividido em três módulos, da seguinte forma: - Módulo 1: Impacto da Indústria 4.0 nas PME dos Plásticos; - Módulo 2: Bases da Indústria 4.0; - Módulo 3: Gestão da Inovação.

Cada módulo é composto por quatro tópicos principais estruturados em unidades de aprendizagem com a duração de uma semana cada.

Cada participante poderá validar os seus conhecimentos sobre temas específicos através de um inquérito, podendo sempre reforçar a sua aprendizagem na plataforma de e-Learning.

Posteriormente, deverá concluir um diagnóstico para compreender a situação atual da sua empresa relativamente à digitalização. Uma vez terminada a formação, o formando obterá um Relatório Personalizado para apoio à definição da estratégia e aplicabilidade da Indústria 4.0 dentro da sua empresa.

PLATAFORMA DE E-LEARNING O curso de formação para gestores da indústria de plásticos é fornecido através de uma plataforma de e-learning que usa o Moodle como LMS (Learning Management System).

CEFAMOL NEWS / Contém um curso de Moodle organizado em quatro secções, sendo o respetivo conteúdo filtrável pela linguagem.

Existem quatro idiomas disponíveis: Inglês, Italiano, Português e Espanhol. O idioma escolhido pelo utilizador afeta também a tradução da interface.

Para aceder à plataforma é necessário ter um utilizador; para ser um utilizador na plataforma basta registar-se na aplicação 4ZeroPlast e entrar na secção “e-learning”.

Não é possível criar uma conta, recuperar os dados de acesso ou fazer login diretamente a partir da plataforma, uma vez que estas operações são geridas pela APP. Na APP são publicados os cursos incluídos na plataforma Moodle, através de uma comunicação entre a APP e um serviço web moodle.

A FERRAMENTA APP O projeto 4ZeroPlast necessitava de uma solução técnica altamente personalizada para fornecer uma ferramenta viável e de última geração que serviria para os gestores e outros colaboradores das empresas de plásticos aprenderem, avaliarem os seus conhecimentos e diagnosticarem o estado da sua empresa em relação à indústria 4.0.

Para isso, era claro que, para torná-la uma ótima solução, seria necessário criar uma APP móvel que os utilizadores pudessem usar “em movimento”, mas que fosse também tão fácil de usar quanto possível, para que os utilizadores não técnicos pudessem facilmente navegar no processo.

Foi criada uma infra-estrutura contendo um dashboard de administração onde os utilizadores podem editar as traduções das questões que aparecem nas APPs móveis, mas, principalmente, serve para acompanhar os registos e processos de validação dos utilizadores, de forma a analisar se os utilizadores estão a entrar na APP e a usá-la.

Estas APPs foram desenvolvidas de forma nativa tanto para Android como IOS para garantir a total compatibilidade com a maior quantidade possível de utilizadores e dispositivos.

Quer saber mais sobre a Indústria 4.0?

Descarregue a APP nas lojas oficiais:

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“PORTUGAL MEETS GERMANY”: FABRICANTES DE MOLDES PORTUGUESES E ALEMÃES DEFENDEM MAIOR COOPERAÇÃO PARA FORTALECER O SECTOR

Estão unidos pelas mesmas preocupações e veem na cooperação uma das soluções para tornar o sector mais forte. Os fabricantes de moldes da Alemanha e de Portugal juntaram-se, no dia 16 de junho, num webinar que procurou ser um fórum de partilha de ideias e opiniões sobre a atualidade e o futuro da indústria.

Do lado português, participaram no evento Joaquim Menezes (Iberomoldes), Nuno Silva (Moldit), e José Carlos Gomes (GLN). Do lado alemão, foram oradores André Osterhues (Mueller-Tecnik), Jens Lüdtke (Tebis Consulting), Hartmut Frerichs (WDoose), Thorsten Hickmann (Eisenhuth).

Com o patrocínio da ISTMA, e tendo como moderador o seu presidente, Bob Williamson, esta sessão foi organizada pela CEFAMOL, juntamente com as associações alemãs VDWF e VDMA, contando com uma plateia virtual composta por mais de seis dezenas de pessoas, a maioria representando empresas do sector, oriundas de vários pontos do globo.

Ao longo da sessão vários foram os temas analisados e debatidos, os desafios e as oportunidades da indústria automóvel, as novas motorizações e modelos, o desenvolvimento da cadeia de valor, as novas tecnologias, entre muitos outros.

‘Portugal meets Germany’ foi o tema do webinar que concluiu que, afinal, os moldes portugueses e alemães têm muito mais a uni-los do que aquilo que os separa. A “apreensão” face à estagnação por que passa a indústria é uma preocupação comum. Mas é partilhada também a convicção de que, desde que se consiga manter a confiança, os fabricantes – apesar de concorrentes – poderão unirse na construção de uma indústria mais coesa, ganhando escala e competitividade.

Sintetizando o que foi defendido pelos produtores dos dois países, Bob Williamson colocou à disposição, inclusivamente, a intervenção da ISTMA, de forma a chamar a atenção das entidades europeias sobre a importância estratégica do sector: “se nada for feito, a manufatura corre o risco de desaparecer na Europa. Estamos a falar da proteção da manufatura e não apenas da indústria de tooling”.

Foi salientada a importância dos fabricantes de moldes europeus terem uma “estratégia alinhada”, que possa garantir a competitividade e sustentabilidade do sector, de forma a enfrentar a concorrência de outras regiões do globo.

Em relação ao futuro, foi salientada a importância do alargamento da cadeia de valor, demonstrando o que é possível realizar, não apenas na produção, mas também no design e na criação. Conforme foi referido pelos participantes “temos de nos afirmar, não pelo preço, mas pela diferenciação”.

A moderação da ISTMA teve a contribuição dos representantes das associações: Manuel Oliveira (CEFAMOL), Alfred Zedtwitz (VDMA) e Ralf Duerrwaechter (VDWF).

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PLÁSTICOS JOLUCE - REFERÊNCIA NO MOBILIÁRIO DE EXTERIOR CELEBRA MEIO SÉCULO 26

hotelaria, mas tendo também uma forte presença nas gamas de mobiliário de jardim e para o segmento do ‘branding’. Exportando cerca de 60% da sua produção para a Europa e, pontualmente para os EUA e África, tem uma equipa constituída por mais de 80 colaboradores.

A Plásticos Joluce foi fundada em 1971, em Oliveira de Azeméis, por Joaquim Landeau, Lúcio Rodrigues e César Guedes. As sílabas iniciais dos nomes dos três fundadores deram origem à designação da empresa, que foi constituída com o objetivo de testar os moldes produzidos na Moldoplástico, que esteve na base da sua criação.

Muito rapidamente evoluiu, passando dos ensaios para a produção de peças em série para diversos clientes nacionais e internacionais.

Sendo a Moldoplástico uma empresa especializada e líder de mercado em moldes de cadeiras e mobiliário de exterior, a Joluce dedicou-se quase em exclusivo a este ramo de atividade, a partir da década de 1990. Mas, com passos sólidos e seguros, foi crescendo e, a partir da década seguinte, criou a sua própria gama de produtos.

Dedica-se, atualmente, à produção e distribuição (para o mercado nacional e internacional) de mobiliário de exterior, sobretudo para

Nos primeiros anos de atividade, a Joluce funcionou nas instalações da empresa-mãe, vindo a mudar-se, em 2008, para o Ecoparque Empresarial de Estarreja, onde ainda hoje se localiza.

Apetrechada com tecnologia de vanguarda na área da injeção, a Joluce tem capacidade instalada para abarcar gamas de tonelagem até 2.700ton. Está equipada com sistemas robotizados, tendo também um laboratório interno, dotado de equipamentos e outras tecnologias avançadas.

Referência deste sector em Portugal, a Joluce foi das pioneiras, no nosso país, na tecnologia ‘in mould labelling’.

Nos últimos anos, tem visto a sua atividade ser reconhecida com os estatutos de PME Líder e PME Excelência e com outros prémios e reconhecimentos internacionais.

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ASSIS & BAROSEIRO (GURA GROUP) PRIORIDADE À SATIS-FAÇÃO DOS DESAFIOS DE CADA CLIENTE

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Tendo como prioridade a excelência na resposta a cada cliente, através do rigoroso cumprimento de prazos e implementação de soluções de engenharia com base à satisfação de cada desafio, a empresa manteve a sua trajetória de crescimento.

A empresa Assis & Baroseiro foi criada em 2017 para dar solução a uma oportunidade que existia no mercado e que foi detetada pelos seus criadores: a necessidade de acompanhamento de projetos de empresas multinacionais.

Este projeto começou com os dois fundadores, João Assis e Pedro Baroseiro – que ainda hoje se mantêm -, e, apesar de jovem, a empresa foi solidificando a sua posição ao longo do tempo, nas áreas da gestão de projeto, acompanhamento de moldes, comercialização, prototipagem, design e sistemas de automação.

Constituiu-se a marca ‘Gura Group’, projetada para o crescimento futuro e para abraçar novos desafios.

Essa postura de rigor permitiu que fosse dado mais um passo determinante: a mudança para instalações próprias, na zona industrial do Pero Neto (Marinha Grande). Mudança essa que adveio pela necessidade de um espaço mais amplo aquando da importante parceria com a reconhecida empresa fabricante de máquinas de injeção Arburg. Esta parceria veio reiterar a notoriedade e o reconhecimento no trabalho destes dois sócios e deu continuidade ao crescimento da Gura.

Atualmente, depois da integração da empresa ‘Moldes 2000’, em março de 2020, o grupo empresarial ‘Gura Group’ passou a abarcar também o fabrico de moldes. Trabalhando mais de 90% para exportação, tem como principal mercado a Europa, sobretudo Alemanha, República Checa, Eslováquia e Áustria. E projeta manter, no futuro, esta rota de crescimento, alicerçado na qualidade do serviço a cada cliente.

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SPLASMOLDE QUALIDADE E RIGOR NOS MOLDES DE INSUFLAÇÃO 28

A Splasmolde foi fundada em 2013, na Barosa (Leiria), dedicandose à produção e assistência de moldes de insuflação (sopro). Na sua génese, esteve o empreendedorismo do seu fundador, Paulo Santos, técnico especializado da indústria de moldes, com mais de duas décadas de experiência.

Tendo como marca distintiva a qualidade aliada a um enorme rigor e rapidez na resposta, a empresa foi crescendo, mudando, em 2016, para novas instalações, localizadas em Amor (Leiria), o que permitiu aumentar a sua capacidade instalada.

Jovem e dinâmica, a Splasmolde iniciou a sua atividade com quatro colaboradores, tendo atualmente sete. Tem capacidade para o fabrico de todo o tipo de moldes de insuflação, com o peso máximo de 1.000kg.

Equipada com tecnologia de vanguarda, a empresa tem capacidade para dar uma resposta muito completa, desde a conceção até ao fabrico do molde. Para além disso, é especialista em reparações, prestando toda a assistência necessária.

Os principais clientes localizam-se em Portugal, sendo o mercado nacional responsável pela totalidade da sua produção. Apesar disso, os produtos que desenvolve – a sua maioria nas áreas da embalagem, cosmética e laboratório - têm como destino final vários países, sobretudo na Europa, uma vez que os clientes da Splasmolde são, na sua maioria, empresas exportadoras.

Em termos de futuro, a empresa projeta caminhar no sentido da internacionalização, tendo como meta aumentar a aposta no mercado externo, mas de forma mais direta.

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DS MOLDES: UM QUARTO DE SÉCULO DE RIGOR, QUALIDADE E BEM FAZER

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Domingues e Segismundo Baptista Domingues, fez nascer, nesse dia, a DS Moldes (as iniciais dos três nomes dos fundadores são a origem da sigla DS).

Há 25 anos que a DS Moldes aposta na qualidade como fator diferenciador para o sucesso. A satisfação dos clientes, que tem permitido à empresa crescer e afirmar-se na indústria de moldes, é uma garantia de que o rumo definido pela administração tem sido o correto. Com 12 colaboradores e a trabalhar quase a 100% para empresas nacionais exportadoras, a DS Moldes dá passos para, num futuro próximo, abraçar a internacionalização.

A 1 de julho de 1996, Diamantino Domingues dava início a um projeto que, ao longo das décadas seguintes, se foi afirmando, pela qualidade, na indústria de moldes. Juntamente com os filhos, Sérgio Baptista

Da pequena empresa localizada na garagem de casa, onde albergava uma máquina retificadora, uma convencional, uma CNC e uma erosão por penetração, este projeto familiar rapidamente cresceu. A isso se deveu a dedicação que imprimiram a cada um dos trabalhos que realizaram.

Assim, pouco tempo depois tinha início a construção, de raiz, das novas instalações, para as quais a empresa mudou em 1999 e ainda hoje se situa, na zona da Lameira de Picassinos, na Marinha Grande. Para além de um espaço mais amplo, esta mudança permitiu alargar a oferta que a empresa disponibilizava, passando a oferecer um serviço completo aos seus clientes, desde o projecto, maquinação CNC, furações, erosão por fio e penetração, até à montagem e afinação do molde. O espaço,

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então com 350 metros quadrados, já foi alargado, tendo hoje cerca de 500 metros quadrados.

clientes e angariar novos, o que permitiu manter a atividade reduzindo as quebras previstas”.

É que, de forma segura e sustentada, a DS Moldes foi pautando o seu trajeto por um crescimento contínuo. Em 2018, iniciou o processo de certificação de Qualidade, pela norma ISO 9001:2015, que veio a concluir em novembro de 2019. O certificado atestou o comprometimento na melhoria contínua dos processos. Ao fazê-lo, a empresa estabeleceu também um nível de qualidade elevado nos seus produtos e serviços, de forma a satisfazer continuamente os seus clientes e continuar a progredir e fortalecer a sua posição no mercado.

O facto de se tratar de um projeto de pequena dimensão traz, na opinião de Joana Domingues, algumas vantagens. “Não tem a rigidez das empresas maiores, o que nos permite trabalhar para qualquer área de atividade”, esclarece, adiantando que, para além disso, “consegue assegurar uma parceria diferente, com rosto, bem como, com uma proximidade, cooperação e confiança distintas”.

INOVAÇÃO Ao longo da sua história e até à atualidade, tem apostado sistematicamente em novas tecnologias e num parque industrial sempre atualizado.

Com uma equipa composta por 12 colaboradores, tem desenvolvido soluções inovadoras, recorrendo ao know-how e experiência nas mais diversas áreas. Com dedicação, compromisso e trabalho de equipa tem conseguido ultrapassar os mais exigentes desafios.

Joana Domingues faz parte da nova geração da gestão, juntamente com o primo, Sérgio Francisco Domingues. O projeto mantém as suas características familiares, bem como a prioridade na inovação constante. Nesse sentido, em 2020, em plena pandemia de Covid-19, a DS Moldes investiu num novo centro de maquinação CNC paletizado, o que permitiu aumentar a sua capacidade de resposta.

Com uma dependência de cerca de 90% da indústria automóvel, a empresa tem conseguido, nos últimos anos, diversificar e chegar a outras áreas.

Cerca de 95% da sua produção destina-se ao mercado nacional. Os seus moldes são produzidos para empresas exportadoras. Ou seja, exporta, mas não diretamente. No passado, conta Joana Domingues, teve clientes diretos em França, na Suíça e na Alemanha, e embora, a consolidação da internacionalização seja uma das ambições de futuro, a pandemia veio “colocar esse projeto em standby”.

Conta ainda que, apesar das dificuldades e incertezas que caracterizaram o ano de 2020, a empresa “conseguiu retomar alguns

CONFIANÇA E COOPERAÇÃO O futuro, diz, “passa por conservar essa característica de apostar em parcerias de cooperação e confiança”. Seja com os clientes do mercado nacional, seja com os estrangeiros, quando iniciar o processo de internacionalização.

“A pandemia ensinou-nos a viver um dia de cada vez. Foi um susto grande, temíamos que corresse pior, mas conseguimos reagir e minimizar o impacto sentido”, considera.

Já este ano, explica, “contávamos com um início melhor”. No entanto, sublinha, “começa a sentir-se maior movimento do mercado”.

A preocupação maior, de acordo com Joana Domingues, prendese com o preço das matérias-primas. “Os valores estão muito inflacionados, numa altura em que os preços e os prazos dos moldes estão muito baixos. Se esta tendência se mantiver a indústria de moldes irá sentir sérios problemas num futuro próximo”, defende.

No entanto, olha para o futuro com otimismo. “Acreditamos que a situação vá, ainda este ano, começar a melhorar”, afirma. Sublinha ainda que é neste contexto que a DS Moldes alcança os 25 anos de atividade. Uma data especial que, revela, vai ser celebrada de forma simples, mas simbólica, com a equipa.

“Os nossos colaboradores estão connosco há muitos anos e têm sido eles o pilar fundamental que nos tem permitido crescer, com o seu empenho e dedicação”, explica, acrescentando que, por isso, a empresa “está-lhes muito grata”. E conclui, considerando que a mesma gratidão se aplica, também, aos clientes e fornecedores. “Têm confiado em nós o que tem feito a diferença e tem sido fundamental para o nosso crescimento”, defende.

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FARMI, LDA: APOSTA EM NOVOS MERCADOS

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Estabelecida em 1990, em Marinha Grande, a FARMI tem vindo a construir o seu caminho no ramo da metalomecânica, apostando na diferenciação, na qualidade e na inovação.

Dispondo de uma equipa com fortes aptidões para inovar e apostar na diferença, 2020 foi um ano que fez refletir essas mesmas qualidades.

Um ano bastante desafiante para todos e para a FARMI não foi exceção.

A procura no ramo da metalomecânica e moldes foi influenciada, devido às consequências da pandemia. A FARMI procurou outras soluções de mercado, que a obrigaram à adaptação e inovação, e exemplo disso foi a criação da viseira de proteção facial, hoje certificada. Para além da viseira, desenvolveu-se o “Salva-Orelhas”, que permite ser um complemento das máscaras aquando da sua utilização. Estes produtos inovadores fizeram com que a FARMI desse “um salto” para o mundo digital e criasse a sua primeira loja online (storefarmi.pt), apostando num novo nicho de mercado.

A criação de viseiras foi um desafio para a equipa FARMI, que com muitas horas de esforço, trabalho manual e adaptação constante na melhoria de produção, conseguiu responder à procura que existia no mercado. Para uma melhor e rápida resposta, a empresa investiu em novas tecnologias e equipamentos, tais como uma máquina de injeção e uma embaladora, para melhorar a sua produção e condições de trabalho.

Atualmente, a empresa continua a responder a novos desafios e às exigências do mercado e, por forma a conseguir, vai abrangendo vários projetos de cariz diversa, não se limitando aos moldes e definindo como estratégia abandonar de forma gradual este ramo voltando às suas origens na metalomecânica, onde detém o seu maior know-how e vantagem competitiva.

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NEUTROPLAST, UMA EMPRESA DIRIGIDA AO FUTURO

A Neutroplast, localizada em Sobral de Monte Agraço, produz embalagens plásticas e dispositivos médicos para a indústria farmacêutica. Fundada em 1993, tem crescido com uma aposta na qualidade, na inovação, nos colaboradores e na especialização no sector da Saúde. São garantia desta aposta as normas ISO disponíveis, sendo a única empresa do sector com a combinação das ISO 9001, 15378, 13485 e 14001, bem como registos CE e DMF. A empresa tem apostado fortemente na sua progressão e, em 2020, foram investidos 1.4 milhões de euros na melhoria das instalações (100% ISO8), em novos equipamentos e na digitalização de processos. Este investimento teve impacto sobretudo nas operações e traduz-se numa melhoria global da qualidade de produto, no aumento da eficiência e capacidade disponível e num serviço distinto ao cliente.

O compromisso de acrescentar valor aos clientes é traduzido na oferta de produtos inovadores. Em novas linhas de produto, como uma linha específica para Medical Cannabis, na incorporação de bioplásticos e/ ou resinas PCR (Post Consumer Recycling) nas embalagens atuais ou na oferta de embalagens “inteligentes”, integrando projetos Europeus como o DOSEA (etiquetas inteligentes) ou o GLORIA (tampas inteligentes), que integram sensores permitindo o rastreamento da toma da medicação e a melhoria da adesão pelos pacientes. Estes produtos, que representam uma mudança de paradigma para a Neutroplast, requerem a contínua aquisição de competências técnicas, pelo que a formação e recrutamento têm sido vitais.

Por outro lado, a Neutroplast opera sob um compromisso de sustentabilidade e responsabilidade social. Na sustentabilidade, promovendo a eficiência de recursos materiais e energéticos com uma estratégia de “zero defect manufacturing” e de incorporação de competências para reciclagem de materiais. Exemplo disso é o projeto RREDUCE, que visa a reutilização e reciclagem de resíduos industriais plásticos, num processo circular integrado, e outro exemplo é a cogeração de energia fotovoltaica, a funcionar desde 2019. No domínio social, a aposta na valorização dos colaboradores e no envolvimento com a comunidade local assumem particular relevo na estratégia da empresa. Neste âmbito, devido à pandemia, o último ano foi de muita atividade, sob a forma de promoção de um projeto de alimentação de famílias carenciadas, distribuição de

equipamentos de proteção a organizações na linha da frente, oferta de computadores a alunos carenciados das escolhas do concelho, entre outras ações.

Por tudo isto, a Neutroplast é considerada uma empresa do futuro, onde os melhores colaboradores aliados à última tecnologia, fazem dela uma referência no mercado e um catalisador da comunidade em que se insere.

/ A INDÚSTRIA À LUPA

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IRMÃOS MELO – IRMEL PARCERIAS COMO ESTRATÉGIA PARA ALCANÇAR A EXCELÊNCIA NAS RESPOSTAS

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dar condições aos nossos colaboradores que são o bem mais importante da empresa”. Hoje, o número de colaboradores ascende a 34.

Produzir melhor e mais rápido, procurando levar ao cliente as melhores respostas, numa estratégia assente em parcerias. Esta tem sido, desde sempre, a prioridade da empresa Irmãos Melo (IRMEL) que, criada em 1966, alia a sua enorme experiência de bem fazer a uma capacidade de inovação constante. Com 34 colaboradores, tem, na Europa, o seu principal mercado.

A empresa Irmãos Melo foi fundada em 1966, em Oliveira de Azeméis, dedicando-se ao fabrico de moldes cunhos e cortantes, injeção de plásticos e produção de brinquedos. Este projeto familiar, criado por três sócios, procurou preencher uma lacuna que então se verificava na oferta deste tipo de produtos. Os três aproveitaram a larga experiência que possuíam e criaram mais tarde um projeto familiar.

Começou por ser uma pequena unidade fabril, a funcionar num pequeno pavilhão. Contudo, ao longo dos anos, através de uma estratégia assente no desenvolvimento de produtos de qualidade e satisfação na resposta aos seus clientes, foi crescendo e consolidando a sua posição no mercado. No início da década de 1990, a empresa apostou no seu primeiro centro de maquinação, ao qual se seguiram outros, num caminho de evolução constante, em que a tecnologia foi assumindo uma prioridade crescente.

O ‘salto tecnológico’ verificou-se com intensidade, a partir de 2008, quando a empresa investiu em novas máquinas, tecnologias, softwares e equipamentos. Foi um crescimento que se refletiu também no quadro de pessoal que foi aumentado, bem como da área fabril, no que concerne à produção de moldes, com o acréscimo da capacidade de dimensão e de tonelagem.

Tem o seu processo de qualidade certificado pela norma ISO 9001/2015, o que reflete a preocupação em garantir que os processos inerentes à sua atividade contribuam para a obtenção de produtos finais de alta qualidade e uma maior satisfação dos clientes.

Em 2014, a empresa recorreu ao QREN para o desenvolvimento de um projeto de inovação e aquisição de um novo centro de maquinação de 5 eixos, para além de outras tecnologias de ponta. Simultaneamente, começou a intensificar a sua aposta numa estratégia concertada de internacionalização, procurando conquistar novos mercados e clientes.

APOSTA NAS PESSOAS Quatro anos depois, num novo projeto, desta feita uma candidatura ao PT2020, foram introduzidas novas ferramentas de trabalho, o quadro de pessoal foi novamente aumentado e houve um reforço da aposta na formação dos colaboradores. É que, explica Rui Melo, um dos gestores, “a qualificação das pessoas tem acompanhado, sempre, o investimento em novas tecnologias”. E isto porque, sustenta, “toda a estratégia passou sempre por integrar e

A empresa tem como principais mercados geográficos a Europa (Espanha, França, Alemanha, República Checa e Polónia), Marrocos, África do Sul e, mais recentemente, Estados Unidos. Desenvolve ainda o seu trabalho para alguns parceiros nacionais, como os grupos Simoldes e Moldoplástico.

A nível sectorial, a indústria automóvel tem sido o principal mercado.

Contudo, nos últimos dois a três anos, a empresa tem procurado diversificar, apostando em outras áreas como o mobiliário, eletrónica e componentes de automação para máquinas. Neste momento, conta Rui Melo, o automóvel “representa cerca de 40% do total, enquanto os restantes 60% estão divididos por diversos sectores”.

/ / Rui Melo (ao centro)

Destaca ainda que a Irmãos Melo foi distinguida pelo IAPMEI, pela qualidade do seu desempenho e perfil de risco, como PME Líder 2020.

Para além da produção de moldes e a área de injeção (para ensaios e pequenas séries), a empresa mantém a produção de brinquedos, criada no final da década de 1960, com uma linha própria que vende (cerca de 90%) para o mercado nacional. Esta área representa hoje cerca de 20% do volume de negócios anual.

Toda a zona da injeção, salienta, foi recentemente alvo de uma atualização enorme, com um projeto de investimento que equipou o espaço com máquinas e robôs, permitindo consolidar a qualidade da resposta.

Rui Melo conta que a pandemia de Covid-19 trouxe, em 2020, um período de indefinição. A empresa procurou responder com rapidez a este contratempo, explicou, adiantando que já no final do ano passado, “se começou a notar alguma melhoria, que veio a crescer no início deste ano”. Considera que, neste momento, “a situação está a regularizar-se, com a procura de trabalho a crescer e vários projetos a concretizarem-se”.

No seu entender, o futuro continuará a ser positivo para o sector. “A indústria vai continuar e manter-se forte”, considera, sublinhando que, contudo, e face aos novos desafios dos preços e dos prazos cada vez mais curtos, “temos todos de nos reinventar e encontrar uma forma de viver com esta realidade”.

/ A INDÚSTRIA À LUPA

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BORMAT: EXCELÊNCIA NA PRODUÇÃO DE ESTRUTURAS FIDELIZA CLIENTES INTERNACIONAI 34

me pareceu que depender de alguma indústria poderia ser perigoso. E temos o exemplo do peso que tem nos moldes a indústria automóvel e o quanto isso é complicado em momentos de crise”, afirma.

Especializada em estruturas e acessórios para moldes, a Bormat foi fundada em 1997. Começou por desenvolver a sua atividade para o mercado nacional, no entanto, abraçou a internacionalização há 14 anos e, com a qualidade dos seus produtos, tem conquistado clientes por todo o mundo. Tem 46 colaboradores e olha o futuro com otimismo, planeando crescer e manter a aposta na excelência da sua atividade.

O mercado internacional permitiu manter o rumo de crescimento.

Atualmente, a empresa conta com 46 colaboradores. “Os nossos colaboradores e os nossos parceiros clientes são os nossos recursos mais valiosos”, considera, sublinhando que “a motivação, autoestima e o know-how adquiridos ao longo dos anos são parte integrante da nossa cultura empresarial”.

