Una Mirada Sistémica para el Impacto Colectivo por José Pablo Valverde Coto

Una Mirada Sistémica para el Impacto Colectivo

Por José Pablo Valverde Coto Líder del Área de Impacto Colectivo de VIVA Idea Candidato a doctorado en teoría organizacional y cultura de la Universidad de St. Gallen MBA de INCAE Business School Máster en estrategia y gerencia internacional de la Universidad de St. Gallen

“We know what the problem exactly is simultaneously with finding a way out and getting it resolved”

John Dewey

Desde la última década, el concepto de impacto colectivo ha tomado fuerza para implementar proyectos que buscan responder a grandes retos globales (George, Howard-Grenville, Joshi, y Tihanyi, 2016; Grodal y O’Mahony, 2017) como la educación, la pobreza, el acceso al agua, el cambio climático, entre otros. Estos retos suponen una dificultad enorme al momento de buscar soluciones, ya que cuentan con 3 características que los hacen únicos (Ferraro, Etzion, & Gehman, 2015). Primero, son complejos, ya que son caracterizados por muchísimas interacciones entre diversos actores que se rigen por dinámicas no lineales. Segundo, son inciertos. Los grandes retos globales y su evolución son difíciles de pronosticar para los actores, quienes no pueden trabajar bajo lógicas de escenarios futuros – muy dadas en la corriente de la administración general. Tercero, hay una disonancia en su valoración y evaluación. Los problemas trascienden las fronteras jurisdiccionales, implican múltiples criterios de valoración, y pueden revelar nuevas preocupaciones – no consideradas previamente – que emergen en paralelo a la acción.

La lógica detrás del abordaje a problemas complejos desde el colectivo, responde a una crítica que se hace al mundo de organizaciones sin fines de lucro y cooperación internacional, que había operado – y hasta la fecha una buena parte lo sigue haciendo – orientándose hacia la búsqueda de una gran solución qué financiar dentro de una sola organización (Dietz, Ostrom, y Stern, 2003). La expectativa de dicho enfoque es que la organización escale su solución, y a la vez, sea una luz que guíe el camino de otras organizaciones que repliquen la idea, y así extender el impacto.

Empíricamente, esta lógica se ha visto reflejada en el auge de un sin número de emprendimientos sociales (Dorado y Ventresca, 2013), muchas veces impulsados a través de venture philantrophy42 . Aunque estos emprendimientos ciertamente han beneficiado a la sociedad, su impacto ha sido aislado. Además, en muchas ocasiones la solución no ha sido replicada y el impacto ha culminado una vez que el financiamiento ha sido cortado, ya que su modelo no ha adoptado lógicas de mercado que permitan su sostenibilidad financiera.

Impacto Colectivo como Alternativa para Promover el Cambio Social

Kania y Kramer, (2011) publicaron en Stanford Social Innovation Review un artículo titulado Collective Impact, que retaba el enfoque de impacto aislado descrito anteriormente.

42 Un tipo de inversión de impacto que toma conceptos y técnicas de las finanzas de capital de riesgo y la gestión empresarial y los aplica para lograr objetivos filantrópicos.

Hoy, casi una década después su concepto ha promovido la discusión internacional sobre qué es impacto colectivo, y ha permitido impulsar iniciativas de colaboración entre diversos actores de la sociedad. La premisa de ambos autores es que problemas complejos requieren de varios actores, provenientes de diversos sectores, para la búsqueda de soluciones de alto impacto que sean escalables. Según los autores, aunque los intentos de colaboración entre organizaciones no son nada nuevo (alianzas públicoprivadas, iniciativas multiactoriales, redes del sector social, colaboraciones entre entes financiadores) hasta la fecha los resultados no han sido muy exitosos. Ambos afirman que la razón principal de los fracasos en la colaboración reside en la falta de una o varias condiciones para el éxito colectivo.

5 Condiciones para el Éxito Colectivo

Agenda común

Sistemas de medición común

Actividades de refuerzo mutuas

Comunicación continua

El impacto colectivo requiere que todos los participantes compartan una visión para el cambio, que incluya una comprensión común del problema y un enfoque conjunto para resolverlo mediante acciones acordadas.

