Compétences managériales des sous-officiers et sous-officières de police le cas du séminaire ISP de La Rouveraie/NE

Compétences managériales des sousofficiers et sous-officières de police: le cas du séminaire ISP de La Rouvraie/NE 1

John Bonnet Commissaire de Police Police cantonale genevoise

Résumé

Cet article présente les résultats d’une étude de cas portant sur le séminaire de formation en ressources humaines organisé par l’Institut Suisse de Police (ISP) à La Rouvraie/NE. Cette étude vise précisément à nous interroger sur les compétences nécessaires aux sous-officiers et sous-officières de police pour embrasser une carrière de cadre d’une part, et, d’autre part, à déterminer si les compétences enseignées à La Rouvraie sont mises en pratique. Les recommandations portent notamment sur la proposition d’un profil de compétences pour le premier niveau de conduite, sur le contenu du séminaire, sur l’encadrement des participant·e·s lors de leur retour dans leurs corps respectifs et sur la visibilité de la formation. Ce travail de recherche n’a pas la prétention de vouloir généraliser les résultats, vu la taille de l’échantillon. Il n’est qu’un arrêt sur image porté par un regard bienveillant, curieux et confiant sur la génération de cadres en devenir.

1. Introduction L’un des objectifs entérinés le 14 avril 2016 par la

Conférence des chefs de département de justice et police (CCDJP) dans le cadre du Concept général de formation (CGF) 2020 consiste à définir de manière uniforme les compétences pratiques à acquérir. Dans cette idée, ce travail de recherche s’est intéressé aux

compétences à acquérir par les sous-officiers et

sous-officières de police (ci-après sof) du premier niveau de conduite dans la gestion des ressources humaines avec, comme point de départ, le séminaire de La Rouvraie en 2017 (Bonnet, 2019). Ce séminaire en ressources humaines, premier module de quatre

jours, précède le séminaire tactique à Grangeneuve

de huit jours 2 . La revue de littérature parcourue révèle notamment les différents rôles du cadre de police dus à sa fonction et aux missions à accomplir (Lyautey, 2009 ; Pichonnaz, 2017, pp. 13–14). Ces rôles ont été observés dans les différentes fonctions

de l’auteur de cet article, en tant qu’inspecteur de police judiciaire à la Police cantonale genevoise (1992–2006), officier supérieur à la Sécurité militaire (2000–2011), major au Corps des gardes-frontière et

format magazine n o 9 chef des opérations à la Région VI-Genève (2006–2016), puis en tant que commissaire de police à Genève (depuis 2016). Au terme de l’analyse initiale, nous avons relevé les problématiques suivantes : • l’absence d’un référentiel de compétences au sein de l’ISP pour les sous-officiers et sous-officières de police du premier niveau de conduite; • un questionnement sur l’actualisation des savoirs ; • des témoignages partagés sur le séminaire; • des termes différents pour désigner ce même séminaire; • des interrogations sur les connaissances dispensées et leur mise en pratique.

1 L’auteur remercie les participant·e·s au séminaire et l’ensemble des intervenant·e·s qui lui ont accordé leur confiance. Un merci particulier est adressé à M. Pierre Maudet, Conseiller d’État, à M me Monica Bonfanti, Commandante de la Police cantonale genevoise, à MM. Jean-Pierre Boesch et Patrick Suhner, vice-directeur de l’ISP et directeur du cours CC I ISP lors de l’évaluation du séminaire, à M. Pascal Lüthi, Commandant de la Police neuchâteloise, à M. Christian Varone, Commandant de la Police cantonale valaisanne, à M. Pierre-Alain Raemy, Commandant de la Police de Lausanne en 2018 et à M. Olivier Botteron, Commandant de la Rég Gfr VI – Genève jusqu’à fin 2018.

2 Au 1 er janvier 2019, le séminaire de La Rouvraie s'étale sur cinq jours et le séminaire tactique à Grangeneuve sur sept jours.

