ECONOMIA E DIRITTO

Il Passaggio generazionale nell’impresa di Famiglia

Di che cosa si tratta “Passaggio generazionale”, un’espressione molto ricorrente che, in due semplici parole, esprime un concetto estremamente sofisticato, articolato e duraturo. Tale complessità si riflette nell’assenza di una vera e propria definizione di “passaggio generazionale”. Nonostante ciò, lo si può in pratica definire come una serie dinamica di attività che portano al trasferimento, da una generazione imprenditoriale a quella successiva, della guida dell’impresa. Questa “rubrica” vuole essere uno strumento di ausilio semplice e chiaro per tutti i giovani (e meno giovani) imprenditori che si trovano in questa situazione: dover succedere alla guida di un’impresa e trovarsi a gestire una serie di dinamiche ambientali, famigliari, relazionali, personali ed imprenditoriali che spesso ostacolano in un modo o nell’altro tale subentro e la relativa continuità aziendale. A tal fine, dopo aver fornito in questa sede una prima panoramica del tema trattato, nei prossimi numeri verranno esaminati i principali istituti giuridici previsti dal nostro ordinamento e finalizzati a garantire la stabilità dell’assetto proprietario e di governo societario nel corso del ricambio generazionale. L’impresa di famiglia La questione del passaggio generazionale assume ancor più rilevanza nel caso di c.d. “impresa di famiglia” e dunque nell’impresa guidata, direttamente o indirettamente, dai componenti di una stessa famiglia imprenditoriale. Il tessuto imprenditoriale italiano è formato sostanzialmente da PMI, medie, piccole e micro imprese a guida famigliare (secondo i dati forniti da Unioncamere per il 2016, oltre il 95% delle imprese in Italia è una PMI molto spesso a conduzione famigliare). Cioè, imprese nelle quali le diverse generazioni ed i vari componenti dei talvolta molteplici rami famigliari si susseguono nel corso del tempo. E’ proprio l’attività di impresa di famiglia che si caratterizza per avere al suo interno una serie infinita di dinamiche relazionali, ambientali e personali che spesso non facilitano di certo un’attività stabile nel corso degli anni. Per questo, il passaggio generazionale deve essere affrontato per tempo e con le dovute cautele, affinché tali dinamiche familiari più o meno conflittuali, non si riflettano all’interno dell’impresa. Tema sempre attuale Quello della successione dell’impresa è un tema sempre attuale perché prima o poi, in un modo o nell’altro, coinvolge ciascun imprenditore che si troverà a dover subentrare a chi lo ha preceduto. Attualità che però spesso non è percepita appieno né da chi è seduto in panchina ed attende l’ingresso in squadra né tantomeno da chi è alla guida dell’impresa che, spesso e volentieri, non percepisce il passaggio di consegne come un evento potenzialmente di estrema rilevanza. Le molteplici fasi del processo che coinvolge i giovani imprenditori all’interno dell’impresa di famiglia fino a farli subentrare alla guida, sono pressoché le medesime per la piccola, media o grande impresa, e si ripetono nel tempo. Riguardano in buona sostanza: (i) la valutazione dell’interesse e delle capacità del giovane discendente; (ii) la sua crescita attraverso uno studio mirato oppure un’attività professionale finalizzata al subentro alla guida dell’impresa; (iii) il suo ingresso all’interno dell’impresa; (iv) l’affiancamento del giovane nei ruoli chiave per la guida dell’impresa; e, da ultimo, (v) il suo avvicendamento alla guida dell’impresa.

