veterinaria es estratégica?

¿La gestión de los recursos humanos en la clínica veterinaria es estratégica?

Las personas son las verdaderas fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones del futuro. Por eso, hoy en día se requieren organizaciones inteligentes y liderazgos modernos que se atrevan a hacer cosas diferentes.

Noelia Rico Gómez

Veterinaria clínica. Recursos Humanos y Gestión del Talento noelia.rico.rrhh@gmail.com https://www.linkedin.com/in/ noeliaricogómez

La dirección de recursos humanos es la gran tarea pendiente del sector, y una gran oportunidad para quien la quiera aprovechar. Atendamos al entorno y veamos si es evidente o no que debemos ponernos a ello más pronto que tarde, como hacemos ya con otras áreas de la empresa. Y digo “empresa”, a conciencia, porque las clínicas son empresas y no solo lugares donde individuos vestidos de verde desarrollan su vocación.

Eso no quiere decir que no debamos atender a las personas, sino justo lo contrario. Debemos ponerlas en el centro porque es en ellas donde reside el conocimiento, principal activo estratégico.

El entorno nos presenta una economía globalizada, acelerada por las tecnologías de la información y el conocimiento (TIC), donde los negocios se hacen en mercados mundiales que operan 24 horas al día; donde el verdadero recurso es el conocimiento. ¿Y dónde recae ese conocimiento? En las personas.

El sector clínico veterinario español sigue en transformación

El sector clínico veterinario está en plena transformación. La entrada de fondos y el fenómeno de la consolidación/concentración de centros rompe el statu quo, alterando las fuerzas de la competencia. No parece buena idea seguir haciendo lo mismo si queremos seguir siendo competitivos. Rendimientos pasados no garantizan rendimientos futuros.

En España la transformación es especialmente disruptiva porque partimos de un sector con características muy particulares: atomizado en miles de pequeñas clínicas con poco personal y una gestión poco profesional, con baja productividad y eficiencia, que ha redundado a menudo en competencia por precio, bajos salarios y malas condiciones de trabajo. Un sistema que ha ido aguantando por ser un sector en crecimiento continuo (salvo el mal año del IVA) y casi invulnerable a las crisis, pero que empieza a dar muestras de estrés.

Las nuevas generaciones de veterinarios parecen haber decidido colgar sus pijamas e irse con su talento a otra parte (extranjero, administración pública u otros sectores) o seguir estudiando in aeternum para especializarse y esquivar la precariedad. Es una odisea encontrar un veterinario para cubrir una vacante o una baja, pese a que existen demasiadas facultades (la “paradoja del veterinario” de la que habla Pere Mercader). Algo no estamos haciendo bien.

Transformación, consolidación/concentración de centros, fondos de inversión, crecimiento continuo y falta de personal. ¡La tormenta perfecta!

Modernización de la gestión de recursos humanos

¿Y qué hemos estado haciendo en el sector veterinario en cuanto a recursos humanos, más allá de gestionar nóminas y cuadrar vacaciones o turnos?

Barbaridades, unas cuantas: dejar a un recién licenciado solo, a cargo de un servicio de urgencias y al borde del infarto, ofrecer servicios 24 h/365 entre 2 o 3 personas durante años (burnout garantizado incluido) o pagar la mitad del sueldo en B. Cualquiera que haya estado en el sector los últimos 20 años lo sabe o lo ha vivido. Prácticas como estas deben ser desterra-

Cualidades de una gestión moderna de recursos humanos

• Cambios organizativos y estructurales en las organizaciones, y nuevos liderazgos con capacidades como la negociación y el pensamiento crítico, que aporten agilidad para adaptarse al cambio y abandonen estructuras excesivamente jerarquizadas. • Modelos de desarrollo profesional dinámicos que mejoren la cultura de las organizaciones y capten y generen conocimiento. • Gestión del talento: atracción y retención. Mejora de la experiencia del empleado, que redunde en mejora de la experiencia del cliente. Conceptos como marca empleadora y reputación digital salen a la palestra. • Modelos de gestión y metodologías que evalúen el impacto de la contribución de los equipos más allá del individuo.

