HÜgt Hängande Frukter
ER IK ÖSTERBERG
Högt Hängande Frukter Change Controlling
BPM
Högt Hängande Frukter Change Controlling © 2020 Erik Österberg Hemsida: www.osterberg-affarskonsult.se E-mail: erik@osterberg-affarskonsult.se ISBN 978-91-7851-223-2 Omslag: Jonathan Österberg och Daniel Åberg Layout och sättning inlaga: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma Första upplagan
Innehåll
Författarens förord ......................................................................... 7 Metodikgrundarens förord ......................................................... 12 Inledning ......................................................................................... 16 Sammanfattning – BPM på en kvart .......................................... 20 Tre faktorer gör BPM metodiken unik ...................................... 25 Program – vad är det och när är programstyrning lämpligt? ......................................................................................... 28 Organisation och styrning............................................................ 39 Fingrarna i pajen ......................................................................... 46 Managementkonsulter – Frälsare eller ett nödvändigt ont? . ............................................. 51 ”Tremånaderskrisen”................................................................... 52
Effekter – ska det vara så svårt?................................................ 58 Att bedöma effekter..................................................................... 61 Avstämning av bedömd effekthemtagning vs RR/BR ..................... 63 Effektmål vs projektomkostnader................................................. 65 Engångseffekter vs uthålliga effekter . ........................................... 66 Effektrisker .. ............................................................................... 67 Svansen ...................................................................................... 69
Inflation ..................................................................................... 69 Alternativa effekter ..................................................................... 71
Tidsaxeln – eller ”När kommer effekterna?”........................... 73 Kommunikationen av programmet – en ”Programförklaring”............................................................ 80 BPM – en skalbar metodik, tillämpbar i många sammanhang .................................................................... 82 Klassiska fällor och saker som kan gå fel – några exempel ........................................................................... 88 Andra modeller & metoder – en utblick ................................... 94 Appendix A: Metodiken, steg för steg ................................... 98 Fas 1: Uppstart, Grunddata ......................................................... 99 Att stänga förarbetet, lägga fast programmet och låsa in ID-korten i kassaskåpet . . ....................................................... 105
Fas 2: Uppföljning och kontroll ................................................. 113 Datamastern – den heliga kärnan …........................................ 116 Uppföljningen med projektledarna – programstyrningens viktigaste input .................................................................... 118
Fas 3: Analys och rapportering ................................................... 122 Övergången från uppföljning till analys .................................... 123 Rapporteringsstruktur och fokus ............................................. 125 Förankring & process ........................................................... 127 Konklusion / Resultat av arbetet . . ............................................ 128
Appendix B: Hur metodiken kan fungera i ett mindre företag – exempel och situationer .......................................... 129
Författarens förord (Erik Österberg)
F
ör att nå långsiktiga målsättningar krävs normalt ett stort antal aktiviteter, som många gånger berör flera delar av orga-
nisationen. Att få kontroll över framåtskridandet kan vara svårt. Att styra förändringen kan vara ännu svårare. Tyvärr kommer företag även många gånger igång med åtgärder sent, när de redan förlorat värdefull tid. Ett råd från mig i det läget att ”var noga med grunddokumentationen och sätt upp en genomtänkt struktur för såväl genomförande som uppföljning” kan vara lätt att fnysa åt. Många känner till och med att man inte har tid att skapa en struktur för helheten. En spännande dimension med metodiken jag beskriver i den här boken är att den just genom sin struktur och grundlighet bidrar till att stötta genomförandet av snabba förändringar. Med en systematisk uppföljning kan du känna trygghet genom vetskapen att ni kommer kunna korrigera kursen under hela genomförandet. Då vinner ni också snabbhet i uppstarten av åtgärdsinitiativ genom att ni vågar starta upp initiativen efter en kortare planeringstid. Lång planeringstid och dålig uppföljning är båda faktorer som gör att många aktiviteter både kommer igång och går i mål alldeles för sent. FÖRFATTARENS FÖRORD 7