Ainsi, nous avons retenu les questions de recherche suivantes que nous développerons ci-après: • Quelles sont les compétences nécessaires pour les sous-officiers et sous-officières de police du premier niveau de conduite? • Le séminaire traite-t-il de ces compétences ? • Quelles sont les compétences développées et mises en pratique après le séminaire?

2. Approche théorique Dans l’approche théorique, nous avons retenu, pour l’analyse et la collecte systématique de l’information, l’ouvrage de Kirkpatrick et Kirkpatrick (2009) Evaluation Training Programs afin de mesurer l’état et la progression des connaissances et de la mise en pratique des 38 thèmes dispensés durant le séminaire. Puis, nous avons défini la compétence d’après Le Boterf comme « un mix de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être qui sont directement utiles et mis en œuvre dans le contexte particulier d’une situation de travail » (Le Boterf, 1990, p. 53). Enfin, Emery et Gonin nous apportent une distinction sur les types de compétences managériales pour les postes de cadres, soit: • les compétences personnelles, à savoir les comportements à adopter dans la réalisation des tâches et dans la capacité de chacune et chacun à se remettre en question dans l’analyse de ses pratiques ; Ce travail de recherche s’est intéressé aux compétences à acquérir par les sous-officiers et sous-officières de police [...] du premier niveau de conduite dans la gestion des ressources humaines.

Compétences managériales

–Leadership –Délégation –Planification et sens de l’organisation

Compétences personnelles

–Esprit d’ouverture et flexibilité –Discrétion –Exemplarité, équité, égalité –Résistance aux tensions, énergie et ténacité

• les compétences conceptuelles, à savoir les réflexions à mettre en œuvre « dans son organisation du travail, dans l’analyse d’une situation, dans l’expression écrite, dans l’initiative et la créativité, dans la vision globale et sens de l’entreprise» ; • les compétences relationnelles, à savoir la capacité à entrer en communication avec autrui ; • les compétences techniques, à savoir « l’ensemble des connaissances et des compétences propres à l’exercice d’un métier spécifique» ; • les compétences managériales, à savoir la capacité du cadre à rassembler, déléguer, négocier, anticiper, s’organiser, décider et coopérer. (Emery & Gonin, 2016, pp. 221–222.) Nous avons ensuite développé les notions de compétences liées à l’encadrement de proximité dans le domaine civil avec le travail de doctorat de Srajek (2003), avant de passer en revue les compétences d’un cadre de police sur la base du dictionnaire des compétences policières du Canada et de travaux du CAS CEP. L’approche théorique retenue pour les compétences des cadres sof de police en charge de la gestion d’un groupe de cinq à dix collaboratrices et collaborateurs est décrite dans l’illustration 1.

3. Cadre méthodologique Notre démarche d’analyse s’appuie sur trois principes directeurs qui ont orienté notre méthodologie: la neutralité, l’objectivité et la qualité. Nous sommes conscients, comme le relève Srajek (2003), de la difficulté à rester neutre, d’autant plus qu’il s’agit d’une recherche dans le monde policier par un

Compétences relationnelles

–Écoute et entregent –Collaboration avec l’équipe –Contacts avec la population

Compétences conceptuelles

–Organisation du travail –Expression écrite –Analyse et synthèse

policier en exercice. 3 Ainsi, douze étapes ont jalonné la récolte d’informations quantitatives et qualitatives, dont l’observation participante du séminaire à La Rouvraie durant les quatre jours, la distribution d’un questionnaire aux quinze

participant·e·s volontaires sur les dix-huit personnes présentes pour mesurer leur perception de l’état des connaissances, et de la mise en pratique six semaines après la fin du séminaire, le traitement statistique de ces informations, des ateliers de travail avec les participant·e·s au séminaire portant sur des notions de conduite et de compétences tirées de leurs expériences pratiques en tant que subordonné·e·s et, pour certaines de ces personnes, en tant que sous-officiers et sous-officières déjà responsables de la conduite d’un groupe. Le domaine des compétences propres aux cadres intermédiaires est exploré à l’aide d’une grille d’analyse tirée de l’encadrement de proximité de Srajek (2003). Elle recense l’ensemble des compétences dénommées « police» issues des référentiels disponibles auprès des polices cantonales romandes. Quant aux compétences développées durant le séminaire, les 38 thèmes sont référencés sur une grille identique. Enfin, des entretiens semi-directifs avec les supérieur·e·s hiérarchiques de policières et policiers disposés à sortir volontairement de l’anonymat ont complété notre méthodologie.

