intelligenza artificiale Prospettive di innovazione per il mondo del facility dal nuovo Codice degli appalti

Già nelle intenzioni il Legislatore del nuovo Codice manifesta un chiaro indirizzo verso la digitalizzazione, intitolando il Libro I “Dei principi, della digitalizzazione, della programmazione e della progettazione e dedicando la Parte II del Libro stesso alla “Digitalizzazione del ciclo di vita dei contratti”, mostrando di avere ben presente che il potere di utilizzo dei dati è la nuova fonte di ricchezza e di conoscenza e attraendo l’attenzione degli operatori sul tema della digitalizzazione.

Dopo aver ribadito la necessità che gli affidamenti continuino ad essere realizzati mediante l’utilizzo di procedure automatizzate che consentano l’estrazione e l’utilizzo di dati per i fini propri delle tecniche economiche sanitarie, il Legislatore del nuovo Codice utilizza per la prima volta l’espressione Intelligenza artificiale in combinato con quella di Tecnologie di registri distribuiti, che altro non sono che sistemi di registrazione e di conservazione di dati, rimandando genericamente alla propensione verso l’uso delle nuove tecnologie.

Tutti noi viviamo già in un mondo governato dall’IA –

Intelligenza Artificiale: basti pensare alle attrezzature sanitarie e scientifiche robotizzate di ultima generazione, a come si è modificata la logistica delle merci mediante l’utilizzo dell’e-commerce, pensiamo all’accesso facilitato all’informazione, all’istruzione e alla formazione che durante la pandemia da COVID19 è diventato una priorità, consolidando il principio dell’apprendimento a distanza, pensiamo alla sicurezza dei luoghi di lavoro mediante il deferimento ai robot delle procedure più pericolose per l’uomo o ai nuovi posti di lavoro generati dall’impiego di nuove tecnologie.

Le applicazioni continuano: pensiamo alla rilevazione automatizzata delle infrazioni al codice della strada ed all’erogazione delle relative sanzioni amministrative, determinate dai funzionari addetti agli organi che svolgono funzioni di polizia stradale in modo pressoché del tutto automatico, sulla base della rilevazione fatta dall’apparecchiatura.

Nel mondo dei servizi e del facility la rivoluzione è già in atto.

Chi si occupa di ristorazione collettiva sa già come le nuove tecnologie hanno consentito di modificare - velocizzandole ed automatizzandole - le procedure di ordine e consegna dei pasti mediante piattaforme che consentono di estrarre i dati massivi relativi a qualsiasi informazione necessaria; chi si occupa di logistica sanitaria sa già come il trasporto di sangue, organi, plasma ed emoderivati sia tracciabile mediante l’impiego di piattaforme che consentano di estrarre in qualsiasi momento i dati necessari sul numero dei trasporti, sul controllo dei range di temperatura osservata, sui tragitti e i tempi di consegna di questi beni, ma i campi di applicazione dell’IA al mondo dei servizi sono innumerevoli e possono consentire lo sviluppo di una nuova generazione di prodotti e di servizi impiegando percorsi di vendita più fluidi e ottimizzati, migliorando la manutenzione anche a distanza dei macchinari e consentendo il risparmio energetico.

Secondo le stime del Parlamento Europeo la produttività del lavoro aumenterà dall’11% al 37% entro il 2035 grazie all’impiego dell’IA nel settore dei beni e servizi, mediante la riduzione dei costi, l’offerta di nuove opzioni per la logistica, la gestione dell’energia e dei rifiuti.

Tra i diversi modelli di intelligenza artificiale ad oggi implementati, esistono già diversi algoritmi di apprendimento utilizzati soprattutto nel settore privato allo scopo di identificare tendenze nel consumo e fornire raccomandazioni personalizzate ai consumatori in quanto i sistemi di Intelligenza Artificiale utilizzano computer, algoritmi e varie tecniche per elaborare informazioni e risolvere problemi o prendere decisioni che in precedenza potevano essere prese solo dall’intelligenza naturale.

Proprio come il cervello estrae, seleziona ed organizza le informazioni disponibili per prendere decisioni, l’Intelligenza Artificiale fa lo stesso, ma con altri metodi e ad un’altra velocità.