Business Program Management är en unik metodik som skapar förutsättningar att bedriva ett Agilt management avseende företagets viktigaste område, nämligen portföljen av utvecklingsprojekt – företagets framtid. Att våga lyfta blicken och börja arbeta lite ”större” ger garanterat ytterligare en dimension på företagets ledarskap och möjlighet att styra verksamheten. Detta är anledningen till att jag brinner för BPM som metodik för förändringsarbete. Sent på hösten 2005, när jag gjorde mitt tionde år inom en av Sveriges största dagligvaruaktörer, kontaktades jag av Henri Ulander. Han hade då fått i uppdrag av min dåvarande vd, Thomas Evertsson, att sätta upp och driva ett större åtgärdsprogram. Målsättningen var tydlig; ”Hitta åtgärder och effektiviseringar som ger 1 miljard kr över tre år”. En del av uppdraget var att sätta ihop ett team som kunde jobba med dessa åtgärder och självklart hoppade jag på utmaningen direkt. Teamet blev Henri och jag, samt några konsulter från en av de mest namnkunniga konsultfirmorna i världen. Dessa konsulter var redan inhyrda av koncernledningen (som ställt effektiviseringskravet) och fanns tillgängliga direkt. Min inställning till externa konsulter var i det läget ganska tveksam, men efter att ha jobbat många år med olika konsultföretag i olika typer av uppdrag har min syn förändrats. Jag inser i dag att de kan bidra med stort värde, under förutsättning att organisationen är mogen och hanterar dem på ett klokt sätt vilket jag återkommer till senare i boken. Vi arbetade under ett par månader med att rigga programmet, med arbetsgrupper från hela organisationen som lyfte fram och utvärderade olika möjligheter. Henri och jag var direkt delaktiga 8 FÖRFATTARENS FÖRORD
i flera av arbetsgrupperna men även övriga grupper fick del av de externa resurserna som stöd. Konsulternas primära uppgift var att säkerställa framdrift, skapa gemensamt format i presentationer samt stötta med beräkningar och andra underlag vid behov. Direkt från början var Henri väldigt tydlig med att det krävs en tydlig struktur och metodik i hela arbetet ”från a till ö”. Ett ”IDkort” skulle därför skapas för varje projekt där all grundläggande information samlades ihop strukturerat. (”Projekt” är för oss varje besparingsinitiativ oavsett om det är ett projekt i traditionell mening eller en ren linjeaktivitet, mer om det också längre fram.) Projekten växte fram, värderades och stresstestades på olika sätt. Till slut hade vi en projektportfölj med en total effektivisering över tre år på lite knappt en miljard i effekter. Dessa projekt tyckte vi var både väl underbyggda och rimliga. Vi hade då tack vare ID-korten väldigt tydliga och bra underlag, med effekterna specificerade och periodiserade så att vi enkelt kunde summera dem och lägga fram helheten som ett tydligt business case. Vi presenterade detta för vd, styrgrupp, företagsledning samt styrelse och till slut fick vi ett ”ok”. De tyckte alla att programmet var trovärdigt och innehöll tillräckligt mycket effekter. Därmed var det bara att köra igång genomförandet. När vi då gick över från att sätta upp programmet till att genomföra det var det även klart att det skulle följas upp och styras med samma strukturerade sätt som vid arbetet med ID-korten. Hela programmet byggde på att skapa bestående effektiviseringar. Att bara avvakta och på traditionellt sätt leta efter dem i framtida resultaträkningar var uteslutet av åtminstone tre skäl: 1. Effekterna kommer ofta långt efter det att själva projektarbetet genomförs, vilket gör att det är försent att påverka genomförFÖRFATTARENS FÖRORD 9
andet i projekten eller resursallokering mellan projekten om man väntar så länge 2. Under så lång tid kommer flera störningsmoment göra utvärderingen svår och det blir då svårt att i efterhand avgöra vilka projekt som faktiskt presterat det man utlovade. Exempel på sådana ”störningar” är ändrade regler/skatter, inflation, offensiva satsningar som inte följs i programmet, ändrad intern struktur mm. 3. Många projekt har ambitionen att göra besparingar på samma konto/rad i resultaträkningen och det kräver löpande uppföljning för att kunna göra rimliga bedömningar av vad som faktiskt genererar effekt. Med en god förankring av programmets delar och tydlig löpande kommunikation kan man tillföra ytterligare en dimension av kontroll och styrning i verksamheten. Med ett starkt programarbete blir då programstyrningen ett bra komplement till det ordinarie ekonomiarbetet. Henri Ulander hade redan skapat grunderna i metodiken och även arbetat med den under flera år i andra stora företag (telekom, bank, post och detaljhandel) innan vi började arbeta ihop. Under åren tillsammans finslipade vi sedan många delar. Jag lärde mig oerhört mycket om förändringsarbete under åren med Henri, i stort och smått. En större ”motor” i förändringsarbete får man leta efter. Min målsättning med denna bok är att beskriva metodiken BPM på ett sätt som gör det möjligt för dig och din organisation att själva arbeta mer strukturerat och uthålligt i förändringsarbeten.