4. Diagnostic managérial Sur la base des résultats détaillés contenus dans notre mémoire anonymisé disponible au CentreDoc de l’ISP ainsi qu’à l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), nous avons posé le diagnostic managérial présenté dans l’illustration 2 en page 76.

Sur cette base, nous proposons douze recommandations. Nous nous limiterons à en présenter trois en raison des contraintes rédactionnelles, à savoir le référentiel de compétences pour sof de police du premier niveau de conduite, la fonction de chef·fe de patrouille et l’encadrement.

5. Recommandations 5.1 Référentiel de compétences Nous complétons le référentiel proposé au terme de notre revue de littérature par une dimension éthique à spécifier dans les compétences personnelles et par une dimension de gestion des émotions

format magazine n o 9 (cf. illustration 3). En effet, les principes éthiques de loyauté, d’impartialité, de discrétion, d’intégrité, de neutralité, d’honnêteté, de courtoisie et d’objectivité doivent accompagner les cadres, ici les membres de la police, dans ses missions préventives, répressives et dissuasives. De plus, nous apportons une attention particulière à nous référer au Code européen d’éthique de la police, car l’activité policière est fortement marquée par une collaboration devenue plus intense entre les forces de police européennes et la Suisse depuis l’entrée en vigueur des Accords de Schengen en avril 2009. Citons par exemple les représentant·e·s des polices et des gardes-frontière ayant participé au séminaire et qui se rendent à l’étranger dans le cadre d’opérations européennes de lutte contre l’immigration clandestine ou tout simplement des inspecteurs ou inspectrices de police judiciaire en commission rogatoire internationale. Disposer d’un code commun permet, comme le relève le Conseil de l’Europe, de « satisfaire les attentes des Européens qui, de plus en plus mobiles, souhaitent pouvoir compter sur un traitement uniforme, équitable et prévisible de la part de la police (…) » (Conseil de l’Europe, 2001, Partie I, chiffre 1.1).

Concernant la compétence de résistance aux tensions, d’énergie et de ténacité, elle est soutenue par la proposition de développer les compétences émotionnelles. En effet, nous souhaitons proposer le développement de ce type de compétences, car elles nous questionnent sur notre capacité à gérer les situations tendues, la frustration, la déception, la joie et parfois la douleur de perdre un membre du groupe dans des situations tragiques.

À l’instar du dictionnaire des compétences du Canada (Conseil sectoriel de la police, 2012), qui distingue une graduation des compétences selon le niveau hiérarchique, de l’agent·e de police au directeur ou à la directrice, nous proposons à l’ISP de distinguer quatre niveaux hiérarchiques, qui correspondent aux quatre niveaux de formation Douze étapes ont jalonné la récolte d’informations quantitatives et qualitatives, dont l’observation participante du séminaire à La Rouvraie durant les quatre jours.

3 Srajek, B. (2003), op. cit., p. 22: «le chercheur est doté de certaines croyances, de certains préjugés, a une conception de la vie, certaines valeurs qui lui sont propres et qui sous-tendent la formation de sa connaissance. De ce fait, le chercheur, conscient des limites de sa neutralité et de son objectivité va élaborer une méthodologie d’intervention qui sera en mesure de lui permettre de réduire au maximum ses préjugés».

