//TENDÊNCIAS, VIVÊNCIAS E EXPERIÊNCIAS
FELIPE MENDES
General Manager Latam da GFK COLUNISTA
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E
m 2012, a Best Buy, maior varejista americana de eletroeletrônicos, começou a sofrer os efeitos do “showrooming”, aquela condição na qual os potenciais compradores visitam uma loja física, conhecem o produto e obtêm mais informação, porém depois fazem a compra no e-commerce, buscando melhores preços. Houve muita discussão interna sobre como sair daquela situação, a qual estava corroendo as margens e o lucro da varejista: se em 2012 o lucro caiu pela metade, em 2013 e 2014 se converteu em prejuízo. Em 2015, a varejista viu seu lucro retornar a patamares similares aos de 2011, em um dos turnarounds mais estudados pelo varejo, sob a estratégia “Renew Blue”. Entre as diversas ações, talvez a de maior impacto para os potenciais compradores foi assumir esse papel de “showroom”. Através de treinamento, engajamento e digitalização das equipes de loja (“Blue Shirt Team”), além da criação de diversas “store in store” e a aceleração
50 | E-COMMERCE BRASIL | 2022
da oferta de serviços como o “Geek Squad“, as lojas se tornaram lucrativas novamente. O slogan da empresa, de 2013 a 2018, se tornou “Expert Service. Unbeatable Price”. No entanto, há uma parte fundamental da história que nem sempre se discute: a negociação entre o CEO da Best Buy e o presidente da operação americana da Samsung. O argumento de Hubert Joly, presidente da varejista Best Buy à época, é que a experiência dos potenciais compradores com os produtos da Samsung dentro das lojas era tão positiva, que gerava vendas adicionais não apenas na própria loja ou nos canais online da Best Buy, mas também em outros varejos. Para provar o fato, Hubert forçou a retirada de produtos da marca Samsung em algumas regiões dos Estados Unidos, e a Samsung viu suas vendas caírem também nos outros varejistas daquelas regiões. Com os resultados em mãos, ambas as empresas se sentaram