1 0 FÖRFATTARENS FÖRORD
Varför ”Högt Hängande Frukter – Change Controlling”? Helt enkelt för att vem som helst kan plocka de lågt hängande frukterna. BPM ger dig däremot möjlighet att plocka de frukter du vill ha och behöver till just din fruktsallad. Change Controlling pekar på vikten av att ha kontroll på förändring OCH att det är dags att skifta perspektiv på dagens controlling. Erik
FÖRFATTARENS FÖRORD 1 1
Metodikgrundarens förord (Henri Ulander)
M
itt intresse för företags samlade utvecklingsportföljer, dess värde och förändring över tid tog sin början redan på
80-talet. Jag fick då som anställd på Ericsson i uppdrag att utveckla en metodik. Den skulle hantera kontroll och uppföljning av många
parallella utvecklingsprojekt inom en division. Fokus låg på framdrift och samordning. Effektdimensionen fanns inte med i uppdraget men kopplingar mot befintliga affärssystem gjordes så långt möjligt för respektive budgetår. Metodiken benämndes H-Plan och beskrevs i intern rapportering. Tack vare detta arbete fick jag 1985 ett stipendium av Ericsson och även stöd från andra företag att genomföra en omfattande studieresa till USA. Resan innehöll besök på 12 större amerikanska företag, bland andra Nasa, General Electric, General Motors, Hughes Aircraft och Coors. Syftet var att med bas i det utvecklade H-plan se hur andra stora företag hanterade sina utvecklings-/projektportföljer. Vad kunde läras och förbättras? Studieresan gjorde jag tillsammans med min tidigare kollega och vän Anders Lindersson. Som motprestation fick vi skriva om resan och hålla föredrag hos de företag som bidragit. 1 2 METODIKGRUNDARENS FÖRORD
Jag var då relativt ung och grön och förstod, inte minst från besöken i USA, att det krävs mycket mer erfarenhet och kunskap för att utveckla metodiken vidare och driva det i full skala. Vem skulle lyssna på en i stort sett nyutexaminerad civilingenjör avseende en metodik strategiskt riktad till företags-/affärsledning? En metodik som omfattade processer, organisation, strukturer med mera. Grunden i metodiken var att på ett effektivt sätt skapa kontroll på varje initiativs framdrift och att kunna koppla ihop initiativen med de effekter initiativen skall generera. Jag kallade det tidigt för ”effektdimensionen”. Målet var att allt skulle aggregeras till affärsledningen och med rimlig kontroll av effektdimensionen gentemot affärs- och ekonomisystem. Intresset fanns där, men det blev aldrig aktuellt att utveckla metodiken fullt ut. Jag gick vidare inom Ericsson till olika chefsroller och därefter gick jag in som vd i ett företag utanför Telecom. I början av 90 talet startade jag egen konsultverksamhet och verkade som interims chef i ett flertal stora företag. Jag fick mestadels ta mig an förändrings-/utvecklingsuppdrag i linjeställning ingående i ledningsgrupp för företaget eller dess företagsenhet. Kunskapen och erfarenheten byggdes på. Jag förundrades ofta över hur kortsiktigt bland annat controllerarbetet var. Det skulle vara snabba analyser och svar. Oftast gick inget på djupet och samma frågor kom tillbaka olösta. Jag såg heller inte den samordning inom affärsledningen jag förväntat mig se av alla pågående och planerade utvecklingsinitiativ som uträttades i företagen inom respektive linje. I ett av uppdragen i slutet av 90 talet påtalade jag denna brist och fick då en motfråga från företagets vd. ”Hur tycker du att vi METODIKGRUNDARENS FÖRORD 1 3
