JA3117 du 30 septembre 2022 300 CHAMPIONS DE LA FINANCE

L’édito

Marwane Ben Yahmed @marwaneBY

Les illusionnistes

M ali, Guinée, Burkina…

Il y a deux ans, l’Afrique de l’Ouest, que l’on pensait suffisamment engagée sur la voie de la démocratie après de très nombreuses alternances et des élections devenues la routine, renouait subitement avec le temps des colonels et des coups d’État. Premier épisode au Mali, le 18 août 2020, avec la chute d’Ibrahim Boubacar Keïta. Le 5 septembre 2021, en Guinée, c’est le tour d’Alpha Condé. Et, enfin, le 24 janvier 2022, au Burkina, celui de Roch Marc Christian Kaboré. La Guinée-Bissau, elle, a échappé de peu au même sort

Ces putschs, qualifiés un peu vite de « coups d’État nouvelle génération », alors qu’ils ressemblaient furieusement à ceux qui ont émaillé l’histoire contemporaine africaine entre les années 1960 et le début des années 1990, avaient pour objectif supposé, selon leurs auteurs, de rectifier une situation de crise imputée aux dérives de

pouvoirs issus des urnes. Ces trois pays étant confrontés à des problématiques sécuritaires, les militaires ont en outre eu beau jeu de dénoncer et de prétendre pallier l’incurie des régimes en matière de lutte contre le terrorisme Dernier dénominateur commun: tous ont été menés par des officiers, colonels ou lieutenants-colonels quadragénaires, et donc relativement jeunes, aux profils étrangement similaires Assimi Goïta, Mamadi Doumbouya et Paul-Henri Sandaogo Damiba ont été formés à l’étranger et ont dirigé des forces d’élite dans leurs pays respectifs.

Des prises de pouvoir par la force, la plupart du temps acclamées par la population (en tout cas personne ne regrette la chute des présidents en question), qui révèlent au grand jour un bien triste constat: le sentiment largement partagé que les élections, et par association la démocratie, ne servent à rien et ne reflètent même pas la volonté réelle des citoyens. Dans des pays où le quotidien rime souvent avec chômage, flambée des prix, difficultés d’approvisionnement en eau et délestages récurrents, on peut comprendre la défiance générale à l’encontre des dirigeants censés résoudre ces problèmes. Alors quand aucune solution ne pointe à l’horizon, on ouvre la boîte de Pandore, et donc les bras à ceux qui enfilent le costume en l’occurrence un simple treillis de sauveurs. Lesquels savent très bien comment faire passer l’amère pilule: promesses tous azimuts, populisme débridé, exacerbation de la fierté nationale, désignation de boucs émissaires (généralement l’ancienne puissance coloniale),

Quand aucune solution ne pointe à l’horizon, on ouvre la boîte de Pandore…

etc. Nos présidents kaki bandent les muscles, serinent que leurs pays n’ont de leçon à recevoir de personne et qu’ils ne se soucient que du bonheur du peuple Tous utilisent la même antienne pour jouer les prolongations et faire durer leurs transitions au-delà du raisonnable. « Il faut refonder l’État », clament-ils en chœur Tout revoir de fond en comble: les Constitutions, les institutions, les lois. Consulter les forces vives de la nation, soigneusement triées sur le volet bien entendu. Avec eux, l’avenir ne peut être que radieux… Deux

les plus flagrants. Ces juntes ne rendent de comptes à personne, accaparent tous les leviers de l’État, fixent la durée de leur « mandat » à leur guise, ne prennent aucun engagement, usent et abusent de la loi du plus fort. On se croirait revenus au temps du parti unique… Sur le plan économique comme sur celui de la lutte contre la corruption, aucun progrès notable, pour rester poli. On devait s’y attendre, ils n’ont aucune compétence ni formation en la matière, n’ont jamais rien prouvé ni réglé dans leur pays Pis, ils se révèlent incapables de mener à bien leur mission première, ce pour quoi ils étaient payés et ont été formés: assurer la sécurité de leur pays et combattre les jihadistes. Bref, à l’heure du bilan d’étape, il n’y a guère de raison de pavoiser.

Humour et sagesse

Pour réfléchir ou sourire, chaque mois, notre sélection des citations les plus marquantes, les plus intelligentes ou les plus drôles.

ans après la chute d’IBK, les fruits ont-ils passé la promesse des fleurs? Évidemment, non. Plutôt que de lutter efficacement contre l’insécurité ou de se préoccuper de dévelop pement, les militaires se cantonnent à prolonger leur présence aux commandes des États, en préten dant engager des réformes au long cours. Primo, c’est faux. En tout cas rien ne l’atteste Et secundo, ce n’est pas le rôle dévolu à des autorités de transition. Bénéficiant d’une certaine popularité, liée surtout au rejet des pouvoirs qu’ils ont défaits, les juntes en place ne laissent en outre guère entrevoir une volonté de remettre sur les rails la démocratie. Bien au contraire: le plus souvent, la classe politique est mise à l’écart, la liberté d’expression confisquée, les journalistes menacés, les manifestations sur la voie publique interdites, et la justice dévoyée pour mettre hors d’état de nuire d’anciens caciques des régimes précédents, voire les opposants les plus influents. Boubou Cissé et Tiéman Hubert Coulibaly, au Mali, Cellou Dalein Diallo ou Sidya Touré, en Guinée, en sont les exemples

Détestable habitude, donc, des hommes en treillis sous nos latitudes, qui n’hésitent jamais à investir par la force le champ politique, prétextant chaque fois, la main sur le cœur, vouloir sauver le pays ou ce qu’il en reste. Le constat d’échec des dirigeants (et des classes politiques en général) étant posé, et le débat sur les carences démocratiques ou institutionnelles en Afrique étant ouvert depuis l’époque des conférences nationales, est-ce une raison suffisante de ne pas s’interroger sur ces transitions dévoyées?

Le remède n’est-il pas pire que le mal? Ceux qui applaudissent à tout rompre la chute d’untel, prêts à lécher les godillots du nouvel homme providentiel et à se nourrir de promesses sans lendemain feraient bien d’y réfléchir à deux fois. Et de se préparer au pire. Moussa Dadis Camara et Sékouba Konaté (Guinée), Amadou Haya Sanogo (Mali), Salou Djibo (Niger), Mohamed Ould Abdelaziz (Mauritanie), pour ne citer qu’eux, ont-ils démontré leur capacité à gouverner dans l’intérêt général, leur leadership ou leur probité?

À trop rêver d’un nouveau Thomas Sankara, on risque surtout de se retrouver avec un vulgaire Yahya Jammeh…

Saint-Exupéry

Les influenceurs ne parlent qu’aux influençables Michel Denisot

Anatole France

La chute n’est pas un échec. L’échec, c’est de rester là où on est tombé. Socrate

Dès que quelqu’un comprend qu’il est contraire à sa dignité d’homme d’obéir à des lois injustes, aucune tyrannie ne peut l’asservir Gandhi

Charles Caleb Colton

L’éducation est ce qui reste après qu’on a oublié ce qu’on a appris à l’école. Albert Einstein

À trop rêver d’un nouveau Sankara, on risque de se retrouver avec un Yahya Jammeh…

Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible.

J’ai toujours préféré la folie des passions à la sagesse de l’indifférence.

Le moment présent a un avantage sur tous les autres: il nous appartient.

Je conjugue efficacitéet durabilité.

ENQUÊTE

SOMMAIRE

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Abdoulaye Bathily

Le Sénégalais aété nommé àl’arraché –Tripoliayant d’abord rejeté sa candidature– au poste de représentant spécial d’António GuterresenLibye.

1 Embûches

Sa nomination aété laborieuse. Il aété désigné par le secrétaire général de l’ONU en août, mais sa candidaturead’abord étérejetée parTripoli. Le posteétait vacant depuis novembre 2021,etle Conseil de sécuritéavait déjà refusé plusieursnoms. Désormais, il lui revient d’établir le dialogue entre lesparties afin d’ouvrir la voie àdes élections.

2 Union africaine

Soutenu par l’Union africaine(UA) et par Denis SassouNguesso, qui préside le Comitédehaut niveau sur la Libye,ilsera le premier Africain àoccuperceposte délicat, auquel sept diplomates se sont déjà succédé.En2017,ilavait brigué la présidence de la Commission de l’UA,maisilavait étéjugétrop favorable àRabat par Alger,qui menait un intenselobbying contrelui.

3 Diplomate chevronné

En2013,ilquittesafonction de ministred’État deMacky Sall pour devenir représentantspécial adjoint du secrétairegénéralde l’ONU pour le Mali. De 2014 à2016, il représenteAntónioGuterres en Afriquecentrale et dirigelebureau régional de l’ONU àLibreville

4 Marxisme

Militantausein du Parti africain de l’indépendance,ilparticipe en 1970 àlacréation du Mouvement démo cratique de la jeunessesénégalaise, né desgrandesmobilisations estudiantinesdemai 68. Après plusieursannéesdeluttecontrele partiunique,ilprend latêtedela Ligue démocratique en 1984.

5 Candidat

Après avoirsoutenu Mamadou Dia àlaprésidentielle de 1983, puis Abdoulaye Wade en 1988,ilse présenteàlamagistrature suprême en 1993 et en 2007, sans succès.

6 Prytanéen

Né àKhérisinghané en 1947(Nord), il rejoint l’écolemilitairedeDakarBangoen1959. Mobilisépour l’amélioration desconditions de vie desélèves,ilfait partie desorganisateursd’une grèveauseindel’éta blissement.Ilest exclu du prytanée en 1966.

7 Historien

Il arrive àDakar,oùilsefait engager en tant que technicien de laboratoire àl’Institutfondamental d’Afrique noire. Il sortira aussi diplômé la facultédelettres de Dakar Centre d’étudesouest-africaine Birmingham.

8 Enrôlé de force

Arrêtéen1971poursaparticipation aux grèves d’étudiants,ilest int de force dans l’arméeetconduit camp Mamadou-Lamine-Dramé de Tambacounda. «Cetteépr contribua àrenforcer notree gementcontrelapolitique [de Senghor] et compte parmim meilleurssouvenirs de jeune confie-t-il dans ses mémoires.

9 Wade

Pendant près de trenteans, il chemine au côté de Wade, jusqu’à l’accession de celui-ci àlamagistraturesuprême.

Mais le leader marxiste déchanteviteface àla gouvernance du président

libéral, àqui il reproche unegestion autoritairedupouvoir.

10 Troisièmemandat

Il n’estpas plus tendreavecMacky Sall, contrequi il prend position lorsdel’incarcération du maire de Dakar,Khalifa Sall, en 2017.Il yvoit un «règlement de comptes politiques»etse brouille avec le président. Il solliciteànouveau une audience en mars2021, après lesémeutes suivant l’arrestation de l’opposant Ousmane Sonko.Ilinvite alorsMackySall àouvrir davantage lejeu démocratique et l’exhorte à renoncer àbriguer un troisième mandat. Le 7septembredernier,il aété reçu par le président, mais on ignoresilaquestion aété évoquée. Marième Soumaré, àDakar

J’ai fui Abidjan en pirogue pendantlacrise électorale de 2020 Albert MabriToikeusse

Alors dans l’opposition et s’estimant en danger, l’ancien ministre d’Alassane Ouattara aquitté clandestinement la Côte d’Ivoireaprès la présidentielle de 2020.

qui se trouve au fond de mon jardin. Tout ça s’estorganiséenune heure et demie.J’aiappelé quelqu’unqui aunpetitbateauetqui estvenunous chercher,mon épouseetmoi. Je portais une casquetteetdes lunettes noires.Nousavons navigué au milieu de la lagune pour êtremoins facilement repérables. Direction le sud d’Abidjan.

enfants nous ont rejoints. Nous avonstraversélarivière de nuit,vers 20 heures. Le piroguier nous afait débarquerdans l’eau, à50m au moinsdelaberge. Puis nous avons rallié àpiedune pistesablonneuse, en pleineforêt,que nous avons suivie pendantprèsdequarantecinq minutes.

L«e3novembre 2020, j’étaischez moi, àAbidjan. La prési dentielle venait d’avoir lieu, lesrésultatsofficiels devaient tomber incessamment, et nous avions déjà annoncé que nousneles reconnaissions pas. La veille,l’opposition –dont je faisais partie àl’époque [Mabri Toikeusse aannoncéau début de septembre qu’il réintégraitleparti présiden tiel] –avait proclamé le Conseil national de transition. Nous devions tous nous retrouver chez Henri Konan Bédiépour le structurer.

Je m’apprêtais àmemettreen routequand on m’ainformé que la maison de l’ancien président était encercléepar la police.J’aitentéde joindreses servicesduprotocole et de sécurité. Personne ne décrochait. J’ai alorscompris que je ne devais pas yaller.Entre-temps, la police était arrivéedevant chez moi. J’ai décidé de quitter la maison dans l’après-midi en passant par la lagune,

Nous avons dormi chez un ami puis àl'hôtel, et le jour d’après nous sommes allésprendre un gbaka, un minicar de transportencommun, en zone 3. Ce devait êtreleplusvieux gbaka d’Abidjan!Jenesavais même pas qu’il en existait encoredecette sorte-là!Nousétions seulement quatreàbord:lechauffeur, l’apprenti, mon épouseetmoi. Danslegbaka, je portais toujours ma casquette, meslunettes noires et mon cache-nez. Quandilfallait détourner le regard, je le détour nais. Nous avonstraverséquelques postesdepolice sans encombre Nous sommes arrivésdansun villagefrontalier du Ghana,oùnos

4×4 et gbaka

Deux motards sont ensuitevenus prendre nosbagages.Nous avons continué notremarche jusqu’à un vieux 4×4américain. Nous avons ensuiteatteint un premier poste de police.Nous étions en pleine périodedeCovid, lesfrontières étaient fermées.Heureusement, nos amis sur place avaient tout arrangé. Nous avonsfranchi trois autres postesavant d’arriverauchef-lieu du département.Nous avonsdormi àl’hôtelet, le lendemain, nous sommes partis vers Accraàbord d’unnouveau gbaka. Après un mois au Ghana, je suisparti àNairobi puis àJohannesburg.