Recopilar datos y medir resultados consistentemente en una lista corta de indicadores ayuda a que todos los esfuerzos permanezcan alineados, y permite a los participantes rendir cuentas y aprender de los éxitos y fracasos de los demás.

Las iniciativas de impacto colectivo dependen de un grupo diverso de actores que trabajan juntos. Aunque no se exige que todos los participantes hagan lo mismo, sí se anima a que cada actor ejecute un conjunto específico de actividades en que es sobresaliente de manera que apoye coordinadamente las acciones de los otros actores.

Desarrollar la confianza entre organizaciones sin fines de lucro, corporaciones y agencias gubernamentales es un desafío monumental. Los actores necesitan varios años de reuniones periódicas para construir una base de confianza que les permita reconocer y apreciar la motivación común detrás de sus diferentes esfuerzos.

Organizaciones de apoyo (Backbone organizations)

Crear y gestionar el impacto colectivo requiere una organización separada del resto de actores, con un conjunto muy específico de habilidades para servir como columna vertebral de toda la iniciativa. La coordinación lleva tiempo y ninguna de las organizaciones deberían de gastar su tiempo en estas acciones. La expectativa de que la colaboración puede ocurrir sin una infraestructura de apoyo es una de las más razones frecuentes de su fracaso.

Fuente: Adaptado de Collective Impact (Kania y Kramer, 2011)

Aunque las 5 condiciones para el éxito colectivo descritas por Kania y Kramer (2011) resultan de mucho valor para impulsar iniciativas de impacto colectivo, existen algunos puntos que hacen que su mirada no logre representar la complejidad a la que los actores se enfrentan en la práctica, y limite el impacto potencial en términos de escala. De ahí que yo proponga algunos ajustes a su pensamiento con la adopción de una mirada más sistémica para el impacto colectivo.

En esta ocasión quiero enfocarme en el rol fundamental que el concepto de impacto colectivo otorga a las organizaciones de apoyo conocidas como Backbone Organizations, y por qué considero que dicha concepción limita el impacto y no refleja la práctica dentro de procesos de impacto colectivo de gran escala. La premisa detrás de las Backbone Organizations es que, dentro de iniciativas de impacto colectivo con diversos actores involucrados, es necesaria una organización con personal exclusivamente dedicado a planificar, gestionar y apoyar a través de facilitación, tecnología y soporte de comunicaciones, recopilación de datos e informes, y el manejo de detalles logísticos y administrativos necesarios para que la iniciativa pueda funcionar sin problemas.

Aunque en el papel el rol de las Backbone Organizations pareciera bastante lógico, empíricamente presenta una serie de problemas para abordar procesos de cambio de gran escala, ya que, aunque critica la dinámica de impacto aislado – financiamiento de una solución dentro de una única organización, de cierta manera repite la lógica de aislamiento al circunscribir el impacto colectivo a una única iniciativa en donde colaboran distintas organizaciones de diversos sectores bajo una agenda común. Este entendimiento limita la escala del proceso de cambio ya que apuesta por una única iniciativa y está dispuesto a sacrificar impacto con tal de tener una mayor “ilusión” de control sobre las acciones de los actores para alcanzar el objetivo común.

El problema de este entendimiento es que se desperdicia todo el potencial de cambio que se podría obtener trabajando desde una mirada sistémica en donde los actores aceptan que son partes dentro de sistemas complejos (Sterman, 2001) que tienen vida propia y no se pueden controlar. Siguiendo esta lógica, un concepto amplio de redes es más cercano al día a día de las organizaciones que buscan generar impacto colectivo.

Las redes se definen en términos de su informalidad, falta de límites y relaciones jerárquicas, y presentan cualidades como la espontaneidad y la flexibilidad (Ahrne y Brunsson, 2011; Granovetter, 1973). Es decir, dentro de una red de impacto colectivo existen muchos actores que tienen una visión común que los une y sirve de paraguas amplio para muchas iniciativas de impacto. La red es amplia y difusa, sin embargo, la visión común aborda un problema o problemas que atañen a todos (e.g. consecuencias del cambio climático de la región X, acceso al agua en la provincia Y, alto grado de contagio de la enfermedad α en la región Z). Eso genera el compromiso dentro de la red, en donde pueden existir actores con intereses muy diversos (e.g. empresarios, sociedad civil, funcionarios públicos, etc.) pero que se ven convocados por una problemática en común.

