Mantener la MOTIVACIÓN en el lugar de trabajo

Idealmente, los empleados deberían estar motivados per se y nada ni nadie del equipo debería interferir en esta motivación. Sin embargo, la realidad es otra. La motivación es algo que ha de estimularse.

Nuria Tabares Consultora Coach Ejecutivo en Coaching Ability, Veterinaria docente de Máster. www. linkedin.com/in/ nuriatabaresrivero/

Para mantener la motivación de los profesionales que trabajan en el sector de los animales de compañía deben darse una serie de circunstancias que, establecidas de forma independiente, constituyen la base para que cada persona se sienta bien y considere que su labor profesional tiene un sentido.

Compromiso, productividad e imagen

El grado de compromiso de un empleado será proporcional a su índice de motivación y a su disposición para asumir nuevas responsabilidades.

Para que un empleado esté motivado debe sentir que se valora su trabajo. Si esto se cumple, se sentirá implicado y tendrá ganas de que las cosas salgan bien (se esforzará en fidelizar clientes y en conseguir otros nuevos, hará suyo el interés por formar parte de un establecimiento referente o destacable en algo, etc.). Por tanto, la motivación laboral está relacionada con el bienestar en el lugar de trabajo y con la implicación y el compromiso de sus empleados, y esto fomenta el desarrollo de nuevas ideas y potencia la productividad de la empresa.

El hecho de que el gerente esté comprometido con el desarrollo profesional de las personas que conforman su equipo revierte en la mejora de la imagen que perciben los clientes.

Motivarse es cosa de uno mismo. La desmotivación pueden fomentarla los demás.

Saboteadores de la motivación

Existen tres grandes grupos de factores saboteadores de la motivación en función de las personas que intervienen. Pueden ocurrir a la vez en una misma persona, aunque suele predominar uno de los tres. Estos factores pueden darse: 1.De los demás hacia uno mismo

Aquí se encuentran todas aquellas personas que no escuchan las ideas de mejora de sus compañeros ni tampoco apoyan sus iniciativas de cambio. Hablan mal del trabajo de los demás y no valoran ni respetan sus propuestas. 2.De uno mismo hacia los demás

Aquí están las personas que sienten la necesidad o tienen el hábito de hacer la vida un poco más difícil a sus compañeros (p. ej., declinar ayudarles en sus tareas, no prestarles el apoyo que necesitan, no reponer el material que se ha terminado en su turno, hacer comentarios humillantes sobre otros compañeros, etc.). 3.De uno mismo hacia uno mismo

Este grupo es el más difícil de detectar, pero no por ello es menos importante. Son personas que se autocritican continuamente de manera destructiva; no confían en ellos mismos, creen que no son capaces de cambiar y que no son merecedores del éxito. Ellos mismos sabotean sus proyectos, iniciativas o deseos de prosperar profesionalmente y, si alguien les dice algo positivo, tienden a restarle importancia y a sentirse incómodos y no merecedores del halago.

Los enemigos más comunes

• Boreout. Aburrimiento por trabajos muy rutinarios. Ocurre con más frecuencia en puestos administrativos. Los empleados afectados están más allá del aburrimiento, es decir, se hace tan insoportable que adopta mayores dimensiones. Se compone de infraexigencia, desinterés y aburrimiento en el puesto de trabajo. • Procrastinación. Cuando una tarea no gusta o cuesta realizarla, aunque sea urgente, se deja para el final o para otro día. Es una consecuencia de la desmotivación. • Exceso de perfeccionismo. Para las personas que buscan la perfección, el hecho de no lograr realizar las tareas de forma perfecta puede bloquearles y propiciar la procrastinación. • Trato con el cliente. Hay quienes llevan mal la atención al cliente porque les cansa y les crea frustración. • Valores éticos. Es habitual encontrarse ante dilemas éticos; por ejemplo, decidir no vender un animal a una persona con poco interés por él. Sentir que se está haciendo algo en contra de los principios y valores puede desmotivar. • Inestabilidad laboral. Remuneraciones bajas y contratos temporales que no transmiten una sensación de continuidad en la empresa.