ÀAbidjan, la tension était retombée,l’ambianceétait désormais au dialogue et àlarécon ciliation. Pascal Affi N’Guessan avait étélibéré. De retour àNairobi, j’ai appelé le ministredel’Intérieur, Vagondo Diomandé,aveclequel j’avais étéencontactpeu aprèsmon arrivéeauGhana. Puis j’ai téléphoné au président Ouattara pour lui dire que je revenaisaupays. » Propos recueillis par Benjamin Roger

«Jeportaistoujoursma casquette,meslunettes noiresetmoncachenez.Quandilfallait détournerleregard, jeledétournais.»

JEAN-MARC

unleadershipàconforter

Fin 2020, Afriland First Bank, la première banque camerounais, aadoptéunprojetd’entreprisedevant activitéentre2021et2025etdontl’opérationnalisatio au nouveau Directeur Général Célestin GuelaSimo. prisedefonctionofficiellele28juillet2022,lenouvea générals’exprimesurlesdéfisquil’attendent

Parvenirausommet est difficile. S’ymaintenirl’estdavantage.Etesvousconfiantenl’avenir? Afriland First Banksemaintient au sommet de la hiérarchie bancaire depuis plus de dix ans grâce àl’innovation permanente. Pour nous, l’activité bancaire n’a jamais consisté àoffrir lesmêmes produitsà tout le monde.Nous recherchons continuellement des solutions adaptéesaux besoins de chaque cible. Dans ce sillage et à titre d’exemple, nous offrons des produitsdefinanceislamiqueàune ciblespécifiquequines’accommode pas des principesdela finance conventionnelle.

Pendant22ans,etàpartirdepostes detravaildifférents,j’aicontribuéà l’accompagnementpersonnalisédes acteurs économiques dontcertains sont devenusdes champions internationaux.Decepointdevue, oui, j’ai confianceenl’avenir.Cet avenir est tracédans notreplan stratégique2021-2025quiconstitue notreboussole.

Le totalbilan d’Afriland First Bank est toujours aussi élevé. Ce leadership dansl’activité bancaire nationaleva-t-il de pair avec la qualitéduportefeuilledecrédit?

Le danger pourtoute banqueest de réaliserledéfi de la solidité au détriment de la maîtrise des risques. Heureusement, pour nous, nos efforts visant la soliditésont combinés àuntravail rigoureux de respect desratios prudentiels édictésparnotrerégulateur.Ils’agit deréaliserdesobjectifsquantitatifs

tout en veillant àlaconform des opérations et àlamaîtr desrisquesliésàl’activité.Cet flexibilité est àmon avis l secretdelapérennité.Afriland FirstBankveutallerloindans l’œuvre de contribution à unecroissanceéconomique sur le plan national et danslazoneCemac.C’est pourquoi nos équipes veillent jour et nuit au respect de ces exigences réglementaires. Toute chose qui nous garantit aujourd’hui une meilleure qualitédeportefeuillecrédit

du marché

guiderson

On constate qu’Afriland First Bank ouvre de nouvelles agences enmêmetempsqu’elleinvestitdans lesproduitsdigitaux. Cela n’est-il pascontradictoire?

Leprofilduclientdenotrecontexte est un profilhybride, certains qualifientcelade«phygical»:àlafois inscritdansunrepèregéographique (point de vente physique)et atteignable par de nouveaux canaux de communication tels que l’ordinateur ou le téléphone. C’est la raison pour laquelle nous allions maillage du territoire et investissementdansledigital.Notre réseaud’agences se densifieaufur etàmesurequenousdéveloppons nos produits de banque àdistance etdelibre-servicebancaire:E.First, Sara Banking, SARAMoney Par ce double investissement,nous optimisons notre contribution àlapolitique gouvernementale d’inclusionfinancière.

Économie

Conjoncturedélicate, souverainetéàconquérir, création impératived’un marché commun, besoin urgent de réformes… Tels sont les défis que doivent releverles acteurs d’un secteur indispensable àl’essor du continent.

Les Ouest-Africains prennent le contrôle

De g. àdr.,Pathé Dione, de Sunu ;

Simon Tiemtoré, de Vista Bank ;

Bernard Koné Dossongui, d’Atlantic

Financial Group ;Mahamadou Bonkoungou, d’Ebomaf ;etIdrissa Nassa, de Coris Bank International.

NADOUN COULIBALY,À OUAGADOUGOU

Labataille qui aopposé jusqu’àlafindejuilletSunu, le groupedebancassurance duFranco-SénégalaisPathé Dione, àLilium Capital, holding d’investissement dirigépar le Burkinabè Simon Tiemtoré,pour la reprisede la Banque internationale pour le commerce et l’industrie du Sénégal (Bicis), détenue par le géant français BNPParibas,estrévélatricedel’appétit deshommesd’affaires ouest-africainspourlesecteur bancaire, longtempsdominépar lesgroupes étrangers.

Jeux d’influence

Autermedecinqmoisd’âpresdiscus sionssur fond de jeux d’influences politiques (laprésidence sénéga laiseayant pris position en faveur de soncompatriote, selon nosinformations),PathéDioneafinalementremportélamiseetconclu avec François Benaroya, responsable de la région Europe-Méditerranée, un accord qui acte la sortie de BNP Paribas du Sénégal. Jusqu’ici,Sunu ne détenait dans le pays qu’une filiale de microfinance–Kajas –, et fait ainsi une entrée remarquéeens’emparantde la sixième banquedelaplace– avec 6% desactifs totaux sur le marché en septembre2021. Àlafinde2020, elleaaffiché un total de bilan de 483milliards de FCFA (736 millions d’euros), en progression de 10 %sur quatreans. Danslafoulée, le Franco Sénégalaiss’est associé au projet de l’Africa goldenbank (AGB), qui adéposéundossier d’agrément au Cameroun.

Un an plus tôt, Simon Tiemtoré (Vista Bank) et l’Ivoirien Bernard Koné Dossongui s’étaient déjà affrontés pour le contrôle de trois

filiales mises en vente par BNP : au Burkina, en Guinée et au Mali. Si le groupe financier de Koné Dossongui s’est emparé des participations du français dans la Bicim (Banque internationale pour le commerce et l’industrie du Mali), celles du Burkina et de la Guinée sont, en revanche, tombées dans l’escarcelle du groupe bancaire du Burkinabè, présent par ailleurs en Guinée et en Sierra Leone, avec la cession de 51 % du capital de Biciab et de 55 % de Bicigui à Lilium Capital, qui contrôle Vista Bank

« Le fait que les actionnaires des banques soient de plus en plus originaires de l’Uemoa est une bonne chose. Cela confère un ancrage local plus fort à ces établissements. L’objectif de ces nouveaux acteurs est souvent d’autofinancer leurs autres activités, mais ils peuvent également répondre aux besoins locaux parce qu’ils connaissent parfaitement l’environnement (y compris le secteur informel) et les dossiers soumis. Ils possèdent en plus un autre atout: la célérité dans les prises de décisions », explique l’avocat d’affaires burki nabè Dramane Sanou, par ailleurs ancien fonctionnaire de la BCEAO.

Fini le temps, donc, où il fallait envoyer les dossiers à Paris ou à Washington pour obtenir l’aval de la maison mère. La décision se prend désormais à Ouagadougou, Abidjan ou Dakar. C’est avec cette méthode que Coris Bank International (CBI), groupe bancaire fondé par

l’homme d’affaires burkinabè Idrissa Nassa, s’est imposé sur les marchés ouest-africains.Defait,CBIs’esthissé àlatroisièmeplaceduclassementdes principaux groupes bancaires exerçant dans l’Uemoa, dépassant allègrement BNP Paribas et raflant 8,6 % des actifs du secteur, devant Bank of Africa (8 %), Banque Atlantique (7,3 %) « Cette émergence des banquiers africains, qui repose sur une approche pragmatique et une meilleure connaissance du terrain, bous culelahiérarchie.Elles’expliqueaussi parce qu’un certain nombre de mar-

pays par la prise de contrôle pour 7 milliards de F CFA de la Banque de l’habitat du Burkina Faso, qu’il a transformée en International Business Bank (IB Bank). Dotée d’un capital de 23 milliards de F CFA, IB Bank dispose d’une marge de progrès, avec 5 % de part de marché Mahamadou Bonkoungou a également ouvert une filiale bancaire à Djibouti et demeure attentif à de nouvelles acquisitions.

Regroupements en perspective

chés n’intéressent plus les groupes internationaux, qui ne les trouvent plus assez rentables. Nous assistons à un recentrage de leurs activités sur des marchés émergents à fort potentiel de croissance. En outre, l’évolution de la réglementation impose des exigences fortes [en matière de compliance conformité par exemple], ce qui oblige ces banques à se recen trer sur le cœur de leur métier », analyse Abdoulaye Kouafilann Sory, patron de Fidelis Finance, leader du leasing au Burkina.

Tout juste repreneur de 90 % de parts de la Banque togolaise pour le commerce et l’industrie (BTCI), Mahamadou Bonkoungou fait partie de ceux qui ambitionnent de créer un groupe bancaire panafricain Rebaptisé IB Bank Togo, l’établissement comprend un réseau d’une vingtaine d’agences totalisant plus de 70 000 clients, et a d’ores et déjà renoué avec des résultats excé dentaires, selon le bilan semestriel. Le plan de transformation mise notamment sur le financement des grands projets inscrits dans la feuille de route du gouvernement togolais sur la période 2020-2025.

L’arrivée de Bonkoungou dans la finance a démarré en 2017 dans son

« Il est trop tôt pour juger des résultats obtenus par ces banques, qui se positionnent comme des middle players. Elles ne sont qu’au début de leur expansion. Bridge Bank, du Sénégalais Yérim Sow, est devenu en une décennie un acteur majeur de la place d’Abidjan. En matière de taille de bilan, Massa Bank a franchi la barre des 200 milliards de F CFA de total bilan en un an, dépassant Afriland ou encore Trust Bank », plaide un ancien banquier ouest-africain. Et notre interlocuteur d’attribuer ce succès à un conseil d’administration avisé, oùson fondateur, El-Hassana Kaba, passé par City Bank et Standard Bank, s’est entouré de personnalités reconnues comme Charles Kié, spécialiste de la finance et du capital-investissement.

Parmi les banquiers ouest-africains, Bernard Koné Dossongui fait, lui, figure d’ancien. En 2012, il avait cédé la majorité des parts des filiales d’Afrique de l’Ouest de son holding Atlantic Financial Group au groupe marocain Banque populaire, ne conservant qu’une présence au Cameroun. Mais, en 2020, l’investisseur ivoirien avait opéré un retour surprise sur le devant de la scène en reprenant trois filiales de BNP au Mali, ainsi qu’aux Comores et au Gabon. L’expansion de son groupe devrait prochainement se poursuivre en Côte d’Ivoire, où il attend le feu vert des autorités pour l’ob tention d’une licence et prévoit un changement de marque pour toutes ses filiales. Le PCA du holding, Léon Konan Koffi, l’a confirmé : « Nous travaillons à la refonte de notre image. Toutes nos banques vont être “rebrandées” AFG Bank d’ici à la fin de l’année.»

« L’émergence des banquiers africains tient à leur approche pragmatique et à une meilleure connaissance du terrain.»

Ecobank est la Meilleure Banque d’Afrique !

Ecobank est très honorée d’avoir été sacrée lors des prestigieux Euromoney excellence Awards 2022 :

• Meilleure Banque d’Afrique

• Meilleure Banque numérique d’Afrique

• Meilleure Banque d’Afrique pour les PME, pour la deuxième fois cette année, après avoir reçu ce titre lors des Trophées African Banker 2022

Merci à nos clients, aux Ecobanquiers et à nos partenaires Nous restons fidèles à notre engagement d’accompagner les PME et d’accélérer le financement numérique, ainsi qu’à notre volonté de financer les économies et de stimuler l’intégration régionale.

“Remporter le prix de la ‘Meilleure Banque’ est une magnifique récompense dans notre quête pour devenir la banque de confiance de l’Afrique.”

Ade Ayeyemi, directeur général du Groupe Ecobank

Cetteévolution, qui s’accom pagnera aussi d’une réorganisation desdifférentes filiales, auraitpu être plus rapide,maisl’entrepreneura préféré attendred’êtremis horsde cause, àlafinde2021, par lesrégula teursd’Afrique centraleetd’Afrique de l’Ouest, qui soupçonnaient ses établissementsdeblanchiment de capitaux et de financement d’ac tivités terroristes. BernardKoné Dossongui prévoit d’axer sonprojet autourdes nouvellestechnologies, avec pour objectif de contribuer à l’inclusion financière.

Admettantque la dynamique en coursvaaboutir àdes regroupe ments, AbdoulayeKouafilann Sory prévienttoutefois qu’il ne faudra pas se précipiter «pour ne pas faire disparaîtreles petitesbanques, plus réactivesetattentivesaux demandes de petits financements ». Quece soit Vista Bank,IBBankHolding ou Atlantic Financial Group,tous

vont devoir néanmoins doper leurs fonds propres pour pouvoir contrer lesleaders, insiste le financier JeanLuc Konan, créateur du groupespé cialisédans la mésofinance Cofina, également ancien patron desfiliales de United Bank of AfricaauGabon et au Sénégal.

Relever le défi de la gouvernance «Nous allons vers desvaguesde consolidation comme au Nigeria ou en Afrique du Sud. Cela passe d’abordpar la guerreaux fonds propres,pour êtreforts et réaliser des économies d’échelle.D’autant plus que nous avons rarement vu desalliancesstratégiquesqui ont convergéversdes fusions ;àcause desego,chacun voulant dirigersa banque », explique le financier

Ces groupes bancaires locaux doivent aussireleverledéfi de la gouvernance,dans un secteur où l’activitéest très réglementée.Etpas

uniquement pour êtreenconformité avec lestextes de l’Umoa, précise l’avocat DramaneSanou,ancien juriste de la Commission bancaire de l’institution. «S’ils veulent se développer en Europeouaux ÉtatsUnis en ouvrant dessuccursalesou desfiliales; et nouer despartena riatsbancaires pour lesrèglements et lespaiementsà l’international, il ya beaucoup d’exigencesetde règlesà respecter. La Banque cen traleeuropéenne ou la Fedaméri cainepeuvent empêcher un groupe implantédans sa zone de nouer des relations avec un établissement africainsiellesn’ont pas la garan tie que toutes lesmesures ont été prises pour éviter le blanchiment de capitaux oulefinancement du terro risme », prévient-il. Un pari sur l’avenir qui mettra en lumière–ounon –lacapacitédes nouveaux acteurs de la finance africaine àsehisseraux standardsmondiaux.