Questa attività che coinvolge il riassetto di governance, non può prescindere da una contestuale variazione degli assetti proprietari dell’impresa. Problema o opportunità La costante attualità delle tematiche relative al passaggio generazionale però non vuol dire che esse siano in effetti affrontate dai giovani imprenditori (tantomeno dai meno giovani) in modo sempre adeguato. Spesso può infatti capitare che gli imprenditori “meno giovani” non considerino il passaggio generazionale come una vera e propria opportunità per la propria impresa, ma ritengano il subentro dei propri discendenti come una tematica che non li riguarda o della quale non si vogliono occupare. Sono le statistiche (vedasi seguito) a confermare che raramente l’imprenditore alla guida dell’impresa di famiglia, soprattutto se si tratta della prima generazione, ha una visione “preparata” al passaggio generazionale e che dedichi il proprio tempo ed energie a tale procedimento visto come un’opportunità di crescita e rinnovamento dell’impresa. Al contrario, dal punto di vista dei giovani imprenditori, il passaggio generazionale è spesso e volentieri visto come un’opportunità. Opportunità di subentrare ed innovare l’impresa. Perché è importante affrontare questo tema Sembra strano ma l’Italia è stata la nazione al mondo che nel corso dei secoli ha saputo meglio pianificare il passaggio generazionale all’interno della medesima impresa di famiglia. Infatti, al giorno d’oggi, ben 5 delle 10 imprese famigliari più antiche al mondo sono italiane. Nate tra l’anno 1000 ed il 1385, hanno saputo rinnovarsi nel corso dei secoli e col passare delle generazioni sono riuscite a mantenere la loro leadership garantendo una solida continuità. Questi sono però pochi casi isolati. Da quanto al contrario emerge chiaramente dalle statistiche, solo il solo il 30% delle PMI italiane sopravvive al fondatore, e solo il 13% arriva alla terza generazione. Ciò, in concreto, significa che il tema del passaggio generazionale non viene probabilmente affrontato con l’attenzione che merita. Diverse tipologie di passaggio generazionale Sinteticamente, come già detto, il passaggio generazionale è un processo altamente complesso e multiforme che coinvolge non solo l’impresa, ma anche la famiglia e le relazioni interpersonali. Essendo ogni impresa (ed anche ogni famiglia) un micro universo, non esiste la “miglior soluzione” che tutti possono seguire per un passaggio generazionale ottimale, il percorso è molto soggettivo. Le variabili sono infinitesimali e devono essere valutate nel corso degli anni durante i quali il processo di trasferimento dell’impresa viene pensato e promosso. Esse coinvolgono, infatti, aspetti diversi: imprenditoriali, familiari, personali ed ambientali. I principali fattori che possono condizionare il passaggio generazionale nell’impresa di famiglia sono: • la gestione del passaggio come un imprevisto e dunque senza pianificazione e preparazione; • ritenere che il passaggio generazionale sia un procedimento veloce che possa essere fatto “in casa” senza rivolgersi a consulenti specializzati; • pianificare il passaggio solo dal punto di vista della governance dell’impresa senza prendere in considerazione anche un possibile riassetto proprietario; • il disinteresse da parte dell’imprenditore che non lo vede come un suo problema; • possibile presenza di dinamiche conflittuali all’interno della famiglia; • possibile presenza di un sistema di gestione e di governance meno moderno; • “annacquamento” della partecipazione e del potere decisionale (famiglie allargate); • legame dell’imprenditore con l’impresa più forte rispetto a quello con la famiglia; • possibile mancanza di volontà, desiderio o necessità delle nuova generazione a subentrare in azienda • non sussistenza delle dovute competenze imprenditoriali nella nuova generazione; • possibile cessione di parte dell’attività a socio estraneo alla famiglia; Differenti prospettive e Molteplici strumenti In conclusione, il passaggio generazionale è un processo dinamico estremamente delicato, che può coinvolgere l’impresa e la famiglia per diversi anni sia sotto il profilo della governance sia sotto quello degli assetti proprietari. Tale evento può essere affrontato come un problema, oppure sfruttato come una potenzialità per l’impresa di ringiovanire e rinnovare. Il nostro sistema normativo prevede molteplici strumenti giuridici volti a garantire un passaggio generazionale stabile ed efficace. Tali strumenti ad esempio sono: l’holding di famiglia, speciali categorie di partecipazioni, contratti di famiglia, specifiche clausole statutarie, patti parasociali, patti di famiglia, intestazione fiduciaria di partecipazioni, istituzione di un trust di famiglia, speciali strutture di governance… etc. Non essendoci una “miglior” soluzione valida per tutti, devono essere di volta in volta valutato, dal punto di vista degli assetti proprietari e del governo dell’impresa, di quali strumenti i famigliari possano avvalersi. Nei prossimi numeri li esamineremo in dettaglio da un punto di vista operativo.