das si de verdad queremos un sector profesionalizado, sano, fuerte y, sobre todo, sostenible. Los negocios que basen su rentabilidad en servicios que no pueden ofrecer o pagar sin poner en juego la salud de los profesionales o la calidad del servicio deberían replantear sus modelos de negocio o cerrar, y dejar la cuota de mercado y la fuerza de trabajo disponibles a quien sí sepa hacer las cosas de otra manera. estratégica de las personas en la clínica veterinaria es un caramelo por el que todos deberían pelear: grandes y pequeños, independientes y agrupados. Todos deben aspirar a ser rentables y a gestionarse de forma profesional. Los recursos humanos son una inversión, porque en ellos recae el conocimiento (no solo veterinario) que necesitamos. Pero, para ello, la gestión debe ser estratégica. Dejemos de ir como

pollos sin cabeza, apagando fuegos un día sí y al otro también, buscando desesperados en Linkedin a un veterinario dispuesto a todo a cambio de ejercer su vocación.

Las personas son las verdaderas fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones del futuro. Quien no quiera verlo está ciego, o tiene otros intereses que se me escapan (quizá entrar y salir del sector en 3-4 años con suculentas plusvalías para inversores y poco interés real en mejorar el sector y la profesión).

Los negocios que basen su rentabilidad en servicios que no pueden ofrecer o pagar sin poner en juego la salud de los profesionales o la calidad del servicio deberían replantear sus modelos de negocio o cerrar, y dejar la cuota de mercado y la fuerza de trabajo disponibles a quien sí sepa hacer las cosas de otra manera.

Conocimiento, cultura empresarial y organizaciones inteligentes son las claves para lograr la modernización (ver cuadro). Cuanto más alineadas están las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial, mayor es su impacto; y es en situaciones de incerteza cuando este impacto es más evidente. Por tanto, aplica especialmente a nuestro sector. La gestión

Entorno general TIC, crisis, globalización

Análisis externo

Entorno específico clínicas Transformación, concentración. Competidores, clientes, proveedores (Porter)

Misión Visión Valores

DAFO

Establecer objetivos a largo plazo Seleccionar estrategias

Análisis interno

Recursos y capacidades, capital intelectual y de aprendizaje de la clínica/grupo Implementar estrategias Medir y evaluar impacto

Formulación Implementación Evaluación

Hacerse las preguntas correctas

Bajemos la teoría a la práctica. La consolidación ha venido para quedarse e implica un cambio de la actual estructura sectorial a otra diferente. No obstante, desconocemos la velocidad y la intensidad del cambio.

Se crearán empresas más grandes y las independientes tenderán a agruparse para protegerse. Aparecerán nuevos modelos de negocio y servicios (telemedicina, telesalud). Las TIC traerán oportunidades: un pequeño veterinario empresario podrá ejercer una competencia feroz a los grandes si aprovecha ingeniosamente la potencia de las nuevas tecnologías, y todos podrán comunicarse con sus clientes y acceder a recursos de tipo especialista sin grandes inversiones.

La transformación implica replantearnos todo. Los que están y quieran seguir estando se verán obligados a reposicionarse analizando el nuevo entorno competitivo y revisando su propuesta de valor y

Gestión del talento RRHH como partner estratégico Liderazgos modernos/Habilidades blandas Experiencia empleado Marca empleadora – Cultura empresarial Engagement Innovación, desarrollo y aprendizaje continuo

Estructuras rígidas y muy jerarquizadas RRHH con función meramente administrativa Jefes y mandos autoritarios Falta autonomía en los equipos No trabajar compromiso y satisfacción laboral Engagement

Motivación y satisfacción laboral

Recursos humanos

Nuevos conceptos

Atracción, retención del talento Desarrollo y aprendizaje continuos

Figura 2. Aspectos de la gestión empresarial que actualmente están al alza y a la baja. Elaboración propia. Marca empleadora Cultura empresarial. Propósito

modelo de negocio. Los que quieran entrar no podrán hacerlo utilizando modelos obsoletos del pasado sin antes revisarlos.