Environnement externe Environnement interne

Menaces/risques Forces

–Concurrences avec la multiplication des séminaires RH au sein des corps de police (VD, GE) –Volonté politique de réduction des coûts de formation –Charge de travail conséquente dans l’encadrement pour les nouveaux aspirants et aspirantes 2020 –Envoi par les polices cantonales de candidat·e·s démotivé·e·s au séminaire –Progression significative des connaissances à la fin du séminaire –Progression significative de la mise en pratique des compétences techniques et personnelles –Mise en pratique des compétences de conduite pour les cadres –Progression significative pour les cadres concernant les compétences managériales, conceptuelles et relationnelles –Majorité des compétences exigées des polices cantonales sont couvertes par le séminaire –Évaluation positive du séminaire par les participant·e·s (bien à très bien à 75 %) –Évaluation positive de l’intervenant principal, M. Erard (bien à très bien à 91,66 %) –Volonté d’évolution de la formation de la part du directeur de cours, M. Suhner –Séminaire hors mur avec intervenant·e·s externes (note min. de 5,17 sur 6)

Opportunités/chances Faiblesses

–Proposer un référentiel de compétences –Optimiser le temps à disposition (soirée) –Proposer un concept d’encadrement dans la mise en pratique des connaissances apprises pour les cadres sof –Proposer la formalisation de la fonction de chef·fe de patrouille comme cadre du premier niveau de conduite –Volonté politique de clarifier au niveau national les compétences attendues des cadres de police –Définir le nom du séminaire –Ouvrir le champ des connaissances à la thématique des compétences émotionnelles et du rôle de traduction des cadres intermédiaires –Présentation de nos résultats à l’ISP –Absence d’un profil de compétences pour sof du premier niveau de conduite –Absence de progression significative pour la mise en pratique des compétences de conduite –Mise en pratique limitée des compétences de conduite pour les non-cadres (pertinence) –Volume de la matière (théorie inexpliquée) –Thèmes non couverts par les attentes des polices cantonales (délégation, contact avec la population, négociation) –Gestion du temps –Exercices en lien avec le leadership –Taux de non-réponse de l’évaluation du cours à 33 % –Départ à la retraite du vice-directeur de l’ISP chargé des réflexions sur SGT 6 et 7 au 30 juin 2019 (perte de connaissances) –Coûts par personne de la formation hors mur (1695.–) –Absence de discrétion des intervenant·e·s sof sup –Thèmes déjà connus des cadres

Illustration 2: Diagnostic managérial EMOFF (Environnement – Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses)

dispensés, à savoir les policières et policiers brevetés, les sof de police du premier niveau de conduite, les sof supérieur·e·s et les officiers et officières.

Nous avons également mis en évidence le rôle de traduction que doivent tenir les cadres dans les directives à implémenter au sein de leur équipe. Développer ce rôle nécessite de mobiliser plusieurs types de compétences, à savoir: • les compétences de leadership pour montrer la voie à suivre à son groupe; • les compétences relationnelles pour écouter, comprendre et apporter des réponses aux membres de son groupe; • les compétences personnelles, notamment la loyauté à l’égard de sa hiérarchie pour défendre les décisions prises ; • les compétences conceptuelles pour saisir les enjeux généraux d’une situation où le groupe apporte sa contribution spécifique. Enfin, nous tenons à préciser que les compétences techniques ne sont pas développées dans ce référentiel, car elles ne relèvent pas du module dispensé à La Rouvraie, mais du module de conduite tactique enseigné à Grangeneuve.

5.2 Chef·fe de patrouille Dans nos travaux statistiques, nous avons intégré les chef·fe·s de patrouille aux cadres. Nous avons également démontré que la Police cantonale jurassienne formalise cette fonction dans un cahier des charges spécifique, reconnaissant ainsi le rôle particulier d’une personne dirigeant une

Compétences managériales

–Leadership –Délégation –Planification et sens de l’organisation Compétences relationnelles

–Écoute et entregent –Collaboration avec l’équipe –Contacts avec la population

Compétences personnelles

–Esprit d’ouverture et flexibilité –Exemplarité, discrétion –Loyauté, intégrité –Résistance aux tensions, énergie et ténacité Compétences conceptuelles

–Organisation du travail –Analyse et synthèse –Vision globale et sens de la perspective –Expression écrite

Compétences émotionelles

–Reconnaissance et régulation de ses propres émotions –Reconnaissance et régulation des émotions d’autrui

Illustration 3: Compétences d’un cadre sof, compléments proposés

patrouille lorsqu’elle se trouve accompagnée d’un ou de deux membres des forces de l’ordre. Nous avons également présenté le concept général du CSP canadien, d’où il ressort, pour chaque grade, un niveau de compétences attendu. Nous avons constaté le rôle important que joue ce primo intervenant, notamment dans sa capacité à décider de l’action à entreprendre. Aussi, nous proposons d’amener l’ISP à analyser le bien-fondé d’intégrer les chef·fe·s de patrouille comme premier échelon de conduite dans le futur référentiel de compétences.

