piano per pandemia influenzale

Metodi

Per organizzare la scrittura del piano pandemico locale, l’Azienda ULSS 6 Euganea ha utilizzato fin da subito strumenti di Project Management. In particolare, è stata utilizzata una metodologia di pianificazione e controllo dell’avanzamento della stesura del documento, per garantire che tutti i passaggi necessari venissero completati in modo efficiente. Il progetto è stato pertanto organizzato e suddiviso nelle cinque fasi tradizionali che descrivono il ciclo di vita di un progetto: avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e chiusura. Per quanto riguarda l’avvio, è stato fatto un primo studio dei documenti regionali e, sulla base dei contenuti da preparare, sono stati individuati i referenti per i diversi ambiti di specializzazione, coinvolgendo l’intera azienda in maniera trasversale e più capillarmente possibile. Questo a testimonianza del fatto che la preparazione ad una futura pandemia non sia un’attività esclusiva del Dipartimento di Prevenzione, ma pervasiva all’intero organigramma aziendale. La fase di pianificazione è stata dedicata alla definizione della WBS (Work Breakdown Structure) di progetto, organizzata per fasi di realizzazione del Piano. La WBS ha permesso di descrivere il progetto in termini di componenti funzionali, garantendo una maggiore efficienza nel coordinamento delle attività. La WBS è stata trasposta nel diagramma di Gantt, che è stato settimanalmente aggiornato per tenere monitorato l’andamento dei lavori, individuando le risorse necessarie per ogni fase.

Organizzazione delle Risorse

La realizzazione del Piano ha richiesto la gestione e il coordinamento di un team di più di 40 persone, per la maggior parte dirigenti di struttura aziendali. L’OBS (Organization Breakdown Structure) del progetto ha permesso di identificare le diverse unità organizzative coinvolte, stabilendone le responsabilità e il diverso grado di coinvolgimento. Il team di progetto è stato formalizzato nel Gruppo di Coordinamento Aziendale, in cui sono stati nominati i referenti individuati nella fase di avvio; in tale gruppo sono stati inseriti anche i principali stakeholder esterni. È stato nominato anche un Coordinatore, nella figura del Direttore del Dipartimento di Prevenzione.

Successivamente, per garantire una gestione agile delle attività, sono stati affiancati al Gruppo di Coordinamento un Gruppo di Steering Committee e un Gruppo Operativo, con il compito di predisporre il Piano strategico-operativo locale definendone la struttura, i deliverables e il piano di lavoro. La creazione dello Steering Committee e del Gruppo Operativo è stata finalizzata alla creazione di un piano completo, facilmente comprensibile, volto alla definizione degli aspetti che guidano l’azienda nella transizione tra gestione ordinaria ed emergenziale. Da un punto di vista di gestione progettuale, il gruppo di Steering Committee ha svolto il ruolo di PM di progetto nei confronti del committente, ovvero la Direzione Aziendale. Come detto, il Gruppo di Coordinamento ha rappresentato il team di lavoro del progetto, mentre il Gruppo Operativo fungeva da supporto allo Steering Committee.

Esecuzione

L’esecuzione del progetto ha previsto una prima fase in cui il Gruppo Operativo ha analizzato nel dettaglio la documentazione disponibile, ovvero i documenti regionali e nazionali di riferimento per la preparazione e la risposta a una pandemia influenzale. Tali documenti programmatici sono stati la base di partenza per la definizione di un primo Piano operativo embrionale, ovvero una lista di obiettivi e attività. Al Gruppo di Coordinamento è stato richiesto la declinazione pratica delle attività, attraverso la compilazione di schede di analisi utili a descrivere le azioni aziendali di intervento, con il dettaglio delle risorse necessarie per la gestione della pandemia all’interno dell’azienda sanitaria. Dopo la raccolta delle schede compilate, è stata effettuata un’analisi strutturata delle informazioni, che ha permesso di individuare gli ambiti di approfondimento. In alcuni casi, è stato previsto di realizzare documenti allegati al Piano, per approfondire in modo mirato le dinamiche di riorganizzazione delle risorse aziendali e di gestione delle informazioni.

Il Gruppo Operativo ha integrato e riassunto tutto il materiale raccolto in un unico documento di sintesi, denominato documento programmatico, che riassume in maniera discorsiva i principali aspetti di interesse per la gestione della pandemia all’interno dell’ULSS 6. In tal modo è stato possibile dare una visione di facile lettura e comprensione ad un piano così complesso. In questa fase, l’utilizzo degli strumenti di Project Management ha consentito di monitorare e gestire in maniera efficace le attività, permettendo il controllo e il rispetto delle tempistiche di progetto.

Monitoraggio

Lo Steering Committee, incaricato di coordinare la stesura del piano pandemico, ha organizzato degli incontri settimanali per discutere gli sviluppi delle attività, recepire e diffondere le indicazioni regionali, aggiornare la Direzione Aziendale sullo stato di avanzamento, curare la redazione delle comunicazioni formali, coordinare gli incontri del Gruppo di Coordinamento e fornire linee di indirizzo al Gruppo Operativo. Il Gruppo Operativo ha recepito le indicazioni dello Steering Committee e ha dato supporto ai referenti, assicurando che le attività procedessero secondo le indicazioni ricevute.

Grazie alla collaborazione fra referenti Gruppo di Coordinamento e lo Steering Committee, è stato possibile garantire un’adeguata integrazione delle diverse azioni di aumento delle capacità di cura, accompagnandole ad un contestuale e progressivo aumento delle risorse del personale e/o economiche emergenziali. Ciò ha permesso di mantenere una coerenza tra le diverse azioni del Piano.

Risultati

L’utilizzo degli strumenti di Project Management per la stesura del Piano Pandemico aziendale ha permesso un’analisi dettagliata e una pianificazione efficace delle azioni necessarie per affrontare una futura emergenza sanitaria. Il Piano operativo aziendale, similmente a quello regionale, risulta articolato in due differenti linee di analisi: le 4 fasi pandemiche, definite dall’OMS, ovvero le fasi che caratterizzano il ciclo di vita di un evento pandemico (fase interpandemica, di allerta, pandemica e di transizione pandemica), e le 13 macroaree di riferimento, individuate dal Piano pandemico regionale. Le 13 Macroaree di riferimento costituiscono i processi aziendali che, in una logica di sistema, rappresentano la risposta aziendale all’emergenza sanitaria. La figura 1 mostra le macroaree secondo il modello della value chain, che distingue i processi in: primari: che generano direttamente un valore per il cittadino-paziente. Rientrano in questa categoria i servizi sanitari di prevenzione, i servizi sanitari assistenziali territoriali e ospedalieri; di supporto: alle attività primarie, non direttamente percepite al cittadino-paziente.