Foi nas instalações de um pequeno stand de motas, na Maceira (Leiria), que nasceu, em 1997, a Bormat. Desde então, a empresa acelerou a fundo rumo ao crescimento, sendo, hoje, uma referência na produção de estruturas e acessórios para moldes. Disponibiliza serviços de galgamento, furação profunda, maquinação CNC e retificação.

O fundador, Rui Matias, aplicou a sua experiência no ramo dos moldes para criar este projeto com o qual pretendia preencher uma lacuna e dar uma resposta mais eficaz na área específica das estruturas.

Conta ter começado com a aquisição de uma máquina CNC nova, tendo recebido, de oferta, uma mandriladora já antiga. Juntou-lhes uma retificadora e foi com estes equipamentos que produziu, nos primeiros tempos de atividade.

A qualidade do serviço que prestava permitiu à empresa ir crescendo, de forma consistente e gradual. Mudou de instalações para a zona da Martingança, onde ainda se mantém, num espaço construído de raiz e que tem vindo a crescer à medida das necessidades.

Conta Rui Matias que, nos primeiros dez anos, a Bormat dedicava a sua produção exclusivamente ao mercado nacional, prestando o seu serviço à indústria de moldes. Contudo, o empresário apercebeuse que necessitava de mudar de estratégia para conseguir crescer como pretendia. Por isso, há 14 anos, deu início ao projeto de internacionalização. Hoje, o mercado internacional representa mais de 95%.

“Viajei muito, participei em muitas feiras e fui conseguindo conquistar clientes, muitos deles ainda se mantêm a trabalhar connosco”, conta.

A Bormat tem como principais mercados, atualmente, a Alemanha, Estados Unidos, Canadá, Áustria, Espanha e França. Tem mais de quatro dezenas de clientes e desenvolve a sua atividade para vários sectores, não dependendo de nenhum em particular. Esta forma de atuar foi a escolha que, há vários anos, o fundador da empresa definiu como estratégia, evitando a dependência de uma única área. “Sempre

/ / Rui Matias

CUIDAR DO CLIENTE O crescimento, de acordo com Rui Matias, assenta em duas questões essenciais. A primeira é a atenção ao cliente. “O serviço que prestamos tem de ser sempre o melhor possível. Nunca podemos descurar o cliente, sob pena de o perdermos”, defende, considerando que há empresas que, em momentos de muito trabalho, se esquecem da importância de cada um dos seus clientes.

A segunda questão é, no seu entender, o investimento permanente em tecnologia, de forma a assegurar sempre a melhor resposta.

“As máquinas têm de ser substituídas assim que começam a ficar ultrapassadas. Só assim se garante competitividade”, explica. Por isso, entre 2019 e 2020, a Bormat investiu cerca de três milhões de euros na ampliação da sua capacidade instalada. Alargou a área fabril, criou uma nova secção de galgamento e adquiriu novos equipamentos, tendo agora 18 CNC, entre os quais um de sete eixos, dois de cinco eixos e um de seis eixos.

Apesar de não ter sofrido uma redução da atividade devido à pandemia de Covid-19, Rui Matias conta ter sentido o seu efeito nos preços.

“Nota-se que baixaram e, no nosso caso, temos de estar atentos porque temos concorrência forte da Turquia e da Itália”, salienta.

Acredita que, nos próximos tempos, os mercados vão retomar a sua atividade. “Penso que a indústria de moldes vai entrar numa fase de mais oito anos de muito trabalho”, afirma, considerando que, no entanto, “as coisas mudam de um momento para o outro” e, por isso, “é preciso viver o dia a dia sem fazer planos a muito longo prazo”.

DNC TÉCNICA COMEMORA 25 ANOS

São 25 anos de muito trabalho para o seu fundador, Francisco Neves, e para todos os colaboradores que fazem parte da marca que criaram juntos. Crescimento contínuo, sucessos e aprendizagens, know-how e experiência fazem hoje da DNC Técnica uma empresa reconhecida no mercado.

Fundada em 1996, a empresa dedicou-se, nos seus primeiros anos, à manutenção industrial e à venda de peças de reposição. Hoje, com uma equipa de 50 colaboradores e mais de 30 técnicos especializados ao serviço dos clientes, é uma empresa de referência no mercado que cresceu e expandiu as suas áreas de negócio, atuando em duas grandes vertentes: equipamentos para moldes e arranque de apara e equipamentos para construção de estruturas metálicas.

Nos últimos anos, tem-se destacado na área de equipamentos CNC, contando já com um vasto leque de presenças no mercado, que posicionam os seus clientes como empresas apostadoras em tecnologia de ponta.

Em introspetiva, este marco importante, que devido à situação pandémica atual foi assinalado de forma minimalista, representa um posicionamento como empresa especialista em CNC no mercado (CNC Expert) e detentora de um forte investimento no progresso, concebendo dois novos departamentos ligados à Engenharia de Processos & ID – incluindo o desenvolvimento de software próprio, o iDNC, no âmbito da indústria 4.0, que permite monitorizar as máquinas de uma forma remota, assim como desenvolver projetos de engenharia e equipamentos especiais à medida das necessidades do cliente.

A DNC Técnica define-se também pela sua ativa política de responsabilidade social, apoiando várias instituições locais e nacionais, promovendo igualmente diversos estágios inclusivos.

Volvidos 25 anos, a DNC continua a contribuir para a dinamização da indústria metalomecânica, introduzindo tecnologia de última geração e know-how técnico que permite às empresas do sector inovarem e diferenciarem-se, usufruindo das melhores práticas disponíveis no mercado.

/ / Francisco Neves - DNC Técnica

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BARÓMETRO | A ECONOMIA CIRCULAR PARA O CLUSTER ENGINEERING & TOOLING

ESTARÁ O CLUSTER ENGINEERING & TOOLING PREPARADO PARA ENFRENTAR OS DESAFIOS DA ECONOMIA CIRCULAR? 36

Ana Pires *, Dulcínia Santos * * CENTIMFE – Centro Tecnológico da Indústria dos Moldes, das Ferramentas Especiais e dos Plásticos

O tema da emergência da transição climática está na ordem do dia, em particular decorrente do impacto que as alterações climáticas protagonizam em todo o planeta Terra, quer decorrente do impacto da escassez de recursos que nos últimos anos se tem agravado e refletido em todos os sectores económicos, industriais e sociais. A Economia Circular constitui um dos pilares para o combate às alterações climáticas e para um desenvolvimento mais sustentável do planeta.

Quanto à oportunidade que a empresa identifica na Economia Circular (fig. 2), verifica-se que cerca de 70% das empresas consideram que a adoção dos princípios da economia circular será benéfica por levar à redução do consumo de recursos, o que se repercutirá também ao nível da redução dos custos de produção. Apenas 40% das empresas identificam oportunidades ligadas à diversificação da oferta de produtos/ serviços.

O cluster Engineering & Tooling tem sentido de forma relevante o acentuar desta emergência climática. Por um lado, verifica-se um abrandamento da procura, em particular no sector automóvel, em grande parte resultante da indefinição no que se refere à motorização dos automóveis (ex.: híbrida ou elétrica), aos novos modelos de uso e partilha do automóvel. Acrescem as dificuldades devidas à escassez de matérias-primas, e consequentemente aumento dos custos, que foi agravada em 2020 pela situação pandémica decorrente da Covid-19 que conduziu à quebra de algumas cadeias de fornecimento.

Os aspetos referidos são meras constatações do que as empresas têm sentido de uma forma geral e procurado atenuar, através da procura de novos mercados e da adequação da sua produção à procura e oferta de matérias-primas, elevando igualmente os níveis de eficiência dos seus processos.

O CENTIMFE e a POOL.NET, enquanto Centro de Interface Tecnológico e Associação representante do cluster Engineering & Tooling, respetivamente, são duas entidades cuja missão é apoiar a indústria, nomeadamente pela promoção de atividades de investigação e desenvolvimento, de demonstração, formação, de vigilância tecnológica, de consultoria técnica especializada, de representação associativa e promoção junto de outros sectores e mercados e, nesta fase, pretendem ter um papel fundamental no apoio ao cluster Engineering & Tooling ao nível da adoção de princípios da economia circular. Neste âmbito, foi lançado um inquérito para obter informações úteis para traçar um perfil do sector e identificar ações futuras junto deste cluster. Este estudo decorreu durante o mês de março de 2021.

As empresas que responderam ao inquérito (48 empresas) têm atividades económicas baseadas na moldação por injeção (42%), fabricação de moldes ou ferramentas (35%) e outras atividades (engenharia, consultoria, I&D,…) (23%). Estas empresas têm como mercados principais os sectores automóvel, embalagem, eletrónica e utilidades domésticas, respetivamente.

Os gráficos seguintes mostram o posicionamento das empresas face a algumas questões, sendo de destacar que praticamente todas as empresas (98%) consideram a economia circular como uma oportunidade para os próximos anos.

/ / Fig. 1. Nível de conhecimento sobre Economia Circular.

/ / Fig. 2. Oportunidades inerentes à Economia Circular.

Face às respostas obtidas sobre a tipologia de medidas implementadas de Economia Circular, conclui-se que até ao momento as empresas têm direcionado os seus esforços para minimizar o impacto ambiental, atuando fundamentalmente ao nível da reciclagem de resíduos (75%), redução do consumo de energia (65%) e redução de resíduos (60%). Cerca de 35% das empresas inquiridas afirmaram que já atuaram ao nível do redesenho do produto para minimizar o impacto ambiental, e 33% têm preocupações ambientais na aquisição dos fatores de produção ao selecionar recursos sustentáveis, máquinas ecologicamente mais eficientes, mas essencialmente no sentido de reduzir o consumo energético. Na amostra considerada, ainda não se verificam com expressão relevante medidas como a alteração de modelos de negócio ou configuração de novas atividades.

/ / Fig. 3. Medidas de Economia Circular Implementadas

Face às medidas já implementadas pelas empresas, os benefícios obtidos acabam por ser óbvios e prendem-se fundamentalmente com a redução no consumo de recursos, como a água, energia e até matérias-primas e geração de resíduos. Entre os materiais identificados pelas empresas, destacam-se aço, limalhas, óleos, vidro, cartão, alumínio, plásticos, ferramentas e papel, que estão diretamente relacionados com as atividades das empresas que responderam ao inquérito.

/ / Fig. 4. Benefícios obtidos com implementação de medidas

Contudo, quando se questiona quanto à quantificação da redução do consumo de recursos, cerca de 49% não consegue quantificar o valor, o que pode explicar a falta de interesse dos gestores nesta temática, sendo que as restantes apontam para uma franja entre os 0% e 30%.

Quanto à dificuldade de implementação das medidas de Economia Circular, verifica-se que as empresas apontam como maiores entraves, fatores relacionados com os custos de implementação, mas também aspetos culturais, evidenciando uma necessidade de sensibilização dos recursos humanos em torno desta questão. Um aspeto que convém realçar é a dificuldade que as empresas têm em avaliar o retorno de tais medidas, agravado com o prazo para obter esse mesmo retorno.

N 130 JULHO 2021

prepararem para enfrentar os desafios da Economia Circular e da Sustentabilidade. Em março de 2020 foi adotado um novo Plano de Ação para a Economia Circular pela Comissão Europeia (baseado no Pacto Ecológico Europeu), que compila um conjunto de medidas que visam apoiar o desenvolvimento da economia europeia mantendo a proteção do ambiente e garantir a sustentabilidade dos recursos através da adoção de uma economia circular, materializada através dos seguintes objetivos:

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/ / Fig. 5. Dificuldades na implementação de medidas de economia circular

Para perceber melhor quais as lacunas que podem ser supridas pela atuação de entidades externas, questionou-se se as empresas sabem onde encontrar metodologias de suporte à implementação de economia circular, que tipo de apoio consideram necessário, onde encontrar financiamento e em que áreas acham importante ter apoio.

• Fazer com que os produtos sustentáveis passem a ser a norma na UE. Será elaborada legislação em matéria de sustentabilidade dos produtos: durar mais tempo, mais fáceis de reutilizar, reparar e reciclar e contenham materiais reciclados.

• Capacitar os consumidores. Os consumidores terão acesso a informações fiáveis sobre questões como a reparabilidade e a

durabilidade dos produtos, a fim de os ajudar a fazer escolhas sustentáveis do ponto de vista ambiental.

/ / Fig. 6. Apoio para implementação de medidas ambientais

Verifica-se a necessidade de auxiliar as empresas a encontrar metodologia de apoio à implementação da circularidade nos seus processos/produtos/serviços, bem como de apoio na implementação das mesmas, quer em termos de consultoria técnica ou formação, quer para encontrar recursos financeiros.

Mais de 70% das empresas, consideram que o cluster Engineering & Tooling deve apoiar a transição para a economia circular, apoiando na promoção de instrumentos e medidas para o financiamento de projetos circulares.

Para as empresas, e no sentido de acelerar a transição para a economia circular, o CENTIMFE deverá atuar fundamentalmente na implementação de uma abordagem de Economia Circular, quer via apoio técnico especializado, estudos, formação, desenvolvimento de produtos e ferramentas, quer via identificação de oportunidades de financiamento e elaboração de candidaturas para obtenção de financiamento.

Em face das respostas das empresas e da análise dos resultados do inquérito, verifica-se que existe um trabalho relevante a fazer no sentido de informar, sensibilizar e formar as empresas para se

• Concentrar a ação nos sectores que utilizam a maior parte dos recursos e em que o potencial para a circularidade é elevado, eletrónica e TIC, baterias e veículos, embalagens (novos requisitos obrigatórios que definam os tipos de embalagem que serão colocadas no mercado da UE), plásticos (novos requisitos obrigatórios no que respeita ao teor de materiais reciclados, materiais de base biológica e biodegradáveis), têxteis, construção e edifícios, alimentos.

• Garantir a diminuição dos resíduos. Será dada prioridade à prevenção da produção de qualquer tipo de resíduos e à sua transformação em recursos secundários de elevada qualidade.

O cluster Engineering & Tooling terá de se preparar para responder às novas exigências, sendo que a nossa indústria é o embrião de um conjunto de produtos que estão no mercado e que são visados no contexto deste plano. Urge trabalhar na capacitação para o ecodesign (com impacto na redução do consumo de recursos, geração de resíduos, extensão do ciclo de vida, recondicionamento, reutilização e desmantelamento), produção limpa/ ecoeficiência e em novos modelos de negócio inerentes à desmaterialização de produtos/ serviços. O CENTIMFE, consciente do seu papel junto da indústria, investiu na contratação de recursos humanos especializados e altamente qualificados e na formação de recursos internos para dar resposta aos desafios e necessidades das empresas do cluster.

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DESCARBONIZAÇÃO E ECOEFICIÊNCIA DE PROCESSOS TÉRMICOS: UM CAMINHO PARA A SUSTENTABILIDADE NA INDÚSTRIA DOS MOLDES 40

Ana Magalhães *, Ricardo Barbosa * * INEGI - Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial

A Europa enfrenta atualmente importantes desafios energéticos, e a sociedade procura ativamente alternativas ao atual modelo energético.

Alternativas menos dependentes de combustíveis fósseis, que promovam a eficiência e suficiência energética e que, dessa forma, mitiguem as alterações climáticas.

• Solar térmico e biomassa;

Face ao atual estado de emergência climático, estão a ser desenhadas e implementadas estratégias e planos de ação em todo o mundo, por forma a promover a descarbonização de todos os sectores da economia global. O maior objetivo é limitar o aquecimento global até 1,5ºC em relação aos níveis pré-industriais, condição necessária para evitar consequências devastadoras e impactos irreversíveis para as sociedades, meio ambiente e economia.

Face ao exposto, e dada a preponderância do consumo de energia térmica na industria e emissões associadas, é fundamental que o desenvolvimento das estratégias de descarbonização tenha um enfoque na geração, distribuição e utilização de calor de processo.

Portugal, alinhado com o Pacto Ecológico Europeu (também conhecido como Green Deal), comprometeu-se a assegurar a neutralidade das suas emissões até ao final de 2050, tendo desenvolvido uma estratégia com vista à descarbonização profunda da economia nacional. A referida estratégia de desenvolvimento a longo prazo, consolidada no Roteiro para a Neutralidade Carbónica 2050 (RNC2050), identifica os principais vetores de descarbonização, e linhas de atuação para os diversos sectores da economia, por forma a promover uma sociedade neutra em carbono em 2050.

No RNC 2050, o sector da indústria merece uma atenção muito especial, dado que as emissões da indústria representaram, em 2015, cerca de 19% das emissões nacionais, das quais 62% associadas a queima de combustíveis fósseis e 38% a emissões de processo.

A indústria nacional é, por isso, um dos sectores com metas mais ambiciosas e, ao mesmo tempo, aquele que enfrenta os maiores desafios, dado o ainda limitado leque de opções tecnológicas que permitem reduzir as emissões, em particular as relativas a processos industriais. É também, porém, um sector muito pró-ativo na adoção de tecnologias inovadoras que potenciem a redução dos custos operacionais, nomeadamente pela via da redução do consumo energético. Esta postura de abertura à inovação, aliada a um sistema de I&D igualmente empreendedor, cria um cenário propício para acelerarmos a transição para a sustentabilidade.

ENERGIA TÉRMICA PESA ENERGÉTICA INDUSTRIAL

MUITO

NA

BALANÇA

Na estratégia portuguesa são apontados aqueles que, como seria expectável, se constituirão como principais drivers de descarbonização do sector: • Eficiência energética e de recursos; • Eletrificação;

• Inovação e novos modelos de negócio (ex. biorefinarias); • Simbioses industriais e reaproveitamento de recursos; • Captura e armazenamento de carbono.

O calor industrial – calor de processo - representa dois terços de consumo de energia final no sector industrial e quase um quinto do consumo global de energia, sendo responsável pela maioria das emissões diretas de CO2, uma vez que a grande maioria do calor industrial tem como origem a combustão de combustíveis fósseis.

É, por isso, imprescindível otimizar e racionalizar a utilização da energia térmica nos processos térmicos, promover a eletrificação dos processos térmicos (sempre que viável), e fomentar a geração de energia térmica via fontes de energias renováveis (nomeadamente solar térmico e biomassa) ou a utilização de combustíveis de baixo carbono.

Paralelamente, e no âmbito da promoção da eficiência agregada de recursos e da transição para uma economia circular, a estratégia portuguesa sublinha também - e bem - a importância da aplicação de tecnologias inovadoras de recuperação de calor residual, armazenamento de energia térmica e otimização da gestão dos fluxos de energia térmica.

ECOEFICIÊNCIA DOS PROCESSOS TÉRMICOS É UMA RESPOSTA AO DESAFIO DA SUSTENTABILIDADE O sector industrial representa cerca de 29% do consumo energético mundial, e 42% das emissões diretas de CO2. Em Portugal verificase que o consumo energético na indústria atinge os 34%, sendo que cerca de dois terços desse consumo é feito sob a forma de calor ao invés da energia elétrica.

Atualmente, o calor de processo é quase exclusivamente gerado a partir de combustíveis fósseis, de elevada densidade energética, como o carvão, gás natural, petróleo e seus derivados. Apenas uma pequena parcela, em determinados sectores, é assegurada por recursos renováveis como biocombustíveis e resíduos e geotermia, solar, entre outros. Como tal, a descarbonização na indústria exigirá uma mudança drástica na forma como o calor é gerado, e a melhor opção para reduzir a utilização de energia em processos térmicos dependerá da sua utilização específica e das temperaturas requeridas.

/ / Figura 1 – Consumo final energético por sector e utilização energética no sector industrial (Dados IEA, DGEG e Eurostat de 2018).

Na realidade, para fornecimento de calor de processo de baixa e média temperatura, a eletrificação poderá ser possível (permitindo a descarbonização dos processos industriais face à componente renovável do vetor eletricidade), mas para temperaturas mais altas a eletrificação não é uma opção.

Assim sendo, e dada a preponderância dos processos térmicos industriais de elevada temperatura, é essencial garantir a substituição do uso de combustíveis fósseis por combustíveis de baixo carbono, como, por exemplo, os gases renováveis biometano, hidrogénio verde e combustíveis sintéticos produzidos a partir do hidrogénio.

Deve-se também, idealmente, promover a geração de energia térmica via fontes de energias renováveis, nomeadamente solar térmico e biomassa, e aplicar tecnologias inovadoras de recuperação de calor.

A utilização de energia endógena é de extrema importância, uma vez que não existe, em Portugal, extração/produção de combustíveis fósseis e, como tal, a balança comercial nacional neste sector apresenta-se bastante desequilibrada.

Esta preocupação é ainda mais evidente no sector industrial onde, para além de problemas relacionados com as emissões poluentes, a fatura energética é, muitas vezes, demasiado pesada, tornando-se inevitável agir no que diz respeito à racionalização do uso de energia e à utilização de energias de fontes renováveis.

METODOLOGIAS E TECNOLOGIAS POTENCIADORAS DA SUSTENTABILIDADE ENERGÉTICA Solar para calor de processo Uma grande variedade de processos industriais tem necessidade de grandes quantidades de energia térmica, o que torna o sector industrial um mercado promissor para aplicações solares térmicas.

O calor solar para processos industriais (solar heat for industrial processes – SHIP) continua a ser um mercado em crescimento. Estimase que em 2018 estavam em funcionamento, em todo o mundo, 714

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instalações SHIP, totalizando uma área coletora de 662 648 m2 (567 MWhth), representando, contudo, apenas 0,02% da capacidade solar instalada.

sustentáveis. Este conceito deve determinar os melhores meios para aproveitamento do calor, sem prejudicar o funcionamento e a eficiência das unidades produtivas.

Cerca de 30% da demanda de calor para processo encontra-se na gama de baixa temperatura (inferior a 150ºC), e encontra-se no mercado diversos tipos de coletores adequados, desde coletores de ar, placa plana e coletores de tubo a vácuo. É ainda possível utilizar coletores solares térmicos concentradores como pratos Scheffler, coletores Fresnel e coletores Cilindro-Parabólicos, para gamas médias de temperaturas (150ºC e 400°C), colmatando a 22% da demanda de calor para processo.

Estima-se que 20-50% da energia usada nos processos industriais é perdida na forma de gases de escape quentes, arrefecimento as perdas de água e de calor a partir de artigos e produtos. A recuperação de energia a partir de processos de produção representa assim uma oportunidade única para reduzir o consumo de energia, e as soluções são muitas vezes transversais entre sectores.

É ainda imprescindível, numa fase preliminar e antes da integração de sistemas solares térmicos, adotar medidas de eficiência para redução de consumos. Os perfis de carga e níveis de temperatura do processo são o fator-chave para o dimensionamento e configuração deste tipo de sistemas, de modo a ajustar a produção com o consumo.

A integração de sistemas solares térmicos em processos industriais pode ser indireta, quando se pretende, por exemplo, o préaquecimento do fluido de entrada de uma caldeira, ou direta, ou seja, quando o fornecimento de calor é realizado diretamente no processo por meio de um fluído térmico (ar, óleo, vapor, água), onde geralmente as temperaturas de trabalho são mais elevadas.

A poupança económica decorrente da integração de sistemas SHIP, e o correspondente tempo de retorno de investimento, dependem, obviamente, do tipo de combustível cujo consumo num sistema de conversão de energia (caldeira ou queimador) seja evitado. Estes sistemas demonstram ser economicamente viáveis, desde que corretamente projetados (função do perfil de consumo do processo e da tipologia do mesmo) e desde que assegurado o seu funcionamento no ponto ótimo de integração.

Recuperação de calor residual Para além do fornecimento de calor via fontes de energias renováveis, é fundamental promover a otimização da gestão de energia térmica na indústria. Essa otimização passa pela racionalização do consumo e, fundamentalmente, pela recuperação de calor residual (quando tecnicamente possível).

O processo de recuperação de calor passa pelo aproveitamento de calor normalmente desperdiçado para o meio ambiente, convertendo-o em energia útil. Esta ideia forma-se com o propósito de redução de consumos energéticos e o impulsionar do conceito de projetos

Apesar dos significativos benefícios económicos, ambientais e energéticos de recuperação de calor, a sua implementação depende principalmente da economia e dos riscos técnicos envolvidos.

A fim de maximizar os retornos financeiros das tecnologias de recuperação de calor, o desajuste entre a oferta e procura deste calor residual é um fator importante a ser levado em conta. Isto significa que as soluções de armazenamento de energia são componentes essenciais de gestão e recuperação de energia. A modelação e simulação é essencial para avaliar a forma como os sistemas de recuperação de calor, juntamente com os sistemas de armazenamento de energia podem ser implementados em operações de processo industrial.

Para cada tipo de processo industrial, e de instalação industrial, importa fazer um diagnóstico sobre as potências térmicas residuais disponíveis e os respetivos níveis térmicos, de modo a poderem ser propostas medidas, e soluções, com vista à sua recuperação e reutilização.

Sempre que possível e viável, deve-se privilegiar a produção de eletricidade a partir do calor residual.

No que diz respeito à utilização daquele que for para ser reutilizado como calor, tal pode passar por considerar apenas o processo industrial de base, mas pode contemplar também a consideração de outros processos, a implementação de cogeração, ou mesmo a venda ou disponibilização de calor para indústrias/processos que possam beneficiar da potência térmica residual disponível ao nível térmico a que se encontra disponível.

Em função das caraterísticas do calor residual, existem diferentes soluções e tecnologias de aproveitamento, porém, estas características definirão a sua viabilidade técnica e económica. Seja qual for o caso, as novas tecnologias de armazenamento e recuperação de calor irão desempenhar um papel significativo no futuro, permitindo às indústrias equilibrar o seu consumo de energia recorrendo a processos totalmente integrados e monitorizados.

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/ DESTAQUE

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INOVAÇÃO E I&D

ENTREVISTA - JOANA MENDONÇA, PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA AGÊNCIA NACIONAL DE INOVAÇÃO (ANI) CENTIMFE - O PAPEL DO CENTRO TECNOLÓGICO EMPRESAS MAIS DESPERTAS PARA PROJETOS DE I&D COTEC CRIA ESTATUTO PARA EMPRESAS INOVADORAS “NÃO HÁ ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO SEM INOVAÇÃO” I&D - O QUE MUDOU NAS EMPRESAS GANHAR COMPETÊNCIAS PARA MELHORAR RESULTADOS GRUPO IBEROMOLDES: I&D COMO APRENDIZAGEM E ENTRADA EM NOVOS MERCADOS

HIGHLIGHT /

JOANA MENDONÇA - PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA AGÊNCIA NACIONAL DE INOVAÇÃO (ANI)

“A INOVAÇÃO É UM PROCESSO COLABORATIVO: AVANÇAR SOZINHO NÃO É POSSÍVEL” Tendo como missão definir linhas orientadoras para uma estratégia de inovação tecnológica e empresarial para Portugal, a Agência Nacional de Inovação (ANI) procura desenvolver ações destinadas a apoiar a inovação, contribuindo para o reforço da competitividade da economia nacional nos mercados globais.

Para Joana Mendonça, a indústria de moldes é um bom exemplo de inovação ao apostar cada vez mais em projetos mobilizadores que agregam empresas e centros de saber. A responsável deixa um alerta: “em inovação, não é possível avançar sozinho”.

REVISTA MOLDE CEFAMOL

ENTREVISTA

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Chegar a este patamar deve-se exclusivamente à indústria? Ou tem havido um esforço concertado com as instituições, sejam de ensino ou outras?

