La importancia de crear un modelo de negocios

INDUSTRY ENTREPRENEUR

MODELO DE NEGOCIOS PARA UN CENTRO DE CONVENCIONES

Por: Javier Gámez

En aras de tener “muchos” eventos, algunos centros de congresos y exposiciones eligen la “estrategia” de darse en cortesía o rematarse con súper descuentos, lo que pone al descubierto la carencia de una real estrategia para dar valor por lo cobrado y de su ansiedad por obtener “resultados” inmediatos.

Tener un modelo de negocios no lo es todo, pero sí el punto de partida. A éste le deben seguir: proyecto ejecutivo y arquitectónico; plan de negocios y de marketing; plan estratégico, táctico y operativo; manual de organización; los sucesivos planes anuales y la atención sistemática para hacer ajustes en cada uno de éstos ante al cambio de condiciones de negocios y de mercado.

Muchos lo han hecho en estricto orden pero en perfecto al revés. Inician con la “primera piedra”, luego “planifican” y al final “viriguan”. Resultado: tras años de operación lucen desiertos o llenos de eventos de “chile, mole y manteca”; entonces mandan a hacer un estudio y tras sesudos hallazgos y largas polémicas se terminan preguntando: ¿Y para qué era todo esto?

ASPECTOS BÁSICOS A DEFINIR

Si no sabes para quién trabajas diseñas productos y servicios para fantasmas. Si crees que trabajas sólo para el gobierno (pal’ jefe) estás mal, los gobiernos cambian. Si sabes que trabajas para el gobierno y éste para la gente, entonces vas por buen camino, pues la gente siempre sigue ahí.

Si crees que trabajas sólo para generar utilidades estás mal, nada es más veleidoso que el concubinato ingreso-gasto. Si eres consciente que las utilidades se ganan dando soluciones a las necesidades de tu público objetivo, otorgando valores agregados y administrando los recursos con responsabilidad, sustentabilidad y eficiencia, entonces vas por buen camino.

Debes saber que un recinto hace malabares entre dar servicio a los generadores de eventos, organizadores, patrocinadores, proveedores y participantes que, muchas veces, no están de acuerdo entre sí. El cliente es quien firma los cheques, pero a su vez a él se los “firman” el “participante” y “el patrocinador”.

Tradicionalmente el target de un recinto gubernamental, mixto o con amplia visión de negocios es albergar exposiciones y congresos por dos razones básicas: dejan un mayor aporte a la economía, la cultura, los negocios y la imagen de una ciudad, y porque normalmente hay otros espacios más apropiados para recibir eventos como convenciones, incentivos, corporativos, sociales, culturales, espectáculos y deportivos. Cuando no es así pueden construirse espacios polifuncionales observando, rigurosamente, los aspectos de especificación diferenciada, funcional y operativa de cada lugar.

Debes tener clara la razón por la cual un recinto especializado tiene valor: buena ubicación y accesos; magnitud de acuerdo al volumen del mercado meta; funcionalidad orientada a hábitos, costumbres y necesidades de los participantes; operatividad enfocada a las facilidades técnicas y logísticas para los organizadores y proveedores, así como el servicio profesional y especializado de quien administra y opera el edificio.

Todo evento tiene un generador, ente, empresa o persona que detecta la necesidad del público para reunirse. Éste puede optar por organizarlo personalmente o contratar a un profesional especializado para ello.

El establecimiento de un fuerte vínculo de confianza con el organizador es esencial porque éste deja en manos del recinto no sólo el desarrollo exitoso de su iniciativa y trabajo, sino el bienestar de los asistentes. Esto va más allá de lo jurídico y llega al terreno de lo emocional: vendes confianza.

EL MODELO DE NEGOCIOS NO LO ES TODO PARA UN CENTRO DE CONVENCIONES, PERO SÍ EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL ÉXITO.

RECURSOS CLAVE

Existen dos claves para que un recinto funcione: 1) el material: un edificio habilitado con las mejores prácticas 2) el humano: una administración experta, profesional, eficiente y visionaria. Cierto día, el director de un gran recinto le dijo al propietario: “ha invertido mucho en el edificio” y éste le respondió contundente: “ese es un gasto, mi verdadera inversión eres tú”.

El recinto trabaja dentro de un socio-sistema donde conviven transportistas, hoteleros, proveedores de A&B y de un sinfín de productos y servicios para eventos; pero también diversos actores de la academia, cultura, negocios y sociedad. Cuando se trabaja en equipo y profesionalmente se convierte en un gran captor de eventos y en proveedor de soluciones que, a la larga, son una segunda venta basada en la excelente reputación.

Un gobierno debe considerar a un recinto como inversión en infraestructura, por lo tanto no debe esperar la amortización del capital invertido sino los beneficios de éste sobre la cultura, sociedad, negocios y reputación. Pero dichos beneficios deben estar claramente preestablecidos con metas apegadas a un plan oficial de desarrollo y ejercitando una dinámica constante de rendición de cuentas sobre verdaderos indicadores clave de éxito.

No hay razón suficiente para pensar que a un recinto deban permitírsele pérdidas perpetuas de operación. Por el contrario, debe tener un modelo de inversión o reinversión para actualización, remodelación y ampliación.

A nivel financiero la idea primaria es maximizar el número de eventos e ingresos —esto se logra dando un precio competitivo de acuerdo al nivel de servicios y entregables— así como un plan de mercadotecnia y ventas que permita capturar clientes y fidelizarlos. Por otro lado el objetivo es racionalizar los gastos, lo que muchas veces es contrario a la inversión en servicio, entregables y plan de marketing y ventas.

Recomiendo trabajar sobre los costos fijos poniendo atención en la generación de economías de escala y no en los variables asociados a servicios y entregables; para ello hay que tener muy claro cuáles son nuestros fijos y nuestros variables, cosa que muy pocos saben identificar y ¡medir! Ésto nos permite establecer una política de precios acorde al mercado pero respetuosa de nuestras finanzas.