Debemos hacernos muchas preguntas: ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿Qué hará que los clientes nos elijan a nosotros? ¿Qué estrategia voy a seguir? ¿Qué recursos y capacidades necesito en mi equipo para implementar esa estrategia? Si no los tengo, ¿cómo voy a conseguirlos? ¿Comprándolos en el mercado de trabajo? ¿Están disponibles? ¿Cuánto cuestan? ¿Puedo crearlos mediante formación y/o promoción interna?

A todas estas preguntas debe responder la dirección de un centro y eso implica gestionar los recursos humanos junto las finanzas o el marketing. La organización inteligente debe atender esas áreas de forma integrada y coordinada, mediante un pensamiento sistémico que conforme una cultura fuerte. No es solo qué queremos hacer. Es también cómo queremos hacerlo. Poner en el centro a las personas me parece lo más inteligente.

Un centro, consultorio u hospital, debe realizar un análisis y elegir cómo posicionarse. Poner un marco temporal y unos objetivos realizables y medibles. Analizar cuáles son sus recursos y capacidades actuales y las necesarias para implementar la estrategia elegida, cuantificar el gap existente e ir a por ello con todas las fuerzas orientadas en la misma dirección. Cultura, estrategia y propósito. Y la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia corporativa para que todo funcione (figura 1).

A veces la estructura condicionará nuestra estrategia (sobre todo si hablamos de un negocio con una historia previa importante) pero, si la clínica o grupo está en formación, podemos ir construyendo estructura en función de nuestra estrategia (relación dominante habitual). ¿Eso quiere decir que los centros pequeños deben desaparecer y que los grupos se llevarán el gato al agua? En absoluto. Cada uno jugará sus cartas, pero debemos cambiar algunas reglas del juego porque con las actuales hay muchos que han decidido no jugar. Llegará un día en que no podremos dar el servicio por no haber veterinarios dispuestos a hacerlo.

Veo ofertas de trabajo que más que atraer parece que quieran ahuyentar al personal, donde es evidente que quien las ha escrito tiene poco o ningún conocimiento del sector. ¿Quién va a realizar las entrevistas posteriores y decidir la idoneidad de un veterinario para uno u otro puesto? Veo grandes grupos que buscan analistas de datos, programadores y UX-Writter y me pregunto si como organización ya saben cómo de satisfechos, motivados y comprometidos están sus veterinarios, que son los que dan el servicio y facturan, tienen contacto directo con los clientes y son tan difíciles de sustituir. Estamos muy verdes.

Un grupo puede cargarse la reputación de un centro que lleva décadas siendo excelente si no atiende la sucesión de los gerentes e incurre en una mala atención al cliente o a los empleados.

Recursos humanos debe estar en las mesas de dirección participando de la formulación de la estrategia y creando ecosistemas de trabajo adecuados que permitan desarrollarla.

Necesitamos organizaciones inteligentes (que aprendan de errores y experiencia) y liderazgos modernos que se atrevan a hacer cosas diferentes, creando equipos de trabajo de alto rendimiento, alineados con la estrategia corporativa, con autonomía y margen de maniobra para proponer y hacer. Liderazgos que persigan la mejora continua y sepan encontrar las palancas que disparen el talento de todos los colaboradores, desde la persona que coge el teléfono a la que hace la cirugía, pasando por la que se comunica con el propietario o la que redacta los contenidos del blog corporativo. Paremos un

Figura 3. Nuevas tendencias en recursos humanos. Fuente: elaboración propia.

insistir o debemos abandonar lo que ya no funciona.

Los clientes siguen eligiendo en función de la confianza, el trato al cliente/paciente y la proximidad así que, por muchas resonancias que hagamos, si no sabemos comunicar con ellos o no sabemos atraer, retener y potenciar el talento de nuestros colaboradores, nos adelantará por la derecha el que sí sepa hacerlo (y con mucho menos gasto).