Un réseau continental unique

Sanlam estungroupe panafricain de services financiers diversifiés, coté àJohannesburg, en Namibie et au A2X. De même, les filiales duGroupe au Maroc et au Kenyasont respectivement cotées àlaBourse de Casablanca et àla Bourse de Nairobi (NSE).

Le Groupe Sanlam opèredans 40 pays àtravers plus de 200 filiales. Il estprésent dans 31 pays d’Afrique ainsi que dans d’autres marchés émergents tels que le Liban, l’Inde,laMalaisie. Il déploieégalement ses activités àtravers des marchés développés àl’instar de l’Irlande,leRoyaume-Uni, les États-Unis et l’Australie. Fondé en 1918 en tant que compagnie d’Assurance-Vie, Sanlam estaujourd’hui le plus grand groupe de services financiers non bancaires en Afrique,grâce àsastratégie de diversification produits.

Atravers ses différents pôles d’activités, le Groupe propose des solutions financières globales et adaptées aux besoins des clients particuliers, professionnels et entreprises, sur tous les segments de marché Sanlam Emerging Markets estlepôle d’activités chargé du développement des services financiers du Groupe,hors Afrique du Sud. Son réseau continental unique lui permet d’offrir son expertise ainsi qu’une large gamme de produits financiers qui inclue l’Assurance-Vie&Non-Vie, le crédit aux particuliers, la santé, la Bancassurance, la gestion d’actifs et les produits spécialisés.

sanlampanafrica

Ade Ayeyemi

« Les vies numérique et financière des clients sont désormais liées »

À l’approche du terme de sa mission à la tête du groupe, le Nigérian, associé à deux de

les

de

du processus de

et livre sa

En sept ans, sous l’impul sion d’Ade Ayeyemi son actuel directeur général sur le départ et dont le rem plaçant est le Kényan Jeremy Awori, Ecobank Transnational Incorporated a multiplié les lancements de pro duits financiers numériques. Au fil de l’eau, Ecobank Mobile App (2016), Xpress Cash (retraits et paiements via un agent bancaire ou un jeton élec tronique au guichet, sans carte bancaire, en 2016), Rapid Transfer App (transferts de la diaspora, en 2017), Omni Lite (consacrée aux PME, 2018) et Omni Plus (grandes entreprises, en 2019) sont venus s’ajouter à la plate forme de banque en ligne dénommée tout simplement Omni, en 2015. Les effets cumulés de ces différents services (complétés par des partena riats avec les opérateurs de télécoms MTN et Airtel, des services de paie ment comme Alipay et Palm Pay et les opérateurs de transferts de fonds Western union, RIA et Money Gram) sont désormais plus apparents dans lesrésultatsdelabanque Àlami-2022, labanquerevendiquaitprèsde14 mil lions de clients numériques, soit plus que le volume total de sa clientèle en 2015.

Si l’idée la plus souvent associée à son parcours professionnel à Ecobank comme durant ses trois

décenniesàCiti estunestricteatten tion aux coûts, Ade Ayeyemi rappelle souventqu’ilétaitchargéàlafois« des opérations et de la technologie » pour l’Afrique au sein de la banque améri caine « J’aifaitmesclassesducôtédu développement des applications et j’ai très bien compris comment utili ser la technologiepour développer un modèle commercial qui nous permet de réussir », répond-il aux curieux. Alors que, atteint par l’âge limite de retraitede60ans,ilentameladernière lignedesesannéesàlatêted’Ecobank, ledirigeantnigérianaacceptédereve nir pour Jeune Afrique sur cet aspect de son bilan ainsi que sur le futur de labanquenumérique,associantàl’en tretien deux de ses collaborateurs qui œuvrent à la transformation numé riquedel’établissementpanafricain,le NigérianTomisinFashina,directeur des opérations et de la technologie, et le Sénégalais Abdoul Aziz Faye, directeurdessystèmesd’information.

JeuneAfrique:Vousavez récemmentannoncéquelavaleur destransactionsréaliséesàtravers l’ensembledesoutilsnumériques dugroupeavaitaugmentéde 10,5milliardsdedollarsenun an,pouratteindre39,1milliards durantlessixpremiersmoisde cetteannée.Commentavez-vous

organisécettetransformation?

Ade Ayeyemi : Lorsque j’ai rejoint la banque, en 2015, nous avons fait le point sur nos actifs numériques pour voirs’ilsétaientadaptésànotreinten tion stratégique atteindre les habi tants sur notre continent, à travers de multiplescanaux,demanièreefficace. Nous nous sommes donc concentrés sur le renforcement de notre filiale technologique pour permettre une transformation numérique très dyna mique. Notre filiale technologique opèredepuisleGhana,oùelleexporte des services vers les pays où nous sommes présents. Nous avons égale ment compris qu’il était important de disposer de centres de données d’en vergure internationale avec un data center principal à Accra et un centre de secours à Lagos dotés d’une connectivité de classe mondiale ainsi que d’un cloud privé qui permette les interactions et la surveillance de nos opérations.

Nous avons également manifesté notre intention de mettre à la dispo sition de nos clients une application bancaire centrale répondant aux normes internationales du secteur, avec une réelle convergence des services proposés [trésorerie, paie ment, traitement des transactions…].

Cette stratégie de consolidation et de convergence a non seulement permis

deréduirenoscoûtsmais,plusimpor tant encore, de servir nos clients sur 33 marchés à travers l’Afrique avec les mêmes standards de qualité.

Abdoul Aziz Faye : Il faut ajouter que la nouvelle génération de clients neréalisepassesopérationsbancaires de la même manière que les précé dentes. En Afrique, plus de 800 millions de personnes ont aujourd’hui moins de 25 ans. Ces gens veulent effectuerleursopérationsbancaireslà où ils se trouvent, au moment où ils le souhaitent,sansavoiràserendredans unpointdeventebancaire Pourservir cette génération, vous êtes obligé de numériservosopérationsetd’innover.

Danslesfaits,comments’est manifestéecettestratégie,pas seulementencequiconcerneles volumesdestransactions,mais danslefonctionnementquotidien delabanqueetlesinteractions avecvoséquipes,vosclients?

A. A. : La migration des agences physiques vers la banque numérique a vu notre empreinte « physique » réduite de moitié depuis 2015, à envi ron 600 agences, alors que nous servons aujourd’hui plus de 33 millions declients,contre10 millionsilyasept ans. Nos clients sont en mesure d’ob tenir des services instantanément, avec un coût de transaction marginal désormais proche de zéro. Notre ratio coûts/revenus s’est également amé lioré de manière significative [de plus de 70 % à moins de 60 % en 2022]. À l’avenir,nousdeviendronsencoreplus efficaces, nos coûts continueront de baisser, et nos marges de rentabilité de s’améliorer.

Tomisin Fashina : Il y a eu une réduction des effectifs, qui sont pas sés de 19 000 collaborateurs à environ 13 000, mais pour un volume et une valeur de transactions beaucoup plus importants. La numérisation nous a permis de changer la dynamique de nostransactions de70 %réaliséesen agence et 30 % aux guichets automa tiquesauparavantàseulement6%-7% réaliséesaujourd’huienagence,contre 45 % via les canaux numériques et le resteparlescartesdepaiement.Notre stratégie de numérisation nous a éga lement permis d’être prêts à travailler et à fournir des services lorsque la crise liée au Covid 19 est survenue et

que, dans certains cas, jusqu’à 50 % de nosemployéstravaillaientdepuisleur domicile.

A-t-il été aisé de convaincre les équipes de vous suivre? Les changements que vous évoquez ne sont pas anodins, en matière d’effectifs et d’organisation professionnelle…

A.A.:Ilfauts’assurerinfinequeces changementsnesontpassimplement uneséried’actions,maisbeletbienles composantes d’une stratégie. Il était important d’énoncer clairement la stratégie que nous poursuivons en tant qu’organisation dont l’objectif est que, dans le plus grand nombre de pays, un maximum de personnes soient connectées. En tant qu’insti tution bancaire attachée à servir uniformément ses clients quelles que soient leur classe sociale ou l’endroit

A. A. : La numérisation et la mon dialisation sont des tendances clés que nous avons observées au cours de ce siècle. La numérisation, en particulier, permet aux organisa tions et aux entreprises de mettre en œuvre leur stratégie Pour les années à venir, la première chose dont nous nous rendons tous compte est que les vies numérique et financière des consommateurssontdésormaisliées.

Qu’ils regardent un film ou utilisent l’application Amazon, s’ils voient quelque chose et veulent l’acquérir, ils veulent pouvoir le faire directe ment. La consommation de services bancaires se fait donc en arrière-plan. À l’avenir, le client sera en mesure de choisiretdeconfigurersesfacilitésde paiement et ses services bancaires. Nous deviendrons de plus en plus sophistiqués : aujourd’hui, plus de 80 % du temps consacré à l’ouverture d’un compte consiste à valider votre identité, et cette identité numérique nous permettra de faire les choses plus rapidement.

Quel regard portez-vous sur les difficultés auxquelles l’éco système de la fintech africaine fait face, avec plusieurs régulateurs financiers au Kenya par exemple leur imposant des sanctions?

où ils se trouvent –, seule la techno logie peut nous permettre de leur offrir des prestations d’une qualité optimale. Une fois que nous avons pu ancrer cette stratégie dans l’ob jectif de l’organisation, il a été plus facile pour mes collègues d’être prêts à nous suivre dans cette voie Nous avons obtenu l’adhésion des gens et, dès que nous avons commencé à produire des résultats visibles, un plus grand nombre de mes collègues « Ecobankers » ont été convaincus. La voie du progrès technologique dans laquelle nous nous sommes engagés a permis de convaincre les gens que nous pouvons devenir un groupe beaucoup plus stable, rentable et ayant un impact important.

Quellesévolutionsanticipez-vous quantaufuturdelabanqueetdes servicesnumériques?

A.A.:Lesfintechssontunecompo sante essentielle de l’industrie finan cière. Nous comprenons également les questions réglementaires que les banques centrales veulent résoudre en matière d’intégrité de l’informa tion, et nous ne voulons pas d’une situation dans laquelle la politique monétaire perdrait en efficacité. La combinaisondelaconnaissance et de la technologie nous permet toutefois de répondre à ces préoccupations et à ces souhaits dans la conception et la fourniture de services de fintech. Et ce afin de nous assurer que nous bénéficions de ce que la fintech peut faire, sans que la réglementation en pâtisse Nous devons amener la com munauté fintech à travailler avec les régulateurs pour que la qualité de la prestation de services continue d’être pour tout le monde à un niveau de satisfactionmaximal. Cetteconversa tionentrelespartiesprenantesdoitse poursuivre.

Seule la technologie peut nous permettre d’offrir à notre clientèle des prestations d’une qualité optimale.

STRATÉGIE

Paul Fokam recentreAfriland

Près de deux ans après avoir quittélaGuinée équatoriale,AFG veut s’appuyer sur sa filiale camerounaise pour s’installer au Congo, au TchadetenCentrafrique. Mais le groupe n’apas encoretranché sur la forme de ses implantations.

OMER MBADI, ÀDOUALA

Les audiencesde mai n’ont échappéàpersonne.

Conduitepar Célestin Guela Simo,alorsnuméro deux d’Afriland First Bank (AFB) Cameroun (lireencadrépagesuivante),une délégation d’Afriland First Group (AFG)s’est rendue à N’Djamena et àBrazzavilleafin de fairepartaux ministres desFinances du projet d’installation du groupe dans leurspaysrespectifs.Présent uniquement au Cameroun, après le retrait, en janvier 2021,de la Guinée équatoriale,legroupebancairefondé par Paul Kammogne Fokam cible le Congo, le Tchad et la Centrafrique (RCA), sans dévoiler si cetteexpansion se ferapar des rachats oupar des créations d’établissements.

La situation politico-sécuritaire du TchadetdelaRCA ne semble pas inquiéter outremesureauseindu groupe. «Prèsde67% desAfricains vivent dans un paysentaché par un conflit.Devons-nousabandonner notrecontinent pour cetteraison? Notrevision estd’êtreetderester la banque africaine du millénaire», objecte Maurice Simo Djom, ledirec teur de la communication et desrelations publiquesd’AFG

Ces audiencesinterviennentdans un contexteoùlegroupes’est davantageillustré,cesdernièresannées,par desdésengagements,notamment en Zambie et en Ouganda, pour se prémunir,entreautres,contrel’insécuritéjuridique et judiciaire. «Notre retraitdecertains pays estlatraduction de notredémarchestratégique, qui consiste ànous concentrer sur le ùn bonne ves’une teurs envifend sn e as. Si entuelle asuite pha métait tvite

dissipées, le groupepanafricain reste sous la menace d’une tentatived’expropriationenRDCongo, au regard despéripétiesque vit sa filiale.Plus d’un an après la cession de CCEI Guinéeéquatoriale,AFG n’esttou jourspas entré en possession des 44,7millionsd’eurosissus du rachat de ses partspar Malabo.

Ambition africaine intacte

Le désirdes’implanterdurable ment dans cestrois pays –legroupe adisposé, il yaquelques années, d’un bureaudereprésentationà Brazzaville,etaccueille le Tchadien Ismael Mahamat Adoum au tour de table de la filialecamerounaise –exprime t-il un recentragestratégiqueenAfriquecentrale?« Il ne s’agit pas d’un recentrage; notre ambitionafricaineest intacte.AFB participeàplusieurschantiersde financement deséconomiesdes autres pays de la Communautééco nomique et monétairedel’Afrique centrale (Cemac). Il estdonc normal quesesdirigeantssoientplusprèsdes projetsetdes clientsfinancéspour s’assurer du bondéroulement de ses opérations au sein de cespays»,soutient Maurice Simo Djom.

«Legroupedoitégalement tenir compte de l’intérêt de la concurrence pour cetterégion », observeunana lyste. Sans l’avouer,AFG suit avec attention le déploiement de BGFI, d’Henri-Claude Oyima,enRCA et sondésir de planter sondrapeau àN’Djamena. Pareil pour Atlantic Financial Group (AFG), de Bernard Koné Dossongui, qui adernièrement fait main basse sur la gabonaise

Bicig et profité, il y a quelques mois, de ses déboires passagers avec la Commission bancaire de l’Afrique centrale (Cobac) pour faire le tour des capitales de la Cemac. « Il est fort probable que des possibilités d’implantation aient été évoquées », renchérit notre observateur.