ska arbeta då?” Jag var inte sen med mitt svar att beskriva min vision om en samordnande metodik. En enkel och kostnadseffektiv metodik, strategiskt riktad till företags-/affärsledningen, med tydlig kontroll och koppling till det operativa genomförandet. En metodik där fokus ligger på effekterna som skall skapas! Jag fick från det samtalet relativt omgående i uppdrag att skapa ett sammanhållet program för hela den strategiska affärsplanen tre år framåt. Fokus var lönsamhet, framdrift och att klara effektmålet. Arbetet med stora program och finslipning av metodiken har därefter fortsatt kontinuerligt in på 2000 talet och till dags dato. Det har blivit många genomförda programarbeten genom åren. Baserat på erfarenheter har allt onödigt succesivt kunnat lyftas bort och programmetodiken har löpande förenklats. Cirka 20 år har givit en skarpt beprövad och finslipad metodik – BPM. Jag har genom åren haft många kollegor och uppdragsgivare som på olika sätt bidragit till att förfina metodiken genom sina tankar och synpunkter och inte minst de olika kravställningarna från program till program som fått sätta metodiken på prov. Hösten 2005 fick jag av dåvarande vd:n Thomas Evertsson ett specifikt uppdrag för en av Sveriges största dagligvaruaktörer. Kravställningen var att från scratch hitta betydande effektiviseringar på en miljard över tre år. Jag fick då förmånen att knyta till mig Erik Österberg redan i uppbyggnadsfasen av programmet. Erik insåg snabbt värdet i att arbeta med den upplagda metodiken. Med stöd av hans kreativitet, kunskap och drivna person tog vi oss an programarbetet 1 4 METODIKGRUNDARENS FÖRORD
som kom att innefatta mer än två hundra förändringsinitiativ med tydliga effekter att realisera över tre år. Vi kom att arbeta sida vid sida i närmare åtta år och har hela tiden utvecklat metodiken vidare genom åtskilliga timmars kreativa diskussioner avseende angreppssätt, strukturer, organisation, processer mm. … Vi har även gemensamt under perioden utvecklat verktyg för såväl uppföljning som effekter. När Erik kontaktade mig och berättade att han planerade att skriva en bok om BPM metodiken så blev jag väldigt glad. Att genom stöd till Erik nu få se metodiken ordentligt beskriven känns fantastiskt bra och jag är övertygad att många i ledande ställning kan ha stor nytta av att läsa boken. Oavsett om bara delar av eller hela metodiken nyttjas så är det lovvärt. Utöver själva metodiken har Erik även lyckats fånga upp och beskriva många av de fallgropar man lätt hamnar i när man arbetar med förändringsarbete, vilket är viktigt då det finns många sådana att hantera. Jag har som sagt fått mycket inspiration och utmaningar genom åren, vilket gjort metodiken både bättre och starkare. För det vill jag säga ett stort tack till alla som på olika sätt bidragit och tack till alla de uppdragsgivare som visat stort förtroende för både mig och metodiken genom åren. Avslutningsvis vill jag naturligtvis tacka Erik för att han nu verkligen dokumenterat metodiken och arbetet med den. Att genomföra stora förändringsprogram kommer alltid att innebära utmaningar, men med Eriks bok och BPM får ni i alla fall de bästa förutsättningar att lyckas. Henri Ulander
METODIKGRUNDARENS FÖRORD 1 5
Inledning (Erik & Henri)
F
inns det en ofelbar metod som alla kan följa till punkt och pricka för att nå framgång vid alla tillfällen? Kanske kunde
man förvänta sig att vi skulle säga JA och sedan leverera vår metodik, BPM, som den enda lösningen. Så enkelt är det tyvärr
inte, men vi tror att alla som driver något slags förändringsarbete i någon form av företag eller organisation kan få en hel del tankeställare genom att läsa denna bok. Vi vet också att om ni väljer att följa BPM kommer ni få mycket god kontroll på utvecklingen och därmed få goda förutsättningar att styra förändringen åt rätt håll. Vad som sedan händer är som så många andra gånger en fråga om ledarskap, uthållighet och genomförandekraft. Grunden i allt utvecklings- och förändringsarbete är mycket enkel. Först måste ni skapa samsyn kring var ni befinner er och vad målet är. Sedan kan man arbeta fram hur man skall ta sig till målet. Just dessa grundläggande steg är det många som snubblar på. Man utgår ifrån att alla i en grupp har precis samma uppfattning om nuläget i olika dimensioner och att en svävande målbeskrivning ger alla samma bild av målet.
1 6 INLEDNING