Não é possível avançar sozinho em inovação. Acho que isto é claro para grande parte das empresas: não se pode inovar sozinho. Há fatores que contribuem para esta inovação. Se olharmos, por exemplo, para os indicadores que fazem parte do próprio ‘scoreboard’ europeu, vemos, para além do investimento das empresas, questões como a formação dos recursos humanos. Para além de uma aposta crescente na formação, ao nível de ensino superior, não só nos primeiros ciclos, mas também nos doutoramentos, há o incremento na formação ao longo da vida da população ativa. E estas duas são complementadas, naturalmente, com tudo o que diz respeito à investigação científica.

A investigação fundamental pode vir a dar grandes inovações a nível industrial.

Resumindo, há três vetores essenciais: os investimentos das empresas em inovação e desenvolvimento, a evolução da formação dos recursos humanos, e as ligações ao ecossistema constituído por instituições de ensino e por centros de interface, como os centros tecnológicos e os laboratórios colaborativos. E até as ligações das empresas entre si.

/ / Joana Mendonça

Como analisa a aposta na inovação e no I&D por parte da indústria portuguesa? O que já foi feito e o que está ainda por fazer?

Portugal cresceu muito na área da inovação. E, na realidade, cada vez conhecemos mais exemplos de inovação Portuguesa, em todas as áreas e todos os sectores. As empresas portuguesas têm aumentado as suas atividades de desenvolvimento de forma significativa nos últimos anos, representando já mais de metade do investimento total no país em Investigação e Desenvolvimento (52,5% - dados da DGEEC). Ainda há mais espaço para evoluir, e a meta estabelecida é que as empresas passem a representar 2/3 deste investimento.

Este desenvolvimento e aplicação de conhecimento são críticos para o aumento da competitividade em todos os sectores. É a forma que as empresas têm de se valorizarem. Penso que, hoje em dia, a grande maioria das empresas reconhece a importância da inovação. Teremos que dar continuidade a essa trajetória, permitindo a valorização de cada vez mais conhecimento.

No que diz respeito à indústria de moldes, como a posiciona no panorama nacional? O que é que a carateriza e/ou diferencia neste contexto de inovação e I&D de outros sectores?

O ‘peso’ da indústria de moldes é uma questão que importa realçar. É um peso relevante, tanto a nível de emprego, como de contribuição económica, nomeadamente nas exportações. Deixando 2020 de lado – é um ano de exceção, particularmente difícil – o que temos observado é um crescimento na produção, nos últimos dez anos, por parte deste sector. O avanço mais importante é a sua contribuição para o valor acrescentado: detém um posicionamento competitivo e de criação de valor. Destaca-se, naturalmente, o aumento das exportações. Chamo a atenção para o que será, porventura, o seu fator mais critico: uma grande percentagem de fornecimento à indústria automóvel, reveladora de uma dependência muito grande de um único sector. Isto fragiliza os moldes, porque estão muito dependentes das variações do automóvel. Na crise de 2009-2010, e enquanto investigadora, tive oportunidade de visitar muitas empresas de moldes, e até o CENTIMFE, e conhecer relativamente bem esta indústria que é muito interessante para estudar.

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/ DESTAQUE Na altura, estudávamos o sector aeronáutico. Nos moldes havia alguns

Para além disso, nos países europeus vamos ter também os programas

desafios, como a diversificação para outras áreas mais diferenciadoras,

de recuperação e resiliência, o que será importante e relevante para

incluindo a aeronáutica. Na crise difícil que se vivia, algumas empresas

todos os sectores da indústria.

do sector dos moldes apostaram na oportunidade de enveredar por outras áreas. É um percurso muito interessante.

Há uma questão crítica que são os temas da transição climática, nos quais há um grande enfoque, não só da Comissão e da União, mas

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INVESTIMENTO EM PROJETOS Em termos de projetos apoiados, é possível quantificar o investimento e analisar alguma tendência das empresas de moldes nestas áreas?

Nos últimos cinco anos, a indústria de moldes nacional conseguiu

da estratégia portuguesa, tendo o objetivo de atingir a neutralidade carbónica. Depois, há a transição digital, com grande impacto na indústria. Estamos numa fase de recuperação da economia e temos grandes desafios. São também muito relevantes as questões do emprego e da formação.

cerca de 7 milhões de euros de financiamento europeu num total

NOVAS QUALIFICAÇÕES

de 11 projetos de I&D (um dos quais coordenado por uma entidade

A Indústria 4.0 tem vindo a ser encarada como uma mudança de

portuguesa), envolvendo 13 entidades como centros de investigação,

paradigma. Na prática, como está a assistir a esta transformação

PME e grandes empresas. Estes projetos focam-se na Indústria 4.0,

do meio empresarial: o que mudou ou o que está a mudar?

na melhoria e eficiência de processos e em materiais avançados, temáticas que estão em linha com as estratégias para o sector.

A Indústria 4.0 e a Digitalização da produção são uma tendência que vai continuar a acentuar-se. Lembro que, nesta pandemia, tivemos de

Quanto ao investimento global no Portugal 2020, do total dos projetos

adaptar métodos de trabalho e de comunicação. Esta transformação,

que temos, o sector dos moldes representa 5.4%. Isto foi uma subida

a nível social, teve impacto na forma de trabalhar das empresas e

relativamente ao anterior programa-quadro, no qual era 3.9%. Este

acelerou o processo de digitalização que já estava a decorrer.

aumento de investimento em projetos é muito interessante. E uma vez mais, destaco a importância da colaboração para a inovação. A natureza

Com a intensificação da aposta nas tecnologias, que papel está

destes projetos é muito variável. Temos projetos de capacitação,

reservado às Pessoas?

alguns para desenvolver soluções sustentáveis na cadeia de valor do plástico – já a acompanhar as novas tendências da sustentabilidade –

Embora haja visões, até de investigadores, de que tenderá a haver

e ainda projetos de controlo de processos.

um desaparecimento do emprego, penso que vamos assistir a uma

Como analisa o papel do centro tecnológico do sector (CENTIMFE)

deixar de fazer, mas há outras que não existiam e que vão passar a

e que programas de apoio lhe poderão ser atribuídos para

existir. É necessária uma nova qualificação (reskilling) dos recursos

dinamizar a sua intervenção junto da indústria?

humanos para acompanhar o processo de digitalização. O papel

alteração do emprego. Há funções que as pessoas faziam e que vão

reservado às pessoas é de mais conhecimento, mais formação, e O papel dos centros de interface, dos centros tecnológicos como é o

isso vai ter impacto na inovação. Pessoas mais qualificadas têm mais

caso do CENTIMFE, é crítico para o desenvolvimento de processos

ferramentas para inovar.

de inovação nas indústrias. Em Portugal, temos duas tipologias de interface: são os centros sectoriais e depois os mais temáticos,

Que conselhos ou sugestões gostaria de deixar às empresas de

no âmbito dos laboratórios colaborativos. Ambos têm um papel

moldes para uma abordagem mais efetiva aos temas da inovação,

primordial para a indústria. O CENTIMFE tem uma importância muito

I&D e cooperação com centros de saber?

grande na vigilância tecnológica, no desenvolvimento do produto, na identificação de tecnologias-chave para o sector, e trabalha de forma muito próxima com as empresas. É um centro que participa em muitos dos projetos de I&D colaborativo e pode ser agregador de diferentes parceiros. As empresas estão, muitas vezes, a competir entre si e, no caso dos projetos, juntam-se para desenvolver inovação. O CENTIMFE tem uma função relevante, tanto de fornecimento de know-how e tecnologia de integração de recursos humanos, como de integrador de diferentes players, para além de fazer ligação entre as instituições de ensino superior e as empresas. É fundamental haver, nestes casos, um interlocutor e o CENTIMFE desenvolve essa atividade muito bem,

Penso que deverão considerar como crítica a questão da colaboração interempresarial.

Há

uma

necessidade

de

continuidade

de

colaboração, não apenas dentro do sector, como com empresas de vários sectores, numa perspetiva de desenvolvimento de cadeias de valor. A diversificação sectorial (com entrada noutras áreas) é crucial.

Por outro lado, é preciso manter o foco na necessidade de acompanhamento da tecnologia. A gestão tecnológica vai acelerar e é importante as empresas serem capazes de absorver novas tecnologias, reconhecer o papel da inovação, da formação e da educação para

participando também nos projetos.

acompanhar e integrar tecnologia.

Quais serão as prioridades da ANI para futuros projetos de

A inovação é um processo muito colaborativo e há evidências de que o

inovação ou I&D que possam ser submetidos ou participados pelas empresas?

Convém reforçar que estamos em período de transição do programaquadro e ainda não estão totalmente definidas as medidas do PT2030.

No entanto, há temáticas já identificadas, sendo tendências globais.

sector tem percebido isso e tem dado passos. Mas é preciso continuar.

Espero a continuação e desenvolvimento de novos projetos, sobretudo intersectoriais.

HIGHLIGHT /

CENTIMFE O PAPEL DO CENTRO TECNOLÓGICO “A INOVAÇÃO NA INDÚSTRIA DE MOLDES ESTÁ NO ADN DAS EMPRESAS” Inovação. Aplicada à indústria de moldes, constitui um percurso de gradual integração nas empresas, dotando-as de uma crescente capacidade de trabalharem juntas e desenvolverem conhecimento partilhado. Para Rui Tocha, diretor-geral do CENTIMFE, esta é uma questão que está no ADN dos fabricantes de moldes que, desde há muitas décadas, se afirmam no mercado internacional “pela inovação e competência”. O centro tecnológico tem, desde a sua fundação, o papel de mobilizador e de transposição de conhecimento para a indústria. É pela inovação e competências que as empresas de moldes têm conseguido, ao longo da sua história, “diferenciar-se no mercado internacional”, sobretudo pela “adoção de tecnologias inovadoras, muitas vezes disruptivas, e que conseguem integrar nas suas cadeias de produção”.

Este é, para Rui Tocha, diretorgeral do CENTIMFE, um dos principais sinais da importância que o sector confere à inovação.

Esta, salienta, “está no ADN das empresas, possivelmente nem sempre de uma forma organizada, mas de uma forma empírica e regular”.

Com esta aposta, defende, a indústria de moldes afirmou-se nos processos de / / Rui Tocha industrialização de produtos para os seus clientes, crescendo na cadeia de valor. Ao mesmo tempo, com a adoção de tecnologias como a injeção, alargou essa cadeia, imprimindo assim a sua ação quer a montante, quer a jusante. E, adianta, o sector conseguiu alcançar a posição que hoje ocupa devido a uma particularidade da indústria portuguesa: a capacidade de as empresas trabalharem em cooperação, integrando em conjunto muitos dos projetos de inovação. Cooperação, sobretudo entre empresas, mas também com as entidades do ensino superior e outros centros de saber.

Em todo este percurso, destaca, o CENTIMFE tem tido um importante papel, enquanto “dinamizador e mobilizador para a inovação”. Com isto, tem conseguido “detetar as necessidades especificas da indústria na adoção das tecnologias e na transformação desse conhecimento em valor, o que permitiu a criação de capital de confiança entre as empresas para dinamizarem projetos de inovação conjuntos”. Como exemplo, refere que “hoje, temos mais de 50 milhões de euros de projetos de I&D no cluster, que envolvem mais de 100 empresas e cerca de 50 entidades do sistema científico e tecnológico”.

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COMPETÊNCIAS

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O mérito é, no seu entender, das empresas que souberam percorrer este caminho e conseguiram “tornar o nosso sector distintivo, à escala internacional”. Salienta neste contexto a criação da marca coletiva do cluster, ‘Engineering & Tooling from Portugal’, lembrando que, em teoria económica, a criação de uma marca coletiva com estas características é uma inovação, e representa “o expoente máximo da cooperação empresarial”.

“As empresas partilham uma missão, uma visão comum para se promoverem em conjunto no mercado global, reconhecendo as suas competências complementares”, explica, salientando que esta forma de estar da indústria de moldes nacional é um exemplo à escala global. Todo este trabalho permitiu “tornar o nosso sector atrativo para a entrada de novos quadros mais qualificados, elevando o nível de conhecimento na nossa indústria”, sustenta.

Desde a sua fundação, o CENTIMFE tem estado com as empresas, de forma a desenvolver projetos e parcerias, ligando o conhecimento científico com o mundo real. Para Rui Tocha, esta missão do centro tecnológico “tem sido muito facilitada, pela forma como o cluster trabalha e como as empresas se posicionam”.

Durante muito tempo, conta, foi principalmente o esforço dos empresários que permitiu ao CENTIMFE o desenvolvimento de investigação e inovação. “Muito do trabalho de investigação era feito em casa das empresas”, enfatiza. E isto porque, recorda, o centro tecnológico teve investimentos estatais aquando da sua criação, mas nas décadas seguintes “não obteve qualquer tipo de apoios estruturantes”. Só muito recentemente, “depois de muita sensibilização junto dos governos nacionais, inclusivamente com infraestruturas internacionais da ciência e tecnologia, por exemplo na Alemanha (FRAUNHOFER), na Holanda (TNO) ou no Reino Unido (CATAPULT), é que o nosso país entendeu esta desvantagem competitiva de não ser possível a um centro tecnológico desenvolver a sua missão de suporte à competitividade das empresas, sem apoios públicos pré-competitivos ao investimento tecnológico e ao desenvolvimento de novas competências”.

Por isso, afirma esperar que “num futuro próximo, com os programas anunciados pelo governo, se conte com estes centros de interface, como é o caso do CENTIMFE, como os pilares mobilizadores da inovação e da competitividade”. É que, sustenta, “a inovação deve ser feita conjuntamente com os centros tecnológicos, com as instituições do ensino superior e com as empresas”.

APOIO FUNDAMENTAL Rui Tocha destaca ainda que, no seu percurso, o CENTIMFE tem sido uma “antecâmara da inovação na indústria”, não apenas pelo desenho e alavancagem de múltiplos projetos de inovação empresarial, pela amplitude de redes criadas, pelo desenvolvimento de inúmeros processos de Lean Manufacturing nas empresas, pelo suporte dos seus laboratórios de metrologia, pelo desenvolvimento de novas metodologias e processos produtivos, mas também no acolhimento de estudantes de vários níveis de ensino, naquele que é o seu papel de “captação de pessoas para a indústria”. Neste campo, enfatiza o papel do projeto ‘Pense Indústria’ que é, no seu entender, uma referência na forma como os centros tecnológicos nacionais promovem a indústria junto dos jovens (e dos encarregados de educação).

Sublinha também que o CENTIMFE deu, ao longo da sua história, muitos passos “determinantes no apoio à inovação das empresas”.

Começa por lembrar, numa fase muito inicial, em plena década de 1990, a introdução do CAD/CAM nas empresas, na qual o centro tecnológico teve um importante papel na aceleração do uso. “Estas tecnologias impuseram uma diferenciação competitiva e um fator

distintivo para a nossa indústria, que rapidamente as endogeneizou”, afirma, acrescentando ainda outro caso, o da maquinação de alta velocidade que, recorda, “foi o resultado de muitas horas de investigação, formação, demonstração e aprendizagem conjunta”.

Um caso paradigmático que aponta também como exemplo é a prototipagem rápida. “Portugal foi pioneiro, a nível mundial, na criação da Rede Nacional de Prototipagem Rápida”, conta, adiantando que esse projeto mobilizador “ligava várias instituições de I&D, universidades, centros tecnológicos e empresas”, tendo como grande mérito permitir que “as empresas crescessem muito a montante da cadeia de valor”. O CENTIMFE, acentua, “teve papel determinante neste processo, sendo hoje uma referência nos domínios do fabrico aditivo”.

“Hoje, todo o mundo fala no fabrico aditivo, mas este foi, na altura, o investimento mais arrojado, até do ponto de vista de rentabilização.

Mas foi fundamental para sustentar muitos negócios da nossa indústria”, sublinha. Exemplifica ainda com outros casos que considera exemplares e pioneiros, como os projetos ‘Marinha Grande Cidade Digital’ ou ‘Leiria Região Digital’, pela introdução de meios de aceleração dos negócios, desenvolvimento de políticas de comunicação e de segurança, e democratização das TIC nos negócios.

Dá nota ainda de outros projetos que considera como “bandeiras desta Indústria”, como o ‘Round the Clock’ e o projeto europeu ‘Eurotooling21’ (2004-2008). “Este, foi um projeto de investigação de 13 milhões de euros, com 35 parceiros de dez países, coordenado pelo CENTIMFE e com cerca de dez parceiros portugueses, a maioria empresas de moldes e também de plásticos, e entidades do ensino superior”, refere. Foi, no seu entender, determinante porque muitas das questões que abordou estão hoje na ordem do dia da indústria: digitalização, automação e robótica, produção de séries curtas, inteligência artificial, fabrico aditivo, etc.

Na atualidade, salienta a presença do CENTIMFE no ‘High Level Group’ da plataforma europeia ‘Manufuture’ (trata-se de um órgão consultivo da União Europeia para as áreas da Inovação e Investigação na Indústria), e a liderança da Euroepan Tooling Platform, bem como a participação na, Biointelligent Manufacturing Platform. Destaca também, em Portugal, o projeto mobilizador ADD Additive, que acaba de criar uma comissão técnica para a normalização do fabrico aditivo, iniciativa estruturante para a Industria, a nível europeu. Por último, destacou a participação do CENTIMFE no PTcentroDIH – Digital Innovation Hub da Região Centro, que integra todas as universidades, politécnicos, centros tecnológicos e clusters desta região, em prol da digitalização das empresas, cuja rede é coordenada pela POOL-NET com os restantes clusters da Região (TICE, HABITAT e INOVCLUSTER), e que foi recentemente reconhecido como Pólo de Inovação Digital para “integração na Rede Nacional e proceder à sua designação para acesso à Rede Europeia de EDIH, pelo Governo Português.

“Todos estes projetos de investigação, inovação e desenvolvimento, a que a nossa indústria está ligada, contando com o CENTIMFE, com as universidades e politécnicos, e outros centros de inovação, tiveram e têm um papel transformador da competitividade internacional das empresas”, salienta.

Para o futuro, em termos de inovação, destaca os desafios da transição digital, da economia verde e da descarbonização, que estão já a criar desafios enormes nas empresas. “Nos próximos anos, é expectável que a nossa indústria cresça para a área do design de produto, de forma a poder trabalhar com os clientes, ainda mais a montante da cadeia de valor na definição dos produtos de futuro. Perspetiva-se assim, a crescente participação das empresas no conceito de design holístico, envolvendo a parte do design do desenho técnico da peça até ao design do processo de fabrico e do processo de desmaterialização do produto no final”, conclui.

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HIGHLIGHT /

EMPRESAS MAIS DESPERTAS PARA PROJETOS DE I&D

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A inovação e a competência têm sido os elementos-chave que têm permitido à indústria de moldes afirmar-se, ao longo dos anos, no contexto internacional. As empresas apostam, de forma sistemática, na adoção de tecnologias inovadoras e, muitas vezes, disruptivas. A investigação assume um papel primordial. Por isso, este é um caminho que a indústria não percorre sozinha: universidades, centros de ciência e conhecimento surgem como aliados.

Seja a nível nacional, seja a nível regional, há uma sensibilidade crescente para a importância da inovação e da investigação, seja no desenvolvimento de processos, seja na conceção de produtos. Quem o afirma é Artur Mateus, do Centro para o Desenvolvimento Rápido e Sustentado de Produto (CDRSP), do Politécnico de Leiria. “Há uma adesão relativamente elevada na participação em projetos de investigação e desenvolvimento, por exemplo”, conta, adiantando que “este sector sempre esteve na linha da frente no que diz respeito à automatização e digitalização”.

Como exemplo, recorda que, em 1994, já se abordava a temática da impressão 3D que, então, se designava por prototipagem rápida.

“A apetência deste sector pela tecnologia é conhecida, tanto assim que existe uma intensidade tecnológica muito elevada”, salienta, considerando, no entanto, / / Artur Mateus - CDRSP que o que tem movido as empresas é “um certo inconformismo e uma vontade constante de melhorar”.

Para ilustrar esse crescimento, aponta o exemplo do próprio centro.

Criado em 2007, com três pessoas, evoluiu em 2009 para mais de uma dezena de pessoas. Durante os sete anos de vigência do programa QREN, desenvolveu 20 projetos, geridos pela ANI. De então para cá, já desenvolveu mais de 50 projetos. As empresas da região de Leiria representam, no caso do CDRSP, mais de metade do volume de projetos de I&D que são ali desenvolvidos, com destaque para os sectores dos moldes e plásticos.

Artur Mateus adianta que tem sido nos períodos de maior dificuldade nos mercados que se tem notado mais a aposta neste tipo de projetos.

“Notamos uma vontade maior em 2020, como já tínhamos percebido em 2010 e 2012”, explica, considerando que “isso deve-se, na maior parte das vezes, ao facto de as empresas terem mais tempo para

observar, pensar em possíveis melhorias e trabalhar em projetos de investigação”. E, acrescenta, “tem havido um conjunto interessante de produtos e processos que foram integrados nas empresas, a partir de projetos de desenvolvimento e investigação”.

DESAFIOS Recorda que quando o centro iniciou a sua atividade na Marinha Grande, as empresas surgiram, muitas vezes, a apresentar alguns desafios, procurando soluções para necessidades específicas. Com o passar do tempo e com o conhecimento do perfil da maioria das organizações, é o próprio CDRSP que, muitas vezes, lança o desafio para que participem em projetos.

“Sabemos que há determinada inovação que poderia trazer melhorias e, por isso, fazemos a abordagem a grupos de empresas que estarão mais nessa linha”, sublinha, adiantando que esta interação tem vindo a crescer, tal como a quantidade de projetos em que participam.

Mas a abordagem por parte das empresas não deixou de acontecer.

“Felizmente, somos desafiados muitas vezes para desenvolver soluções para situações difíceis. Mas é isso que nos move”, explica, reforçando que “grande parte dos projetos parte com um grande grau de incerteza. Muitos deles, até perto do final, levam-nos a tentar procurar as soluções e, por vezes, não encontramos o que procurávamos no início, mas temos de ir por alternativas”.

No caso da indústria de moldes, não tem dúvidas de que a larga maioria dos projetos desenvolvidos tem sido no âmbito da melhoria dos processos. Como exemplos de parcerias entre o centro e as empresas, dá nota de alguns projetos relacionados com tecnologias de informação, como o desenvolvimento de sistemas para precaver a contrafação de peças plásticas, numa empresa produtora de plásticos.

Ou o desenvolvimento de processos na área da injeção assistida por água. Ou a utilização e implementação de robótica colaborativa numa etapa do fabrico dos moldes que é, por tradição, feita de forma manual, o ajustamento do molde.

AS PATENTES Em alguns dos projetos, há consórcios constituídos que envolvem várias empresas. Artur Mateus considera que uma parte significa “trabalha de forma coopetitiva, ou seja, cooperam e competem entre si”. No entanto, ressalva, “na prática, cada uma tem o seu nicho de negócio e especialidade em determinada área, que usa para ter diferenciação no mercado”, considerando que, por isso, “é preciso ter algum tato na seleção de empresas para os projetos”.

“Isso faz-se conversando. Trabalhamos com todas as empresas, mas temos de ter reserva e estanquicidade entre os assuntos. Não podemos correr o risco de receber informação de um lado e disseminála do outro, apesar de termos a obrigação de disseminar as tecnologias.

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Temos de saber ver esta diferença e cumprir esta regra”, enfatiza. Por isso, de uma maneira geral, os consórcios integram empresas que se complementam, muitas vezes de sectores diferentes. Desta forma, defende, “até se consegue criar oportunidade de negócio entre essas empresas”.

Um outro aspeto que conta com o contributo do CDRSP é o registo de patentes. “É verdade que, ao longo do tempo, algumas empresas têm passado por situações em que desenvolvem soluções e depois não registam patentes e a solução fica do lado do cliente”, lembra, salientando que, no sector, não há o hábito de registar patentes. “A maioria considera que não tem tempo para o fazer e não o faz. Mas, de uma maneira geral, o tecido empresarial está mais desperto para a questão da propriedade intelectual que é, afinal, um ativo da empresa”, afirma, sublinhando que “tentamos que o façam e temos desenvolvido um gabinete de apoio para essa situação”.

UNIVERSIDADE DE COIMBRA: BUSCAR SOLUÇÕES PARA INCREMENTAR O FABRICO DIGITAL Teresa Vieira, do Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Coimbra, é perentória: Nos últimos dez anos, estamos a assistir a uma “modificação acelerada do sistema produtivo a nível geral e com fortes reflexos na indústria dos moldes para plásticos”.

Na verdade, adianta, “a denominada indústria 4.0 implica a adoção de procedimentos que permitirão, a breve trecho, um aumento de rendimento produtivo e ajudarão a vencer determinadas limitações impostas pelas tecnologias disponíveis comuns.

O período de tentativa e erro, está sem dúvida a ser substituído pela adoção de práticas que conduzem diretamente ao produto final, com um aumento de / / Teresa Vieira - Universidade de Coimbra qualidade compatível com o objetivo da obtenção de um produto perfeito e, muitas vezes, de dimensões cada vez mais reduzidas”. Por outro lado, “está a abrir também novos horizontes para o design de componentes, permitindo geometrias impossíveis de conseguir antes, em particular nos materiais metálicos, tipo de material dominante no denominado molde”.

No seu entender, todos estes contributos, “em muitos casos disruptivos, têm permitido que a sociedade responda à necessidade de criar sustentabilidade no fabrico dos seus produtos. O controlo da qualidade ‘just in time’ está a ter um impacto enorme na indústria de moldes, quer nos processos subtrativos quer nos replicativos” e “a intervenção de sistemas de digitalização suportados por braços robotizados no controlo de qualidade da superfície das zonas moldantes está cada vez mais a ser a necessidade para a otimização do processo produtivo necessária ao produto”. E é neste contexto que surge a importância que a indústria de moldes confere, cada vez mais, aos projetos de I&D. “Desde há longo tempo que a indústria de moldes para plásticos vem recorrendo às instituições denominadas por I&D, onde se incluem as universidades e os institutos politécnicos, em particular através dos seus centros de investigação, para resolver diversas questões

relacionadas com a qualidade das superfícies moldantes, quer do ponto de vista do material, quer da dimensão da peça final e da otimização do processo de fabrico”, afirma, acrescentando que “inúmeros projetos de cooperação/copromoção e mesmo mobilizadores têm sido o espelho desta interligação necessária para encontrar novas soluções nos principais tópicos”.

Um deles, refere, tem sido o “controlo do processo de fabrico, pela adoção de sistemas, com possibilidade através da digitalização, de conseguir a otimização do processo, logo da qualidade do produto final, resultante da injeção no molde”.

SOLUÇÕES Enfatizando que a Universidade de Coimbra tem uma ligação estreita com a indústria de moldes, que se tem consolidado ao longo dos anos, explica que, num momento inicial, se relacionava com o fabrico de componentes para o molde (engenharia mecânica) mas que, nos dias de hoje “tem como alvo principal a busca de soluções para a denominada fabricação digital (Engenharia Mecânica, Engenharia Eletrotécnica e Computacional, Informática)”.

Como exemplo, cita uma das experiências recentes, integrada num projeto mobilizador, o Tooling4G, que inclui a Universidade de Coimbra.

O caso em estudo, salienta, “tem a chancela da iniciativa SHAPE da rede europeia de computação avançada PRACE (Partnership for Advanced Computing in Europe), destinando-se essencialmente ao uso da supercomputação (UC) para decréscimo do tempo de simulação, promovendo maior produtividade e de competitividade no desenvolvimento de novos produtos”.