Coup d’accélérateur

Pour accélérer le mouvement, AFG préfère s’appuyer sur sa filiale came rounaise, dont il a récemment augmenté le capital de 30 milliards de F CFA (46 millions d’euros) à 50 milliards de F CFA. « C’est la preuve que les relations entre le groupe et le couple Beac-Cobac ne sont toujours pas au beau fixe, ironise un banquier local. La création, à l’époque, du holding bancaire, à Genève, non agréé par la Banque nationale suisse, fut un point de rupture radicale avec les institutionsrégionales. »Uneopinion réfutée en interne. « Nos relations avec la Cobac sont très apaisées C’est

l’avenir qui nous importe », conclut Maurice Simo Djom.

Mieux, Paul Fokam mise sur un règlement communautaire de 2010 qui instaure l’agrément unique en zone Cemac pour s’établir dans ces trois pays, une première dans la région. « Afriland First Bank possède une licence bancaire unique pour tous les pays de la zone Cemac Elle intervient dans quatre des six pays. Il est donc tout à fait normal que nous renforcions notre présence dans ces pays », appuie son responsable de la communication.

La question reste la forme que prendront ces implantations. « Le meilleur schéma serait de voir les nouveaux établissements devenir des succursales de la filiale camerounaise. La réglementation n’étant pas assezprécise,lechoixdelasuccursale lui évite de libérer trois fois le capital minimum de 10 milliards de F CFA nécessaireàl’ouvertured’unefiliale », analyse notre banquier

GUELA SIMO, LE MAÎTRE D’ŒUVRE

Il conduisait les délégations d’AFB à N’Djamena et à Brazzaville. Il se chargera désormais de l’expansion du groupe en Afrique centrale.

À 52 ans, Célestin Guela Simo dirige depuis le 1er juillet la filiale camerounaise, dont la licence servira pour cet essor régional. Neveu de Paul Kammogne Fokam, cet ingénieur titulaire d’un MBA de l’IAE de Paris hérite de la première banque du pays, où il a gravi tous les échelons en vingt-deux ans de carrière.

Ses crédits culminaient à 889 milliards de F CFA (1,35 million d’euros) fin 2021, pour des dépôts s’élevant à 1 274 milliards.

O.M.

MITCO

une approchesystémique de sesactivités pourfaire croître sonentreprise

Lamajeurepartie des problématiques des entrepreneursen Afriquereposesur des difficultés de financement et de transactions bancaires transfrontalières.

De ce constat, Maurice asudévelopper une expertise pour accompagner les entrepreneursdans leur démarche de structuration et d’expansion.

Sa sophistication bancaire, avec 22 banques dont 4derenommée internationale, apermis àlajuridiction,des’imposer comme une passerelle pourledéveloppementdes activités surlecontinent africain

Pour autant, la problématique de financement, et notamment l’obtention de lignes de crédit pour soutenir les échanges commerciaux, supposeune conformité de la structure et de la gestion des activitésdel’entreprise. C’est d’ailleurs un des facteurslimitants que nous rencontrons auprèsdes investisseursqui sollicitent nos services

Le premierconseil que j’apporte, qu’il s’agisse d’entreprisesoude structures familiales, repose sur la nécessité àstructurer, principalement pour construire un

historique d’activitéetobtenir des financements, lesquels permettront la croissance organique de l’entreprise, indispensable àla pénétration de nouveaux marchés. MITCO que je représente, s'inscrit comme un acteur de premier ordre, dans l'accompagnement de ces entreprises, notamment par sa connaissance desdifférents marchés et sa maîtrise du fonctionnement du système bancaire

Pour conclure, nous conseillons aux investisseursdeprivilégier une approche systémique.Une analyse fine des activités de l’entreprise

Nathalie Daynes Acting Chief ExecutiveOf

seraungagederéussitepour mesurer les risques,obtenir les finan cements nécessaires et permettre un développement àl’international.

Amal Benaïssa, équilibristeenchef de BOA

Concilier profits confortables et impact environnemental positif.Gageure? Oxymore?

En aucun cas,selon la responsable financedurable du géant chérifien, trentenaire ambitieuse qui bouscule les habitudes du groupe d’Othman Benjelloun.

BILAL MOUSJID,ENVOYÉSPÉCIAL ÀCASABLANCA

E«nl’espace de quelques années,BankofAfrica (BOA)aréussiàse positionner comme pionnièrede la finance durable », indique dans sondernier rapport annuel la banque du milliardaire Othman Benjelloun,qui se targue d’intégrerles risquesclimatiques aussi biendanssagouvernance que dans ses financements.Cettelon gueurd’avance,c’estàAmalBenaïssa, la chevilleouvrière de lafinance durableausein du groupe, que BOA la doit.

Diplôméedel’UniversitédeBoston et de la London SchoolofEconomics en relations internationaleseten communication politique,Benaïssa arejoint BOAdès 2007 pour sonstage dedoctoratàLondres,«enpleinecrise financièreauseindelaCity,moment de remiseenquestiondes business modèlesetdufonctionnement du

système financier,etd’émergence de prisedeconscienceécologique et cli matique », se souvient-elle.

Depuis sonretour au Maroc, en 2013,elle s’attelle,sousl’égide d’Othman Benjelloun, à« insuffler de la durabilitéàtravers lesmétiers bancaires aussibien auMaroc que danslesfilialesdugroupe».Parmiles réalisations de sondépartement :un travaildecoordinationpour«lamise enplacedeplusde100 millionsd’eurosdelignesdefinancementdurable, dontlaGreenValueChain(GVC)avec la Berd (Banque européennepour la reconstructionetledéveloppement)» ou encoreune «ligne bleue » de 6millions d’euros consacrée au secteurdel’eau en partenariatavec l’Agence françaisededéveloppement(AFD)etlaBanqueeuropéenne d’investissement.

Populations vulnérables

«J’échangerégulièrementavecdive bailleursdefondsetorganismespour tenter de trouverdes opportunit de financement dans lessecteur de l’économie verte»,résume-t-elle citant au passageunprojet« inédit auquel elle acontribuérécemment le premier socialbond (obligation vocation sociale)d’unpeu plus 50 millions d’euros,dontl’émission estprévue au dernier trimestre 2022.

«Nousavonstravaillédèslesecon semestre àdéfinir descritèresetd ciblesàfortimpactqui prendront en considérationdiverses populations vulnérables, aussi bien dans le domaine de la santéque dans celui de l’éducation », nous

détaille la manageuse, selon laquelle réconcilier «profitsoudividendes àcourtterme et impactenvironne mentalpositif constitue le véritable graalde[sa]génération».Selon Amal Benaïssa,ilest désormais «deplus en plus évident, dans un monde en mutation, quelafinance classique fondéesur le pur gain àcourtterme aatteint ses limites ». Un constat qui pousse également d’autres banques marocainesàamorcer un viragevers la finance durable.« Aujourd’hui, lesbanquesmarocaines, dans leur ensemble,accompagnent lesprojets verts, notammentl’efficacitéénergétiqueetl’optimisationdesressources, l’eauenparticulier,maisaussilesprojetsd’envergureenmatièred’énergies renouvelablesoudedessalement », s’enorgueillit la responsable de Bank of Africa.

Voyons

Benedict Oramah, le banquier du marché commun

En sept ans, le Nigérian a révolutionné les activités de la banque d’import-export, au service d’une vision ambitieuse de l’avenir du continent. Avec la Zlecaf, ce panafricaniste a trouvé un nouveau moteur pour l’institution financière.

Sa dernière bataille, Benedict Oramah l’a livrée aux agences de notation pour obtenir une évaluation correcte du risque de crédit d’Afreximbank, la Banque africaine d’import-export, qu’il dirige depuis 2015. « Ces agences ont l’habitude de prendre les Africains de haut. Nous leur avons signifié que, primo, nous ne leur versions pas 100000 dollars par an pour qu’ils nous parlent avec condescendance. Et que, secundo, leur méthodologie n’était pas la

bonne! » expliquait-il à JA dans un éclat de rire, au début de septembre.

Son ton comme sa voix douce peuvent tromper : Benedict Oramah est on ne peut plus sérieux. Par d’incessantes discussions, des trésors de pédagogie et la mise en place d’un hypercomplexe « Crédit pour la protection du capital », la banque a obtenu auprès de quatre agences internationales, dont Moody’s et Fitch, une « note d’investissement » suffisante pour se financer à des coûts raisonnables et alimenter sa

remarquable croissance. Entre 2016 et 2021, Afreximbank a déboursé plusde51 milliardsdedollars.Depuis 2015, le dividende annuel versé aux actionnaires a été multiplié par quatre : 113 millions de dollars cette année, soit 30 % des bénéfices de son groupe. Mais la disparité des nota tions d’Afreximbank consterne son patron, qui y voit une preuve que ces agences « ne connaissent pas » cette banque ». Une faiblesse dont on ne saurait l’accuser, lui qui y a passé l’es sentiel de sa carrière.

Sous

JOËL TÉ-LÉSSIA ASSOKO, ENVOYÉ SPÉCIAL À LA BARBADE

Benedict Okechukwu (« Okey »), né dans l’État d’Anambra, en pays igbo, dans une famille de notables, étudie d’abord l’économie agricole, notamment à l’université ObafemiAwolowo, où il obtient undoctorat en 1991, et est recruté un an plus tard par la Banque nigériane d’import-export (Nexim). En 1994, son premier mentor,ChristopherEdordu,débauchéde la direction de Nexim par les administrateurs de la nouvellement créée Afreximbank, l’emmène au Caire, où il lui confie la supervision des analyses

Réparer les erreurs du passé Régulièrement, le futur patron grimpe dans la hiérarchie. À la fin de 2008, Benedict Oramah est promu vice président exécutif À ce poste, il contrôlelefinancementdeprojets,les prêts syndiqués ainsi que la banque d’investissement sous les ordres de Jean-LouisEkra(présidententre2005 et 2015). Difficile d’imaginer meilleure préparation pour la présidence, à laquelle il accède après le départ de l’Ivoirien.Lesquestionsquiobsèdent Benedict Oramah durant ces années sont celles d’une classe d’âge, la « génération Afrique », comme il la nomme,venueaumondeentre1957et 1965,avecunegrandeespérancemais sans être en mesure de répondre aux aspirations de ses pères ». Benedict Oramah formule ses interrogations avec une pointe d’irritation et de chagrin, mais sans défaitisme : pourquoi le commerce de l’Afrique « qui représentait près de 120 % de celui de l’Asie dans les années 1970 n’en représente plus que 9 % »? Pourquoi les Africains « dotés de tant d’ardeur, d’ambition, d’énergie, d’un tel esprit d’entreprise et d’une histoire riche de réalisations et de contributions à l’humanité » sont aujourd’hui décrits comme « un peuple misérable et un cas désespéré »?

L’homme qui se pose ces questions est, de son propre aveu, un globetrotter dont les modèles demeurent le Prix Nobel d’économie saint-lucien W. Arthur Lewis et le financier sénégalo-guinéen Babacar Ndiaye, cinquièmeprésidentdelaBAD(19851995), fondateur d’Afreximbank. Sa seule trace de vanité réside dans cet attachement au titre de professeur

décerné en juillet 2018 par la Adeleke University au Nigeria.

Rares sont les personnalités du mondeéconomiqueafricainàdénoncer avec une telle véhémence et l’expertise appropriée les déprédations des puissances européennes ainsi que leurs conséquences sur les structures profondes des économies du continent. « La genèse du déclin del’Afriqueremonteauxannées1500, époque à laquelle l’Afrique a commencé à commercer très activement avec l’Europe », insiste le patron d’Afreximbank.Selonlui,leprocessus postindépendance de détricotage de ce schéma multiséculaire a été brusquementinterrompudanslesannées 1970-1980 par la crise des prix des matières premières. « Je suis arrivé

et de vaccins, ainsi qu’une ligne de financement spécifique En réponse au conflit en Ukraine, elle a débloqué des crédits pour l’acquisition de fertilisants. En 2021, lors de sa Foire commerciale intra-africaine biennale –, des transactions commerciales ont été signées pour 36 milliards de dollars. Afreximbank a également lancé en janvier 2022 le Système panafricain de paiement et de règlement (PAPSS), qui permet des paiements transfrontaliers instantanés en monnaies locales et qui est censé réduire de « 5 milliards de dollars par an » le coût des transactions sur le continent.

Continent, diaspora, même combat Au total, Afreximbank chapeaute aujourd’hui pas moins d’une dizaine d’initiatives et de structures liées à l’opérationnalisation de la Zone de libre-échange continentale afri caine, promues en partenariat avec le secrétariat général de la Zlecaf et l’Union africaine. Cette dernière anticipe, en février 2023, d’accorder à Afreximbank le statut d’agence de l’Union africaine pour le commerce.

à la conclusion que les très faibles niveaux du commerce intra-africain freinent l’émergence de l’Afrique en tantquepuissanceéconomiquemondiale importante et durable », répète souvent le sexagénaire, qui s’étonne encore aujourd’hui que « l’Afrique du Sud importe de l’Inde du cuir à un prix qui est le double de celui auquel l’Éthiopieexportecetintrantàtravers le monde ».

Réparer cette erreur est la tâche principale à laquelle il s’est astreint, avec une énergie et une inventivité stupéfiante, depuis sept ans. Pour les analystes de Fitch Ratings, Afreximbank constitue désormais « la principale banque multilatérale de développement chargée de soutenir les secteurs public et privé sur le continent africain ». À la fin de 2021, elle avait accordé 228 lignes de financement du commerce pour un total de 5,3 milliards de dollars. Sous l’impulsion d’Oramah, la banque est montée au créneau durant la crise du Covid-19, créant une plateforme d’acquisition d’équipements sanitaires

« Afreximbank contribuera à la mise en place d’institutions financières africaines,notammentd’uneBanque centrale africaine, d’une Bourse continentale, de la Banque africaine d’investissement et du Fonds monétaire africain », a détaillé à Jeune Afrique Albert Muchanga, commissaire de l’UA pour le Commerce.