La clínica o grupo que atienda los recursos humanos de forma responsable y estratégica como nunca se ha hecho en este país tendrá una enorme ventaja competitiva respecto al resto.

La transformación implica (figura 2): • Auditar y reconfigurar plantillas. Inversión de la pirámide en los equipos.

Más personal auxiliar y de soporte (más cualificado y con más responsabilidad) en proporción al número de veterinarios.

Gestionemos con anticipación cambios y transiciones en los centros para que no supongan un estrés añadido a las plantillas. Una plantilla desmotivada, no comprometida ni alineada con los objetivos de la clínica o grupo, difícilmente ofrecerá un servicio de calidad ni tendrá un alto rendimiento.

momento, observemos cada paso y cada proceso (analicemos la cadena de valor) y busquemos cuál es la mejor manera de hacer cada uno de ellos. Y todo esto no van a hacerlo las máquinas. Va a hacerlo el talento humano.

La innovación es una necesidad

Personas y conocimiento. Cultura para orientar acciones y políticas. Propósito. Atender al entorno nunca había sido tan importante. La transformación del sector es un momento apasionante. Un desafío continuo a nuestra manera de hacer, que nos obliga a innovar, a ser analíticos y propositivos. Valientes para cuestionarnos si lo que hacemos tiene sentido y debemos

rio. No parece práctico que un director de operaciones no sepa qué es un hospital de referencia. Los centros que pasen a formar parte de grupos tendrán momentos muy vulnerables cuando los actuales gerentes acaben sus periodos de permanencia y elijan abandonar sus puestos. • Habilidades blandas: comunicación (aplica a todas las tipologías, pero en especial en las que el trato al cliente es la propuesta de valor y en grandes grupos donde a menudo se resiente la relación con el cliente), colaboración, iniciativa, capacidad de análisis, etc.

Además, tendremos que familiarizarnos con nuevos conceptos (figura 3), como “marca empleadora” y “responsabilidad social corporativa (RSC)”. Ojo a portales con Glasdoor, que han venido para cuestionar las virtudes de las webs corporativas y sacar los colores a más de uno. También tendremos que saber qué es el engagement (más allá del compromiso de toda la vida) y la gestión del talento (atracción y retención de ese talento que llevamos años menospreciando y que ahora buscamos desesperadamente).Y la que más me gusta, tras 20 años al pie del cañón: la experiencia del empleado (figura 4).

La mejora de la experiencia del empleado es básica (aunque no suficiente) para conseguir la mejor experiencia-cliente. Los empleados hoy día buscan retos, buenos líderes y entornos de trabajo atractivos, pero también un salario que les permita pagar las facturas (aceptar el salario del convenio en ciudades como Barcelona implica no llegar a fin de mes).

Gestionemos con anticipación cambios y transiciones en los centros para que no supongan un estrés añadido a las plantillas. Una plantilla desmotivada, no comprometida ni alineada con los objetivos de la clínica o grupo, difícilmente ofrecerá un servicio de calidad ni tendrá un alto rendimiento. Busquemos la excelencia, la mejora en los procesos y la innovación de manera sostenible.

El sector clínico veterinario está que arde en España. Aprovechemos la oportunidad. Mejoremos la profesión y el sector veterinario. Hagámoslo bonito.

• Nuevos liderazgos y estructuras organizativas. Sobran jefes y faltan líderes que den herramientas, espacios y autonomía para desarrollar planes de carrera que aportarán capital intelectual a la empresa y motivación y compromiso al empleado. • Trabajo en red y aprovechamiento de los recursos disponibles a través de las TIC. • Veterinarios especialistas y generalistas para responder a la demanda del mercado (quizás no necesitamos tantos neurólogos en España y sí varios miles de médicos generalistas). • Nuevos perfiles profesionales mixtos de gestión veterinaria para cargos intermedios, que conozcan el sector y la empresa. No es lo mismo gestionar una cadena de perfumerías o vender una prótesis dental que dar un servicio veterina-

Cliente satisfecho Accionista satisfecho Empleado satisfecho