Al no existir una única iniciativa de cambio, sino muchas que son ejecutadas por distintos actores – en algunas ocasiones los actores participan en más de una de ellas, la red refleja de mejor manera la realidad en que los actores se desenvuelven, incrementa el potencial de escala de las soluciones – emergen iniciativas entre organizaciones que trabajan con distintos actores y ven oportunidades para conectarse y escalar el impacto mediante sinergias, disminuye el riesgo ya que no depende de una única

iniciativa y entiende que el proceso de cambio incluye iniciativas de corto, mediano y largo plazo dentro de la agenda común – de la red. Esta mirada rompe la ilusión de “control” sobre un sistema complejo de actores que interactúan entre sí.

Contraria a la concepción de Kania y Kramer (2011), la mirada de red para el impacto colectivo entiende que no es posible controlar a actores que están inmersos dentro de sistemas complejos y más bien entiende que para escalar el impacto los actores deben de asumir un rol de conector más que de líder; teniendo en consideración que, dada la esencia de cambio constante dentro de sistemas complejos, será muy probable que una organización sea conector en ciertas ocasiones, conectada en otras o que cumpla ambos roles al mismo tiempo dentro de iniciativas distintas que trabajan dentro de una agenda común – en un sentido más amplio que el que proponen Kania y Kramer – para el impacto colectivo. Este rol de conector que cumplen los actores se entiende de mejor manera utilizando como lente la teoría de brokerage43 (Burt, 2005). Común mente se ha conocido el rol de bróker dentro de mercados financieros o de bienes raíces.

Sin embargo, su rol va más allá de relaciones únicamente dentro de dichos entornos. Su aplicación se extiende a toda relación social (Kwon, Rondi, Levin, De Massis, y Brass, 2020) y puede adoptar una variedad de comportamientos como: separar a los actores para mantenerse como único punto de contacto y obtener un beneficio – en línea con los mercados financieros y de bienes raíces – o más bien conectar actores que no se conocían, o mostrando potencialidades de colaboración a actores que ya se conocían, pero no habían sido capaces de identificar oportunidades en conjunto.

Siguiendo esta última línea, los brókers accionan mecanismos mediante los cuales facilitan transacciones/ relaciones entre otros actores que carecen de acceso o confianza entre sí (Obstfeld, Borgatti, y Davis, 2014). Es importante señalar que empíricamente los brókers no muestran un único comportamiento, sino que estratégicamente adoptan uno u otro durante sus procesos de cambio. Lo que es importante resaltar, es que una mirada de red dentro de procesos de impacto colectivo, adoptando la teoría de brokerage para entender a los actores no como líderes de procesos de cambio sino como brókers que generan conexiones y son conectados en dentro de un sistema complejo, resulta en una mirada más cercana a la realidad que enfrentan las organizaciones que trabajan para generar impacto y buscar soluciones a los grandes retos de la humanidad.

De esta manera, el impacto colectivo no debería de circunscribirse exclusivamente a la colaboración dentro de iniciativas únicas con actores de diversos sectores y liderazgos marcados. Más bien debe de adoptar una mirada sistémica de red en donde hay más flexibilidad y espontaneidad para aprovechar potenciales que emerjan de las conexiones entre actores trabajando dentro de distintas iniciativas. Un entendimiento sistémico fomenta la dinámica de red y evita la aparición de Backbone Organizations por dos motivos. Primero, no es realista controlar una red, es algo flexible y en el momento en que se quiere controlar deja de existir. Más bien se debe fortalecer la red, eso sí, mediante figuras muy esbeltas en términos de gastos fijos (e.g. secretariados ejecutivos financiados por organizaciones/organismos internacionales que promuevan el impacto colectivo y busquen fortalecer el trabajo en redes). Segundo, en línea con el primer punto, a menudo las Backbone Organizations terminan convirtiéndose en un fin en sí mismo compitiendo por recursos que podrían ser utilizados por actores dentro de la red, que se encuentren accionando impacto.