Pour Benedict Oramah, toutes ces activités découlent du mandat de la banque, qui est de faciliter le commerce entre Africains, qu’ils se trouvent sur le continent ou dans la diaspora. D’où sa récente proposition d’accueillirlespayscaribéensaucapital de la Banque, et d’y ouvrir à terme une Banque caribéenne d’importexport, filiale dévolue à la promotion et au financement du commerce entre les deux rives de l’Atlantique.

« C’est en favorisant l’accroissement des échanges et des investissements entre nous que nous pouvons espé rer tirer parti de cet atout pour notre prospérité collective. Cela a été testé et prouvé par les [diasporas des] Juifs, [des] Indiens et [des] Irlandais; cela fonctionnera aussi pour les Africains », affirme-t-il.

«Lafaiblesseducommerce intra-africain freine l’émergence de l’Afrique en tant que puissance économique mondiale.»

CRYPTOMONNAIE

Valr, la plateforme de bitcoin connectée au Ciel

Imprégnée des valeurs du bahaïsme, religion monothéiste née au XIXe siècle proclamant l’unité de l’humanité, la start-up sud-africaine, valorisée à 240 millions de dollars, assume vouloir s’émanciper des systèmes financiers centralisés mis en place par les États.

L’ individu comme valeur cardinale et la spiritualité comme carburant. Farzam Ehsani, adepte du bahaïsme, culte abrahamique et monothéiste né en Perse au XIXe siècle, issu de l’islam chiite qui prône l’unicité du genre humain et considère que toutes les religions ont une base commune, est un entrepreneur iconoclaste et le patron de Valr, l’une des fintechs les plus scrutées du continent africain.

Implantée à Johannesburg, cette entreprise a atteint une valorisation de 240 millions de dollars à la suite d’une deuxième levée de fonds de 50 millions de dollars finalisée en février 2022. Plusieurs fonds américains la financent. Parmi eux, celui de Coinbase, plateforme leader de l’écosystème international des cryptomonnaies, et Pantera Capital, premier fonds californien spécialisé dans les entreprises du Web3, version décentralisée de l’internet et de ses applications, reposant sur les protocoles de la blockchain.

Plus de 300000 clients

Lajeunepousse,quiemploieunecinquantaine de personnes, revendique plus de 300 000 clients sud-africains pour la plupart et 500 clients institutionnels pour un volume de transactions annuel estimé à 7,5 milliards de dollars en une soixantaine de cryptomonnaies différentes. Elle se rémunère sur des frais de transac tionappliquéslorsquelesutilisateurs retirent leur argent de la plateforme

oueffectuentuneopération(0,75%de commissionprélevéelorsdel’achatde « crypto »et0,75 %lorsd’unéchange).

Au-delà de son entreprise, laquelle reprend la recette qui a fait le succès de grandes plateformes occidentales comme Coinbase, Binance ou FTX, Farzam Ehsani est résolu à porter les valeurs de sa religion dans son aventure entrepreneuriale « Valr vise à construire un système financier qui reconnaît l’unicité de l’humanité », martèle l’entreprise sur son site inter net, estimant que « l’organisation de notre monde en États-nations ne répond plus aux besoins de l’humanité ». Selon d’autres slogans adres sés à ses clients, surnommés les « Valrians », « l’humanité aspire à être unifiée, mais nos structures [comme celle de l’argent, taxé dès lors qu’il voyage et passe les frontières, Ndlr] continuent de nous diviser ».

Une approche qui rejoint celle du libertarianisme, courant de pensée politique prônant l’émancipation des individus vis-à-vis de l’État et de tous ses corollaires (institutions, système financier centralisé, impôts…), qui a porté l’essort des cryptomonnaies depuis la fin des années 2000 De quoi différencier Valr, au moins sur le fond, de son principal concurrent en Afrique du Sud, le britannique Luno, égalementactifenEurope,enAsiedu Sud-Est et aux États-Unis.

Plongé très tôt dans l’univers du bitcoin, Farzam Ehsani est l’un des pionniers du genre en Afrique du Sud, puisqu’il a embarqué dans l’aventure son employeur de

l’époque, Rand Merchant Bank (RMB), en créant dès 2016 une entité dévolue à la blockchain. Le diplômé de l’université américaine de Berkeley a ainsi participé à la conversion de la banque aux crypto monnaies tout en commençant à concevoir des produits et à imaginer de potentiels partenariats pour développer cette nouvelle activité.

Dans la foulée, en 2017, Farzam Ehsani est devenu président du South African Financial Blockchain Consortium, un lobby conçu pour promouvoir la blockchain et les avantages du bit coin au sein de la nation Arc-en-ciel. Réunissant l’ensemble du paysage financier sud-africain, l’organisa tion a conduit la Banque centrale d’Afrique du Sud (SARB) à autoriser, le 24 août, les plateformes de crypto monnaies à travailler avec les établissements traditionnels.

VA LR

Farzam Ehsani, 42 ans, est le patron de Valr.

Karim Mounir, l’antistar de la finance marocaine

De Casablanca Finance City à la CGEM, en passant par des cabinets de conseil renommés, le très réservé PDG de la Banque centrale populaire étoffe son réseau sans faire de bruit.

C«’est un homme qui fuit la lumière. » C’est ainsi que Mohamed Karim Mounir, PDG de la Banque centrale populaire(BCP),estdécritparsonentourage.Propulsé en 2018 à la surprise générale à la tête d’un groupe stratégique pour le royaume dont le total bilan consolidé se chiffre à 465 milliardsde dirhams (44,2 milliards d’euros)–, l’homme cultive une discrétion sans pareille dans le milieu D’extraction sociale modeste, Karim Mounir, 63 ans, a suivi un parcours d’ingénieur plutôtclassiqueàl’ÉcoleMohammediadesingénieurs(EMI),àRabat,où il a obtenu son diplôme en 1982, comme Abdellatif Zaghnoun, grand commisdel’État,quivientdesevoirconfierladirectiond’uneagence stratégique chargée des établissements publics après avoir dirigé la Caisse de dépôt et de gestion (CDG), la Douane et les Impôts. Diplôme en poche, l’ingénieur démarre sa carrière, comme son condisciple,àl’Officechérifiendesphosphates (OCP),alors dirigépar le célèbre homme d’affaires et ancien Premier ministre Mohammed Karim Lamrani. Il se fait remarquer pour sa rigueur et sa grande capacité de travail au sein du département Système d’information du géant mondial des phosphates.

C

’est après son recrute ment au sein de BCP, en 1997, que sa carrière prend un tournant décisif. D’abord responsable des Études et du Développement, puis des Relations client, avant de chapeauter à partir de 2001 la direction des Systèmes d’information, Karim Mounir est bombardé directeur général de l’institution en 2011. Une consécration qu’il doit à ses qualités professionnelles, mais aussi à sa relation avec l’ancien PDG de la banque Mohamed Benchaâboun(1)

Les deux hommes se rencontrent en 1999 lorsque Benchaâboun rejoint pour la première fois BCP en tant que directeur général adjoint. « Ils s’entendaient tellement bien qu’ils ont fini par constituer une forme de duo pour diriger la banque », nous confie un ancien haut cadre de BCP.

À telle enseigne que, lorsqu’il est nommé en 2018 ministre de l’Économie et des Finances, Mohamed Benchaâboun n’hé site pas à utiliser son influence pour que Karim Mounir lui succède à la tête du groupe, qui compte près de 9 millions de clients. Un choix validé par le Palais. Ambassadeur à Paris depuis décembre 2021, il est l’un des rares VIP à faire partie del’entourageprochedeKarim Mounir Contrairementàbeaucoupdesespairs,lebanquierse tient éloigné des dîners mondains où se côtoient habituellement les élites politiques et économiques du royaume.

BILAL MOUSJID

ALLIÉ S DE LO NG UE DA TE A

useindugroupe,ilest entouré principale ment de trois lieutenants À leur tête, Jalil Sebti(2), DG chargé de la banque de détail. Ce lauréat de l’UniversitélibredeBruxelleset de la Michigan University cumule une expérience de plus de vingt ans au sein de BCP, où il a entamé sa carrière en 1995, à Paris, dans le département dédié aux Marocains de l’étranger. Autre « enfant de la maison », Choukri Oimdina (3), DG des risques, côtoie l’ancien cadre d’OCP depuis 2006. Diplômé lui aussi de l’EMI, cet ancien DG des sociétés de gestion et des fonds d’investissement du groupe, est réputé très proche de Karim Mounir

À cette équipe s’ajoute Kamal Mokdad (4), DG de BCP à l’international. Depuis 2020, ce dernier préside égale ment le conseil d’administration de la Bourse de Casablanca.KarimMounir et Kamal Mokdad se sont rencontrés lorsque ce dernierétaitassociégérantau sein de Mazars Maroc. Le cabinet dirigé par Abdou Diop assure depuis de longues années le commissa riatdelabanqueaucheval. Amené à voyager dans la dizaine de pays africains où son groupe est présent, Karim Mounir a reçu en janvier 2020 l’insigne de commandeur de l’Ordre national de Côte d’Ivoire des mains du ministre de l’ÉconomieetdesFinances

Adama Coulibaly, en récompense des finance mentsréalisésdanslepays entre 2012 et 2019. Toujours dans le cadre de ses fonctions, Karim Mounir s’est rapproché du consultant français Yoann Lhonneur, directeur asso cié du cabinet Devlhon Consulting, auquel la banque fait appel depuis 2008. Du côté des avocats, l’ingénieur est connecté à plusieurs cabinets de renom, dont celui de Hicham Naciri l’avo cat du Palais mais aussi Kettani Law Firm, du nom desonfondateur,Azzedine Kettani,célèbrerobenoire qui défend actuellement Bank Of Africa dans une affaire qui l’oppose au député Babour Sghir

Après sa nomination à la tête de BCP, Karim Mounir a intégré un certain nombre de conseils d’administration ; dont celui de Casablanca Finance City Authority, qui chapeaute la place financièredirigéeparTarik Senhaji,ex-DGd’IthmarAl Mawarid, fonds souverain créé par le conseiller royal Yassir Zenagui. Le ban quier y coudoie également legouverneurdelaBanque centrale, Abdellatif Jouahri(5), l’ancien trésorier du royaume Saïd Ibrahimi, les patrons d’At tijariwafa Bank et de BOA,

Mohamed El Kettani et Othman Benjelloun, ou encoreMohamedHassan Bensalah (6), PDG de l’empire Holmarcom, qui a acquis cette année Crédit du Maroc. À cette kyrielle de dirigeants se greffent son ancien camarade de classe Abdellatif Zaghnoun, Mustapha Bakkoury, président du directoire de Masen, qu’il avait fréquenté du temps où il dirigeait la CDG, ainsi que Fathia Bennis, PDG de Maroclear, dépositaire central des valeurs mobilières au Maroc. En tant qu’administrateur

et ancien président de la Société arabo-africaine de distribution, d’édition et de presse, une entreprise détenue à 30 % par BCP, Karim Mounir entretient aussi des relations avec Khalid Cheddadi, grande figure de l’investissement institutionnel, patron de la Caisse interprofes sionnelle marocaine de retraite (CIMR). C’est d’ailleurs au sein de la CIMR qu’il a recruté, en 2018, Nabil Ahabchane pour le nommer DGA d’Upline Corporate Finance, la banque d’affaires de BCP. Toujours en 2020, Karim

Mounir a enfin été désigné pour siéger au sein du conseil d’administration de la Confédération générale des entreprises du Maroc aux côtés de 22 dirigeants de premier plan, dont RitaMaria Zniber (7), de Diana Holding, Nadia Fassi Fehri (8), ex-PDG d’Inwi, désormais Chief Transformation Officer auseind’OCP,Abdelmajid

Iraqui Houssaini, président du directoire de Taqa Maroc, Mia Lahlou Filali, DG de Pharma 5, ou encore Ramses Arroub, PDG de Wafa Assurance.

Axa Africa joue la carte de l’Asie

En moins de deux ans, l’entité africaine du géant mondial a su mettre à profit la manne que représentent les flux d’investissements asiatiques dans les infrastructures du continent, sa connaissance du marché chinois et la réorganisation de ses activités internationales.

AURÉLIE M’BIDA

C’ est à un assureur chevronné qu’a été confié, au sein d’Axa Africa, le soin de « bâtir les fondations de “ponts entre l’Asie et l’Afrique” ». Philippe Rocard, ex-DG des filiales Maroc et Afrique sub saharienne (Sénégal, Côte d’Ivoire, Gabon, Cameroun) du géant français des assurances, a travaillé près de deux années durant à guetter les possibilitésdefinancementasiatique de projets d’infrastructures. L’une des principales missions qui lui était dévolue en tant que responsable de l’activité « grands risques d’entreprise » développée auprès de Hassan el-Shabrawishi, le directeur général d’Axa sur le continent.

« Soixantepourcentdesinvestisse mentsdirectsenAfriqueproviennent d’Asie », avance Shabrawishi. Et d’ex pliquerensuitequ’entantquepremier

assureur « dommage des entreprises internationales » en Chine, présent danstouteslesprovincesdupays,Axa a les moyens de faire la différence « Nous sommes capables de parler en mandarin à toutes les sociétés chinoisesquiinvestissentenAfrique Nousavonsuneexpertisecomparable dansd’autres pays comme le Japon », précise le manager égyptien. Des arguments censés convaincre les entreprises publiques chinoises et lesgroupementsjaponais,telsToyota ou encore Mitsubishi, de signer avec Axa pour couvrir leurs risques liés aux projets africains dans lesquels ils investissent.

100 milliards d’euros

Si le groupe reste évasif s’agissant des projets identifiés et des résultats attendus, le DG d’Axa Africa Holding évoque tout de même un chiffre d’af faires de plusieurs dizaines de millionsdedollarspourdesprojetsd’une durée de trois à cinq ans. Depuis le départdugroupedePhilippeRocard, en juillet, pour faire valoir ses droits à la retraite, les bases ont été posées, et la mission a été reprise directe ment par Hassan el-Shabrawishi. Ainsi, le géant des assurances travaillerait aujourd’hui sur une centaine de projets de ce type, rien qu’en Afrique. Et si la plupart d’entre eux sont estimés à une dizaine de millions d’euros, certains représentent entre 200 et 300 millions d’euros d’investissement.