Teresa Vieira destaca que “a aprovação pela Agência de Inovação (ANI) de núcleos I&DT, está a permitir à indústria de moldes uma aproximação ainda cientificamente mais sustentada, em particular no que concerne a fabricação digital”. E exemplifica: “o núcleo designado por ARTTE – Advanced Robotics/Tool Technology and Eco efficiency, é disso exemplo. Esta parceria entre as empresas do sector de moldes, a Universidade de Coimbra e o Instituto Politécnico de Leiria, é essencial para criar a capacidade/competência e autonomia em I&D das empresas de moldes e contribuir para a identificação/resolução de questões críticas, das quais poderão surgir novas linhas de ação, que irão permitir a geração de propostas sustentadas pelo conhecimento conjunto de ambas as partes”.

Como resultado destas ações, refere ainda, “as empresas poderão, a curto prazo, estar na linha da frente dos fornecedores mundiais de moldes de elevado desempenho”. No entanto, destaca que “para atingir estes objetivos duma forma realmente interativa, há que promover a formação intensiva dos quadros da empresa, através de cursos não conferentes de grau, neste projeto e pela primeira vez no tecido industrial, ministrados pela Universidade, neste caso de Coimbra”. O exemplo disso, adianta, é o Curso de Especialização Avançada - Engenharia para uma Fabricação Inteligente (1ª e 2ª edição). “Esta formação avançada está a induzir doutoramentos dos próprios quadros da empresa”, e estes poderão optar por teses em vários domínios de interesse para as organizações, podendo desenvolvê-los nos seus locais de trabalho, parcial ou totalmente, sob orientação da universidade.

“Esta aproximação deverá facilitar o aumento de competência no interior da própria empresa”, defende.

HIGHLIGHT /

Helena Silva * * Revista MOLDE

REVISTA MOLDE CEFAMOL

COTEC CRIA ESTATUTO PARA EMPRESAS INOVADORAS “NÃO HÁ ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO SEM INOVAÇÃO”

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Chama-se ‘Estatuto Inovadora’ a mais recente iniciativa da Associação Empresarial para a Inovação (COTEC), destinada a distinguir a aposta das empresas em inovação. Foi lançada em janeiro deste ano, tendo contado com a adesão de mais de mil organizações de todo o país, de múltiplos sectores e de variadas dimensões, desde pequenas a médias e grandes empresas.

A Associação Empresarial para a Inovação (COTEC) acaba de criar a iniciativa ‘Estatuto Inovadora’. Destina-se a empresas de todos os sectores, tendo como objetivo conferir uma distinção àquelas que apostem de forma inequívoca na inovação, seja na criação de produtos ou de serviços diferenciadores. Nesta primeira edição, a ação teve a adesão de mais de mil empresas.

Jorge Portugal, diretor-geral da COTEC Portugal, fala-nos desta e de outras ações desenvolvidas pela associação, no âmbito da inovação, considerando que esta é crucial para a estratégia de desenvolvimento das organizações.

Jorge Portugal, diretor-geral da COTEC Portugal, explica que apenas algumas reúnem condições para obter este galardão. As restantes ficarão, no entanto, a conhecer os seus pontos mais fracos, de forma a poder trabalhá-los, melhorá-los e voltar a candidatar-se à distinção que, a partir de agora, pretende ter carácter anual.

Um dos aspetos interessantes desta iniciativa, salienta o responsável, é ter contado, desde o primeiro momento, com praticamente toda a banca em Portugal. Isto, no seu entender, “demonstra o interesse

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No seu entender, trata-se de “um estatuto exigente, ao qual nem todas as empresas conseguirão chegar”, mas que, uma vez conseguido, permitirá alcançar “melhorias do seu ‘pricing’ de financiamento à inovação que, nalguns casos, pode ser muito importante: a diferença entre obter crédito ou não”. Por isso, trata-se de um mecanismo de avaliação que “vai permitir à banca reduzir a assimetria de risco e de conhecimento entre empresas que estão a inovar”.

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O estatuto confere, desde logo, a vantagem de um relacionamento diferente com a banca nacional, mas também com, por exemplo, o Banco Europeu de Investimento, com o qual a COTEC tem trabalhado.

Desta forma, salienta, este estatuto permitirá “incrementar a inovação nas empresas”.

Jorge Portugal lembra que, na próxima década, a indústria vai passar por um processo de enorme aceleração, não apenas pelas mudanças que começam já a ser introduzidas por novos rumos, como a economia circular ou a digitalização, mas também pelo impulso adicional dos instrumentos europeus de apoio. “As empresas têm de ser capazes de acelerar os seus processos de inovação”, sob pena de perde competitividade.

/ / Jorge Portugal

não apenas da banca, que financia, mas também das vantagens para as empresas e para todas as entidades que estão à volta dessas cadeias de inovação”. Porque, sublinha, a inovação tem de fazer parte da estratégia das empresas. “Não há estratégia de crescimento sem inovação”, considera.

E a inovação não passa, apenas, por investir em equipamentos tecnologicamente avançados. Mais do que isso, consiste em pensar, criar e introduzir tecnologias no processo produtivo ou desenhar novos produtos.

ESTATUTO EXIGENTE “O sector financeiro que não o capital de risco, tem, por vezes, dificuldade em compreender o potencial destas inovações e de avaliar o risco. Por isso, mais do que analisar projetos concretos, é importante aferir a capacidade da empresa em conduzir processos de inovação”, explica, adiantando ser esta a premissa que está por detrás da criação da distinção concebida pela COTEC. Esta capacidade, adianta, é olhada pela associação como “uma competência de gestão”, a qual a COTEC procura desenvolver nas empresas, através das ferramentas e instrumentos de apoio que faculta.

A inovação é, portanto, imprescindível para as organizações com “ambição de crescimento e rentabilidade”.

PILARES DE INOVAÇÃO

Destacando que a COTEC representa organizações de todos os sectores, Jorge Portugal dá conta de que o papel da associação é olhar “para aquilo que serão os mercados de futuro e de que forma as empresas portuguesas se poderão incluir nesses novos ecossistemas”.

Dessa forma, a ação da COTEC divide-se por três pilares essenciais ou, como lhe chama Jorge Portugal, “o triple A da inovação”.

O primeiro é ‘Antecipar’, ou seja, através de um conjunto de eventos e atividades, “colocamos na agenda das empresas aquilo que entendemos que são os sinais do futuro e têm de começar a trabalharse no presente”.

O segundo é ‘Ativar’, que preconiza a importância, não apenas de conhecer e colocar na agenda, como de “experimentar ativamente”, participando em ações que permitam desenvolver a inovação. Muitas delas são, até, de carácter multissectorial, uma vez que as empresas podem aprender com a experiência de outras áreas que não as suas.

Em síntese, enfatiza, “o que dissemos à banca foi isto: a COTEC sabe medir a inovação e o seu impacto, por isso, deem-nos um rating de inovação”. E o estatuto agora criado assenta, precisamente, num sistema de avaliação que tem como ponto-chave a inovação.

Finalmente, o terceiro pilar é ‘Advogar’. Jorge Portugal contextualiza a sua importância, sublinhando que “muitas vezes, estas questões de inovação têm falhas de mercado, sendo essenciais instrumentos de política pública e estes devem ser direcionados de forma mais eficiente para aquilo que são as necessidades das empresas”.

As empresas são avaliadas em função de um conjunto de critérios que passam por três questões essenciais: o risco financeiro, o investimento potencial em inovação e o impacto económico.

No seu entender, o estatuto e estas ferramentas, permitem à COTEC “apoiar as empresas a criar competências e futuro”.

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I&D - O QUE MUDOU NAS EMPRESAS GANHAR COMPETÊNCIAS PARA MELHORAR RESULTADOS

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A participação em projetos de I&D tem permitido às empresas potenciar competências, melhorar processos, ganhar competitividade. As parcerias com entidades de ciência, ensino e investigação, e até com outras empresas, possibilitam uma partilha de conhecimento e de experiências fundamental para a construção do futuro. Mas para que estes projetos sejam, de facto, compensadores, é preciso que as empresas os escolham em função das suas estratégias empresariais e integrem os seus resultados inovando e aperfeiçoando os seus processos produtivos.

“O I&D e o seu potencial impacto numa empresa é grande: aí reside a sua estratégia de futuro”. Jorge Laranjeira, responsável pela área de I&D da Moldit, não tem dúvidas de que o sucesso das organizações passa, cada vez mais, por integrar inovação e desenvolvimento. “Mesmo que não se note o impacto desta integração no curto ou médio prazo, vai notar-se, com toda a certeza, a longo prazo”, defende, considerando que a aposta nesta vertente depende muito da dimensão da empresa.

No caso da Moldit, conta, a área de I&D é composta por “duas ou três pessoas mais focadas no que são os projetos, as necessidades de melhorias ou as inovações”. Mas, adianta, “a grande parte do trabalho é feita por equipas multidisciplinares dentro da empresa”. Ou seja, “quando temos um determinado projeto, são pessoas da engenharia, da produção, da qualidade e de outras áreas a participar. Montamos assim equipas para executar projetos de I&D que, no nosso caso, estão muito focados na engenharia”, explica.

Jorge Laranjeira conta, ainda, que a empresa participa em projetos de I&D desde 2006, tendo integrado vários no âmbito do programa QREN, mas apenas quando era convidada para isso. “Tivemos uma participação interessante, / / Jorge Laranjeira - Moldit mas sempre passiva. E isso só mudou com o programa de apoio PT2020. A empresa criou uma estrutura para tomar parte de forma mais ativa”, relata, adiantando que “essa inflexão na estratégia, permitiu que passássemos a ser um ator ativo”. Foi nessa altura que “pela primeira vez, fomos promotores líderes de projetos de I&D”. Para isso, sublinha, “criámos redes de parcerias com todas as universidades portuguesas porque, se queremos ser promotores líderes, temos de ter parceiros”. A partir daí, a empresa começou a apostar em projetos de investigação industrial aplicada, com o objetivo de desenvolver soluções para os moldes que fabricam, ou melhorias nos processos produtivos ou até no desenvolvimento de produtos.

Deixa a ressalva de que “a investigação científica de base não é feita pelas empresas, mas sim pelas universidades e pelos centros

tecnológicos, que são quem tem as competências nessas áreas”. E são, por isso, parceiros fundamentais para as empresas. “São equipas com experiências e visões diferentes, que veem as coisas de outra forma e acabam por espoletar novas ideias que, mais tarde, dão origem a outros projetos”, acrescenta, defendendo por isso, que “com sucesso, a participação, desta forma, em projetos de I&D, acaba por ser um processo que se autoalimenta”.

INVESTIMENTO Ao assumir esta postura, a empresa percebeu que “este é um investimento que se paga, que é rentável a longo prazo, porque traz um conjunto de vantagens, como a aquisição de novas competências, de novas áreas de negócios, novos processos e metodologias de trabalho”. E estes são, no seu entender, “pontos que permitem à empresa, a médio prazo, rentabilizar o investimento”, uma vez que, salienta, “nem todos os projetos são financiados”.

Para que se retirem estes benefícios, é necessário que os projetos tenham aplicação prática. “Têm de ser aplicáveis no processo produtivo e, nalguns casos, no desenvolvimento de um novo produto. Uma vez que as empresas de moldes não têm um produto, a maior parte dos projetos acabam por se centrar mais no processo produtivo”, adianta.

Um dos exemplos que aponta para ilustrar a participação da empresa, foi o desenvolvimento e posterior aplicação de ferramentas lean nos moldes. “Estas ferramentas não existiam, foram desenvolvidas no projeto mobilizador Tooling Edge”, explica, sublinhando que “nos moldes, há necessidade de standardizar e o lean tem ferramentas interessantes”.

Explica ainda que, normalmente, os projetos de investigação têm uma duração curta, mas que “os resultados são conhecimentos e competências que, depois, é preciso industrializar e colocar no chão de fábrica. E isto, por vezes, demora mais do que o tempo do projeto”.

Esta é, até, a seu ver, uma das fragilidades deste tipo de programas: “quando termina o projeto, estão desenvolvidos os aspetos científicos, mas a aplicação, se foi abordada, é apenas como um exemplo ou um caso de estudo, levando muito mais tempo a ser colocada em prática”.

No caso da sua empresa, sustenta, a participação nestes projetos tem como finalidade a industrialização de soluções.

VALORIZAÇÃO EMPRESARIAL Um outro aspeto positivo da aposta em I&D, considera, é a possibilidade de diversificar. “Nos últimos anos, temos procurado inovações para aplicar a produtos. Com as crises nos mercados, por exemplo, acabamos por perceber que a indústria de moldes precisa de diversificar e o I&D é um apoio enorme para dar esse salto”, considera.

Por isso, o foco têm sido os produtos em áreas como a embalagem, a saúde, a defesa ou a aeronáutica e espacial. “No automóvel, é mais difícil porque os nossos clientes fazem esse trabalho e têm capacidade e recursos para o fazer muito bem”, afirma, frisando que “o que fazemos é, na nossa área de desenvolvimento, contribuir para melhorar o desempenho dos produtos e para acrescentar valor”.

Jorge Laranjeira destaca ainda a questão da propriedade intelectual como outro dos aspetos positivos. “No nosso sector, nunca tivemos esse cuidado de proteger a nossa propriedade intelectual. Estamos acostumados a entregar o know-how ao cliente, mas quando os projetos são financiados, a situação obriga a que valorizemos essa questão”, conta.

Destaca ainda um outro ponto que considera ser uma vantagem destes projetos: “todos os requisitos necessários para participar acabam por ajudar as empresas a organizar-se de outra forma, seja na área produtiva, seja, por exemplo, na financeira, e isso é muito positivo”.

Salienta também que “há uma outra questão importante que, por vezes, nos esquecemos: a imagem que se passa para o exterior, seja para instituições bancárias, investidores, fundos de investimento, etc”. É que, lembra, “quando olham para uma empresa que investe em I&D, associam a sua imagem a um projeto mais robusto e com uma aposta no futuro”, considerando que “por vezes, este é um ponto que descuramos, mas é fundamental para a estratégia de uma empresa: a consolidação da sua valorização empresarial”.

TECNISATA: INCORPORAR VALOR RESULTANTE DA INVESTIGAÇÃO “Através dos projetos de I&D, conseguimos implementar novos modelos, novas soluções que nos permitam também, em contexto real de trabalho, perceber se é possível fazer evoluir os nossos processos ou aumentar o nosso portefólio de produtos ou ainda acrescentar valor ao que fazemos”. Por isto, Pedro Teixeira, da Tecnisata, considera este tipo de projetos como uma mais-valia para as organizações.

No caso da sua empresa, refere, a preocupação maior é a inovação a nível dos processos de fabrico e, por isso, é nessa área que se situa a maior parte dos projetos nos quais tem participado.

Como exemplo, fala de um deles, no âmbito do PT2020, que possibilitou à empresa, em conjunto com a Universidade de Coimbra, implementar e testar / / Pedro Teixeira - Tecnisata modelos de simulação de limites mecânicos de ferramentas e de moldes.

“Este processo é hoje um padrão standard de todos os nossos equipamentos. Antes de avançar para o processo de fabrico, temos este ambiente completamente virtualizado e, em 3D, conseguimos simular os limites de rutura de materiais e até fazer a avaliação do design junto com o cliente”, conta, adiantando que “apesar de despendermos mais tempo de engenharia, temos um processo muito mais assertivo que nos permite oferecer ao cliente um sistema mais fiável”.

“Estamos a fazer equipamentos que são protótipos à escala real – os moldes – e, ao fazermos a virtualização completa antes do seu fabrico, isso permite-nos testar e estudar os limites dos materiais e validar o

design”, sintetiza. E, com isto, sublinha “o nosso processo de engenharia – e estamos a falar de uma empresa com 50 anos – mudou quase de um dia para o outro, através desta inovação dos nossos métodos”.

Este projeto, desenvolvido há cerca de quatro anos, contemplava a parte da industrialização e esta estava reservada, precisamente, à empresa. “O projeto era muito maior, mas tínhamos este objetivo de ter essa validação e verificação, por isso, fizemos um investimento significativo, para além do que estava estipulado no projeto”, conta.

NEGÓCIOS Enquanto grupo, a Tecnisata apostou num sistema de gestão integrado, no qual algumas das empresas são certificadas nas áreas da investigação e do desenvolvimento. “A nossa gestão da qualidade é um sistema integrado, o que significa que, mesmo as empresas que não estão certificadas pela investigação e pelo desenvolvimento, acabam por ser geridas, no dia a dia, por um sistema que contempla essas normas”, explica, considerando que esta forma de funcionamento “acaba por potenciar a própria inovação”.

Há mais de duas décadas que estas áreas e a participação em projetos fazem parte da vida da empresa. A principal vantagem, no seu entender, é “conseguir validar determinado processo, ou tecnologia, cujo carácter é inovador”. É que, enfatiza, “muitas vezes, apesar de preconizarem o desenvolvimento de determinadas soluções, as empresas não conseguem reunir as condições” para dar resposta a essas necessidades. “A participação nestes projetos tem esse mérito, permitindo numa janela temporal definida e com orçamento já prédefinido, alocar meios e alcançar resultados”.

Para além do desenvolvimento de inovação, seja de processos, seja de produtos, a integração em consórcios, no âmbito destes projetos, tem permitido a aproximação a outras organizações e, com isso, potenciado algumas relações empresariais que se traduzem, por vezes, em negócios. “Trata-se de empresas com o mesmo alinhamento, a mesma visão de determinada tecnologia ou solução e, muitas vezes, acabam por nascer oportunidades de negócios”, salienta.

Pedro Teixeira considera essencial nesta questão que, antes de avançar para um projeto, as empresas tenham definido um objetivo empresarial. “Ter equipas dedicadas ou um planeamento estratégico integrado acaba por não ser o fundamental. As universidades, sim, têm equipas dedicadas à investigação, mas as empresas – pelo menos as da nossa dimensão – não terão essa necessidade”, defende, adiantando que “o projeto, independentemente de ser ou não financiado, deve ter um objetivo definido e esse tem de ser tangível”. É que, salienta, “os projetos permitem alcançar muita coisa, mas também permitem – se não houver uma definição de rumo e resultados – perder muito dinheiro”. Por isso, afirma ser fundamental olhar para os projetos em sintonia com “a visão estratégica da empresa”.

O tempo é, também, uma questão a ter em consideração. Se um projeto se destina a melhorar processos, o ideal é que seja industrializado no menor espaço de tempo possível. Contudo, se o objetivo é o desenvolvimento de um novo produto, admite que “possa haver uma necessidade de maturidade e de aceitação do mercado”.

Lembra que, na atualidade, “os negócios são muito dinâmicos, ainda por cima no nosso sector que tem uma atividade global”. Por isso, salienta, “a ideia de estar a desenvolver investigação durante três ou cinco anos para implementar seis ou sete anos depois, não será de grande vantagem para uma empresa”.

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HIGHLIGHT /

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/ DESTAQUE

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GRUPO IBEROMOLDES: I&D COMO APRENDIZAGEM E ENTRADA EM NOVOS MERCADOS 56

Foram mais de 40, os projetos de Investigação e Desenvolvimento

O papel deste núcleo é avaliar cada projeto e decidir pelo interesse,

(I&D) nos quais o Grupo IBEROMOLDES participou, desde 1997,

ou não, que representa para as empresas. E têm surgido vários,

e que contaram com a parceria de igual número de instituições e

em diferentes áreas, como aeronáutica, comunicações, ferroviária,

entidades. A partir dos projetos, a inovação é disseminada pelas

medicina, entre outras. “Essa avaliação é fundamental para

empresas do Grupo, através de iniciativas como as “Oficinas de

percebermos em quais nos integramos melhor”, adianta.

INOVAÇÃO”. E esta aposta, para além de assegurar melhorias no processo produtivo, através de várias aprendizagens, possibilita

Uma vez escolhido, a empresa integra a equipa de projeto que, por

ainda a entrada em novos mercados, a partir da experiência

norma, dura entre dois a três anos, trabalhando com as empresas

adquirida.

que compõem o consórcio e as entidades de investigação e

A investigação e desenvolvimento estão indelevelmente ligados ao Grupo IBEROMOLDES desde a sua fundação, a partir da empresa pioneira da indústria de moldes do país, a Aníbal H. Abrantes. Foi esta permanente aposta que permitiu o seu crescimento, assente numa inovação constante, até aos nossos dias, possibilitando concorrer com os melhores do mundo e dar respostas prontas às cada vez maiores exigências do mercado.

Foi na década de 1990, com maior ênfase a partir de 1997, que as empresas deste Grupo começaram a adotar como prática mais regular a participação em projetos de I&D. A inovação assume um carácter de

desenvolvimento. Tal tem permitido que, ao longo dos anos, as empresas do Grupo IBEROMOLDES tenham conseguido criar metodologias de projetos. “Antes do projeto ser executado, há trabalho que tem de ser feito previamente, envolvendo toda a equipa que chega a ser de 150 pessoas, incluindo os diversos parceiros”, sublinha.

E em função das características do projeto, é escolhida a empresa que mais se adequa. Nem sempre é a SETsa, podendo ser a ABRANTES, EDILÁSIO, IBER-OLEFF ou uma outra empresa do Grupo.

A participação nos projetos pode ser por convite das entidades,

estratégia que percorre todo o Grupo empresarial, envolvendo todas

mas também por decisão das próprias empresas. Leonel de Jesus

as empresas, motivando cada um dos colaboradores a fazer cada vez

exemplifica que, no caso da SETsa, há consórcios com os quais trabalha

melhor, a fazer diferente.

há mais de 12 anos. Nestes projetos, conta ainda, a empresa procura

Por isso, ao falar de I&D com o Grupo IBEROMOLDES, ouvimos não apenas o seu administrador, Joaquim Menezes, mas também juntámos à mesa alguns dos líderes de várias empresas – ABRANTES, EDILÁSIO, SETsa e IBER-OLEFF. Foi uma conversa a muitas vozes, afinadas e concertadas num caminho perfeitamente definido: estar constantemente a pensar, criar e introduzir mudanças que se traduzam

ser o promotor líder. Isto porque dessa forma consegue garantir o rumo do projeto, coordenando as equipas e as ações.

CERTIFICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO Esta aposta neste tipo de projetos tem vindo a ganhar importância, de tal forma que foram criadas metodologias específicas e isso levou a

em melhorias. Em inovação.

que duas empresas do Grupo (SETsa e IBER-OLEFF) viessem a obter a

Desde a década de 1990, até aos nossos dias, o Grupo desenvolveu

Pereira. Com isto, as empresas encontraram “um padrão de trabalho

mais de 40 projetos com base em três vetores fundamentais:

ligado à inovação”.

tecnologia, investigação de novos materiais e processos.

Joaquim Menezes destaca a importância deste último vetor, exemplificando que, desde o seu início, a indústria de moldes tem passado por uma evolução enorme, só possível pela prioridade aplicada na melhoria dos processos. Para o Grupo, acrescenta ainda, a aposta nestes três elementos é estruturada e consistente.

NÚCLEOS DEDICADOS AO PROJETO Leonel de Jesus (SETsa) conta que, a partir do primeiro projeto em que o Grupo participou (Pace, em 1997), foram criados pequenos núcleos nas empresas, na área do desenvolvimento do projeto. O que existe atualmente na SETsa, exemplifica, data dessa altura.

certificação pela norma relativa à inovação, conta, por seu turno, Pedro

Mihail Fontul (IBER-OLEFF) considera este passo muito importante, uma vez que esta certificação “define metodologias muito claras na abordagem à inovação”. E a sua importância, adianta, é que com a certificação, a empresa consegue mais facilmente ser líder do consórcio dos projetos, o que, salienta, “é fundamental porque garante que conseguimos alcançar os objetivos a que nos propomos no início”.

Pedro Pereira (SETsa) acrescenta que a certificação pela inovação “está muito ligada à criatividade”, sublinhando que “o que nos traz a certificação é a sistematização dos processos internos associados à inovação”. Já Mihail Fontul enfatiza que esta certificação assume relevância, também, junto dos clientes do Grupo. “É uma garantia que, em termos de qualidade na área da investimento, desenvolvimento e inovação, apresentamos competências”, diz.

Estas metodologias e estratégia, centradas na inovação, são

acrescenta que tem sido a participação continuada nesta tipologia

disseminadas por todo o Grupo, de forma que todos conheçam o

de projetos que tem permitido à EDILÁSIO ganhar competências e

trabalho que está a ser realizado, por um lado, e, por outro, que possam

desenvolver uma oferta muito específica na área da micromoldação,

integrar estes conceitos como prioridade e contribuir com ideias e

cuja ligação às nanotecnologias está implicitamente correlacionada.

sugestões. Com esta finalidade, a IBEROMOLDES criou as ‘Oficinas de INOVAÇÃO’, em 2012.

Para além disto, a integração nestes projetos, nos quais as empresas, muitas vezes, criam ou são confrontadas com novas metodologias ou

Traduz-se num evento, realizado semestralmente, no decorrer do qual

materiais, permitem adquirir um conjunto de competências que lhes

são apresentados alguns dos projetos de cada empresa a todos os

possibilitam, por exemplo, entrar em mercados diferentes. Foi o que

colaboradores do Grupo, incluindo os da unidade que a IBEROMOLDES

aconteceu com a indústria automóvel, em 1997, como recorda Leonel

tem no Brasil. Juntam-se a esta ação outros momentos de divulgação,

de Jesus. Mas é também o que acontece, mais recentemente, com o

mais pontuais, mas assertivos, que permitem ir divulgando os vários

sector da aeronáutica.

projetos e atividades, de forma que todo o Grupo seja contagiado pela inovação.

Nesta questão, João Pais (SETsa) exemplifica com o projeto Flexcraft, de 2016. “Esse foi um projeto de investigação que nos permitiu

COMPETÊNCIAS 1998. Terá sido esse o ano em que a IBEROMOLDES fez parte do projeto que veio a ser o mais estruturante e envolvente, não apenas para as suas empresas, como para a indústria. A Rede Nacional de Prototipagem Rápida (RNPR) foi um projeto mobilizador, desenvolvido num momento em que a indústria de moldes ainda pouco trabalhava para a indústria automóvel, mas que veio dotar as empresas de competências para poder começar a fazê-lo. E o resultado foi notório nos anos seguintes.

Leonel de Jesus recorda que este projeto “veio trazer a Portugal valências que ainda duram, como a prototipagem (hoje designada por 3D Printing), entre outras”. As valências, ou competências, são, precisamente, aquilo que as empresas do Grupo mais destacam como vantagens de integrar os projetos.

António Pina apresenta o exemplo da EDILÁSIO, que começou a participar em projetos de I&D em 2012-13 e, até hoje, já integrou nove, ligados à área dos processos. “Isto abriu as portas para várias iniciativas.

Fomos convidados a participar em projetos como copromotores nacionais e também para projetos europeus”, conta. E na empresa, adianta, “tem-se aberto um conjunto de novos conhecimentos”, o que tem permitido apostar em novos processos de fabrico. Gabriel Ribeiro

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HIGHLIGHT /

participar no desenvolvimento do interior de um avião elétrico. E acabou por nos abrir as portas para um caso real, um avião que veio a receber o nome de Alice”, relata.

Pedro Pereira salienta que os projetos dão às empresas muitas vantagens: “a oportunidade na penetração de novos mercados, o desenvolvimento das nossas competências e a migração dessas competências para os mercados onde temos uma presença muito forte. Com isto, conseguimos assegurar inovação”.

Mihail Fontul enfatiza que “a maioria dos projetos de investigação aplicada têm um objetivo bem definido: ganhar algum conhecimento de uma área específica ou competências que permitam conseguir entrar num novo mercado”. Mas, adianta, “a divulgação dos projetos permite expandir o nosso leque de clientes”. Ressalva que estas competências adquiridas resultam, em muito, da experiência partilhada com outras empresas, considerando que “sozinhos não chegamos a lado nenhum; só cooperando e juntos chegamos longe”. E esta simbiose é, no seu entender, a grande mais-valia dos projetos de inovação.