In passato, molte attività aziendali venivano svolte manualmente, richiedendo molto tempo e risorse umane; oggi, grazie all’AI, molte di queste attività possono essere automatizzate, liberando il personale da compiti ripetitivi e permettendo loro di concentrarsi su attività di maggior valore, ad esempio permettendo alle aziende di gestire le interazioni con i clienti in modo più efficiente, rispondendo alle loro domande e risolvendo i loro problemi in modo rapido e preciso oppure aiutando a prevedere e prevenire problemi aziendali, migliorando la resilienza e la sicurezza dei processi.

Anche i processi decisionali sono influenzati positivamente dall’AI.

Le aziende possono utilizzare algoritmi di intelligenza artificiale per analizzare grandi quantità di dati e prendere decisioni informate in tempo reale, aumentando la loro capacità di prevedere tendenze e opportunità di mercato. In conclusione, l’intelligenza artificiale sta facendo una grande differenza nei processi aziendali, offrendo una serie di opportunità per migliorare l’efficienza, la produttività e la competitività delle aziende.

E’ di tutta evidenza che il Legislatore italiano si stia muovendo sul solco già tracciato dal Parlamento Europeo (GDPR) e dalla giurisprudenza amministrativa che ha dettato i principi cardine in materia di raccolta, trattamento e utilizzo di dati: principi di conoscibilità, comprensibilità, non esclusività e non discriminazione. Quali le sfide degli operatori del settore pubblico che maneggiano ogni giorno appalti?

La Pubblica amministrazione è chiamata senz’altro a rivedere il proprio modello organizzativo per adeguarlo al nuovo paradigma tecnologico, tenendo presente che il cambiamento dei modelli organizzativi deve essere accompagnato assolutamente da importanti processi formativi: dati esogeni, tempestività ed un strumento di intelligenza artificiale che possa suggerire le azioni da intraprendere, sono i tre pilastri fondamentali nei processi decisionali, ma saranno efficaci solamente se integrati adeguatamente con la conoscenza e l’esperienza umana.

L’uomo è e sarà sempre al centro del processo di trasformazione digitale, poiché senza l’apporto del cervello umano nessuna innovazione è possibile.

Gli algoritmi prodotti per sviluppare l’Intelligenza Artificiale (AI) garantiscono certamente l’efficienza dei processi aziendali, ma è l’essere umano che li pensa, li studia, li crea e li applica.

Spetta all’uomo capire se le risposte che provengono dall’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale siano giuste o meno, se creano informazione o disinformazione e se sono utili o nocive.

Gli utenti di queste tecnologie sono spesso persone che non hanno avuto una formazione specifica, soprattutto all’interno della P.A., nella quale si punta sulla formazione tecnico-giuridica degli addetti agli appalti e al momento per nulla sul cambiamento dei modelli organizzativi nelle imprese per effetto dell’introduzione degli algoritmi, che deve essere accompagnato assolutamente da importanti processi formativi.

dell’Hospital Clínic de Barcelona

L’impianto di valvola aortica transcatetere (TAVI) rappresenta una delle innovazioni tecnologiche più dirompenti nella storia della medicina contemporanea investigata da clinici ed economisti sanitari. Grazie ad alcune caratteristiche speciali, rappresenta un caso di studio perfetto: rilevanza clinica straordinaria (ha consentito di rispondere all’ unmet need dei pazienti affetti da stenosi aortica severa inoperabili); generazione di evidenza tramite numerosi trial clinici randomizzati (situazione rara nel settore dei dispositivi medici, dove gli RCT spesso non sono fattibili o etici) e studi osservazionali; innovazioni incrementali lungo il ciclo di vita della tecnologia (nuove generazioni dei dispositivi ed evoluzione degli accessori necessari per l’impianto) che si sono tradotte nell’ampliamento progressivo della platea della popolazione target (dai pazienti inoperabili e ad alto rischio, a quelli a rischio intermedio e infine basso); rilevante curva di apprendimento di medici e dei centri impiantatori, che gioca un ruolo importante nell’efficacia e nella sicurezza della procedura; selezione del trattamento ad opera di un team multidisciplinare all’interno del quale può insorgere conflitto organizzativo; elevato costo di acquisto e necessità di ingenti investimenti infrastrutturali per la costruzione di sale operatorie ibride. L’introduzione della TAVI si è caratterizzata per la presenza di politiche nazionali e regionali di rimborso eterogenee e per la proliferazione di report di Health Technology Assessment e valutazioni economiche.1 L’entrata della TAVI nella pratica clinica ha stimolato gli ospedali a sperimentare soluzioni organizzative innovative in grado di supportare l’uso razionale delle risorse.2