Concrètement, pour chaque projet, la mission de l’activité « grands

risques d’entreprise » développée au sein d’Axa Africa consiste à apporter des garanties aux investisseurs à la fois en matière de financement mais aussi au cours de la phase de construction à proprement parler. L’assureur propose ainsi de minimiser l’instabilité des projets, de les rendre rentables et de dispenser des conseils pour atténuer les risques liés à la construction (site, gestion de projet, réalisation des travaux…).

Le groupe, qui en 2021 pesait environ 100 milliards d’euros de chiffres d’affaires et figure parmi les leaders mondiaux de l’assurance, profite de sa capacité à créer des synergies entre ses différentes entités. Et c’est au moyen de traités d’assurances que celles-ci collaborent au sein

AXA Hassan el-Shabrawishi, PDG d’Axa Africa Holding.

d’un même projet. Axa Africa passe par exemple par Axa XL Insurance/ Reinsurance pour assurer ou réassurer une proportion des risques inclus dans la construction d’infrastruc tures. Leader mondial, Axa XL et ses quelque 19 milliards d’euros de primes (essentiellement en risques d’entreprise) dispose de l’expertise adéquate pour sécuriser la couverture des plus gros chantiers engagés en Afrique.

Réorganisation interne

Tabler sur l’Asie et en particulier sur la Chine, qui représente à elle seule plus du quart des engagements de financement portant sur des infrastructures en Afrique (25,7 milliards de dollars en 2018, d’après le dernier rapport du Consortium pour les infrastructures en Afrique, ICA) n’est pas dépourvu de sens. D’autant que,commel’anticipentlesanalystes de Fitch Ratings, « le gouvernement

chinois devrait déployer davantage desoutienfinancierpourstimulerles investissements dans les infrastructures après que le quota d’émission d’obligationsspécialesdecetteannée a été presque atteint à la fin du mois

rapprocher les deux marchés. Après s’être interrogé à son arrivée, en 2016, sur la pertinence de ses filiales africaines, puis de les avoir intégrées dans un pôle « international & nouveaux marchés », le directeur général du groupe, Thomas Buberl, les a finalement rattachées l’an dernier à la direction générale Asie du groupe, pilotée par Gordon Watson depuis Hong Kong.

Garantir

La transition climatique

L'Union européenne soutient résolument la transition vers une économie durable,àfaible intensité de carbone et plus efficace dans l'utilisation des ressources. Cela s'inscrit dans le cadredes efforts que l'UE déploie pour atteindreses objectifsenmatière de climat et d'énergie, conformément àl'accorddeParis et aux objectifsde développement durable (ODD) des Nationsunies àl'horizon 2030.

Pour atteindreles objectifs en matière de durabilité climatique,environnementale et sociale, d'importants investissements privés et publics sont nécessaires, surtout àl'appui de

de juin. » Des moyens supplémentaires qui devraient pouvoir bénéficier à l’un de ses terrains d’influence favoris : l’Afrique

La réorganisation interne des activités de l’assureur en 2021, dans le cadre de son plan stratégique 2020-2023, a aussi contribué à

Même si les deux « régions » ne font pas le même poids l’Asie représentant un chiffre d’affaires plus de dix fois supérieur à celui de l’Afrique –, leurs spécificités sont voisines, en ce qu’il s’agit de marchés à fort potentiel de croissance « C’est une superbe opportunité pour l’Afrique, affirmait Hassan el-Shabrawishi dans un entretien à Jeune Afrique, au début de cette année. Gordon Watson connaît l’Afrique, il y a vécu. Et la réorganisation nous a boostés sur de nombreux plans. »

ETC

durable

la révolution durable de l'économie africaine.

Financement et mécanismesdegarantie

Les institutions financières impliquées dans le financement de l'économie, sont assujetties àdenouveaux défis.

En effet,lemonde de la Financedevra intégrer les principes prudentiels du ComitédeBâle avecles critères de l'économie durable, notamment les SDG (Sustainable Development Goals) Dans ce changement epocale, les Mé canismesdeGarantie (MDG) deviendrontdeplusenplusindispensables pour mitiger les risques financiers ainsi que ceux socio-économiques

et environnementaux.Les MDG,émis par les Fonds publics ou les Institutions notéespar des OrganismesExternesd'Évaluation du Crédit(OEEC), permettent aux banques de réduire l'absorption de Fonds propres(pondération du risquecrédit et réduction du risque de concentration) et libérer des ressources pour financer la résilience, la reprise et la transaction durable du commerceetdes investissements.

ExportTrading Cooperation (ETC)

Le Groupe européen d'origine ita lienne,notéA3auprèsdel’Autorité européenne desmarchés financiers

membreduSwift (avecson

estspécialisé dans la ges tiontechnico-financièreducommerce

des investissements en Afrique, fournissantdes MDGselon le standard de la ChambredeCommerce Internationale (CCI).

Si les deux « régions » ne font pas le même poids, l’une et l’autre sont un marché à fort potentiel de croissance.

Anco Marzio LENARDON, Président ETC, Président

éssi

Joël Té-LéssiaAssoko

Il était une fois BNP Paribas

D ans quelquesmois, l’aventure de BNP Paribas en Afrique subsaharienne francophone sera achevée,avecle bouclagedela ventedeses deux dernièresgrandesfiliales–enCôte d’IvoireetauSénégal. L’héritier du Comptoir nationald’escomptede Paris –ex-parraindes «banques coloniales »crééesdansles années 1850 pour «transformer en liquidités lesindemnités obligataires accordéesaux propriétaires ayant perdula“propriété”de leursesclaves»,notait l’historien français HubertBonin –aura vécu au rythme desavancées et –peut-être–dudéclin d’un certain capitalisme françaisen Afrique.Dansles années 1930, ses clients se nommaient, entre autres,gouvernementgénéral de l’Algérie et gouvernement général de l’Afrique-Équatorialefrançaise. Au tournantdes indépendances, la banquesefélicitait de ses participations danslefer de Mékambo et le manganèse de Franceville, au Gabon, gérées parlatoute jeune Comilog. Au milieudes années 1970,son vice-président, PierreMoussa,égrenait avec fierté:«Nous sommesdans les phosphatesduSénégal, danslefer et le cuivreenMauritanie, dansle

manganèse au Gabon, et aux côtés de nosamis de Péchiney dans la bauxite, l’alumine et l’aluminium, principalement en Guinéeetau Cameroun. »

Positionnement élitiste

Fin juillet,labanque française promettait, plusmodestement, de maintenir avec la Bicisetson repreneur,lefinancierfran co-sénégalais Pathé Dione, des «relations commercialesprivilégiées ». Malgréles dénégations de sonmanagement, il yatrois ans, lorsdelavente de cinq filiales–dont celles du Gabon, de la Tunisie et de la Guinée–,le choixstratégiquedelasortie du continentavait donc étéarrêté de longue datepar le DG de BNP Paribas, Jean-Laurent Bonnafé.

«BNP ahistoriquement pris despositions fortespour accompagner lesentreprisesfrançaises en Afrique. Elleavait notamment ouvert une filialeauNiger pour accompagnerles sociétés minières françaises.C’est une banqueavec un positionnementtrèsrigoureux, pour ne pas direélitiste.Elle est volontairement restrictive dans le choix de ses clients»,décrypte Paul Derreumaux,cofondateur de Bank of Africa.Sicedernier

n’exclutpas que le reculdes entreprises françaises dans ces marchésait pu jouerunrôledans la décisiondeBNP,cen’est selon luipas le seul facteur.Certains pointentlarude concurrencedes banques marocaines, nigérianes et panafricaines,lafaible place del’Afrique dans lesrevenusde BNPetles amendesinfligées parles États-Unis pour violation de l’embargocontreleSoudan, ainsi que le coût –réputationnel, humain, économique –jugéélevé du respectdes règlesdeconformité bancaire. D’autresobserva teursvoient dans le sursis de trois ansaccordé aux filialesd’Abidjan et de Dakarunacquiescement aux demandes de Paris, qui n’onteu d’effet qu’untempsseulement. «Ilest clair quec’est un pan entier de l’histoirefrançaise dans la finance en Afriquequi s’achève», résumePaulDerreumaux.Le Franco-Malien lance une alerte quant au dangerdeprivilégier une activitébancaireréduiteaux seules grandeslevéesdefonds surles marchésinternationaux –une desspécialités de BNPsur le continent –au détrimentdu «rôle majeur» que doivent jouer lesbanquesdans le financement de l’économie locale,des PME, de l’habitant, dans la bancarisation…

Acteurs historiques bousculés Sans commenter la situation de BNP,dont il estadministrateur de la filiale ivoirienne,Étienne Giros,président du Conseil desinvestisseursfrançais en Afrique (Cian), reconnaît que de nouveaux acteurssontarrivés sur lesmarchés africains et ont bousculé lespositions de certains opérateurshistoriques.« Pour autant, il ne faut pas baisserlatête et battresacoulpe. Notretravail estd’apporterdes réponses,afin de s’assurer que le ressenti du risque n’estpas majoréexcessi vement.» Cettebataille se fera sans BNP Paribas, résolue dans le cas du continent africain à être« la banque d’un monde qui change»…sanselle.

Rawbank mobilise son réseau de distribution au service du recours aux produits assurantiels en République Démocratique du Congo

Depuis le 2décembre 2021,Rawbank aobtenu l’agrément de l’Autorité de Régulation et de Contrôle des Assurances (ARCA) pour la distribution de produits d’assurances vie et non-vie, en République Démocratique du Congo. Engagée àpromouvoir l’inclusion financière et l’accès du plus grand nombre aux produits financiers, Rawbank est ainsi la première banque de la République Démocratique du Congo àproposer àsaclientèle la souscription àdes offres d’assurance Vieetnon-vie.

Pionnière, la banque proposait déjà des produits d’assurance vie àses clients via ses « packages » Privilege Banking (une série d’offres groupées sur mesure développée par la Banque au cours de l’année permettant l’accès àdivers produits bancaires en une souscription unique). Désormais, les offres d’assurances Voyage,Automobiles, Habitation ou encore de Rente Éducation seront accessiblesindividuellement àl’ensemble des clients de la Banque au sein de toutes les agences Rawbank de Kinshasa. Notons que les clients pourrontégalement souscrire àd’autres assurances-Vie au-delà de celles qui sont offertes via les packages.

Alors que le secteur assurantiel peine àsedévelopper largementenRDC, Rawbankpoursuit la diversification de ses activités et élargit son offre en devenant un intermédiaire dans la distribution des produits d’assurance, grâce àson partenariat avec la société d’assurance congolaise Rawsur.Cette démarche est en accord avec le positionnement de la banque qui œuvre en faveur d’une structuration du marché financierenRDC. Car s’il est important que les gens puissent investir et épargner,ilest impératif de leur donner la possibilité de se protéger des aléas du quotidien.

En effet, pour Rawbank le début de cette année aété marqué par le lancement officiel de cette nouvelle offre de bancassurance. Aujourd’hui,labanque compte une quinzaine de commerciaux accrédités entièrement dédiésà la vente des assurances automobiles, de voyage et de vie. Des premiers résultats positifs qui encouragent la banque à aller au-delà de la première phase pilote lancée en mars dernier et àintégrer pleinement cette offre dans l’ensemble de son réseau d’agence, àtravers le territoire congolais.

APROPOS DE RAWBANK

Depuis 20 ans, Rawbank accompagne le développement de l’économie congolaise. Elle offre les produits et services les plus modernesà ses 500 000+ clients Corporate, PMEs et Particuliers àtravers un réseau de 100 points de vente dans 19 provinces du pays, notammentleGrand Katanga, le Grand Kasaï, les deux Kivus, l’Equateur et le Kongo Central. Acevaste réseau d’agences s’ajoutent un bureau de représentationàBruxelles et 240 distributeurs automatiques de billets. Forte de plus de 1800 collaborateurs, Rawbank détient plus de 30% de parts de marché.

Solidité, rentabilité et pérennité sont les priorités de Rawbank pour consolider sa stratégie de croissance.

Son action est récompensée par l’African Bankers Award 2022 de la meilleure banque régionale d’Afrique centrale, une note Moody’sCAA 1, des certifications ISO/IEC 20000 et ISO/IEC 27001.

Les partenaires qui font confiance àRAWBANK sont entre autres :IFC, BAD, TDB, BADEA, Shelter Africa, AGF,etc.

Natalie Kolbe

« La formalisation des économies va créer quantité d’opportunités »

Après avoir effectué presque toute sa car rière au sein d’Actis, Natalie Kolbe a rejoint au début de 2022 le dernier fonds de la fondation Norrsken L’organisation suédoises’estassociéeàunetrentaine de fondateurs de licornes pour lancer Norrsken 22 African Tech Growth Fund, un véhicule ciblant les futurs champions du secteur numérique

JeuneAfrique:Vousambitionnez delever200millionsdedollars cetteannée(110millionsl’ontdéjà été),quellessontvoscibles?

Natalie Kolbe : Nous scrutons les opportunités dans les secteurs de la finance, de l’éducation, de la santé, et aussi dans ce que nous appelons les acteurs du market enablement, ces sociétés qui permettent l’auto matisation de certains processus, la mise sur le marché de produits ainsi que le lien entre divers acteurs. Je pense notamment aux marketplaces et autres plateformes de distribution ou encore aux services liés au dernier kilomètre [distribution finale de pro duits ou de services].

Nous intervenons dès la série A [première levée de fonds destinée à accélérer la croissance de la start-up] en injectant entre 2 et 8 millions de dollars, avec la possibilité de pour suivrelorsdessériesBouC.Auniveau géographique,nousfavorisonsquatre

pays : le Nigeria, l’Afrique du Sud, le Kenya et le Ghana.

À l’échelle du continent, les pays francophones semblent peiner à attirer des capitaux. Comment expliquer un tel retard?

C’est tout d’abord lié à la taille des économies. Dans un pays comme le Nigeria, les entreprises ont tout de suite accès à un marché considérable Mais nous voyons de plus en plus d’activités intéressantes dans les pays francophones d’Afrique de l’Ouest, avec l’exemple de Wave, au Sénégal. Et nous serions ravis d’investir dans ces pays.

Vous vous intéressez aux start-up du secteur de la santé. Quels types d’actifs recherchez-vous dans ce secteur?