5.3 Encadrement Nous avons souligné l’importance des rôles multiples des cadres pour une première expérience de conduite. En outre, nous avons mis en évidence que plus de la moitié des personnes assistant au séminaire n’ont pas de responsabilité de gestion de personnel. Par conséquent, nous proposons, sur le modèle déjà existant des maîtres de stage pour les aspirant·e·s et des expériences de la Police cantonale vaudoise, de mettre sur pied un accompagnement des collaborateurs et collaboratrices dès leur retour dans leurs corps respectifs, qu’il s’agisse de cadres ou non.

Dans la situation où ils et elles n’ont pas de fonction de cadres, les supérieur·e·s direct·e·s, soit les chef·fe·s de groupe, peuvent les initier aux tâches de conduite en leur confiant des responsabilités. Dans la situation où les participant·e·s sont déjà cadres, ces personnes se sentiront accompagnées dans leur fonction par le ou la supérieure directe, contrairement à ce que nous avons constaté lors de nos entretiens. Dans les deux cas, la mise en pratique des thèmes sera effective en déléguant certaines tâches. L’accompagnement mis en place durant le séminaire par deux sousofficiers supérieurs apporte cette expérience et ce vécu en complément de la théorie reçue. Cette proposition d’encadrement s’inscrit donc dans le prolongement de ce soutien mis en place durant le séminaire en 2018 et s’appuie sur des pratiques existantes d’encadrement au sein des polices cantonales. Sur ce point, M. Tanner, directeur des Ressources humaines à la Police cantonale genevoise, évoque une alternative différente de la Police cantonale vaudoise, à savoir que les participant·e·s au séminaire recevraient un portfolio contenant un plan de perfectionnement, et auront alors à se prendre en main pour aller chercher les référents disponibles.

Dans la partie conclusive de cet article, nous répondrons aux questions de recherche présentées en introduction. L’accompagnement mis en place durant le séminaire par deux sous-officiers supérieurs apporte cette expérience et ce vécu en complément de la théorie reçue. Cette proposition [...] s’appuie sur des pratiques existantes d’encadrement au sein des polices cantonales.

Conclusion Quelles sont les compétences nécessaires pour les sous-officiers et sous-officières de police du premier niveau de conduite? Les compétences managériales, relationnelles, personnelles, conceptuelles et émotionnelles présentées dans le référentiel sont nécessaires pour ces fonctions, selon les informations récoltées lors de notre revue de littérature, des ateliers de travail, des entretiens avec les supérieur·e·s hiérarchiques et de l’examen des référentiels des polices cantonales. Elles permettent ainsi aux cadres intermédiaires de proximité d’assumer leurs rôles de « ManagementOrganisation » (Srajek, 2003) et partiellement le rôle « Stratégie» (Srajek, 2003). Ces compétences nécessaires sont complétées par le Code européen d’éthique, qui guide l’action du cadre de police et de ses collaborateurs et collaboratrices en tant qu’autorité publique. Sur les 38 thèmes du séminaire, une progression significative a été observée pour quatorze des vingt thèmes développant les compétences managériales.

Le séminaire traite-t-il de ces compétences? À l’exception des compétences émotionnelles, qui ne sont pas développées au séminaire, car il s’agit d’une recommandation issue de nos recherches, les compétences sont développées. Certes, la capacité de « déléguer» n’est pas enseignée, mais elle pourrait être mise en pratique au séminaire par des jeux de rôle, par exemple dans le cadre des exercices en soirée. Nous estimons ainsi qu’un thème complémentaire en lien avec la délégation pour les compétences managériales et le contact avec la population pour les compétences relationnelles seraient utiles à l’organisation personnelle et la prise de conscience du rôle symbolique.