Anche le procedure di l’acquisto per le valvole cardiache hanno subito una evoluzione nel tempo, passando da gare tradizionali, dapprima aziendali e successivamente aggregate a livello regionale o nazionale, a procedure contenenti elementi di innovazione. Ultima in ordine di tempo è la consultazione di mercato di CONSIP in preparazione della seconda edizione di gara, pubblicata il 20 aprile 2023, che ha richiesto al mercato di indicare, tra gli altri, l’elenco dei prodotti compresi nella precedente edizione dell’iniziativa e di quelli nuovi da inserire nella seconda edizione, le caratteristiche tecniche migliorative previste nella precedente edizione ritenute obsolete con relative motivazioni, la descrizione delle caratteristiche tecniche minime e migliorative che identificano un prodotto di qualità suggerite per la nuova edizione di gara, i servizi usualmente associati alla fornitura della TAVI (es. fornitura in conto deposito, formazione del personale, assistenza tecnica e post-vendita, proctoring, consegna urgente) con una stima del numero di giorni/ e i relativi profili professionali (CCNL inquadramento) necessari allo svolgimento delle attività, le certificazioni ed i marchi di qualità posseduti dagli operatori economici, i possibili criteri associati all’impatto ambientale (es. certificazioni ambientali, composizione degli imballaggi, consumo energetico) suggeriti per la procedura di gara, eventuali elementi di criticità della precedente edizione dell’iniziativa e le possibili soluzioni proposte, il contenuto innovativo dell’offerta e la presenza di nuovi prodotti/soluzioni/servizi, anche in ottica di “Value Based Procurement” (VBP), che apportino una maggiore efficacia ed efficienza, una riduzione degli impatti ambientali o benefici sociali nei confronti dei propri lavoratori, dei clienti, della società, applicazioni pratiche ed esempi già realizzati di VBP, esiti clinici rilevanti da considerare in un approccio di VBP e modalità di misurazione.3

1 Callea G et al, Il governo dell’innovazione tecnologica in sanità. Il caso dell’impianto di valvola aortica transcatetere: stato dell’arte delle indicazioni e della rimborsabilità nelle regioni italiane. Mecosan, 2015;95:137–160.

2 Berti S e Callea G, Conversations With the Editor: Optimizing Patient Pathways Through the Activation of an Aortic Valve Outpatient Day Service. Clinical Therapeutics, 2021;43(5):798-805.

Le valvole cardiache sono state protagoniste di una esperienza significativa di procurement innovativo fatta dall’Hospital Clínic de Barcelona (HCB) in Spagna, cofinanziato con il Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale

(FESR), a cui l’Osservatorio sul Management degli Acquisti e dei Contratti di CERGAS SDA Bocconi ha dedicato un caso.4

Il progetto pilota implementato dall’Hospital Clínic de Barcelona

L’HCB ha disegnato il progetto di “Gestione completa trasversale e multidisciplinare della stenosi valvolare aortica” (Maneig Integral Transversal i Multidisciplinar de l’Estenosi Valvular Aòrtica, nel seguito MITMEVA) per migliorare la qualità e l’efficienza della gestione clinica dei pazienti con stenosi aortica (SA) candidati al trattamento palliativo dei sintomi, alla sostituzione valvolare aortica chirurgica (AVR) o alla sostituzione valvolare per via transcatetere (TAVI) nell’area di Barcelona Esquerra e ottimizzare le risorse disponibili con un nuovo modello di assistenza globale, trasversale e multidisciplinare. Tre le esigenze alla base del modello di procurement innovativo: (i) passare dall’acquisto di un prodotto (le valvole cardiache) all’acquisto di una soluzione globale in risposta

3 Link al documento di consultazione del mercato: https://www.consip.it/sites/consip.it/files/ID2664_AQ%20Valvole%20cardiache_ed2_ Questionario%20generale%20e%20tecnico_0.docx