Nous ne voulons pas investir dans des actifs nécessitant un capital de départ important mais plutôt dans desservices.Noussommesparticuliè rementàl’affûtdecequisepassedans les diagnostics à distance et aussi de ce qui a trait à la gestion des données, que ce soit la numérisation des dos siersmédicauxoulemanagementdes hôpitaux.Mêmesil’approcheavecles gouvernements peut se révéler déli cate sur ces points, il y a un véritable travail d’automatisation à faire.

Nousguettonsaussilesinnovations danslesecteurdesassurances,encore

trop chères en Afrique, et dans les chaînes d’approvisionnement phar maceutiques afin de les rendre plus efficaces et moins coûteuses.

Commentvoyez-vousl’évolution ducapital-risquesurlecontinent aucoursdesprochainesannées?

Aucune activité ne peut raisonna blement connaître une progression à trois chiffres année après année. Plus l’industrie va se structurer, plus la croissance se tassera. Mais nous sommes encore en retard. L’Afrique necapteaujourd’huique1 %descapi taux investis mondialement dans le domaine de la tech. Donc, même si ce chiffre venait à doubler, nous res terions encore très loin derrière. La margedeprogressionsurlecontinent demeure immense. La formalisation des économies africaines va créer quantité d’opportunités.

Une grande majorité des fonds provient encore de l’extérieur du continent, ce qui représente un risque en cas de retournement économique. Comment mobiliser le capital au niveau local?

Lecapital-risqueestuneactivitéqui attire généralement des investisseurs individuels, des holdings familiaux et des institutions, mais pas nécessai rement les fonds de pension, malgré les efforts entrepris. Or c’est là que se trouve la véritable manne.

Le grand retournement

Marqué

PIERRE-OLIVIERROUAUD

Russie,enfévrier

Coincéeentre la décrue de la criseliéeauCovid,àla fin de 2020,etledébut de la guerreenUkraine,le 24 février2022,l’année2021faitfigure de période de relance pour le secteur bancaire. En témoigne le total du bilan de nos200 champions, qui fait unbondde11,01%,à2192,57milliards de dollars. Un record!Quant au produit netbancaire(PNB),ilaconnu un revirementtotal. Après une chute de 14,7 %en2020, ce PNB s’estenvolé de 16,59% l’an dernier,atteignant 83,25 milliardsdedollars,àuncheveu de celuide2019(83,72milliards).

Cettephotographie se vérifie au niveau sous-régional, par exemple pour l’ensemble desétablissements dans la zone Uemoa.Selon le rapport 2021 de la Commission bancaire, le total de bilandes 155établissements bancaires agrééspar le régulateur ya bondide17,1% en 2021,à 55 356 milliards de FCFA (84,4 milliardsd’euros). Ce donttémoigne,aussi, la

hausse,l’andernier,de26 %(enfrancs CFA)dubilan,etcellede15,3 %deson PNBdeSociétégénéraleCôted’Ivoire, la premièrebanque du pays. Comme l’an dernier,letop 10demeureétonnamment stable et estconstitué des dix mêmesnoms (en cumulantles deux entités d’Absa). Cetteélitereste dominéeparStandardBank,talonnée désormaisparNationalBankofEgypt, quidevraitsouffrirtoutefois,en2022, deladévaluationdelalivre.AvecMisr, l’Égypte place deux champions dans cetop10,toutcommeleMaroc.Quant àl’Afrique du Sud,elleenaffiche six. De fait,ausein du top200,les 12 holdingssud-africains, toujoursdominants, pèsent plusde31% du total de bilan général. Les23établisen Égypte représentent,pour leur part, près de 19 %dececumul. Quantaux 9banquesmarocaines, Attijariwafa en tête,leursbilans cumulésrepré sentent 9,4% du total général.Elles sont cetteannée talonnéespar les 18 groupes nigérians (8,6 %).

Sur le plan régional, l’Afriquede l’Ouestreprésenteplus de 14,5 % du total de bilan du top200,avec 50 établissementsclassés.Quant à l’Afriquecentrale,région toujours dominéepar la gabonaiseBFGIBank, conduitepar Henri-Claude Oyima, ses 30 banques classéesnerepré sententqu’un très modeste1,5 %du total de bilan général.

Bouffée d’oxygène

Coté conjoncture, l’ensemble des acteursbancaires ont pu bénéficier, de la reprisedel’activitééconomique, tirée par l’allégement desmesures sanitaires et l’envoléedes prix des matières premières.Lamoyenne annuelle de l’indicedelaBanque mondiale, quimesurel’accèsà l’éner gie,aainsipresquedoublé,passantde 52,7à95,4entre2020et2021. L’index desmétaux et minéraux passant, lui, de 79,1 à116,4.Une bouffée d’oxygène pour lespaysexportateurscomme l’Algérie,l’Angola,leGabon,leNigeria,

ou même la Zambie. Dans ce dernier pays,pourtant touché parune sévère crise desfinancespubliques, la plus grosse banque, Zambia National Commercial Bank (Zanaco), aura ainsi réalisélemeilleurexercice de sonhistoire!

La criseliéeauCovid aura bien sûr causédes dégâts, avec notamment 22 millionsd’emploisdétruits,selonla Banque africaine de développement (BAD), et dessecteursentiersconge lés, dont le tourisme.Mais,grâce à une forte capacitéderebond, le PIB du continent acrû de 6,9%,après une récession de 1,6% en 2020,selon la BAD,qui prévoit pour 2022, ainsi que pour 2023,4,1 %decroissance Dans ce contexte, si certains assou plissementstemporaires octroyés aux banquesdurant la pandémie(au Marocnotamment) ont étéabandon nés, lespolitiquesmonétairesaccom modantes menées grâce au levier des taux directeurspar la plupart des banquescentralesafricainessesont poursuiviesen2021. Lesbanquesont pu tirer parti de cettesouplesse.

En AfriqueduSud, toutefois, dèsle 18 novembre2021, la South African ReserveBank acommencéàremonterson principal taux directeur, devant lesrisquesd’accélération de la hausse desprix, un mouvement suivi, le 25 novembre, par la Beac,en Afrique centrale.Ils’agissait là des signauxavant-coureursdel’embrase ment inflationniste planétairecausé, trois mois plus tard, par le débutde l’agression de l’Ukraine par la Russie

Cechocaconduitàunedévaluation delalivreenÉgypted’environ15 %en mars2022etdéclenché dans le pays (le 21 mars) deshausses de taux en

cascade, puis au Nigeria (le 24mai), au Kenya(le 30 mai,une première depuis sept ans), enfindanslazone Uemoa–une décision prisepar la BCEAOle1er juin, presque simultané ment avec l’arrivéedunouveau gouverneur,l’Ivoirien Jean-Claude Kassi Brou. Au Maroc, Bank Al Maghrib resteàcestade àl’écartdumouve ment. L’institut d’émission, conduit parl’inamovibleAbdellatifJouahri,a, le 21 juin, pris le risque de maintenir sonprincipaltauxdirecteurauniveau historiquementbas de 1,5% afin de soutenir l’activitégrâce auxbanques. Sans douteplus pour longtemps.

Accélération de la digitalisation

Dans un autredomaine,àpartdes programmes d’urgence,en2020et en 2021,mis en place par le FMIet la Banque mondialeetdirigés vers lesÉtats, lesinstitutions financières de développement ontmultiplié des mesures de soutien par le biaisdes banquesciblant certains publics (jeunes,femmes,TPE…)et,deplusen plus, lesénergies vertes et le climat.

En matièred’environnement, de plus en plus d’établissementsdu continent, comme StandardBank, Equity,KCB,NedbankouAttijariwafa, se dotent par ailleursd’unagendaou prennentdesengagementsrelatifsau climat. La difficultéétant d’articuler cesstratégiesavecles priorités nationalesdedéveloppement,notamment pour lesbanquesdepaysproduc teursd’hydrocarbures –anciens ou amenésàle devenir –, àl’imagedu Mozambique ou du Sénégal.

Àcôtédeces transformations, auxquellesilfaut ajouter une digitalisation accélérée,les opérations

de recomposition ont reprisde l’allantl’andernier, notamment à l’occasion d’arbitrages de banques non africaines. StandardChartered, en avril,aannoncé la cession ou la fermeture de cinqfiliales(Angola, Gambie,Sierra Leone, Zimbabweet Cameroun).Autre géant britannique, Barclays vient pour sapartdecéder, début septembre,par placement, le solde de sa participation dans le sud-africain Absa (7,4 %ducapital pour 620 millions d’euros). Mettant un point final àune histoire qui avait débuté en 2005.

Ànoter aussil’annonce du rachat parKCB,enaoût,delabanquecongolaiseTrustMerchantBank.Legroupe kényan, très centrésur sonpays, lance ainsi un processus d’interna tionalisationqu’illustrelerachat, en août 2021,deBanque populaire du Rwanda au financier britannique AtlasMara,ouencore l’acquisitionen coursd’African BankingCorporation Tanzania (BancABC).

En zone francophone,plusieurs acteursont profitéduretraitgraduel de BNPParibas du continent.Fin 2020,le holding Atlantic Financial Group, de l’entrepreneur ivoirien BernardKoné Dossongui, déjà

De plus en plus d’établissements se dotent d’unagenda ou prennent des engagements relatifs au climat.

partenaire du groupe français, avait finalisé sa reprise des filiales au Gabon (Bicig), au Mali (Bicim) et aux Comores (BIC). Le 22 juin 2021, au Burkina Faso, BNP Paribas a cédé la Biciab au groupe Vista Bank, du Burkinabè Simon Tiemtoré. Un mois plus tard, ce dernier actait la reprise de Bicigui en Guinée, devenue Vista Gui.Cetteannée,enjuillet,c’estSunu qui a annoncé un accord avec BNP Paribas pour la reprise de 54,11 % de Bicis, au Sénégal. Il s’agit d’une étape clé pour le fondateur de Sunu, Pathé Dione, dans sa grande œuvre de construction d’un groupe de ban cassurance. Quant à la Bicici, en Côte d’Ivoire, cette importante banque (168e du top 200), cotée à la BRVM et dont BNP Paribas détient 67 %, fait l’objet d’une bataille finale pour sa reprise entre notamment Sunu et un consortium d’institutions publiques ivoiriennes (CNPS et BNI).

Oragroup aura, lui, vu son PNB bondir de 25 % l’an dernier! À noter, par ailleurs, que les actionnaires

d’Oragroup dont la société d’investissement ECP, majoritaire –, ont relancé en février le processus de cession du groupe bancaire. Une première tentative de vente à CGRAE, la caisse de retraite des fonctionnaires ivoiriens, avait été retoquée par la Commission bancaire de l’Uemoa il y a un an.

(famille Bensalah), en avril. En Tunisie, le groupe Carte a pour sa part finalisé le 16 mars 2021 l’acquisi tion de 39 % à BNP Paribas de l’UBCI au terme d’un long processus qui avait débuté… fin août 2019!

En Afrique du Nord, la cession annoncée en septembre 2021 par le groupe Crédit agricole SA de son ex-filiale Crédit du Maroc, qu’il détenait à 78,7 %, s’est faite au profit du groupe marocain Holmarcom

Enfin, sur l’important marché égyptien, le gouvernement a indiqué en mai son intention de reprendre les privatisations dans le secteur financier, où les banques à capitaux publics (National Bank of Egypt, Misr, Banque du Caire…) pèsent d’un poids écrasant. D’ores et déjà, le groupe financier privé EFG Hermes (62e) a pu, en mai 2021, prendre le contrôle d’AIB (Arab Investment Bank), détenue par le fonds souverain égyptien. Depuis, en avril 2022, EFG Hermes a fait l’objet d’un projet de rachat par l’émirati FAB, vite abandonné en raison d’une « volati lité macroéconomique ». En Égypte comme ailleurs, le bal des recompo sitions et le dynamisme des banques en 2022 restent soumis à un contexte international bien peu prévisible.

OMOA

AVIS D’EXPERT

Avec OMOA, Pensezexternalisation desservices monétiques bancaires !

Le groupe OMOA,leaderenAfrique subsaharienne danslafourniture de so lutions digitales auprès des institutions financières, afait son crédo l’accompagnementdes banques et desmicrofinances dans la définition de leur stratégie de digitalisation àcourt, moyenetlong terme.

Pour ce faire, OMOAs’appuie sur un ou tilunique dans la sous-région, un centre de processing et de personnalisation de cartesbancaires certifié PCI-DSS et PCI-CP (encoursd’obtention). Ce centre offredes services d’hébergementdes solutionsdigitales, en modeSoftwareasa Service (SaaS)dontles avantages sont multiples :

Une plateforme technique robuste, sécurisée et disponible 24/7 ;

Un respect constantdes normes deve nues de plus en plus exigeantes, s’agis santdes aspects sécuritaires ;

Des coûts réduits pour une monétique toujoursà la pointe en termes de services ;

Une satisfaction client accruepar notre capacité àtoujours répondre présent pourvous proposer de nouveaux services au consommateur final.

Fort d’une expérience de plus de vingt ans dans la monétique, le Groupe OMOA et l’ensemble de ses9 filiales en Afrique

Centraleetdel’Ouest, s’inscriventdans la stratégie des banques et des microfinances qui est de maitriser les coûts, de renforcer les services et en définitivede favoriser l’inclusion financièredes populations africaines.

Le gouvernement égyptien a indiqué son intention de reprendre les privatisations dans le secteur financier.

Bart J.L.WILLEMS, DirecteurGénéral Groupe

AGRIC

TUNISIAN BANK

NATIONAL BANK OF NAMIBIA

BANKING CORP HOLDING

INTERNATIONAL BANK

BANK OF GHANA

Rjiba

Van

Anand

Shiferaw

Abena Osei-Poku

BEAC Banque des États de l’Afrique Centrale

ÉVALUATION DES SAUVEGARDES AUPRÈS DE LA BANQUE DES ÉTATSDEL’AFRIQUE CENTRALE :SATISFECITDUFMI

C’est le sentiment qui ressortàl’issue des réunions entreles services du Fonds MonétaireInternational (FMI) et de la Banque des États de l’Afrique Centrale (BEAC) au titredelasixième revue relative àl’évaluationdes mécanismes des sauvegardes.