Quelles sont les compétences développées et mises en pratique après le séminaire? Les tests statistiques ont révélé un lien entre la fonction de cadre et la mise en pratique avec des différences statistiquement significatives pour les compétences managériales, relationnelles, conceptuelles et personnelles. Ainsi, sur les 38 thèmes du séminaire, une progression significative a été observée pour quatorze des vingt thèmes développant les compétences managériales. Par conséquent, ce séminaire développe principalement les compétences managériales avec une application pratique relevée pour les cadres.

Bibliographie Bonnet, J. (2019), Compétences managériales des sous-officiers de police. Le cas du séminaire de La Rouvraie/NE destiné aux sous-officiers de police du 1 er niveau de conduite, Travail de mémoire de Master of Advanced Studies en administration publique (MPA), Institut de hautes études en administration publique, Université de Lausanne. Conseil de l’Europe. (2001, septembre 19). Recommandation Rec(2001)10 du Comité des Ministres aux États membres sur le Code européen d’éthique de la police. Récupéré sur rm.coe.int: https://rm.coe.int/090000168091084d.

Conseil sectoriel de la police. (2012). Dictionnaire des compétences policières. Ottawa: Gouvernement du Canada.

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Lyautey, H. (2009). Le rôle social de l’officier. Paris: Bartillat, 5 e édition.

Pichonnaz, D. (2017). Devenirs policiers. Lausanne: Antipodes Srajek, B. (2003). Revalorisation du rôle managérial de l’encadrement de proximité: cas d’expérimentation. Thèse de doctorat de Sciences de gestion, Université Lyon II.

Zusammenfassung Managementkompetenzen von PolizeiUnteroffizieren/-innen Dieser Artikel stellt die Ergebnisse einer Fallstudie über das Seminar «Ressources humaines» (Personalwesen) vom Schweizerischen Polizei-Institut (SPI) in La Rouvraie/NE vor. Die Studie untersucht einerseits, welche Fähigkeiten Polizei-Unteroffiziere/-innen für den Einstieg in die Führungskarriere benötigen, und andererseits prüft sie, ob die in La Rouvraie gelehrten Kompetenzen in die Praxis umgesetzt werden. Die Empfehlungen beziehen sich insbesondere auf

Riassunto Le competenze manageriali dei sottufficiali di polizia Questo articolo presenta i risultati dello studio di un caso focalizzato sul seminario di formazione in risorse umane organizzato dall’Istituto Svizzero di Polizia (ISP) a La Rouvraie/NE. Questo studio mira a interrogarci da un lato sulle competenze che servono a un sottufficiale di polizia per affrontare la sua carriera di dirigente e dall’altro a determinare se le competenze insegnate a La Rouvraie sono messe in pratica. Le raccomandazioni riguardano in partiden Vorschlag eines Kompetenzprofils für PolizeiUnteroffiziere/-innen der ersten Führungsebene, den Inhalt des Seminars, die Betreuung der Teilnehmer/ -innen bei der Rückkehr in ihr jeweiliges Korps und die Sichtbarkeit der Ausbildung. Angesichts der Grösse der Stichprobe erhebt diese Forschungsarbeit keinen Anspruch darauf, die Ergebnisse zu verallgemeinern. Sie ist nur ein Standbild, das mit einem wohlwollenden, neugierigen und selbstbewussten Blick auf die Generation der zukünftigen Führungskräfte gemacht wurde.

colare la proposta di un profilo di competenze per un sottufficiale di polizia di 1° livello di condotta, il contenuto del seminario, l’inquadramento dei partecipanti in occasione del loro ritorno presso i corpi di appartenenza e la visibilità della formazione. Data la dimensione limitata del campione analizzato, questo studio non ha la pretesa di generalizzare i risultati. Si tratta di un fermo immagine effettuato da una prospettiva costruttiva, curiosa e fiduciosa sulla generazione di dirigenti di domani.