Estes, muitas vezes, permitem criar novos processos ou produtos e, nesse caso, dão resultado a patentes. O Grupo IBEROMOLDES tem duas dezenas de patentes registadas, nas áreas da aeronáutica, médica, entre outras.

/ / (da esquerda para a direita) Gabriel Ribeiro (EDILÁSIO), António Pina (ABRANTES), Joaquim Menezes (IBEROMOLDES), Pedro Pereira (SETsa), Leonel de Jesus (SETsa) e João Pais (SETsa)

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INOVAÇÃO

O QUE AS EMPRESAS CONCEBEM DE FORMA SINGULAR E INOVADORA WHAT OUR COMPANIES CONCIEVE IN A SINGULAR AND INNOVATIVE WAY

INSONORIZAÇÃO EM AIRVENT AUTOMÓVEL SISTEMA DE AQUECIMENTO DE SUPERFÍCIES MOLDANTES POR INDUÇÃO EFEITO DA ANODIZAÇÃO NA DIMINUIÇÃO DA ADESÃO DE FORMULAÇÕES FARMACÊUTICAS A PUNÇÕES COVID – ISOLATION HOOD COMO MEDIR O GRAU DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS NA INDÚSTRIA 4.0?

VISEIRA DE PROTEÇÃO FACIAL E RESPIRATÓRIA PARA A PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE

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INNOVATION /

INSONORIZAÇÃO EM AIRVENT AUTOMÓVEL João Caseiro1, António Baptista1, Mihail Fontul2, Gabriel Ribeiro3, Henrique Pizarro4 CENTIMFE, 2 IBER-OLEFF, 3 EDILÁSIO, 4 CENTI

1

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1. RESUMO

2. INTRODUÇÃO

O presente artigo apresenta uma parte do trabalho realizado para o desenvolvimento de ventiladores insonorizados para veículos automóveis. O trabalho desenvolvido consistiu, numa primeira fase, na identificação das zonas com maior ruído, utilizando para isso uma ferramenta de simulação numérica. Posteriormente, foram realizados ensaios experimentais de forma a comparar o desempenho de diversos materiais com propriedades de absorção acústica. Por fim, foi produzido um molde experimental com o qual foram realizados testes de injeção e sobremoldação. Os resultados obtidos mostram que é possível utilizar materiais de absorção sonora sobremoldados de forma a reduzir o ruído em ventiladores automóveis.

Nos automóveis, as emissões de ruído que provocam sensações de aborrecimento e desconforto devem ser reduzidas ao mínimo, mesmo que o sistema de infotainment possa ser usado como um sistema ativo de filtragem (cancelamento) de frequências indesejadas [Bohn 2004].

Por outro lado, existem outros sons do habitáculo automóvel que devem ser aprimorados e promovidos como experiências de emoção.

Palavras-chave: insertos acústicos; air-vent; redução de ruído; sobremoldação

No caso de veículos com motor de combustão, os engenheiros acústicos lidam com o ruído gerado por estes de duas formas distintas: i) limitar a sonoridade das emissões dentro dos regulamentos obrigatórios, enquanto ii) se otimiza o seu espectro acústico, para proporcionar uma sensação de desempenho e outras emoções de auto-realização. Uma perceção positiva da qualidade acústica pode fornecer uma vantagem competitiva ao fabricante [Jennings 2010].

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Com a redução ou eliminação do ruído associado à motorização (considerando, por exemplo, os veículos elétricos), a perceção da intensidade de outras emissões sonoras provenientes do interior do habitáculo automóvel, como é o caso do sistema AVAC (Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado) acabam por tomar uma posição mais relevante e, portanto, devem ser alvo de melhorias.

Este artigo pretende demonstrar o trabalho realizado na redução de ruído no sistema de ventilação destinado a automóveis de gama elevada. O trabalho foi desenvolvido em consórcio, sendo este constituído pela Iber-Oleff, Edilásio, CENTIMFE e CENTI, no âmbito do projeto mobilizador Tooling 4G.

4. RESULTADOS Como mencionado anteriormente, foi realizada uma simulação numérica acústica de forma a determinar as zonas de maior pressão acústica no interior do ventilador. Foi considerada uma excitação à entrada do ventilador e foram analisados os resultados para uma gama de frequências entre 10Hz e 10kHz. Foi identificado que, para gamas de frequência mais altas, as zonas com maior pressão acústica correspondem às faces inferior e superior do ventilador. Na Figura 3 mostra-se uma representação das isosuperfícies de pressão acústica para uma frequência de 4 kHz.

3. CASO DE ESTUDO E METODOLOGIA O caso de estudo consistiu no desenvolvimento de um protótipo AirVent, o qual permitia replicar, de forma simplificada, uma conduta de um sistema AVAC de um automóvel de alta gama (Figura 1) no qual se pretendia instalar insertos de material com propriedades de absorção acústica.

/ / Figura 3 – Nível da pressão sonora no interior do ventilador para uma frequência de 4 kHz.

/ / Figura 1 - Sistema de ventilação de um veículo automóvel.

Uma vez que se pretendia analisar e comparar a capacidade de absorção sonora pela utilização de diversos insertos, não foi necessário utilizar uma geometria complexa, pelo que foi criada uma versão simplificada para a conduta, apresentada na Figura 2.

A primeira etapa consistiu em realizar uma simulação numérica acústica, com recurso ao software Ansys® de forma a determinar as zonas nas quais a colocação de insertos de absorção acústica seriam mais benéficas. Seguidamente, com recurso a protótipos obtidos por Sinterização Seletiva por Laser (SLS) (Figura 2-b), foram realizados ensaios experimentais de medição aero-acústica em câmara semianecóica para a geometria original e para a geometria com insertos.

Paralelamente, e com vista à industrialização, foi desenvolvida uma ferramenta de moldação capaz de sobremoldar vários materiais para testar a incorporação destes insertos em futuros produtos de elevado valor acrescentado.

/ / Figura 2 - a) Sistema AirVent modelado (CAD), utilizado nos ensaios de simulação numérica e b) Protótipo em SLS utilizado nos ensaios experimentais.

Seguidamente, foram realizados ensaios experimentais de forma a testar diferentes materiais para a absorção de ruído no interior dos ventiladores. Para tal, foi criada no ventilador uma zona para colocação de insertos com cerca de 60 x 30 mm, como se mostra na Figura 4.

Nesta fase experimental, a colocação dos insertos foi realizada de forma manual. Foram testados diversos materiais distintos em câmara semi-anecóica de forma a avaliar o seu desempenho, sendo que o D-TN01 da L&L Acoustic foi o que apresentou melhores resultados em termos de absorção de ruído.

/ / Figura 4 – a) Geometria CAD do AirVent com janela e b) Protótipo em SLS com inserto..

Posteriormente, foi projetado e produzido um molde para averiguar o comportamento destes materiais quando sobremoldados durante o processo de moldação por injeção. A ferramenta de moldação possui postiços intermutáveis que permitem colocar insertos em vários materiais. Estes são sobremoldados ao longo do rebordo, gerando uma peça com dimensões finais de 50mm x 80mm.

/ / Figura 5 - a) Molde para sobremoldação e b) Artigo polimérico com o tecido acústico.

A geometria projetada permite que estas peças sejam incorporadas no sistema de ventilação experimental. O molde e a peça sobremoldada podem ser observados na Figura 5.

Jennings, P. A., Dunne, G., Williams, R., Giudice, S., (2010), Tools and techniques for understanding the fundamentals of automotive sound quality, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part D: Journal of Automobile Engineering, 224: 1263–1278.

5. CONCLUSÕES No presente trabalho foi estudada a utilização de insertos para redução de ruído em ventiladores de veículos automóveis. Inicialmente, foi realizada uma simulação numérica para determinação das zonas críticas em termos acústicos. Posteriormente, foram realizados ensaios experimentais para determinar o desempenho de vários materiais de absorção acústica. Finalmente, foi criada uma ferramenta moldante para determinar o comportamento do material acústico quando sobremoldado. É possível concluir que a utilização de materiais de absorção acústica permite reduzir o ruído no ventilador e que estes materiais são compatíveis com o processo de sobremoldação.

6. BIBLIOGRAFIA Bohn, C., Cortabarria, A, Härtel, V., Kowalczyk, K., (2004), Active control of engine-induced vibrations in automotive vehicles using disturbance observer gain scheduling, Control Engineering Practice, 12(8), 1029– 1039.

Este artigo foi elaborado no âmbito do Projeto Mobilizador TOOLING4G - Advanced Tools for Smart Manufacturing, Projeto POCI01-0247-FEDER-024516, financiado pelo Programa Operacional Competitividade e Internacionalização e Programa Operacional Regional de Lisboa, PORTUGAL 2020, através do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER).

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INNOVATION /

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/ INOVAÇÃO

SISTEMA DE AQUECIMENTO DE SUPERFÍCIES MOLDANTES POR INDUÇÃO 62

Gonçalo Feio 1, Tiago Silva 1, João Magrinho 1 , Bernardo Lourenço 2, Norberto Semião 2 1 CENTIMFE, 2I NDUTI

1. RESUMO

Contudo, o aquecimento das superfícies moldantes poderá aumentar

O presente artigo encontra-se focado no estudo do aquecimento

significativamente o tempo de ciclo do processo de moldação por

de superfícies moldantes recorrendo à geração de calor por indução eletromagnética para aumento da qualidade superficial dos produtos produzidos. O trabalho consiste no desenvolvimento de um modelo numérico e na validação numérico-experimental do processo de aquecimento. A validação permitiu concluir que a simulação numérica é uma ferramenta útil para a previsão dos campos térmicos induzidos nas superfícies moldantes usando a indução eletromagnética como fonte de aquecimento, permitindo desenhar as bobines e escolher os melhores parâmetros do processo de aquecimento de forma rápida, económica e intuitiva.

Palavras-chaves: Indução eletromagnética; Superfícies Moldantes;

injeção, originando, consequentemente, um aumento do custo de produção. Por isso, a redução do tempo de aquecimento e de arrefecimento das superfícies moldantes é um fator crucial.

O aquecimento das superfícies moldantes, recorrendo aos diversos mecanismos de transferência e de geração de calor, tem sido alvo de investigação no sentido de diminuir o tempo de ciclo, encontrandose na literatura inúmeros casos de estudo sobre possíveis soluções.

A solução com um elevado potencial é o aquecimento por indução eletromagnética devido às elevadas taxas de aquecimento obtidas (Chen et al., 2006).

Aquecimento; Trabalho Numérico; Trabalho Experimental

Neste sentido, o presente trabalho encontra-se focado no estudo

2. INTRODUÇÃO

eletromagnética no sentido de aumentar a qualidade dos componentes

O processo tecnológico de moldação por injeção de plásticos é uma das tecnologias de processamento de produtos plásticos com maior relevância no mercado, existindo uma constante necessidade de aumentar, quer a taxa de produção, quer a qualidade dos produtos

do aquecimento de superfícies moldantes recorrendo à indução produzidos, sem comprometer o tempo de ciclo do processo de injeção.

3. TRABALHO NUMÉRICO Dada a complexidade dos processos físicos inerentes à geração de

produzidos, em simultâneo com a redução de custos.

calor por indução eletromagnética, e das geometrias com alguma

O processo de injeção é influenciado por inúmeros parâmetros,

simulação numérica para um correto dimensionamento dos sistemas

envolvendo diferentes áreas da física, como por exemplo a transmissão de calor e a engenharia estrutural. Um desses parâmetros, de elevada importância na qualidade superficial dos produtos produzidos, é a temperatura a que se encontram as superfícies moldantes durante a

complexidade das superfícies moldantes, é benéfico recorrer à de aquecimento por indução. Atualmente, existem diversos softwares comerciais que permitem associar as equações de Maxwell com a equação de transporte de calor. Contudo, para a realização do presente trabalho, o software selecionado foi o Ansys Maxwell (versão 14.5)

moldação do polímero (Li et al., 2009).

devido à constante validação numérico-experimental realizada em

Esta temperatura das superfícies moldantes resulta da combinação

et al. (2020).

entre a temperatura a que o polímero é injetado e a temperatura do líquido de refrigeração. O polímero quando é injetado encontra as superfícies moldantes frias, isto é, a uma temperatura relativamente inferior à do próprio. Este gradiente térmico a que o material se encontra sujeito no instante em que é injetado, origina diversos

diversos trabalhos científicos, como por exemplo no trabalho de Bao

O caso de estudo selecionado corresponde ao aquecimento de uma placa de aço 1.2311 (P20) com uma dimensão de 100 x 100 mm e uma espessura de 5 mm, de forma a simplificar a geometria da placa moldante. Relativamente à geometria da bobine, esta foi alvo

defeitos devido à resistência que o escoamento sofre no interior das cavidades moldantes (Chen et al., 2006).

De forma a minimizar estes defeitos, uma solução utilizada consiste no aumento significativo da pressão de injeção, elevando os níveis de consumo energético. Outra solução consiste no aquecimento das superfícies moldantes. Esta solução, para além de ser efetiva na obtenção de uma elevada qualidade superficial dos componentes produzidos, permite também reduzir significativamente a pressão de injeção.

(a)

(b)

/ / Figura 1 – Conjunto composto pela bobine e placa de aquecimento: (a) aparato experimental e (b) modelo numérico.

INNOVATION / de análise através da realização de ensaios preliminares, resultando numa espiral plana (4 voltas). A Figura 1 apresenta uma fotografia do aparato experimental e do respetivo modelo numérico.

Relativamente ao modelo numérico importado para o software Ansys Maxwell, as propriedades físicas atribuídas aos diferentes materiais presentes no modelo foram consideradas como independentes da temperatura, utilizando um valor médio das mesmas, de forma a simplificar o estudo e diminuir o tempo de computação.

Como condição inicial, para o campo térmico, foi definido um valor uniforme de 250C. Como condições de fronteira foram aplicadas excitações nos terminais da bobine de 200A e 235A a 50kHz. O entorno de ar, foi modelado para ser suficientemente grande, uma vez que nas suas fronteiras exteriores o campo magnético é forçado a ser tangente.

O solver usado nas simulações foi o eddy-current solver que permite o cálculo de campos magnéticos transientes, tanto os aplicados, como os induzidos na placa a aquecer. O software utiliza um método de refinamento de malha automático que inicia com uma malha grosseira que é refinada até serem atingidos os critérios de convergência definidos pelo utilizador. Para facilitar este processo e refinamento de malha, foram criadas superfícies auxiliares próximas da superfície da placa de modo a captar melhor a profundidade de penetração, que, neste caso, corresponde a cerca de 0.05 mm.

Depois de calculadas as correntes induzidas na placa, as perdas por efeito de joule são obtidas e importadas para a análise térmica transiente. Nesta fase, foi definida como condição inicial um campo térmico uniforme de 250C. Como condições de fronteira aplicaram-se fluxos de calor na superfície da placa de modo a simular o processo de convecção natural, usando-se um valor de 5W/m2•K para os coeficientes de convecção. Como fonte de calor, utilizou-se o campo das perdas por efeito de joule importado da simulação eletromagnética.

Foi considerado um tempo de aquecimento de 22s.

4. TRABALHO EXPERIMENTAL O trabalho experimental foi realizado com o objetivo de validar o modelo numérico desenvolvido. Relativamente ao equipamento de indução utilizado, este foi o IH100 da INDUTI. Este caracteriza-se por ser um equipamento versátil e portátil, adequado para diversas aplicações de aquecimento. É constituído por duas unidades separadas, sendo uma o indutor e outra o controlador, como representado na figura 2.

/ / Figura 2 – Equipamento de aquecimento por indução IH100.

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/ INOVAÇÃO

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Nos ensaios experimentais, a evolução da temperatura com o tempo

Análises numéricas e experimentais foram realizadas, sendo possível a

de aquecimento foi medida através de um sensor de temperatura

validação numérico-experimental do modelo numérico. Esta validação

do tipo K localizado num ponto específico da superfície oposta ao

permitiu concluir que a simulação numérica é uma ferramenta muito

aquecimento da placa de aço. Esta seleção deve-se essencialmente

útil para a previsão dos campos térmicos induzidos nas superfícies

à necessidade de manter o campo eletromagnético inalterado pela

moldantes utilizando a indução eletromagnética como fonte de

presença do sensor de temperatura.

aquecimento, permitindo ao projetista desenhar as bobinas e escolher os melhores parâmetros do processo de aquecimento de forma rápida

5. RESULTADOS As evoluções de temperatura com o tempo de aquecimento apresentam-se graficamente na figura 3. De salientar, que as evoluções apresentadas correspondem a duas configurações de ensaio distintas, uma configuração considerando uma distância bobine – placa de 6 mm com uma corrente de 200A e uma distância de 8 mm com uma corrente de 235A.

e económica.

Como trabalho futuro, pretendem-se estudar diferentes geometrias para as bobines, com e sem concentradores de fluxo, de modo a obter, não só melhores taxas de aquecimento, como melhor uniformização do campo térmico na superfície moldante. Com estes resultados, pretende-se também prever tempos de ciclo de produção.

7. BIBLIOGRAFIA Li, X.-P., Zhao, G.-Q., Guan, Y.-J., e Ma, M.-X. (2009). Optimal design of heating channels for rapid heating cycle injection mold based on response surface and genetic algorithm. Materials and Design, 30(10), 4317-4323.

Chen, S.-C., Jong, W.-R. e Chang. J.-A. (2006). Dynamic mold surface temperature control using induction heating and its effects on the surface appearance of weld line. Journal of Applied Polymer Science, 101, 1174-1180.

Bao, L., Wang, B., You, X., Li, H., Gu, Y. and Liu, W., (2020). Numerical and experimental research on localized induction heating process for / / Figura 3 – Evolução da temperatura com o tempo de aquecimento de uma placa plana considerando duas distâncias entre a bobine e a placa e dois valores de corrente elétrica.

Analisando a figura 3, constata-se que os resultados experimentais

hot stamping steel sheets. International Journal of Heat and Mass Transfer, 151, 119422.

apresentam taxas de aquecimento inferiores aos resultados

AGRADECIMENTOS

numéricos para ambas as configurações de ensaio. Assumindo uma

Os autores gostariam de agradecer à empresa INDUTI pela colaboração

variação linear com o tempo, a diferença relativa entre a taxa de

no presente trabalho de investigação, assim como pela cedência do

aquecimento obtida experimentalmente e numericamente foi de 14%

equipamento IH100 para a realização do trabalho experimental.

para o ensaio com 235A e de 16% para 200A. Este desvio deve-se às propriedades do material da placa que se consideraram independentes

O trabalho aqui apresentado foi realizado no âmbito do Projeto

da temperatura nas simulações numéricas. Além disso, os valores das

Mobilizador TOOLING4G - Advanced Tools for Smart Manufacturing,

propriedades utilizados foram encontrados na bibliografia, não tendo

Projeto POCI-01-0247-FEDER-024516, financiado pelo Programa

sido caracterizados no âmbito do presente trabalho, podendo existir

Operacional Competitividade e Internacionalização e Programa

algumas diferenças entre os valores utilizados nas simulações e os

Operacional Regional de Lisboa, PORTUGAL 2020, através do Fundo

valores exatos do material.

Europeu de Desenvolvimento Regional (FEDER).

Existe também uma ligeira curvatura nas evoluções experimentais que indicam uma diminuição da taxa de aquecimento devido ao facto de tanto a condutividade elétrica, como a permeabilidade do aço, diminuírem com o aumento da temperatura. Estas variações não foram consideradas nas análises numéricas para diminuir os tempos de computação, como anteriormente referenciado.

6. CONCLUSÕES O presente documento apresenta um estudo do aquecimento de placas moldantes recorrendo à indução eletromagnética devido às elevadas taxas de aquecimento que a mesma apresenta.

INNOVATION /

Kira Gonzáleza, Maria J. Limaa, André Costab, Sandra Carvalhoc, a a CFUM-UP, Centro de Física das Universidades do Minho e do Porto; b Metalúrgica Lurga, Lda; c CEMMPRE, Departamento de Engenharia Mecânica, Universidade de Coimbra

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EFEITO DA ANODIZAÇÃO NA DIMINUIÇÃO DA ADESÃO DE FORMULAÇÕES FARMACÊUTICAS A PUNÇÕES

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1. INTRODUÇÃO

quatro projetos parciais (PPS) relacionados com atividade I&D e está

Existe uma clara necessidade da indústria portuguesa para desenvolver

focado na engenharia de superfícies aplicada em diferentes áreas tais

superfícies com carácter multifuncional. A engenharia de superfícies, nomeadamente com o desenvolvimento de revestimentos técnicos avançados, pode ser considerada um elo entre vários sectores, como por exemplo, automóvel, aeronáutica, ferramentas e moldes. Essas modificações superficiais podem prolongar o tempo de vida de componentes e ferramentas utilizados por estes sectores ou fornecer aos produtos propriedades inexistentes em materiais. Poderão também promover um aumento do seu desempenho para aplicações

como Design, Automóvel, Saúde, Alimentação, Casa, Moldes, entre outros.

A PPS3 tem como objetivo o estudo de sistemas multifuncionais, como o desenvolvimento de superfícies com carácter antiaderente para a indústria de moldes, farmacêutica e o fabrico de revestimentos decorativos com propriedades antimicrobianas.

específicas.

Um dos processos selecionados para a produção de superfícies

Com o objetivo de solucionar esses problemas surgiu o projeto On-

omnifóbico de metais, sendo um método simples, reprodutível,

Surf, um projeto mobilizador que envolve empresas nacionais e entidades I&D. O projeto On-Surf é dividido fundamentalmente em

antiaderentes foi a anodização, já que pode conferir um comportamento relativamente barato e dimensionável para aplicações industriais.

A anodização permite controlar a molhabilidade de aços (material

/ INOVAÇÃO

N 130 JULHO 2021

base de punções usados na indústria farmacêutica), introduzindo alterações químicas e morfológicas. O objetivo principal desta primeira aproximação foi a produção de superfícies nanoestruturadas com diferentes energias de superfície (ES) para um controlo do carácter antiaderente das superfícies dos aços a várias formulações farmacêuticas, químicas e alimentares, tais como ibuprofeno, carvão

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ativado, vitamina C, edulcorante e fertilizante.

2. MÉTODOS O processo de anodização baseia-se na aplicação de uma diferença de potencial entre o ânodo e o cátodo. Nessas duas superfícies ocorrem duas reações químicas: a oxidação do metal que ocorre no ânodo e a redução no cátodo. A reação destes elementos forma um filme de óxido na superfície do metal que está a ser tratado [1].

A formação da camada superficial de óxido pode ser controlada por diferentes parâmetros, tais como, a concentração e composição do meio eletrolítico, o potencial aplicado, o tempo de anodização e a temperatura do processo. Para a anodização dos aços (nove aços diferentes) foi utilizada uma solução básica como eletrólito (50% w/w NaOH), variando-se o potencial aplicado entre 2 V e 2.5 V, e utilizadas diferentes amostras de aço polidas que funcionaram como ânodos.

Para o cátodo foi utilizada uma barra de carbono e os parâmetros de tempo e temperatura da anodização foram mantidos constantes (10 min à temperatura ambiente).

/ / Figura 2. Medição dos ângulos de contacto nas amostras de aço (a) e fármaco ibuprofeno (b).

A anodização mais promissora foi a que gerou uma superfície com menor ES (2V, 56 mN m-1). Já relativamente às formulações testadas, o paracetamol (75 mN m-1) e a vitamina C (48 mN m- 1) possuem a maior e menor ES, respetivamente.

Para existir uma fácil desmoldagem, a ES do aço deve ser menor do que a ES da formulação (Figura 2b). Sendo assim, o aço anodizado a 2V será mais indicado para a desmoldagem do paracetamol, por existir uma maior diferença na ES das superfícies em contacto.

Uma alternativa futura promissora poderá ser a adição de um revestimento com baixa ES após a anodização, aliando superfícies nanoestruturadas e com baixa ES.

Foram preparadas e caracterizadas as diferentes amostras de aços,

AGRADECIMENTOS

medindo as rugosidades (perfilómetro), a sua morfologia (SEM) e

Este trabalho foi financiado através do projeto ON-SURF - Mobilizar

composição química (EDS). Os valores de ES foram obtidos através da

Competências Tecnológicas em Engenharia de Superfícies, Projeto n.º

medição dos ângulos de contacto de vários líquidos com diferentes

POCI-01-0247-FEDER-024521.

polaridades utilizando o método Owens, Wendt, Rabel and Kaelble [2, 3].

3. RESULTADOS E CONCLUSÕES

REFERÊNCIAS

Após a anodização, as amostras de aço dos punções (ferramentas de

[1] S. Chen, Y. Li and Y. F. Cheng, Nanopatterning of steel by one-step anodization for anti-adhesion of bacteria, Scientific Reports, 13 (2017) 5326.

compressão de precisão) foram caracterizadas por SEM com o objetivo de observar a sua morfologia (Figura 1).

[2] D.K. Owens, R.C. Wendt, Estimation of the surface free energy of polymers, Journal of Applied Polymer Science, 13 (1969) 1741-1747.

[3] M. Annamalai, K. Gopinadhan, S.A. Han, S. Saha, H.J. Park, E.B. Cho, B. Kumar, A. Patra, S.-W. Kim, T. Venkatesan, Surface energy and wettability of van der Waals structures, Nanoscale, 8 (2016) 57645770. / / Figura 1. Exemplo de aço após polimento (esquerda) e após anodização (direita).

Foi possível observar as linhas de polimento alinhadas na amostra polida. Já na amostra anodizada, verificou-se a uniformização da superfície com a criação de poros e precipitados homogeneamente distribuídos. Observou-se que, com o aumento da voltagem de 2 para 2.5 V, se aumentou a rugosidade das amostras em 10%. A modificação da morfologia e textura numa superfície (ex., sulcos e pilares) pode alterar a ES devido à influência direta na hidrofobicidade e oleofobicidade (Figura 2a). Neste caso, o aumento do potencial diminuiu os valores de ES para a maioria dos aços em estudo (seis dos nove aços estudados). Contudo, para três deles, o comportamento foi o oposto, i.e., verificou-se um aumento da ES com o aumento do potencial. Isto deve-se principalmente às diferentes composições dos aços em estudo.

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INNOVATION /

COVID – ISOLATION HOOD Paulo Peças1, António R. Ribeiro1, Luís Reis1, Marco Leite1, João Ajuda1, Alexandre Gonçalves1, Margarida Castro2, Margarida Barros3, Helena Cecílio3, João Faustino4, Nânci Alves4, Diana Duarte4, Tiago Morgado4, Frederico Duarte4.

1 IDMEC, Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa; 2 Faculdade de Medicina da Universidade de Lisboa; 3 Erising; 4 TJ Aços

Este projeto teve por objetivo desenvolver uma Campânula de Proteção e Isolamento (PIH – Patient Isolation Hood) reutilizável, para colocar sobre a cama de pacientes infetados com doenças contagiosas, como por exemplo a COVID, evitando a contaminação do profissional de saúde e isolando cada paciente.

O consórcio contou com o envolvimento da empresa TJ Aços e do Instituto Superior Técnico da Universidade de Lisboa e ainda com as entidades subcontratadas: Faculdade da Medicina da Universidade de Lisboa (FML) e Erising.