La mirada sistémica del impacto colectivo promueve que los actores dentro de la red adopten roles de conectores y conectados dentro de distintas iniciativas y así emerjan colaboraciones de manera orgánica; en donde sí existan roles específicos (e.g. ejecutor/administrador de un proyecto con fondos de BID Lab44). Esta dinámica permite la formulación de estructuras flexibles y cambiantes dentro de las iniciativas, donde no necesariamente una organización es siempre la ejecutora/administradora, sino que se rota estratégicamente la configuración dentro de las iniciativas para acceder a fondos dependiendo de variables tales como el expertise, capital social, etc., de las organizaciones.

La diferencia clave radica en que estas organizaciones se ven a sí mismas no como el sistema sino como una parte más del sistema, y entienden que su iniciativa no es la solución al problema sino una iniciativa más dentro de la agenda común de la red para el impacto colectivo. De ahí que estén siempre atentas a conectarse y ser conectadas con otras iniciativas/actores para escalar el impacto.

Esta reflexión es relevante tanto para organizaciones que buscan promover el impacto colectivo como para emprendimientos o empresas que busquen generar impacto dentro de la búsqueda de soluciones a los grandes retos de la humanidad. Primero, las organizaciones que busquen apoyar procesos de impacto colectivo pueden cambiar de paradigma y seguir una lógica de redes en dónde se vean a sí mismas como brókers en lugar de líderes que controlan los procesos de cambio. Además, dicho entendimiento permite colaborar dentro de varias iniciativas, fungiendo roles distintos – conectores, conectados, disminuyendo el riesgo y escalando el impacto. Segundo, los emprendimientos y empresas que busquen impactar problemáticas complejas de la humanidad pueden adoptar un pensamiento sistémico y entenderse a sí mismas como partes del sistema. Es decir, no deben de actuar como sabedores de la verdad absoluta, ni héroes con el diseño perfecto de soluciones para la problemática que se busca solventar, sino más bien introducirse dentro de iniciativas de impacto colectivo y estar abiertas a iniciativas emergentes que surgirán orgánicamente dentro de los procesos de cambio bajo agendas de colaboración amplías con un caudal de acciones potente y flexible.

Ahrne, G., y Brunsson, N. 2011. Organization outside organizations: the significance of partial organization. Organization, 18(1): 83-104. Burt, R. S. 2005. Brokerage and closure an introduction to social capital Oxford: Oxford University Press. Dietz, T., Ostrom, E., y Stern, P. C. 2003. The struggle to govern the commons. Science, 302(5652): 1907-1912. Dorado, S., & Ventresca, M. J. 2013. Crescive entrepreneurship in complex social problems: Institutional conditions for entrepreneurial engagement. Journal of Business Venturing, 28(1): 69-82. Ferraro, F., Etzion, D., & Gehman, J. 2015. Tackling Grand Challenges Pragmatically: Robust Action Revisited. Organization Studies, 36(3): 363-390. George, G., Howard-Grenville, J., Joshi, A., & Tihanyi, L. 2016. UNDERSTANDING AND TACKLING SOCIETAL GRAND CHALLENGES THROUGH MANAGEMENT RESEARCH. Academy of Management Journal, 59(6): 1880-1895. Granovetter, M. S. 1973. THE STRENGTH OF WEAK TIES. American Journal of Sociology, 78(6): 1360-1380. Grodal, S., & O’Mahony, S. 2017. HOW DOES A GRAND CHALLENGE BECOME DISPLACED? EXPLAINING THE DUALITY OF FIELD MOBILIZATION. Academy of Management Journal, 60(5): 1801-1827. Kania, J., y Kramer, M. 2011. Collective Impact. Stanford Social Innovation Review(Winter 2011).

Kwon, S. W., Rondi, E., Levin, D. Z., De Massis, A., & Brass, D. J. 2020. Network Brokerage: An Integrative Review and Future Research Agenda. Journal of Management, 46(6): 1092-1120. Obstfeld, D., Borgatti, S. P., & Davis, J. 2014. BROKERAGE AS A PROCESS: DECOUPLING THIRD PARTY ACTION FROM SOCIAL NETWORK STRUCTURE. In D. J. Brass, G. Labianca, A. Mehra, D. S. Halgin, & S. P. Borgatti (Eds.), Contemporary Perspectives on Organizational Social Networks, Vol. 40: 135-159. Sterman, J. D. 2001. System dynamics modeling: Tools for learning in a complex world. California Management Review, 43(4): 8-+.