En effet, la politique de sauvegarde mise en place par le FMI vise àfournir l’assu rance raisonnable que les systèmes de contrôle, de comptabilité, d’information et d’audit d’une Banque Centrale sont propres àassurer l’intégritédeses opérations. Le périmètredeson application porte surcinq volets essentiels du contrôle et de la gouvernance, àsavoir :i)le mécanisme d’audit externe ;ii) la structure juridique et l’indépendance ;iii) les pratiques d’information financière;iv) le mécanisme d’audit interne et v) le système de contrôle interne.

Au cours des travaux, tenus du 17 au 28 janvier 2022, par visioconférence, les par ties prenantes ont retracé les principaux progrès enregistrés depuis la dernière évaluation des sauvegardes réalisée en 2017. Ils ont noté avec satisfaction la mise en œuvreréussie, par la Banque Centrale, de mesures fortes telles que la suppression des avances directes aux Etats qui a renforcé l’autonomie institutionnelle et fonctionnelle de la BEAC.

Ils ont aussi relevé des améliorations en terme de contrôle en particulier,i)les avancées importantes réalisées en matièredeconformité du processus de sélection et de rotation des Commissaires aux comptes, de supervision active du processus d’audit externe par le Comité d’Audit, et ii) la formulation d’opinions sans réserve sur les états financiers pour la période 2017-2020. De plus, dansce contexte important de réformes, la BEACa réussi la transition du système comptable vers les normes internationales en matièred’information financière(IFRS)afin de consolider sa transparence financière et de la hisser aux normes internationales les plus exigeantes en la matière.

De ce fait, les conclusions de la sixième revue quadriennale reflètent de manière fidèle l’importance des efforts qui ont été consacrés par la Banque des États de l’Afrique Centrale au cours des dernières années afin, d’une part,derenforcer ses

structures décisionnelles ainsi que son autonomie de gestion et, d’autrepart,de moderniser ses procédures comptables et la présentation de ses états financiers. Cesconclusions très favorables consignées dans le Rapport des services du Fonds per mettront de soutenir le processus des re vues en cours dans le cadredel’exécution des programmes économiques et financiers dits de deuxième génération, conclus entreleFMI et les pays membres de la Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale (CEMAC).

Néanmoins, dans l’optique de consolidation des acquis et de perfectionnement constant, la BEACetles services du FMI ont convenu des pistes d’amélioration utiles et du calendrier d’action susceptibles d’accroitrelaqualité des dispositifs de contrôle interne et externe de l’Institut d’émission, pour lesquelles un certain nombredemesures concrètes ont été identifiées et sont d’ores et déjà en cours d’application.

En sus des relations dans le cadredela mise en œuvredes politiques communes de la CEMACetdes assurances fournies pour soutenir l’exécution des programmes des Etats membres, la BEACsefélicite, à l’issue de cette revue, de l’excellente qualité et du rôle déterminant de sa coopération ainsi que celle de ses pays membres avec le Fonds Monétaire

OROMIA

CHARTERED

KIGALI

SÉNÉGAL

NATIXIS ALGÉRIE

BANCAIRE

CAPITAL BANK

NAMIBIA

CENTENARY RURAL DEVELOPMENT

L’IND

Yallou

Bérégovoy

Viljoen

Martha Murorua

ASSURANCES L’année de tous les records

Porté par la reprise économique de 2021, le secteur retrouve des couleurs. Dans un marché en pleine recomposition, des acteurs comme Sunu et NSIA multiplient, à l’instar des poids lourds Sanlam et Allianz, les opérations d’acquisition.

PIERRE-OLIVIER ROUAUD

Après les craintes de grave dépression, et à l’image du net retour de la crois sance sur le continent en 2021, le monde de l’assurance a retrouvé ses esprits l’an dernier; et même un peu plus. En témoigne notre « Top 100 exclusif », dont les chiffresd’affairescumuléss’affichent en hausse de 7,6 %, au niveau record de 55,5 milliards de dollars. Pas si mal pour ces champions, qui progressent même plus vite que le secteur. Selon les statistiques annuelles du Swiss Re Institute, le marché africain des assurances aura augmenté l’an dernier de 6,2 %,atteignantuntotalde74,19 milliards de dollars de primes, à 69,2 % en non-vie.

Mieux, l’Afrique apparaît même comme ayant été, en 2021, la deuxième région du monde qui affichait la croissance la plus forte, derrière l’Union européenne (6,9 %) Car, l’an dernier, le marché mondial de l’as surance, estimé à 6 860 milliards de dollars, n’aura que faiblement aug menté (+ 3,4 %), plombé par la Chine (– 1,7 %), en attendant les effets, cette année,desnouvellesdisruptionsliées à la guerre en Ukraine, au Covid en Chine ou aux inondations en Afrique duSud.Avec unevaleurreprésentant enmoyenne2,7 %duPIBcontinental, le taux de pénétration des assurances apourtantstagné.Ildemeurel’undes

plus faibles du monde alors que, par comparaison, la moyenne mondiale s’établit à 7 %. Les pays à la pointe en 2021concernantcetindicateursontle Maroc (4 % du PIB), Maurice (2,8 %), la Tunisie et le Kenya (2,2 % chacun), le Togo (1,4 %) ou la Côte d’Ivoire (1,2 %). Sans compter l’Afrique du Sud,loindevant,avecunniveauéquivalant à 12 % du PIB, en raison de ses systèmes de retraite et d’un secteur industriel et minier développé.

Large domination sud-africaine

La nation Arc-en-Ciel reste de très loin le premier marché d’assurances du continent, avec 69 % de l’ensemble de l’activité africaine, selon les données de Swiss Re. De fait, comme à l’accoutumée, les groupes locaux dominent notre classement, le géant Sanlam en tête. Avec 22 champions placés, ils représentent 67,5 % du total du chiffre d’affaires de ce « Top 100 », soit deux points de plus que l’an dernier Ils ont été portés par la forte progression de leur marché domestique (12 %) en dépit d’une faible croissance du PIB natio nal (1,9 %) et d’un contexte, tendu pour les assureurs, marqué par les violentes émeutes et dégradations en juillet 2021 dans les provinces du Kwazulu-Natal et du Gauteng.

Au Maroc, numéro deux continental, le chiffre d’affaires du secteur a

atteint en 2021 le niveau historique de 52,4 milliards de dirhams (4,8 milliards d’euros), soit une hausse de 8,9 %, selon l’Acaps (Autorité de contrôle des assurances et de la prévoyance sociale). D’ailleurs, Wafa (groupe Attijariwafa) fait une entrée remarquée dans le top 10 de notre classement. Le premier assureur du royaume chérifien remplace Munich Re of Africa, qui, en baisse de forme, passe au 11e rang.

À noter que le marché égyptien, bien que très réduit (0,82 % du PIB), a lui aussi continué comme en 2020 son ascension, avec une hausse de 19,5 %, à 47,5 milliards de livres (2,45 milliard d’euros), selon la Financial Regulatory Authority (FRA). En témoigne, par exemple, le bond de 53 % du chiffre d’affaires en dollars (et de 3 places, au 20e rang) de Misr Life. Ce groupe profite, là, d’un accorddebancassuranceconcluavec National Bank of Egypt en 2020.

Traditionnellement très peu développé, le marché du Nigeria est pour sa part resté stagnant, à environ 1,25 milliarddedollars,selonl’agence Agusto & Co. La première économie du continent affiche seulement huit groupesclassés(commel’andernier), avec, en tête, l’institution panafricaine implantée à Lagos, African Reinsurance Corporation, qui figure au 12e rang.

Sur les 59 groupes pour lesquels nous disposons de résultats complets pour 2021, la marge nette moyenne ressort à 7,12 % du chiffre d’affaires. Cette rentabilité était de seulement 4,78%lorsdelaprécédenteédition,en raison notamment de lourdes pertes liées au Covid en 2020 qu’ont subies lessud-africainsOldMutualetLiberty.

Dans ce contexte, les opérations de recompositionontreprisen2021.Enla matière, l’annonce, à la fin de 2021, de discussions pour un rapprochement global entre Sanlam et les activités africaines d’Allianz a fait l’effet d’un coup de tonnerre. Un deal confirmé le 4 mai 2022. Présenté comme une coentreprise,lenouvelensemblesera en fait contrôlé à 60 % par le groupe Sanlam, qui conserve, par ailleurs, en propre ses activités domestiques en Afrique du Sud. Véritable poids lourd continental, présent dans 29 pays, le nouvel ensemble représentera une valeurd’entreprisede2milliardsd’euros. Une grosse pierre dans le jardin de ses concurrents, notamment dans celuidesgroupesouest-africainsindé pendants comme Sunu ou NSIA Accélérant une stratégie marquée de croissance externe, Sunu a juste ment été à la manœuvre au cours du dernier exercice. Avant une nouvelle expansionbancaireaveclareprise(en partenariat)enjuillet2022deBicis la

filialesénégalaisedeBNPParibas–,le groupefondéetconduitparleFranco Sénégalais Pathé Dione a poursuivi ses emplettes dans l’assurance. Il avait conduit en 2020 l’acquisition de cinqfilialesd’Allianz(Bénin,Burkina, Mali,TogoetCentrafrique).Legroupe afinalisé,ennovembre2021,lerachat d’uneautrefilialed’Allianz,auCongoBrazzaville Fait marquant, Pathé Dionea,parailleurs,conduitaudébut de 2021 la sortie de son capital de SahamFinances(Sanlam)enachetant une participation de 21 %. Une opérationquiamisuntermeàdesrelations acrimonieusesentrelesdeuxgroupes.

Monde incertain

NSIA, le groupe de l’Ivoirien Jean Kacou Diagou, a, quant à lui, mené une opération remarquée en reprenant quatre autres filiales d’Allianz. Annoncé le 22 septembre 2021, l’accord concerne le Togo (vie), le Gabon (vie), le Congo (non-vie) et la Guinée (non-vie)

À noter que la pression pour une recomposition plus vive dans les quatorze pays de la zone Cima (Conférence interafricaine des marchés d’assurance) a baissé depuis presque deux ans en raison du moratoire de facto sur les nouvelles règles prudentielles Pour rappel, le 31 décembre 2020, les assureurs

avaientobtenudurégulateurlereport de la règle du capital minimum, qui doitpasserde3à5 milliardsdeFCFA.

La nouvelle échéance est fixée au 31 décembre 2024.

Au Maghreb, les marchés maro cain, algérien ou tunisien ont montré

peu d’activité l’an dernier sur le front des fusions. Au Maroc, la principale actualitéconcerneHolmarcom.Après avoir réuni ses deux filiales Atlanta et Sanaden2020,leholdingdelafamille

Bensalah a lancé en janvier 2021 la nouvelle entité unifiée Atlanta Sanad Assurance (18e), qui figure désormais dans le top 5 des assureurs du pays. Holmarcom a aussi conclu, le 1er juillet, un accord avec IFC (filiale de la Banquemondiale)pourl’injectionde 50 millions de dollars dans le capital de son pôle assurances (présent aussi en Côte d’Ivoire), afin de se développer au Maroc mais également au sud du Sahara.

Enfin, dans un contexte où tous les grands acteurs du secteur ont pour priorité la digitalisation de leurs opérations et craignent de rater le virage du numérique, l’écosystème africain desstart-updel’« assurtech »apparaît toujours aussi dynamique. Bien que d’un poids encore négligeable, ces jeunes pousses, y compris agricoles, qui reposent sur des modèles 100 % digitaux ou de type microassurance ont multiplié les levées de fonds en 2021 et cette année encore.

C’estlecas,parexemple,deCasava, au Nigeria, de Lami Technologies ou de mTek, au Kenya, d’Amenli, en Égypte, ou encore de Baloon, un néocourtier implanté à Paris qui exerce ses activités en Afrique francophone. Dans un monde de plus en plus incertain, toutes les initiatives sont bonnes à prendre pour limiter les risques et trouver de nouveaux canaux de diffusion.

Tous les grands groupes ont pour priorité la digitalisation de leurs opérations de crainte de rater le virage numérique.

M.Doye,pourriez-vousvousprésenteretprésenterlaSFA?

SFACongo affirme son engagementdans ledomainedesassurances en

J’ai près de 40 ans d’expérience dans le domaine des assurances, dont 20 ans en Afrique, comme DSI et DG, dans des environnements différentsàtravers15pays.

J’ai la chance, en tant que Directeur Général, d’être àlatêted’un des leaders du Marché, caractérisé par un personnel jeune et dynamique, encadrépardesexpertschevronnésdedivershorizons,cequinouspermetd’êtreàl’écoutedenotreclientèleetd’offrirunservicepersonnalisé.

SFA Congo asus’entourer de partenaires de renom comme le leader de son programme de réassurance:laSCOR, ainsi que des groupes commeALLIANZ,AIG,CIGNA,etc.

Notre ambition :rester leader du marché des PME et Industries, et continuer notre développement de protection des particuliers, en gardantnosvaleursd’éthique,deprofessionnalisme,etdetoujoursen faire«Plus»pournosassurésenRDC.

M.Mukendi,pourriez-vousprésenterlemarchédesassurancesauCongo?

Historiquementreprésenté par un seul opérateur étatique, la libéralisation du marché aété promulguée en 2015,l’autorité de régulation, (l’ARCA),aensuiteétécrééeen2016,etlespremiersagrémentsoctroyés en2019.Dixsociétésd’assuranceopèrentactuellementenRDC:7non vieet3vie,ainsique2sociétésderéassuranceet27intermédiaires. Pourl’année2021,lemarchéaréaliséprèsde215millionsdeDollarsde primes,contre139millionsen2020et101millionsen2019.

Cette progression ne peut être qu’exponentielle et sera facilitée avec lavulgarisationdel’assuranceetladynamiquedesdifférentsacteurs dumarché(ARCA,Assureurs,État).

M. Pinzi, quelles solutions la SFA amis en place pour le recrutementduPersonnel,sachantquelepaysestencoreàsespremières heuresdelalibéralisation?

L’assurance se limitait àl’opérateur étatique et peu de formation existaient àl’origine :le recrutementétaitdoncdifficile. Nous avons dans un premier temps recruté des experts chevronnés dans leurs domaines respectifs,afindedirigernosdifférents départements, et avons recruté de jeunes collaborateurs dynamiques et flexibles, issus des écoles congolaises, à qui nous assurons une formationinternepermanente.

PascalDoye,DirecteurGénéral

PatrickMukendi,SecrétaireGénéral

LoryPinzi,Directeur