Na fase inicial do projeto, foram identificadas várias soluções no mercado e a existência de um produto patenteado, assim como sistemas improvisados por algumas unidades do SNS com os materiais disponíveis. Segundo vários clínicos do SNS e técnicos de saúde, todas estas alternativas têm muitas limitações. As principais e validadas pela Dr.ª Margarida Castro, investigadora da FML, foram o facto de não se garantir o isolamento de aerosóis contaminados

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provenientes da expiração do paciente, de deixarem escapar gotículas durante a intubação / extubação, e de dificultarem os movimentos do utilizador bem como a respectiva higienização / descontaminação. Identificaramse duas razões adicionais para os PIH existentes no mercado no arranque do projeto não estarem disponíveis no SNS: 1 - os sistemas comerciais de isolamento de pacientes têm um custo muito elevado e são essencialmente desenhados para o transporte de pacientes e não para acesso fácil e rotineiro de acamados; 2 - não existem disponíveis no mercado PIH para compra, pela escassez de fabricantes e quebra das cadeias logísticas.

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/ INOVAÇÃO

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A necessidade de sistemas PIH adequados é extremamente elevada.

Estudos recentes confirmam que o risco de aerossolização nos pacientes COVID é elevado e difícil de evitar, pois depende de muitas variáveis, incluindo a duração do uso da intubação, velocidade do fluxo, vazamento da máscara e tosse e cooperação do paciente, sendo especialmente grave durante a intubação/ extubação. Os aerossóis são constituídos por pequenas partículas contendo vírus que podem permanecer suspensas no ar, com risco elevado para os outros pacientes e para os profissionais de saúde. Assim, é fundamental que todos os pacientes contaminados ou com suspeita de contaminação estejam isolados com um PIH, para evitar que outros pacientes em estado de evolução inicial possam ser contaminados por outros num estádio mais avançado. Também, o uso de PIH minimiza o risco de contágio dos técnicos de saúde, principalmente na fase de intubação/ extubação, durante a qual a quantidade de aerossóis e gotículas contendo vírus e que é libertada, é elevada. Outro aspeto relevante dos sistemas PIH é a necessidade de substituição frequente, para evitar que as gotículas aderentes à parte interior da campânula, que contêm vírus, permaneçam na atmosfera do paciente. A prática clínica recomenda que sejam substituídos ao fim de um turno nos casos mais graves e ao fim do dia nos casos iniciais do ciclo da doença.

Finalmente, os sistemas PIH ainda podem ser usados de forma mais completa e eficaz se for criada uma atmosfera de pressão negativa, de forma a extrair os aerossóis de forma permanente (com filtro HEPA).

/ / Figura 2. Gráfico do caudal de ar contaminado que escapa e Imagem dos resultados da análise

Foi necessário avaliar o tempo necessário para o ar dentro da campânula ser filtrado, ou seja, o tempo que é necessário deixar o paciente dentro da campânula após um evento com grande libertação de aerossóis (ver figura 2).

Como conclusão, a campânula quando tem a ventoinha ligada e à potência máxima consegue expelir e reter pelos respetivos filtros HEPA 99% do ar contaminado, expelido por dois espirros consecutivos. Este valor depende do caudal da ventoinha e das fugas de ar existentes serem superiores ao assumido. É necessário deixar o paciente dentro da campânula com a ventilação ligada pelo menos três minutos para que o ar seja filtrado. Por último, a campânula pode ser usada por tempo indefinido desde que a ventoinha esteja a debitar um caudal superior a 500 l/min e a concentração de CO2 no exterior da campânula não seja superior a 1000 ppm.

O sistema de aspiração e filtragem de ar cria um fluxo de ar dentro da campânula, entrando pela cortina ajustável e saindo pelos filtros HEPA acoplados à calha de aspiração. A caixa de aspiração é portátil e aspira o ar contaminado que, após passar pelos filtros, é libertado sem contaminantes para a atmosfera da sala. A calha de aspiração promove a rigidez da estrutura, permitindo também a fixação dos filtros, das pegas e dos pontos de fixação para acoplar a campânula à cama.

A cortina é flexível, ajustando-se ao paciente e permitindo a entrada de ar.

/ / Figura 1. Visita às Unidades Hospitalares

Na fase inicial do projeto, foram recolhidas informações, em ambiente hospitalar, fundamentais sobre requisitos construtivos e funcionais, nomeadamente, dimensões globais do protótipo, definição de zonas de movimentação dos braços do utilizador, ergonomia e visibilidade do ponto de vista do utilizador.

Através desta recolha de informação, e de várias iterações com a colaboração de clínicos de quatro unidades de saúde do SNS, desenvolveu-se um novo conceito: o PIH - Patient Isolation Hood, campânula de proteção e isolamento de paciente COVID-19, que é composta por uma estrutura em acrílico que proporciona uma boa visibilidade tanto para o médico como para o paciente, tendo um design ergonómico que permite aos profissionais de saúde executar os procedimentos necessários. Os manguitos são flexíveis para que os profissionais de saúde possam movimentar livremente os braços (ver figura 3).

Tornou-se evidente a necessidade de criar pressão negativa dentro da campânula, de forma a garantir os requisitos de segurança para os profissionais de saúde e minimizar o tempo de contacto do paciente com os aerossóis contaminados. Para estudar e validar a capacidade da campânula de extrair o ar contaminado, foram realizadas várias simulações em dinâmica de fluídos computacionais no software Solidworks Flow Simulation.

As tampas removíveis para os braços permitem que a campânula seja utilizada em situações em que é necessário que o paciente tenha os braços estendidos para fora (ex.: bloco operatório).

Entrada de ar

Cortina ajustável

Manguitos Mangueira de aspiração

Caixa de aspiração

Íris Tampas removíveis para os braços

Pega

Filtros HEPA (x6)

/ / Figura 3. Campânula em laboratório

Controlador

INNOVATION / A íris permite que os profissionais de saúde possam transferir material para dentro da campânula sem que haja uma saída excessiva de ar.

Com a necessidade de transporte de doentes Covid-19 dentro das unidades de saúde, por exemplo, o transporte entre enfermarias ou a necessidade de levar um paciente infetado para outra ala, seja para fazer algum exame, seja para mudar de enfermaria, surgiu o desafio de poder ser aplicada à campânula uma extensão até aos pés do paciente que de alguma forma reforçasse o isolamento do doente, garantindo a não contaminação do meio exterior, dos profissionais de saúde e de outros pacientes, com partículas de Covid-19.

A cobertura extensível (figura 4) em material polimérico transparente é cortada e soldada tendo ainda um sistema de ligação por mola ou velcro. A extensão à totalidade do corpo foi conseguida através de calhas de plástico que permitem o deslizamento fácil e orientado.

/ / Figura 4. Protótipo extensível

O PIH desenvolvido foi testado em três unidades de saúde por vários clínicos e técnicos de saúde, sendo de reter alguns dos comentários proferidos: - “Consideramos que na utilização que fizemos e as provas que efetuámos no bloco operatório consideramos que é um dispositivo importante não só no contexto que vivemos atualmente Covid mas também em situações de doenças respiratórias de grande contágio”; - “A campânula é bastante ergonómica e do ponto de vista da sua conceção em termos de geometria o plano inclinado pareceu-nos bastante adequado de forma a facilitar a visualização da via aérea e a realização dos procedimentos. As mangas, pelo menos para doente pediátrico, estão na localização ideal e permitindo uma grande amplitude de movimentos, necessária na manipulação da via aérea de uma criança.”; - “Esta campânula pode ter grande utilidade em todas as situações em que haja risco para os profissionais por uma contagiosidade por aerossolização das partículas infeciosas. Isso acontece não só na infeção pelo SARS-CoV-2 mas também noutras situações como na tuberculose, sarampo”.

Em suma, o sistema será flexível, adaptável a todas as camas de hospital, permitindo o isolamento confortável de cada paciente, uma intubação/ extubação segura e o transporte seguro dentro do hospital.

A sua utilização no SNS permitirá definir o modo de industrialização sustentável do produto, orientado para um baixo custo no mercado, e, portanto, perspetivando uma procura elevada na Europa e no resto do mundo.

Sistema de Incentivos Atividades de Investigação e Desenvolvimento e Investimento em Infraestruturas de Ensaio e Otimização (upscaling) no contexto do COVID-19 I&D Empresas - COVID-19 | Projeto nº 48566

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/ INOVAÇÃO

COMO MEDIR O GRAU DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS NA INDÚSTRIA 4.0?

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Cristina Barros * * CEO SINMETRO e Docente no Politécnico de Leiria

O paradigma da Indústria 4.0 é hoje uma realidade instituída para as empresas que ambicionam integrar a vanguarda tecnológica e produtiva, pelo menos nos países desenvolvidos.

A Quarta Revolução Industrial designa mais do que a digitalização de equipamentos, procedimentos, recolha de dados e sua disponibilização em rede IoT. Corresponde a uma transformação assente em quatro pilares: interconectividade, transparência da informação, decisões descentralizadas e assistência técnica. Para esse fim, a velocidade (tudo acontece a um ritmo mais rápido), a abrangência e a profundidade de diferentes mutações simultâneas, e a transformação estrutural de sistemas são aspetos críticos a ter em conta na transição digital das empresas, porque ditarão mudanças acentuadas no mercado de trabalho (Schwab, 2017). Aliás, a Pandemia de Covid-19 tem sido encarada como uma oportunidade para acelerar mudanças estruturais em algumas empresas.

Esta revolução implica, assim, uma mudança de atitude e a clara perceção de que vivemos num mundo global, interligado, radicalmente aberto, e em constante mudança, onde a única certeza é a importância do conhecimento para notabilização das empresas. A democratização da informação e das tecnologias estimulou a exigência na transparência processual e no acompanhamento próximo de projetos e serviços por parte dos clientes.

A SINMETRO confronta-se regularmente com a questão de “Como medir o grau de inovação das empresas na Indústria 4.0?”. Primeiro, consideramos que para preconizar inovação, a mesma tem de ser a força motriz da empresa, e promover novo conhecimento interno e valor para o mercado, através da sua expressão por meio de pessoas, processos, produtos, tecnologias e modelos de negócio.

/ / Figura 1: Cultura de inovação.

A inovação das empresas, ilustrada na Figura 1, deve ter em conta os seguintes pressupostos: • OBSERVAR o mercado através de uma vigilância tecnológica ativa para compreender tendências e identificar novas formas de conceber produtos, serviços, processos, tecnologias, negócios, entre outras. Nesta fase, equacionam-se várias hipóteses de investigação e avalia-se o seu potencial a partir de equipas multidisciplinares.

• ORIENTAR a estratégia de inovação para as áreas críticas de competitividade e da sustentabilidade.

• DECIDIR por projetos de Investigação & Desenvolvimento (I&D) e de Inovação que fortaleçam estas áreas e explorarem os caminhos que a equipa considerou como sendo mais promissores.

• AGIR, através de pilotos, demonstradores e processos ágeis, para avaliar o interesse do público-alvo, com a premissa chave de que toda e qualquer inovação tem de ser validada pelo mercado.

Realizar interações de prototipagem, equacionar e testar o modelo de negócio da solução, e documentar etapas e conclusões são prementes para validar ou redefinir os pressupostos definidos em função das expectativas do mercado e da empresa.

Segundo a perspetiva de Marty Neumeier (2012), este processo acelerado e contínuo de inovação só será alcançado se as empresas e as pessoas desenvolverem competências de sentir, ver, sonhar, fazer e aprender.

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INNOVATION /

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/ / Figura 2: Os seis sentidos da inteligência emocional de Pink (2006).

Nesse sentido, Pink (2006) acrescenta que o desafio se prende no desenvolvimento de um processo simultâneo de estimulação e de interação do hemisfério direito do nosso cérebro, que corresponde à Inteligência Emocional, à motivação (Autonomia, Mestria e Sentido), para a incorporação dos seis sentidos (Design, História, Sinfonia, Empatia, Diversão e Sentido) descritos na Figura 2.

Em termos gerais, o desenvolvimento de uma nova inteligência requer: • DESIGN: Não é suficiente a criação de produtos, serviços, experiências ou estilos de vida meramente funcionais. Hoje, é economicamente vital e gratificante, a nível individual, criar algo original que seja visualmente e emocionalmente apelativo.

• HISTÓRIA: Numa altura em que as nossas vidas se encontram saturadas de informação e de desinformação, já não basta esgrimir bons argumentos a favor de um produto. Inevitavelmente, alguém, no lugar mais remoto, vai encontrar uma forma de os rebater. A essência da persuasão, da comunicação e do próprio conhecimento do ser humano passa, hoje, pela capacidade de criar uma boa narrativa em torno do que se pretende criar e vender.

• SINFONIA: Perpetuar uma visão abrangente, cruzar fronteiras e combinar diferentes elementos para formar uma unidade nova e sedutora.

• EMPATIA: Capacidade de compreender os desejos e as necessidades dos outros para que, ao demonstrar interesse e preocupação pelo outro, se possam estabelecer relacionamentos genuínos.

• DIVERSÃO: Diversos estudos demonstram os benefícios decorrentes da união, harmonia, diversão, humor e boa disposição nas relações laborais para o aumento exponencial do bem-estar geral e da produtividade dos colaboradores.

• SENTIDO: A opulência da nossa sociedade libertou milhões da luta pela sobrevivência, tornando possível perseguir objetivos mais significativos para o alcance pleno do sentido da vida.

Partindo das premissas enunciadas, é essencial que os empresários desenvolvam uma cultura contínua de inovação, com inteligência emocional e capaz de gerar valor diferenciador para o mercado, de forma rápida e incisiva, a partir de equipas multidisciplinares.

Com o intuito de responder à questão de partida, considera-se, portanto, que as empresas necessitam de medir e de avaliar a velocidade, o impacto e o grau de penetração e de inovação dos projetos de I&D no mercado, segundo uma ferramenta de medição, a Innovation Impact Board, que desenvolvemos e aplicamos, diariamente, na SINMETRO.

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/ INOVAÇÃO

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Referências: Schwab, K.(2017). A Quarta Revolução Industrial, World Economic Forum, Levoir.

Pink, D. H. (2006). A whole new mind: Why right-brainers will rule the future. New York. Riverhead Books. Marty Neumeier (2012). Metaskills: Five Talents for the Robotic Age. 1st Edition. PEARSON EDUCATION (US).

/ INOVAÇÃO

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VISEIRA DE PROTEÇÃO FACIAL E RESPIRATÓRIA PARA A PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE 74

O projeto MASK4MC – Mask for Medical Care surgiu na sequência de atividades de I&D, realizadas no ano de 2020, pela SETsa – Sociedade de Engenharia e Transformação, S.A. (Grupo IBEROMOLDES), e que culminaram no fabrico de uma viseira de uso geral para minimizar o risco de contaminação pelo SARS-CoV-2. Para tal, a SETsa utilizou o seu know-how e meios de produção para desenvolver e produzir uma viseira que cumprisse com as normas para estes equipamentos, procurando chegar ao produto mais apropriado e duradouro com aplicação, não só na área da saúde, mas também nas forças de segurança, proteção civil e serviço social, entre outros.

Assim, considerando o elevado risco de contaminação dos profissionais de saúde por agentes patogénicos, aquando da prestação de cuidados, e a escassez de EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) de proteção respiratória, o projeto MASK4MC, que decorre entre junho de 2020 e julho de 2021, tem como principal objetivo desenvolver e validar um novo EPI, simultaneamente eficaz e confortável, que proteja adequadamente o utilizador de elementos patogénicos e que preencha a falta deste tipo de equipamentos no mercado atual.

Deste modo, pretende-se desenvolver e validar um EPI que permita reduzir fortemente o risco de inalação na zona respirável de gotículas e aerossóis com elevada carga viral. Para tal, foram exploradas soluções inovadoras de ventilação e proteção aerodinâmica do EPI. Em paralelo, procedeu-se à otimização dos aspetos térmicos, visuais e acústicos, para obter uma solução eficaz de proteção em contexto de epidemia, como a atual Covid-19. Na fase de desenvolvimento foram concebidos e fabricados protótipos incrementais, com designs, formas de ventilação, estruturas, materiais e custos de produção otimizados.

Associado a este dispositivo, de modo a permitir a sua reutilização, foi, também, desenvolvido um sistema de esterilização baseado em radiação ultravioleta (UVC).

No que diz respeito às áreas de aplicação deste produto, um dos exemplos diz respeito à atividade profissional dos médicos dentistas, que pode ser considerada como uma daquelas em que o risco de contaminação, quer dos próprios, quer dos seus assistentes, por agentes patogénicos atinge valores de probabilidade mais elevados. Havendo três modos de transmissão por elementos patogénicos exalados a partir Cofinanciado por:

de um paciente infetado (por contacto, por gotas e por aerossóis), a situação de grande proximidade entre as vias respiratórias superiores do médico dentista e do seu assistente da zona de exalação de um paciente eventualmente infetado e sentado na cadeira do consultório pode proporcionar a contaminação através de qualquer um desses modos. É ainda fator de risco acrescido a abundante formação de aerossóis com ponto de origem na boca do paciente, devido aos diversos tipos de intervenção técnica durante as consultas, em que são utilizados equipamentos baseados em jatos de água ou de ar e em ferramentas que rodam com elevadas velocidades num ambiente húmido.

Neste âmbito, o projeto MASK4MC pretende explorar soluções inovadoras ao nível da capacidade de proteção, design, materiais e componentes, adaptação às particularidades da atividade médica, transparência, ausência de distorção visual, leveza, resistência ao impacto, não estilhaçável, fácil de higienizar, confortável na utilização, fácil de colocar e reciclável. É também objetivo do projeto desenvolver e validar a viseira, em contexto de consultório. Para a simulação do comportamento térmico do corpo humano e a sua interação com o escoamento/ambiente externo, utilizam-se equipamentos e métodos científicos já desenvolvidos pela equipa de investigação científica, nomeadamente um manequim térmico virtual e software de modelação numérica (CFD), um manequim térmico físico com simulação da respiração humana, uma câmara de ensaios e fantomas simuladores de atos médico-dentários, que foram adaptados ao presente projeto.

O efeito de proteção da viseira baseia-se, essencialmente, no princípio de vedação aerodinâmica de todo o seu contorno. Para isso, a viseira é dotada de um sistema de ventilação que forma uma cortina consistente, de modo a garantir um domínio de ar seguro na zona de respiração, conhecido por domínio de segurança, com pressão positiva entre o equipamento de proteção individual e o rosto, para o qual não poderá ocorrer entrada de ar proveniente do ambiente envolvente.

O consórcio é constituído por uma empresa e duas entidades não empresariais do sistema de I&I nacional, nomeadamente a SETsa (promotor líder), ADAI - Associação para o Desenvolvimento da Aerodinâmica Industrial e a FMDUC - Faculdade de Medicina Dentária da Universidade de Coimbra. Importa salientar que neste momento já foi submetida a patente, junto do INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial, relativo à viseira desenvolvida durante o período de execução do projeto MASK4MC. A estratégia de validar gradualmente as soluções com demonstradores evolutivos leva, para além do amadurecimento tecnológico do conceito, a especializações tecnológicas mais específicas que viabilizam o desenvolvimento do produto. As competências desenvolvidas neste projeto proporcionarão, às entidades envolvidas, reforçar a sua presença e competitividade na área dos equipamentos médicos.

Consórcio:

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/ TECNOLOGIA

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TECNOLOGIA

EQUIPAMENTOS . PROCESSOS . CONHECIMENTO EQUIPMENTS . PROCESSES . EXPERTISE

OEE – O INDICADOR-CHAVE PARA UMA MAIOR EFICIÊNCIA PRODUTIVA NA INDÚSTRIA 4.0, ATRAVÉS DE UM SISTEMA MES

PEGA OTIMIZADA PARA MOLDAGEM POR INJECÇÃO LSR

CIBERSEGURANÇA - “THE MAN IN THE MIDDLE”

NÃO TER UM PLANEAMENTO CENTRALIZADO PODE SAIR CARO

TECHNOLOGY /

Manuel Garcia * * Especialista MES | Grupo Ibermática

No contexto da Indústria 4.0, em que as palavras de ordem são “competitividade” acelerada, “eficiência produtiva” de todos os processos na fábrica e tomada de decisões imediata, ágil e com dados precisos e fiáveis, e em que a quantidade de informação disponível é cada vez mais significativa, não basta apenas recolher ou ter uma enorme quantidade de dados disponível.

Cada vez mais, é urgente e essencial saber recolher dados, analisá-los e transformá-los em informação relevante para uma gestão, controlo e monitorização de fábricas em tempo real -em particular nos sectores do fabrico de moldes e injeção de plásticos, que permita alcançar uma verdadeira eficiência do processo produtivo, impulsionando os resultados globais.

O QUE É O OEE? De acordo com várias fontes, o OEE ou Overall Equipment Effectiveness é o indicador que mede o nível de eficiência dos equipamentos industriais, proposto na metodologia TPM (Total Productive

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OEE – O INDICADOR-CHAVE PARA UMA MAIOR EFICIÊNCIA PRODUTIVA NA INDÚSTRIA 4.0, ATRAVÉS DE UM SISTEMA MES

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Maintenance), com o objetivo da melhoria contínua dos processos.

Em concreto, o OEE compara a capacidade de produção de um equipamento e a quantidade que foi de facto produzida pelo mesmo; ou seja, mede a produtividade e eficiência da produção e, assim, a capacidade de fabrico de novos produtos. A partir desta métrica, é possível saber o tempo realmente gasto na produção.

O seu cálculo ajuda a reduzir os desperdícios e a aumentar o desempenho das máquinas, melhorando todo o processo produtivo um fator cada vez mais crítico nos sectores da produção de moldes e injeção de plásticos.

POR QUE RAZÃO O OEE É TÃO IMPORTANTE? O OEE é um indicador que ajuda a conhecer a eficácia real da globalidade dos processos produtivos das empresas industriais e, assim, identificar as eventuais ineficiências durante o processo produtivo. Em rigor, tal como é usual dizer-se, “só o que é medido é possível ser gerido e ser melhorado”.

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/ TECNOLOGIA

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QUAIS AS VANTAGENS DO OEE?

• reduzir os custos de produção;

Considerando a experiência que acumulamos no sector industrial, consideramos que existem dez vantagens principais no cálculo do OEE:

• melhorar a produtividade da fábrica;

1. Melhoria do ROI (Return On Investment);

QUAIS AS VANTAGENS DE UM SISTEMA MES?

2. Apoio na identificação das causas das perdas produtivas;

A principal e mais saliente vantagem de um sistema MES é a de disponibilizar informação em tempo real através de dashboards.

Desta forma, é possível analisar com bastante facilidade o estado da produção, em cada momento – nomeadamente, analisar a produtividade de cada máquina, identificar os engarrafamentos, analisar o OEE da fábrica, perceber quais os parâmetros de paragens, entre muitos outros.

3. Agilização do trabalho de todos os perfis relacionados com a atividade produtiva; 4. Redução dos custos de reparação das máquinas; 5. Escalabilidade; 6. Imersão na Indústria 4.0.

• aumentar a qualidade e rastreabilidade.

7. Incremento da competitividade; 8. Maximização do rendimento das máquinas;

QUE TIPOS DE MES EXISTEM?

9. Maximização da qualidade dos processos;

No mercado atual, existem vários fornecedores de sistemas MES, cada um com as suas características e benefícios.

10. Melhoria dos processos de monitorização e tomada de decisão.

COMO SE CALCULA O OEE?

Com a vasta experiência que temos no sector industrial e na decorrência das várias solicitações que recebemos por parte dos nossos clientes, acreditamos que a melhor solução MES para que uma empresa industrial seja capaz de impulsionar todo o seu potencial produtivo é um sistema de gestão, controlo e monitorização de fábricas completo, modular, escalável, adaptável a qualquer tipo de produção e passível ser integrado com outras soluções empresariais, permitindo:

O OEE calcula-se tendo em conta três fatores:

• informação fiável e precisa, em tempo real;

• Disponibilidade;

• facilidade de acesso a informação, de acordo com cada perfil;

• Performance;

• documentação atualizada no posto de trabalho;

• Qualidade.

• apoio à melhoria contínua;

Para a obtenção de todos estes benefícios, é essencial uma correta implementação do cálculo do OEE, que, como anteriormente referido, está diretamente relacionado com o desempenho do processo produtivo.

Para se poder medir o OEE, é vital dispor de um sistema de captura de dados da fábrica, de modo a dar a conhecer os dados de qualidade, performance e disponibilidade. Neste sentido, a forma ideal de o conseguir é através de um sistema MES – Manufacturing Execution System.

O QUE É UM SISTEMA MES? Antes mesmo de estabelecermos a relação causal entre a eficiência produtiva, a tomada de decisões rápida e fácil - com base em dados fiáveis e em tempo real - e os sistemas MES, será importante clarificar o que é um sistema MES. Um sistema MES ou Manufacturing Execution System é um sistema ou software para recolha de sinais e parâmetros das máquinas e dados da fábrica relativamente a todos os produtos produzidos – em tempo real, transformando-os em informação de acesso imediato.

Esta ligação online permite monitorizar as fábricas em tempo real e assegurar que a produção e todos os recursos na mesma (máquinas, pessoas, ordens de fabrico, cargas de máquinas, materiais, etc) são totalmente supervisionados, garantindo assim o nível ótimo de produção na fábrica.

Inicialmente, o sistema MES nasceu como uma ferramenta de apresentação de informação na fábrica. No entanto, a monitorização a que nos referimos e existe atualmente só foi possível nos últimos anos – ou seja, hoje em dia, os sistemas MES têm como objetivo melhorar o OEE da fábrica e, em consequência, aumentar a produção de forma eficiente, através da melhoria da utilização de todos os recursos da organização - um aspeto cada vez mais crucial nos sectores dos moldes e injeção de plásticos. Assim, o MES será essencial para:

• eliminação da introdução manual de dados e redução de erros; • produção sem papel; • tomada de decisões com base em dados transformados em informação; • solução única para todo o processo produtivo; • ambiente integrado com outras soluções empresariais.

MELHORIAS REAIS NA EFICIÊNCIA PRODUTIVA E OEE COM A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA MES O MES é, assim, um sistema de recolha e análise de dados para monitorização de todo o processo produtivo, que apresenta a vantagem fundamental de disponibilizar indicadores – KPIs - acerca de tudo o que se passa na fábrica, facilitando e agilizando a gestão na identificação de eventuais melhorias (quanto à organização, recursos, manutenção, qualidade, entre outros) e medição da eficiência da produção.

Não obstante, a maior vantagem de um sistema MES é o facto de disponibilizar toda esta informação em tempo real, contrastando de imediato a informação da máquina com a do operador, sem necessidade de inserção de dados manualmente ou em tempos distintos do momento da produção - como é habitual na maioria das empresas.

Um sistema MES tem também uma contribuição essencial para a organização da produção: permite definir que operações realizar de acordo com o plano de produção e para as quais existem recursos disponíveis.

Na realidade, um sistema MES, como uma ferramenta bidirecional, permite não só recolher os dados de máquinas e operadores, como também fornece informações importantes para a redução do tempo

em operações manuais, evitando erros - quanto mais cedo os dados sejam disponibilizados e analisados, mais reduzido será o impacto económico dos desvios e mais facilmente se detetará a causa dos mesmos, uma vez que o produto acumula menos processos e, portanto, menos valor. A simples utilização de dispositivos móveis - como o smartwatch - permite que os operadores que trabalham simultaneamente com várias máquinas sejam avisados sobre problemas ou paragens, de modo a que possam agir imediatamente em caso de eventuais problemas no processo produtivo.

que estavam a investir neste sistema para incrementar a melhoria contínua, eliminar a variabilidade (ou seja, melhorar a qualidade e o cumprimento) e reduzir os custos. Além disso, perceberam benefícios adicionais tangíveis e intangíveis decorrentes desta implementação nos anos seguintes.