4 Callea G, Finanziamento di un progetto pilota di procurement innovativo con il Fondo Europeo per lo Sviluppo Regionale: l’esperienza dell’Hospital Clínic de Barcelona, Caso 03/2021 Osservatorio MASAN, 2021, https://www.sdabocconi.it/it/faculty-ricerche/ricerca/health-and-life-sciences-knowledge-platform/cergas/osservatori/masan-osservatorio-sul-management-degli-acquisti-e-dei-contratti-in-sanita/ materiali ad un problema sanitario (la SA), coinvolgendo i fornitori durante tutto il processo di cura in maniera tale che essi contribuissero al miglioramento e al successo della gestione del paziente con SA; (ii) migliorare la collaborazione tra l’ospedale e i fornitori e la condivisione dei rischi - finanziari e di risultato - inerenti al processo sanitario e di acquisto; e (iii) esplorare un nuovo modello di finanziamento dell’assistenza sanitaria, associato a migliori risultati clinici ed economici per il paziente e per il sistema.

L’HCB evidenzia quattro aspetti principali di innovatività del progetto: (i) l’implementazione di un modello di cura innovativo, sia in termini organizzativi sia di integrazione di strumenti di supporto; (ii) il cambiamento nell’approccio all’acquisto, che prevede l’acquisto di un servizio anziché di un prodotto; (iii) la valutazione comparativa dell’efficacia clinica e dei costi associati al modello MITMEVA rispetto al modello in uso; e (iv) l’analisi della scalabilità in altri contesti sanitari, per valutare la trasferibilità del nuovo modello proposto ad altri ospedali catalani e per essere in grado di affrontare sfide future o più ampie nell’area di interesse.

Lo sviluppo del progetto si è articolato in quattro fasi implementative (Figura 1).

La progettazione dell’iniziativa è partita dallo studio dello scenario e del modello di diagnosi e cura dei pazienti con SA in uso (AS-IS), per poi identificare le criticità, i colli di bottiglia e gli unmet need, e definire ambiti di azione (misure di organizzazione interna e nuovi servizi volti a correggere e migliorare le criticità riscontrate nell’AS-IS) e 13 specifiche linee di azione (Figura 2).

Il progetto MITMEVA è incardinato nel Piano sanitario della Catalogna 2016-2020, nella strategia di ricerca e innovazione per la specializzazione intelligente della Catalogna (RIS3CAT) e nel Programma per gli Appalti Pubblici Innovativi (CPI). Ciò ha consentito la partecipazione ad un bando finalizzato a favorire l’acquisto pubblico di innovazione da parte degli enti pubblici del sistema sanitario catalano e l’ottenimento di un cofinanziamen- to al 50% a valere sul Programma Operativo del Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (PO FESR) 2014-2020. La definizione complessiva della gara è stata informata da una consultazione preliminare di mercato condotta nel mese di giugno 2019 per ottenere la più ampia partecipazione possibile del mercato, conoscere le caratteristiche tecniche e la qualità delle soluzioni proposte, e consentire alle parti interessate di formulare commenti e suggerimenti utili alla stazione appaltante nella preparazione della gara. La consultazione preliminare si compone (i) di un documento che inquadra la patologia, le criticità caratterizzanti lo scenario attuale, gli obiettivi e le linee di azione del progetto pilota MITMEVA, le specifiche funzionali e gli aspetti innovativi del progetto, le specifiche tecniche dei materiali da acquistare (135 valvole di cui 85 chirurgiche - 85% biologiche e 15% meccaniche - e 50 TAVI - sia con approccio transfemorale sia transapicale) e dei servizi connessi (formazione, ottimizzazione del referral, simulazione degli impianti, supporto audiovisivo per gli incon- tri dell’heart team, supporto digitale per la riabilitazione pre- e post-intervento, educazione ai pazienti, indicatori di performance), le caratteristiche innovative dell’appalto, la modalità di cofinanziamento del progetto, di conduzione della consultazione preliminare e di trattamento dei dati personali, e (ii) di un questionario dettagliato per la raccolta di commenti in forma scritta dalle imprese che chiede una breve descrizione dell’impresa e di esperienze analoghe all’oggetto della gara, l’approccio formativo e informativo proposto per creare consapevolezza nella popolazione target e la relativa modalità di valutazione delle azioni proposte, l’approccio proposto per il miglioramento del processo di referral del paziente e la relativa modalità di valutazione degli impatti, il modello di fornitura proposto, il sistema digitale proposto per la preparazione degli impianti e la relativa formazione, il supporto logistico audiovisivo proposto per l’esecuzione della valutazione multidisciplinare da parte dell’heart team, le caratteristiche del supporto digitale per la riabilitazione pre- e post-intervento,