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Os sistemas de recolha de dados auxiliam, ainda, na gestão da manutenção e qualidade, que é fundamental na melhoria do OEE, registando o que foi feito e servindo como ferramenta de controlo dos procedimentos de manutenção e qualidade.

O facto de se dispor de um MES torna a captura de dados eficiente, além de permitir identificar as perdas que afetaram a produtividade e a eficiência – medidas através do OEE. Em consequência, será possível tomar decisões com base em informações fidedignas e em tempo real, além de que a própria ferramenta será capaz de analisar se as decisões tomadas foram eficazes e geraram os resultados esperados.

A implementação de um sistema MES promove melhorias reais no OEE, o indicador por excelência da eficiência produtiva, nomeadamente: • 15% de melhoria nos tempos de fabrico; • 24% de diminuição nos trabalhos em curso (WIP – work in progress); • 27% de melhoria nos prazos de entrega; • 18% de diminuição nos defeitos de fabricação.

Os sistemas MES oferecem benefícios imediatos e fáceis de quantificar no cálculo do ROI. No entanto, as empresas que analisam o seu ROI apenas ao nível dos benefícios imediatos correm o risco de perder possíveis poupanças e ganhos em produtividade a médio e longo prazo, que irão afetar substancialmente os resultados estratégicos do negócio. Para muitas empresas, o sistema MES tem funcionado como uma tecnologia crítica que interliga as operações da produção com os processos do cliente e a cadeia de abastecimento.

Como Gartner apresenta na sua análise (ver gráfico), os maiores benefícios dos sistemas MES advêm da capitalização da visibilidade que proporcionam no desempenho e capacidades de fabrico em toda a organização e rede de fornecedores. Os participantes de um estudo de Gartner em 2015, acerca do valor do sistema MES, reportaram

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CONCLUSÃO Em resumo, para que as empresas industriais – nomeadamente, dos sectores do fabrico de moldes e injeção de plásticos - sejam capazes de alcançar a sua máxima eficiência produtiva é essencial o cálculo e otimização do OEE, dado que permite obter um panorama geral dos processos produtivos e, desta forma, detetar todas as possíveis melhorias e aumentar o ROI; inclusivamente, o OEE promove uma tomada de decisão informada e em tempo real, com implicações positivas ao nível da melhoria global de todos os recursos da organização.

Neste sentido, é essencial que estas empresas apostem em sistemas de recolha de dados fiáveis e precisos, capazes inclusivamente de reunir informação de forma ágil e integrada, para que seja possível calcular este indicador de forma a apoiar todo o processo de melhoria contínua.

Para que todos estes objetivos se cumpram na sua plenitude, é igualmente fundamental que as empresas sejam apoiadas por parceiros tecnológicos capazes de potenciar e alavancar o seu caminho de sucesso e competitividade neste desafiante contexto da Indústria 4.0.

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PEGA OTIMIZADA PARA MOLDAGEM POR INJEÇÃO LSR 80

Sigmasoft

COMPARATIVO DE EFICIÊNCIA DE RECURSOS DOS CONCEITOS DE INJEÇÃO POR MEIO DE OTIMIZAÇÃO VIRTUAL O comportamento do fluxo de materiais poliméricos numa cavidade depende de vários fatores e, portanto, é difícil de prever.

As tecnologias de simulação modernas apoiam os projetos e processos dos moldes pelo cálculo e comparação de diferentes conceitos de injeção e classificando-os por critérios selecionados.

Nesta abordagem, nenhum recurso material é desperdiçado enquanto o esforço e o tempo necessários permanecem mínimos. No caso de uma peça LSR altamente complexa, o projeto do molde e o conceito de injeção foram otimizados antecipadamente, para que peças de alta qualidade fossem produzidas com sucesso na primeira série de produção aprovada.

O fluxo de polímero num molde de injeção depende de vários fatores, em particular, as propriedades do material e as configurações do processo. Com experiência, conhecimento prático e, às vezes, até intuição, a maioria dos fabricantes de moldes qualificados conseguem projetar um molde que produz peças aceitáveis na primeira série de produção. No entanto, o aumento da complexidade da peça diminui a probabilidade de sucesso na primeira execução.

Como resultado, os projetos geralmente passam por ciclos de atualizações com modificações no aço do molde ou mudanças no sistema de injeção que requerem modificações no molde ou no cold runner deck. Atualmente, fabricantes de moldes e engenheiros de processo podem analisar o processo de moldagem por injeção antecipadamente, por meio de simulação, economizando tempo, horas de trabalho e materiais necessários para o ajuste fino do processo [1].

/ / Fig. 1: Com uma espessura de parede de apenas 1 mm na sua estrutura em favo-de-mel e um peso de injeção de cerca de 85 g, a pega é um componente complexo.

O exemplo de um artigo complexo é uma pega (fig. 1) com uma forma invulgar e uma espessura de parede de apenas 1 mm em toda a sua estrutura favo-de-mel, feita de borracha de silicone líquido (LSR). O conceito foi um projeto industrial conjunto para K 2019 e exibido em plena produção. Limitações financeiras e cronológicas tornaram impossível a prototipagem física, portanto o estudo de viabilidade, bem como as validações de projeto da peça, o cold runner, o molde e o processo foram realizados virtualmente.

“Isto é apenas uma pega“ – mas, como tantas vezes na vida, é nos detalhes que o diabo mora. A peça parece muito simples, exceto pela ornamentada estrutura favo-de-mel.

Milhões são produzidos no Extremo Oriente em moldagem por compressão à base de Silicone HCR, mas não havia nenhuma referência conhecida ou experiência com peças semelhantes na moldagem por injeção LSR. A pressão de injeção necessária para preencher a enorme área de favo-de-mel de paredes finas, bem como a melhor posição para abrir a peça, eram desconhecidas.

Embora a peça pareça simétrica, não é: a distância entre o centro e a parede lateral horizontal é significativamente menor do que a vertical. O anel de parede espessa em torno da área central de parede fina pode levar a surpresas interessantes ao preencher a peça. Ali, a frente de fluxo é muito mais rápida, tornando o aprisionamento de ar praticamente inevitável. O primeiro e natural pensamento dos designers - usar uma porta central - não teria funcionado. Iremos elaborar sobre este ponto mais adiante neste artigo.

DO PROJETO À PEÇA MOLDADA Durante a fase de projeto, o foco estava apenas na geometria da peça.

A posição da(s) porta(s) de injeção é de uma importância crítica. Ela fixa o comprimento do caminho de fluxo mais longo e determina se a cavidade está 100% preenchida sob a influência da cinética e reologia. Também é crítico para a pressão de injeção e, portanto, impacta a escolha da melhor máquina de moldagem a ser usada.

Neste exemplo de projeto, o molde e a máquina tinham que ser pedidos simultaneamente e era desejada a máquina mais pequena tecnicamente possível. A questão chave era se a força de aperto e a pressão de injeção eram suficientes. A ventilação da cavidade tinha que ser em locais que fossem facilmente acessíveis para evitar falhas óticas através de aprisionamentos de ar.

Depois de preenchidos todos os requisitos e completamente preenchida a cavidade, as questões que se colocaram de seguida foram a cura e a sua duração. Idealmente, toda a peça deve ser reticulada de maneira uniforme e na totalidade. As áreas que, com base no histórico de fluxo ou espessura da parede, curam posteriormente, impõem a cura e o tempo de ciclo necessários.

Frequentemente, um molde protótipo é construído para provar o conceito desenvolvido. Isto consome recursos, enquanto o objetivo principal é a fabricação de peças de teste para avaliar o conceito. No caso de ter sucesso, os protótipos da pré-série são moldados antes que o molde de produção em massa seja construído. Um caminho alternativo é usar a simulação para projeto de processo e teste de diferentes abordagens. Com isso, a empresa economiza recursos, implementando todo o estudo de produção virtualmente. Isso pode ser vantajoso, especialmente se os prazos forem apertados porque, ao fazer isso, vários conceitos ou configurações podem ser verificados simultaneamente.

Em relação a este projeto da pega, o prazo apertado foi o fator decisivo para que os parceiros do projeto simulassem todo o processo de fabricação do molde, cold runner e máquina. Usando o SIGMASOFT Virtual Molding, foi possível analisar e optimizar virtualmente todo o processo.

PREENCHIMENTO IDEAL DA CAVIDADE Para determinar como uma forma complexa como esta pega é preenchida com LSR, uma boa abordagem é imaginar o caminho do fluxo do polímero e considerar como as propriedades do material mudam durante o enchimento.

• O material frio passa pelo bico da máquina e pelo cold runner deck em temperatura ambiente antes de chegar à cavidade aquecida; • Ao atingir a cavidade, a temperatura aumenta acentuadamente devido à temperatura do molde e à tensão de cisalhamento;

• A temperatura inicia o processo de cura do LSR. A transferência de calor depende do gradiente térmico, da condutividade do calor e do tempo; • Portanto, o caminho do fluxo deve ser concluído num tempo de enchimento durante a cinética de cura do material; • Enchimento rápido, por exemplo, resulta em temperaturas mais altas que podem iniciar o processo de cura muito cedo; • Isto resulta em velocidades e pressões de enchimento que devem estar dentro das capacidades da máquina; • A pressão de enchimento, por outro lado, depende das propriedades reológicas do material - que novamente dependem da temperatura, cisalhamento e estado de cura.

Com base na variedade dos pontos acima, apenas os conceitos de enchimento mais fáceis podem ser pensados ou discutidos com os outros peritos em processamento. Na maior parte dos casos, isso não é suficiente para incluir todos os aspectos e detalhes do processo e encontrar a combinação ideal.

A solução está disponível por meio de abordagens modernas de simulação de moldagem por injeção que vão além do cálculo básico de preenchimento de cavidades. O Software Sigmasoft Virtual Molding possibilita a comparação e avaliação de diversas combinações de geometrias e parâmetros de processo com o mínimo de esforço, com base em modernos algoritmos de otimização. Na primeira fase de projeto, a pega foi objeto de uma Conceção de Experiência (DoE) virtual. O enchimento da cavidade foi calculado com base em

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/ / Fig. 2: Quinze combinações diferentes de pontos de injeção simples e duplos foram testados em dois tempos de enchimento e duas temperaturas de injeção, tudo em um DoE virtual.

15 bocais de câmara fria diferentes na peça, simples e duplos, (fig. 2) usando dois tempos de enchimento e duas temperaturas diferentes.

Posteriormente, os resultados foram comparados para critérios como comprimento de fluxo e pressão de injeção necessária.

Depois de comparadas 60 combinações, foi tomada a decisão de bloquear a peça no centro, o que levou a um comprimento de fluxo de 100 mm a uma pressão de injeção de 100 bar. Esta pressão não é a mais baixa das variantes, mas tem vantagens claras com foco no padrão de enchimento.

A Figura 3 compara o comportamento de enchimento e a pressão necessária no âmbito deste projeto com uma configuração alternativa.

A versão com uma menor pressão de enchimento (direita) apresenta o risco de aprisionamento de ar no centro da peça, enquanto a injeção central direciona o ar para a parede lateral da geometria, onde a ventilação é muito mais fácil.

/ / Fig. 3: Comparação da pressão de enchimento e ventilação necessária para duas opções de passagem: por passagem no centro, o enchimento requer pressão mais alta, mas oferece posições ideais para ventilação (esquerda). A conexão em dois cantos leva a uma necessidade de pressão mais baixa, enquanto o ar fica preso numa área desfavorável (direita).

A desvantagem do bloqueio central era a posição exata dos pontos de junção. Dependendo dos parâmetros do processo e da seleção do material (viscosidade), a sua localização pode variar (em alguns casos, até mesmo para o interior da área de superfície). Isso comporta algum risco para um processo de fabricação robusto e totalmente automatizado. É importante saber que o LSR de desbaste de cisalhamento tem uma viscosidade muito baixa durante o enchimento. Portanto, a linha de partição do molde deve fechar firmemente com uma tolerância máxima de 5 µm (muito pequena para uma ventilação eficaz), caso contrário, o LSR fluirá através da folga e criará relevo. O conhecimento exacto dos pontos de junção permite medidas adicionais, por exemplo, áreas microgrinded ou

/ / Fig. 4: Para o projeto do primeiro artigo, uma perda de pressão de pouco mais de 200 bar no tempo de enchimento de 3 seg foi determinada para o projeto de câmara fria com dois bicos. A pressão de enchimento total é de 315 bar.

bicos de agulha para ventilação local. A peça deve sempre ser moldada sem cortes.

Ao discutir como a estrutura de favo-de-mel complexa pode ser preenchida com aproximadamente 85 g de LSR num tempo de enchimento aceitável, sem exigir alta pressão de enchimento, a equipa optou por desenvolver um conceito de câmara fria com dois bicos. Isso proporcionou o benefício adicional de reduzir o número de pontos de junção para apenas dois e a sua localização foi sempre fixa, independentemente do processo ou das variações de material.

A câmara fria mostrou consumir 220 bar, aproximadamente 70% da pressão total de injeção de 315 bar com um tempo de enchimento de 3 seg. (fig.4). Os gráficos das pressões exigidas para os tempos de enchimento de 1 seg. e 2 seg. também foram computados e comparados (fig. 5). Um enchimento mais rápido com apenas 1 seg. requer uma pressão máxima de aprox. 650 bar, com segurança dentro da capacidade da máquina de moldagem menor selecionada.

/ / Fig. 5: A pressão no bico da máquina em 3 tempos de injecção diferentes (1, 2 e 3 segundos)

ÚLTIMO AJUSTE FINO DO PROJETO Outro detalhe que ficou evidente, ao analisar as simulações, foi a área por onde o material flui para a área do gancho (fig. 6, topo). Quando o LSR de baixa viscosidade flui da área do favo-de-mel com 1 mm de espessura de parede para a área de suspensão mais espessa (3 mm), ocorre o jato, que pode causar aprisionamento de ar. Esses aprisionamentos de ar aumentam a probabilidade de falhas óticas, bem como orifícios internos nesta área crítica de função. Para evitar o jato, a geometria foi modificada em conformidade (fig. 6, parte inferior).

(fig. 7, à direita). Como resultado, o tempo de cura não depende mais do gancho, mas dos favos-de-mel mais grossos onde os dois bicos injetores mergulham no cilindro do molde. Um aumento final da temperatura do molde em 10° C resultou na cura suficiente de toda a pega em 25 seg., permitindo uma desmoldagem dimensionalmente mais estável.

/ / Fig. 6: Optimização do projeto para evitar efeitos de jato livre na área da aba (topo) - A parte inferior esquerda é o desenho original e a direita a versão adaptada.

No passo seguinte, o tamanho da pega foi aumentado, pois as simulações mostraram que a pressão de enchimento necessária e a força de fixação estavam muito abaixo dos limites da máquina; o tamanho total da peça foi aumentado para melhor usabilidade (fig. 7, esquerda e direita). As simulações finais e o processo real mostraram que a necessidade de pressão de encaixe no tempo de enchimento de 3 seg. era ligeiramente acima de 500 bar.

A célula de produção totalmente automatizada foi operada durante toda a feira K 2019 usando os parâmetros de processo avaliados de tempo de injeção, temperatura e tempo de cura. Alguns milhares de pegas foram entregues aos visitantes interessados diretamente da máquina, para uso doméstico.

RESUMO

/ / Fig. 7: Comparação do grau de cura na superfície e dentro da pega (vista em corte) no tempo de aquecimento de 25 seg. a 170 ° C antes (esquerda) e após a otimização do projeto (direita).

Mas a melhoria do fluxo na área do gancho não foi o único motivo para a alteração do projecto. Também contribuiu para encurtar o tempo do ciclo porque a área do gancho de alta espessura da parede foi reticulada posteriormente, prolongando o ciclo desnecessariamente.

Isso torna-se visível, quando revisto o grau de cura na superfície e no corte da peça num tempo de cura de 25 seg. a 170 ° C. O gancho mostra pouco progresso de cura internamente, enquanto a superfície parece estar completamente curada (fig. 7, à esquerda).

Requer um tempo de ciclo adicional de 15 seg. para uma desmoldagem estável. A geometria modificada do gancho exibe um progresso de cura muito mais rápido ao mesmo tempo e condições de temperatura

Um conceito ideal de passagem para a pega foi desenvolvido com a ajuda do DoE virtual e finalmente implementado numa câmara fria com bocal de dois bicos para otimizar o enchimento das peças. Para garantir que as capacidades da máquina atendem aos requisitos de pressão, diferentes conceitos e tempos de enchimento foram calculados. A otimização da geometria evitou a formação de aprisionamentos de ar e evitou tempos de ciclo mais longos. Foi garantido que peças boas fossem fabricadas logo nos primeiros testes de processamento. Com a ajuda da simulação, essas análises de viabilidade fundamentais tornam-se cada vez mais eficientes em termos de recursos e, de forma simplificada, já estão muitas vezes em uso para cálculos de peças na fase de apresentação.

REFERÊCIAS [1] Implementing complex LSR molding from a white piece of paper, Vanessa Frekers, B.Sc., Sigma Engineering GmbH, apresentação na Conferência Rubber meets Science, IKV Aachen, Junho 2019.

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CIBERSEGURANÇA - “THE MAN IN THE MIDDLE” 84

Brigada de Investigação de Criminalidade Informática da Polícia Judiciária de Leiria

O ataque informático designado por man-in-the-middle é, na área de intervenção do DIC de Leiria da Polícia Judiciária, a intrusão que mais vítimas empresariais tem feito e a que tem causado o maior e mais avultado número de prejuízos.

Este ataque utiliza o correio eletrónico para intercetar informação trocada entre duas firmas. É feito uso dessa informação para desviar verbas destinadas a pagamentos, em muitos casos na ordem dos milhares de euros, para destinos à escolha do atacante (a esmagadora maioria das vezes em países estrangeiros e, na prática, resulta na perda dessas verbas).

Apesar do resultado ser sempre o mesmo, existem muitas formas de perpetrar este ataque. Na presente rúbrica irá ser demonstrada uma dessas formas, cuja compreensão é suficiente para se perceber estarmos a ser alvos deste tipo de ataque.

Numa primeira fase, o atacante tem que ganhar acesso à rede informática da firma que deseja atacar. Ao adquirir esse acesso, tem como objetivo instalar no interior dessa rede um programa informático malicioso, que, sem que o seu legítimo utilizador se aperceba, exfiltra informação para o exterior da rede.

Para o efeito, o atacante envia mensagens de correio eletrónico, simulando ser uma entidade legítima, ou um dos parceiros de negócio da firma. Essa mensagem contém um link, que o utilizador é aconselhado a seguir, para por exemplo, confirmar uma encomenda ou uma qualquer faturação: A sua firma está em dívida com 100.000€. Para consultar a fatura clique neste link: https.//xpto.etc.org [exemplo] Após clicar no link, aparece um pedido de autorização ao utilizador.

E este terá de conceder para ter acesso ao conteúdo. Basta dar a autorização e o programa malicioso fica instado na máquina.

/ / Figura 1 - Ícone .exe, oculto por ícone .pdf

Começa por recolher informação que circula na rede, quase de certeza as palavras-passe dos utilizadores, credenciais de acesso à rede, etc., abre uma porta de comunicação da rede com o exterior e envia essa informação para o atacante.

Na posse das credenciais de acesso à rede e palavras-passe para acesso ao servidor de correio eletrónico (servidor de email), o atacante ganha privilégios de acesso, acede a esse servidor e altera-lhe as definições: Num dos inúmeros menus, ativa o reencaminhamento automático de mensagens para um endereço de mail que utiliza, por exemplo: encaminhamento@gmail.com [exemplo meramente ilustrativo].

/ / Figura 2 - Exemplo de configuração de reencaminhamento automático.

Retirado do site https://www.oobj.com.br/bc.

De todas as mensagens de correio eletrónico recebidas na caixa de email da vítima, é enviada uma cópia para o atacante, para o endereço de correio eletrónico encaminhamento@gmail.com.

Como a maior parte das comunicações por correio eletrónico é respondida de forma automática, o atacante fica na posse do processo de informação, respeitante a TODOS os negócios da firma.

Imaginemos que o endereço de correio eletrónico da firma alvo do ataque é: divisaocomercial@firmalusa.pt.

Uma outra forma passa por enviar uma mensagem com um ficheiro em anexo: A sua firma está em dívida com 100.000€, conforme fatura em anexo. [exemplo] Apesar desse anexo aparecer na mensagem como um ficheiro com a extensão .pdf, na realidade, a verdadeira extensão está mascarada: é a extensão .exe, ou seja, de um programa executável.

As duas formas descritas têm o mesmo resultado: Instalar um programa executável malicioso na máquina do utilizador. Depois de instalado, o programa realiza o seu objetivo: executa. / / Figura 3 - Aspeto do tráfego de comunicações reencaminhado

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O endereço de correio eletrónico de uma das firmas cliente é: gerente@firmamoldes.pt

85 / / Figura 5 - O atacante envia um email “falso”, de forma a provocar uma resposta.

/ / Figura 4 - Aspeto da troca e emails entre as firmas e envio de cópias automáticas

De seguida, o atacante efetua o mesmo procedimento para a “Firma Lusa”: envia-lhe uma mensagem de correio eletrónico de gerente@ firmanoldes.pt, a qual é respondida da mesma forma.

O atacante regista dois domínios de internet muito semelhantes aos das duas firmas, para que facilmente se confundam com os verdadeiros e cria em cada um, uma caixa de correio eletrónico “falsa”: divisaocomercial@afirmalusa.pt

gerente@firmamoldes.pt

Usando uma das mensagens que intercetou, por exemplo da “Firma Lusa”, modifica um pouco o seu conteúdo e envia-a para o endereço de correio eletrónico legítimo da “Firma Moldes”.

Esta, julgando estar perante uma mensagem verdadeira, efetua uma resposta automática, que na realidade vai ter como destino o email falso divisaocomercial@afirmalusa.pt.

/ / Figura 6 - A mesma abordagem, para a outra firma

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/ TECNOLOGIA A partir desta altura, ambas as firmas, julgando estarem a comunicar diretamente ente si por correio eletrónico, estão na realidade a comunicar com os domínios “falsos” (criados pelo atacante), que age como ponto de reencaminhamento de mensagens, conforme ilustrado na Figura 7.

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A “Firma Moldes”, efetua a transferência bancária para o IBAN YYYYYY e fica à espera do serviço ou produto que pagou. A “Firma Lusa” fica à espera do pagamento.

Passado o lapso de tempo estipulado pelas firmas para a concretização do negócio, que vamos estimar numa semana, ambas questionam a congénere para saber o que se está a passar.

Quando concluem que foram alvo de ataque informático, diga-se, passados dez dias, já o montante em causa foi transferido entre contas bancárias de países diferentes, levantado e reenviado via postal [western Union ou Moneygram] no estrangeiro, ou usado, por exemplo, para adquirir criptomoedas. Ou seja, o atacante teve tempo de apagar os vestígios e desaparecer.

/ / Figura 7 - O atacante tem o controlo completo das comunicações por email.

Por fim, quando a “Firma Lusa” envia uma mensagem com o seu IBAN [XXXXXXXXXX] a pedir um pagamento, o atacante altera-o para o IBAN [YYYYYYYYY] que lhe interessa e faz chegar a mensagem modificada ao destinatário, a “Firma Moldes”.

NOTA: O atacante não tem necessidade de invadir as redes de informática das duas firmas. Basta ter acesso a uma das redes, para conseguir efetuar o ataque com sucesso. Assim, se uma firma tem a sua rede bem protegida, ainda assim está vulnerável, se os seus parceiros de negócios tiverem redes desprotegidas, utilizadores sem formação, etc.

MEDIDAS A ADOTAR PARA EVITAR ESTE TIPO DE ATAQUE O correio eletrónico não é uma forma segura de comunicação. Como tal, não deve ser a única forma de trocar informação empresarial. Todas as mensagens devem ser tratadas como se tivessem sido intercetadas.

Toda a informação trocada por correio eletrónico deve ser confirmada por meios alternativos: telefone, WhatsApp e os respetivos contactos verificados com recursos a várias fontes.

Um sinal de alerta é quando uma firma, com sede em determinado país, fornece um IBAN de um país diferente para operações bancárias. / / Figura 8 - O atacante modifica o IBAN XXXXXXXXX para o IBAN YYYYYYYY e altera o telefone de contacto, na eventualidade de surgirem perguntas.

/ / Figura 9 - Simulação do “circuito” bancário que uma verba desviada realizou, a azul. A vermelho o “percurso” informático feito pelos atacantes. O servidor usado para o registo de domínios, está sedeado, por exemplo, na India.

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NÃO TER UM PLANEAMENTO CENTRALIZADO PODE SAIR CARO 88

José Alves * * Consultor MES – Tebis Portugal

A indústria de moldes em Portugal é conhecida pela sua capacidade técnica e elevada qualidade. Porém, hoje em dia, a concorrência nacional e internacional é cada vez maior e, de forma a prosperar no mercado, é necessário apresentar custos mais baixos e diminuir os prazos de entrega, tentando sempre garantir a qualidade pela qual somos reconhecidos.

Esta exigência do mercado pode traduzir-se na necessidade de aumentar a eficiência dos processos, bem como de reduzir os custos gerais na produção, serviços e matérias primas. O planeamento centralizado é uma ferramenta essencial que pode dar resposta a esta exigência.

Acredito que a maior parte das empresas da indústria dos moldes utiliza, de uma forma ou de outra, algum tipo de planeamento, no entanto, serão poucas as que utilizam um mesmo planeamento transversal a toda a organização. Por norma, existem vários planeamentos dentro de cada empresa, um por departamento, outros por pessoa, que nunca comunicam entre si, o que dificulta a perceção da influência que certa tarefa pode ter no processo seguinte ou no projeto, requerendo atualizações manuais, por vezes várias vezes ao dia, baseadas em emails, reuniões ou diálogos.

Considero, portanto, que a existência de um planeamento centralizado, ao qual todos os departamentos acedem e utilizam, é crucial para as empresas que queiram aumentar a competitividade.

Em linhas gerais, o planeamento centralizado da produção garante uma visão global do projeto de forma simples e clara, além de permitir identificar possíveis atrasos presentes ou futuros, e reconhecer falhas de capacidade, o que contribui para o aumento da eficiência transversalmente em todos os processos e a redução de custos em todos os departamentos.

Destaco quatro departamentos que beneficiam bastante deste tipo de planeamento. O departamento comercial, ao ter a possibilidade de analisar a capacidade produtiva, baseada em horários e no trabalho planeado, consegue saber de imediato se é possível realizar o projeto internamente ou se deve recorrer a subcontratação, identificando também o prazo de conclusão possível para o projeto. Munido com esta informação, poderá melhor negociar uma data e um valor com o cliente, que seja coerente com a capacidade da empresa.

No departamento de compras, a utilização de um planeamento bem interligado com a produção é essencial, já que garante um melhor controlo e diminuição dos custos. Havendo conhecimento da necessidade de serviços, matérias-primas ou acessórios, é então possível requisitar os mesmos com mais antecedência, ter datas de entrega bem definidas e exequíveis, agrupar pedidos de vários projetos para maior poder negocial, entre outras vantagens.

O departamento de qualidade e manutenção beneficiam do planeamento centralizado de forma semelhante, já que com as operações bem planeadas e estruturadas, o seu impacto no fluxo normal da produção é minimizado, garantindo que têm tempo suficiente para realizar as importantes tarefas de manutenção e de controlo de qualidade.

Por fim, os departamentos de produção e de desenho têm desta forma a garantia que todas as tarefas-satélite à produção são contabilizadas e planeadas, minimizando falhas e atrasos. Além disso, todos os intervenientes no chão de fábrica sabem que tarefas devem realizar e em que momento, reduzindo os erros, confusões e atrasos.

E acima de tudo, numa área em que existem tantas alterações aos projetos, garante-se que as implicações temporais e monetárias sejam rapidamente atualizadas e visíveis.

De forma a garantir que o planeamento se mantém eficaz e promove a eficiência, é necessário que o departamento responsável pelo planeamento esteja equipado com ferramentas capazes de minimizar o tempo despendido em tarefas repetitivas e constantes alterações e atualizações. Adicionalmente, deve procurar-se automatizar o planeamento do molde, com a atribuição de recursos a cada uma das tarefas.

O planeamento centralizado do molde deve ser parte integrante de qualquer processo dentro e fora da produção e deve ser visto como algo tão importante e fulcral como ter uma máquina CNC. Sintetizando, com um planeamento feito de forma correta, conseguimos ter uma maior organização e uma visão global da empresa, otimizamos tempo e recursos, reduzimos custos e aumentamos a capacidade interna em todos os processos, sem ser necessário adquirir mais equipamentos ou softwares.

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NEGÓCIOS

ECONOMIA . MERCADOS . ESTATÍSTICAS ECONOMY . MARKET INFORMATION . STATISTICS

COMO A SUA EMPRESA B2B PODE AUMENTAR OS PREÇOS E VENDER AINDA MAIS

I4.0 E TRABALHO

BUSINESS /

Jayme Kopke * * Hamlet – Comunicação de Marketing B2B - www.hamlet.pt

Diz a lenda que há negócios em que este problema não se coloca.

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COMO A SUA EMPRESA B2B PODE AUMENTAR OS PREÇOS E VENDER AINDA MAIS

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Alívio e prazer são emoções.

Introduzem uns dados no Excel e, plim!… têm o preço perfeito. Aquele que o cliente aceita na hora, sem espernear, enquanto a sua empresa

É claro que há um componente racional em qualquer preço – mas é a

ganha dinheiro.

razão a atuar a partir de emoções. Se eu beber um vinho Pêra-Manca de 150 euros, aqui, agora, com estas pessoas, quanto prazer conto tirar

Até pode ser. Mas numa empresa de serviços B2B como a Hamlet,

daí? Se, ao contrário, não o beber, o que é que posso recear? Será

num sector competitivo e em que nunca há dois projetos iguais, definir

que os meus bem-sucedidos colegas de mesa me olharão de lado?

o preço “certo” pode ser uma dor de cabeça. E um risco. Se errar para

Pensarão que sou mesquinho, ou, ainda mais grave, tão pobre que

mais, perde o cliente. Se errar para menos, ganha clientes e trabalho –

nem posso pagar um vinho de qualidade?

mas não ganha dinheiro.

De acordo com as respostas, a mesma garrafa pode valer 100, 200, Na dúvida, a tentação é sempre escolher o segundo caminho. O que,

450 euros ou mais. O vinho, em si, não é tantas vezes melhor. O que

a prazo, vai levar o seu negócio para um buraco fundo, escuro e frio.

muda são as minhas emoções.

Conseguir ter o preço mais alto – independentemente do que cobram

3. Preço é contexto. É o contexto, como se viu no exemplo acima, que

os seus concorrentes – costuma ser crítico para ter um negócio

faz variar as emoções.

sustentável. Mas como fazê-lo sem perder vendas? As observações abaixo, que fui fazendo a partir da experiência com o meu próprio

O mesmo vinho, o mesmo par de sapatos, o mesmo serviço de

negócio e o dos meus clientes, podem ajudar.

consultoria, vão ter preços bem diferentes de acordo com a situação. O preço varia em função de quem compra. Da razão que leva a comprar.

1. Deite para o lixo “o preço justo”. Junte no mesmo saco o preço

Da imagem de quem vende. Do momento da compra. Do pacote, do

razoável, o preço correto e qualquer outro destes objetos metafísicos

embrulho, da forma de apresentação.

que não frequentam o mundo real. Não há, que se saiba, nenhum departamento das ordenações divinas dedicado a estabelecer o preço

Mas então não varia em função da oferta e da procura? Claro que sim.

certo para o que quer que seja.

Só que, salvo em situações muito especiais, oferta e procura são tudo menos dados objetivos. O mais exato é dizer que o preço varia em

Se houvesse, o feijão verde que compra no supermercado não custaria,

função da perceção que o cliente tem de qual é a oferta ou a procura

de um dia para o outro, duas vezes mais caro ou mais barato. O preço

em cada momento.

justo do feijão verde? Não temos.

Com o logotipo certo, na embalagem certa, vendido na avenida certa, O expresso do café Bijou pode custar 50% ou 100% mais caro do que

um par de sapatos perfeitamente banal pode ser visto como um objeto

a bica do concorrente, de resto exatamente igual, na porta ao lado.

raro. E, por ser raro, torna-se objeto de desejo. É esta perceção de

Mesmo assim, os clientes do Bijou pagam e saem felizes – a achar

uma oferta escassa e uma procura imensa – mais do que uma súbita

que pagaram um preço justo. E, se é isso o que acham, têm toda a

escassez real de sapatos no mercado – que vai fazer com que esse par

razão.

específico custe caro.

A pergunta, então, é: como é que eu ajudo os meus clientes a saírem

É por isso que, no limite, poderá vender as suas mercadorias ou

satisfeitos do negócio que fizeram comigo, qualquer que seja o preço

serviços pelo preço que quiser. Desde que tenha em conta que…

que tenham pago?

4. Preço é comunicação. Se não existe o preço justo, gravado na pedra 2. Preço é emoção. “O preço justo” é o preço que o cliente acha

por determinação superior…

justo. A partir de critérios que variam o tempo todo, muitas vezes são inconscientes, e tudo menos racionais. Afinal, preço é valor, e o valor não está nas coisas. Nós é que as valorizamos mais ou menos – de acordo com o prazer ou o alívio (de uma necessidade, dor, receio…) que esperarmos delas.

Se o preço é função das emoções envolvidas…

E se estas emoções dependem do contexto… …então há uma grande margem para a sua empresa construir o

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preço que lhe for mais conveniente. Basta fazer com que a sua venda

Se eu quiser impressionar os amigos no restaurante, qualquer vinho

aconteça no contexto certo. E que desperte as emoções certas.

serve – desde que seja caro. O preço comunica qualidade – e o poder de quem compra. Da mesma forma, se quiser vender a minha

Mais fácil dizer do que fazer, eu sei. Mas, em certa medida, também

consultoria ao CEO de uma megaempresa, é melhor não deixar o

sei que a sua empresa já o faz de muitas maneiras. Quando procura

preço muito baixo. Se o consultor não for caro, quem acreditará que

um determinado tipo de clientes, que sabe que valorizam os seus

é bom?

produtos. Ou quando busca situações de venda em que a procura é mais alta, e a concorrência mais reduzida (pense num megafestival em

6. Comunicar é contar histórias. Não gosto nada do termo

que só há dois ou três bares, por exemplo). Em todos estes casos, está

“storytelling”. Mas, se o leitor aprecia palavrões novos e em inglês para

a criar as condições para subir os seus preços.

falar de coisas que sempre existiram, então, muito bem: é exatamente de “storytelling” que estou a falar.

Mesmo assim, boa parte das empresas deixa de fora um grande potencial para aumentá-los ainda mais: a comunicação. Isto porque

Seja a particulares, seja a empresas, pode vender os seus produtos ao

comunicação não é só mais um fator que influencia o preço. Em certa

preço que quiser – desde que os acompanhe com uma boa história.

medida, é o fator por excelência.

Quando um consumidor compara garrafas de vinho e decide que uma Se o preço varia em função de quem compra, a comunicação lembra ao

garrafa “vale” 20 euros, enquanto outra só “vale” 5 euros, está a contar

cliente quem ele é. Que necessidades ou medos tem. Que prazeres o

uma história a si próprio. Se a história fizer sentido – se não o fizer

fazem salivar. Se o preço varia com a razão da compra, a comunicação

sentir-se estúpido perante si próprio ou os amigos – ele paga de bom

faz o cliente sentir as suas motivações mais poderosas. Podem ser

grado os 20 euros. Embora não tenha nenhuma razão científica para

muitas – mas são sempre emoções.

quantificar o valor daquele vinho, encontrou razões que justificam a sua satisfação.

Se pôr a mercadoria no contexto certo permite aumentar o preço, a comunicação cria esse contexto na cabeça do cliente.

Essas razões, organizadas numa história que faz sentido, são o ingrediente mágico que permite cobrar mais por um produto ou serviço.

E se preço é emoção, a comunicação carrega o produto com associações mentais emocionantes. Histórias. Imagens. Identidade.

Parte delas, como é óbvio, estão na qualidade do seu produto ou

Marca.

serviço. Mas a qualidade, para começar, também é uma perceção.

Além disso, se essa perceção é condição necessária, não é suficiente.

5. No B2B é diferente? Nem por isso. Tudo isto é evidente no marketing

O seu concorrente pode oferecer a mesma qualidade. Mas estará

dirigido ao consumo – pense no preço de uma carteira Prada e no das

a contar uma história tão boa como a sua? Se estiver, o seu cliente

suas imitações. Mas será que no business-to-business é diferente?

escolherá o preço mais baixo.

Não há qualquer razão para pensar assim. Assim como a lei da oferta e

A pergunta já não é quanto vale o seu produto para o cliente, mas

procura não deixa de vigorar quando passamos da empresa para casa,

quanto vale a história que está a contar.

a maneira como funcionam as emoções humanas também não muda quando picamos o ponto.

Essa história – a história sem fim que a sua empresa constrói através da comunicação – é a base da sua marca. É o que lhe permite

Nos negócios entre empresas, é verdade que o processo de decisão

vender mais, ao mesmo tempo que cobra mais pelos seus produtos

é diferente. Tipicamente é mais longo, com mais etapas e decisores

e serviços.

envolvidos do que numa compra particular. Mas isto só significa que há mais, não menos, emoções pelo meio.

Mais medos – como o de tomar uma decisão errada, que pode custar milhões à empresa ou o emprego de quem a toma.

Mais desejos – como o de que aquilo que se compra impressione os clientes e os colegas. Ou o de agradar ao chefe. A lista, exatamente como no contexto B2C, é infinita.

Significa também que as oportunidades de influenciar o seu preço através da comunicação são tão grandes nos negócios entre empresas como na venda a particulares. Aliás, tanto nos mercados business-to-business como nos de consumo, o preço não é apenas influenciável pela comunicação. É, em si mesmo, uma forma de comunicação.

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I4.0 E TRABALHO 94

Vítor Ferreira * * Diretor Executivo Startup Leiria / Docente no Politécnico de Leiria

A automação e fábricas inteligentes, sistemas omnipresentes e

A transformação da Indústria 4.0 produz melhores resultados se a

conectados, análise de dados e Inteligência Artificial (IA), serviços

relação homem-máquina for projetada de forma positiva. Isto significa

baseados em software e cadeias de valor integradas afetam

um foco no ser humano, em vez de na tecnologia, devendo procurar-se

fortemente os trabalhadores, as competências que têm de deter, bem

soluções amigáveis para os trabalhadores na área da produção. Para

como a natureza das suas tarefas e funções. Embora várias dessas

que esse processo funcione é necessário o envolvimento ativo dos

tecnologias economizem trabalho, a verdade é que, por enquanto,

trabalhadores qualificados afetados nas PMEs no desenvolvimento e

a progressiva digitalização vivenciada nos tempos atuais não

implementação de tecnologias em rede. O objetivo é criar interfaces

importa necessariamente a perda de empregos: no Reino Unido, por

robustas que também sejam intuitivas e forneçam informações

exemplo, a tecnologia ajudou a criar 3,5 milhões de novos empregos

personalizadas para lidar com os problemas que surgem, dando

entre 2001 e 2015, ainda que tenha contribuído para a perda de

suporte efetivo aos funcionários .

800.000 postos de trabalho (Cutler e Lewis, 2016; Mariani et al., 2017; Schwartz et al., 2017). O aumento da automação pode implicar

Note-se que ao fornecer soluções de software em tempo real/qualquer

que o valor do trabalho humano diminua e que a tecnologia assuma

lugar, pode piorar-se o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (uma

as tarefas de monitoramento e controlo. Contudo, vários indícios

vez que o trabalho e software podem ser usados remotamente).

sugerem que a produção puramente orientada para a tecnologia,

A transformação digital da sociedade requer novas diretrizes para

na qual os seres humanos desempenham um papel secundário no

horários de trabalho - por exemplo, por meio de acordos operacionais.

processo de produção, ainda não é muito provável.

As restrições podem ser definidas por meio de condições avançadas para os limites da vida profissional. Os funcionários podem evitar o

INTERAÇÃO HOMEM-MÁQUINA Tecnologias físicas e digitais inteligentes podem ser usadas como ferramentas para melhorar o ambiente de trabalho. As tecnologias

stresse inadequado - mesmo em contextos de trabalho que são quase sempre automáticos e auto-organizados.

autónomas podem operar ao lado das pessoas - cada uma delas

FORMAÇÃO E COMPETÊNCIAS

aproveitando as suas forças inerentes para alcançar um resultado

As novas tecnologias e a forma como são incorporadas nas funções

maior do que qualquer uma delas poderia conseguir sozinha. Tarefas

e processos de trabalho diário podem levar a novas necessidades de

repetitivas e correntes deixam de ser uma preocupação humana,

formação. Os indivíduos precisarão de conduzir as suas interações em

libertando os trabalhadores para a execução de tarefas complexas,

conjunto com as tecnologias da Indústria 4.0. O conhecimento de TIC

variáveis e, muitas vezes, imprevisíveis, que exigem capacidade de

passa a ser necessário em todos os níveis operacionais e de gestão. Os

avaliar e entender dados, mas também de exercitar a criatividade.

operadores de máquinas terão que ter o conhecimento necessário de

Humanos e máquinas trabalham agora mais cooperativamente.

TIC, os gestores de produção igualmente e até os gestores de clientes

É provável que, a médio-prazo, as tarefas se tornem parcialmente

terão de ser capazes de colocar as plataformas integradas ao serviço

virtuais e reorganizadas em processos em tempo real. No entanto,

dos seus clientes. A equipa de vendas poderá iniciar os processos de

processos de produção complexos precisam de ser analisados

produção diretamente de um tablet e fornecer aos clientes informação

atempadamente e fornecidos in situ pelos funcionários, criando,

sobre a produção em tempo real na conclusão do pedido. Uma

assim, o desafio de implementação de projetos mais orientados ao

compreensão dos processos e suas consequências é uma vantagem

trabalhador e novos sistemas de interação trabalhador / máquina.

adicional.

O problema consiste em equilibrar sistemas autónomos que são controlados externamente (pela IA) com a necessidade de dar aos funcionários um certo controlo num contexto específico e, assim, ajustar e restaurar os processos de trabalho regulamentados.

Deste modo, o desenvolvimento de conceitos para o suporte de competências dos funcionários é também fundamental e, portanto, são necessárias novas interfaces e ferramentas de suporte do ponto de vista tecnológico, para permitir que os utilizadores acompanhem o desenvolvimento, compreendam as máquinas de maneira independente e as usem de forma eficaz e eficiente para o seu próprio trabalho.

Mas não são apenas as competências de TIC que são importantes.

Por exemplo, à medida que as funções de planeamento e controlo são delegadas para níveis operacionais, as competências para ação e organização autónomas tornam-se cada vez mais importantes e, portanto, os funcionários devem desenvolver competências para poderem introduzir melhorias constantes no processo de produção. Da mesma forma, a aptidão para entender rapidamente procedimentos e processos fora da própria área de conhecimentos torna-se cada vez mais importante.

Simultaneamente, a capacidade de executar um trabalho cooperativo

CAPITAL HUMANO

e interdisciplinar, de comunicar e integrar o conhecimento a nível

Mas o problema não é simplesmente adquirir novas competências ou

horizontal e vertical torna-se essencial (uma vez que as redes verticais e horizontais e os estreitos vínculos informacionais entre fornecedores e clientes cada vez mais representam a diferença entre manufatura, serviços e trabalho administrativo). O trabalho tradicional torna-se menos segmentado em tarefas específicas e tende a ser “híbrido”,

planear novas e melhores carreiras. As organizações também precisam de se concentrar na liderança, estruturas, diversidade, tecnologia e na experiência geral dos funcionários, através de estratégias inovadoras e empolgantes.

como as redes de empresas previstas. Essas novas realidades

Os gestores têm de deixar de pensar que apenas os seus funcionários

criam a necessidade de as empresas se focarem em oportunidades

contam no processo de valor, já que devem incluir freelancers,

relacionadas com o trabalho e a “formação no trabalho”. Isso inclui

trabalhadores temporários e parceiros (já que as fronteiras ficam

conhecimento integrado e abrangente (conhecimento de processo,

difusas). Estes trabalhadores, dentro e fora “dos balanços sociais”,

competências, capacidade de entender procedimentos de trabalho

potenciam a criação de valor. Isto requer a adoção de uma abordagem

desconhecidos, competências sociais e analíticas e otimização de

de gestão de capital humano, partindo das práticas lineares de RH

interfaces de funções) que não estão sujeitos à atividade específica

mais tradicionais (da formação e desenvolvimento à gestão da cultura)

de funcionários.

para abordagens mais holísticas.

No contexto da Indústria 4.0, a formação avançada e a aprendizagem

Resumindo, de novas competências a novas formas de organização

ao longo da vida são cada vez mais importantes. A criação de

do trabalho e novas formas de aprendizagem, podemos identificar

competências e oportunidades de qualificação envolvem a

mudanças radicais na força de trabalho já em implementação e que se

análise dos requisitos de uma tarefa específica e a colocação dos

intensificarão nos anos que se avizinham.

funcionários em posição para abordá-los. As “comunidades de prática” desempenham um papel significativo na aquisição de competências ocupacionais

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GESTÃO DE PESSOAS

BURNOUT: A PANDEMIA DO SÉCULO XXI DESENVOLVER PESSOAS, UM DESÍGNIO CRÍTICO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO

REVISTA MOLDE CEFAMOL

PEOPLE MANAGEMENT /

BURNOUT: A PANDEMIA DO SÉCULO XXI Ana Timóteo * * CEFAMOL

Portugal ocupa, de acordo com um estudo1 que cruza dados e métricas da OCDE e Eurostat, o primeiro lugar num ranking que avalia o risco de burnout de 26 países europeus. Este resultado foi influenciado pela combinação de um índice de felicidade de 5,7 (em 10) e de uma média salarial de 22,373€, por 39,5 horas de trabalho semanais, que também deixou o nosso país na sétima posição de uma lista que revela uma maior exposição a riscos para a saúde mental dos colaboradores.

Estes dados alarmantes são fruto de vários fatores externos e sistémicos, no entanto, há muito que as empresas podem fazer internamente em benefício da saúde mental das suas pessoas.

Importa perceber, primeiramente, com o que lidamos.

Embora a Organização Mundial da Saúde não o classifique como uma doença, o burnout é conceptualizado, por esta mesma entidade,

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como um fenómeno consequente da exposição a um stress crónico no ambiente laboral, podendo ter três etapas de evolução2, nomeadamente: (1) Um sentimento de exaustão física e/ou emocional, que conduz a um cenário em que o trabalho passa a ser visto como algo penoso e doloroso; (2) Um aumento de barreiras cognitivas e emocionais em relação ao trabalho, aos colegas, aos superiores hierárquicos, à instituição e aos clientes, resultando numa atitude mais distanciada na prestação de serviços e em contactos mais impessoais, sem afetividade e pouco empáticos; (3) Uma sensação de descontentamento e desmotivação com o trabalho, que conduzem a um investimento cada vez menor e à perda de eficácia.

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Estas três dimensões anteveem um conjunto de problemas físicos, emocionais, cognitivos e sociais para os colaboradores, mas também para a própria organização e que se traduzem em absentismo, turnover, acidentes e diminuição de produtividade, entre outros.

Se o burnout é a pandemia do século XXI e os estados físico e psicológico dos colaboradores se refletem diretamente nas organizações (cultura e performance), por que razão o tema da saúde mental é ainda praticamente tido como tabu?

A recorrente questão «Tudo bem contigo?», que se faz nos cinco minutos de pausa para café, tem de deixar de servir apenas para iniciar uma conversa de circunstância. As empresas têm de agir, disponibilizar ferramentas e criar um ambiente mentalmente saudável para os seus colaboradores.

Defina objetivos SMART. SMART é o acrónimo em inglês que dita que os objetivos definidos devem ser específicos (Specific), mensuráveis (Measurable), alcançáveis (Achievable), relevantes (Relevant) e calendarizados (Timebound). Comunique com clareza o que precisa de ser feito e por quem, defina métricas de avaliação de progresso, certifique-se de que o que pede é ‘fazível’, demonstre a relevância de cada tarefa em cada momento que é solicitada e defina deadlines razoáveis.

Aprenda a distinguir urgente e importante. Uma falha na organização de agendas de trabalho é achar-se que toda a tarefa importante é urgente. Não tem de ser tudo feito numa segunda-feira e nem tudo tem de ficar pronto naquela semana. Liste as tarefas, atribualhes tempos de concretização em função dos recursos disponíveis (técnicos e humanos) e anote os prazos de entrega, negociando-os, se necessário.

Invista nos recursos humanos. Não sobrecarregue um colaborador com trabalho que devia ser feito por dois, três ou mais, até porque a exaustão dele tornar-se-á mais cara para a organização do que a contratação de outra pessoa. Do mesmo modo, certifique-se de que os colaboradores têm as competências necessárias para o exercício das suas funções e valorize a formação profissional, seja para aprofundamento de conhecimentos ou aquisição de novas competências.

Seja flexível. Aceite que os colaboradores podem não estar a 100% todos os dias, seja por motivos profissionais ou pessoais, e mostrese empático(a) e flexível com eles. Por exemplo, numa experiência profissional anterior que tive e particularmente numa altura em que conciliava vários projetos com deadlines apertados, a minha chefia direta disse-me «Se quiseres, vai arejar. Desce a Avenida da Liberdade por um lado, sobe-a pelo outro e voltas para aqui. Pode ajudar a desbloquear as ideias». Esta compreensão, empatia e flexibilidade é necessária numa chefia. E quanto ao feedback do meu trabalho: feito, bem feito e dentro dos prazos.

Incentive os relacionamentos interpessoais. O ser humano é um animal social e o convívio com outros é necessário para partilhar ideias, estimular o espírito crítico e a criatividade e para estabelecer laços que nos ajudam e enriquecem enquanto pessoas. É incrível o que uma influência positiva pode fazer por alguém, por isso, não perca a oportunidade de marcar cafés, caminhadas, jogos de futebol, ... póslaborais. Se a sua equipa se mantiver em teletrabalho, optem por coffee-breaks online (embora não seja a mesma coisa, já é qualquer coisa).

Aposte em parcerias/protocolos focados no bem-estar. Sugira parcerias com ginásios, estúdios de yoga e pilates, piscinas, consultórios de nutrição e psicologia, entre outros. Prove que a empresa está comprometida com o bem-estar das suas pessoas, dispondo de uma oferta variada e útil de opções.

Por último, mas não menos importante, respeite os momentos de desconexão. Se os colaboradores são eficazes durante o horário laboral, estão no seu pleno direito para ignorarem emails e chamadas de trabalho ‘fora de horas’. Permita que as pessoas possam desfrutar de momentos desportivos, culturais e de lazer sem serem interrompidas por uma ansiedade provocada por chamadas telefónicas ou notificações de email e mensagem.

O burnout não pode ser tabu nas empresas. Reconheça-o, encare-o e aja para o minimizar e evitar. _______________ 1 - https://smallbusinessprices.co.uk/european-employee-burnout/ 2 - https://www.cuf.pt/mais-saude/stress-cronico-sindrome-de-burnout

Serviço exclusivo às empresas associadas.

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DESENVOLVER PESSOAS, UM DESÍGNIO CRÍTICO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO

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Artur Ferraz * * Consultor Gestão de Pessoas

O maior desafio das organizações neste período conturbado é o de desenvolver a sua força vital, as Pessoas.

organizacional que se conseguem criar organizações que vencem o desafio do tempo.

Na sequência das enormes transformações que têm ocorrido nos últimos tempos, a nível económico, social, ambiental, político e sanitário, o desenvolvimento sustentado das empresas toma um lugar cada vez mais central nas políticas da União Europeia.

Os sistemas de gestão de Pessoas são aqui críticos, pois permitem desenvolver a estrutura organizacional, na qual os comportamentos das pessoas irão ser alinhados. É ao nível dos comportamentos que temos de trabalhar todos os dias em pequenas ações que se desenvolvem e ganham força de hábitos e rotinas de ação. O papel das chefias intermédias neste processo é crítico, pois sem elas, este processo de transformação não tem como obter os resultados desejados.

Em Portugal, a esmagadora maioria das empresas são PME que nasceram, na maioria dos casos, do estímulo empreendedor de poucas pessoas, tendo estas estruturas organizacionais sido moldadas em função de um núcleo-duro restrito, que com o crescimento repentino do negócio se vê forçado a alterar as suas rotinas de trabalho, em muitos casos enraizadas há longos anos.

Este processo é lento e muitas vezes penoso, mas tem de ser levado a cabo. Neste período de grandes mudanças é, provavelmente, a melhor altura para se encetar esse processo transformacional. Trata-se de um processo gradual que não pode e não deve ser implementado sem uma análise cuidada da cultura organizacional atual e uma leitura clarificadora do caminho que se pretende trilhar, em termos organizacionais, nos próximos anos.

É nos processos de trabalho, com as equipas no dia-a-dia, que a estrutura organizacional se vai materializando, gerando dados e informação que se transformam em conhecimento para que se possam tomar decisões objetivas e orientadas para critérios claros e transparentes.

Nestes processos de trabalho a definição de caminhos, o feedback claro e orientado para ações concretas toma um papel de grande relevo. Trata-se de um processo de avaliação e em qualquer processo de avaliação existe uma emissão de juízos sobre comportamentos.

Por esta razão, soluções de curto prazo baseadas em modas e em eventos singulares não produzem os resultados esperados e levam muitas vezes à desacreditação das ações encetadas.

Este processo permite às organizações gerarem informação crucial para procederem ao desenvolvimento dos seus colaboradores e, nesse sentido, rumar à sustentabilidade da organização.

Qualquer processo desta natureza começa pois, pela decisão de iniciar um caminho diferente, um caminho que promova, de forma efetiva, uma estrutura organizacional que responda aos desígnios da empresa e às expetativas de quem lá trabalha.

Os processos de avaliação de pessoas devem ser encarados como mecanismos de desenvolvimento das pessoas e das rotinas de trabalho das organizações, promovendo ações de adaptação rápida e orientada para as mudanças repentinas e complexas no ambiente empresarial atual. Para vencer o desafio da competitividade das empresas temos de vencer o desafio do desenvolvimento das estruturas organizacionais das mesmas.

A cultura organizacional assume aqui um papel fundamental, pois será através de uma cultura orientada para o desenvolvimento

AÇOS E REVESTIMENTOS GUIA RUMO À INDÚSTRIA 4.0 COMO IMPLEMENTAR UMA ESTRATÉGIA INTEGRAL DE DIGITALIZAÇÃO NOS MOLDES?

SISTEMA DE VALIDAÇÃO DA GARANTIA DE MOLDES

Nº ISSN 1647-6557

ANO 32 . 07 2021 . N 130

07.2021 ANO 32 . N 130 . €4,50

CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES

Periodicidade Trimestral

ESPECIAL /