• Mal clima laboral. Las broncas frecuentes del gerente o los “malos rollos” con los compañeros hacen que no se trabaje a gusto. • Falta de reconocimiento. Como persona y como profesional. • Falta de desarrollo profesional. La mayoría de los establecimientos son pequeños o medianos, con equipos de entre 3 y 15 personas. No suele haber posibilidades de ascender a cargos superiores o de desarrollar una especialidad. • Incentivos no alcanzables. Ocurre cuando el incentivo es poco estimulante porque nunca se llega al mínimo estipulado o porque la comisión recibida es muy inferior a la esperada.

Hábitos que hay que evitar

Hay una serie de hábitos que pueden disminuir la motivación laboral e implicación de los empleados porque generan un ambiente tóxico.

Reuniones de trabajo poco eficaces

Algunos hábitos que no permiten sacarle provecho a las reuniones son: • No hacer reuniones o reunirse solo para descargar tensiones entre miembros del equipo. • Convocar demasiadas reuniones o poco provechosas, sin seguir un orden o sin tener claros los temas que deben tratarse ni tampoco su prioridad. • Llevar a la reunión muchos puntos muy diferentes para tratar el mismo día; hace que no se retenga igual la información y que el personal pueda perderse o saturarse.

Gestión inadecuada de materiales y productos

Conviene evitar estos comportamientos que interfieren en el buen funcionamiento y ambiente: • No limpiar los materiales utilizados para que el siguiente compañero que los necesite los encuentre listos para usar. • No reparar rápidamente los aparatos cuando se estropean. • No reponer los productos que se han agotado o descubrir que el responsable de controlarlo no ha dado aviso.

Carencias en la organización Algunos ejemplos de mala organización serían: • No limpiar adecuadamente las jaulas. • No tener un dispositivo adecuado de control de los malos olores. • No completar adecuadamente las hojas de entradas y salidas de animales. • No llevar al almacén las cajas de los pedidos recibidos y dejar que se apilen durante varios días en una esquina. • Buscar algo y no encontrarlo donde debería estar por falta de orden y organización (p. ej., documentación o información contenida en los ficheros o archivos del ordenador). • Remuneraciones bajas asociadas a horarios partidos.

Procedimientos y protocolos de actuación incorrectamente aplicados

Algunos ejemplos de mala aplicación de procedimientos y protocolos serían: • Tener protocolos y procedimientos que no todo el mundo sigue por igual, lo que crea desigualdades (p. ej., algunos empleados siguen las normas y otros no, sin que haya consecuencias). • No conseguir que los empleados sigan un procedimiento propuesto por otro compañero y aprobado por el superior.

Contrato psicológico

El contrato psicológico tiene una gran relevancia para la motivación del empleado. Se refiere a los pactos que se hacen de palabra y que establecen las expectativas de reciprocidad entre la persona contratada y la empresa. En ocasiones, hay malentendidos o incumplimientos del contrato psicológico por una o ambas partes, por ejemplo, debido a expectativas que no quedaron claras o que se han diluido con el tiempo. Esto puede afectar negativamente al rendimiento laboral debido a sus efectos sobre la motivación, el nivel de compromiso, el clima laboral y la retención del talento. Consejos para cultivar un clima laboral saludable

Es muy importante estar muy atento al clima laboral del centro y observar si existe un malestar general o si son una o dos personas las que están causando ese clima. Estar atentos es crucial para salvaguardar el talento del equipo y fidelizar a los empleados. Si no se pone remedio a los problemas, los empleados o bien seguirán trabajando a disgusto, con la consiguiente merma de la productividad y en menoscabo de la sinergia grupal, o terminarán marchándose. • Ofrecer remuneración e incentivos económicos adecuados. • Posibilitar la promoción a un puesto superior y la formación continua en una especialidad concreta. • Clarificar las funciones del puesto de trabajo y diferenciarlas de las tareas. • Tener en cuenta y respetar el contrato psicológico y el salario emocional (retribuciones no económicas que y que están centradas en mejorar su calidad de vida). • Propiciar el autoliderazgo y el liderazgo situacional. • Crear una alianza de equipo, gestionada por el propio equipo. Es un acuerdo al que tiene que llegar todo el equipo para establecer los límites dentro de los cuáles las personas se sienten cómodas y respetadas. • Trabajar la comunicación eficaz de forma práctica y los puntos fuertes y débiles de los diferentes estilos relacionales de los empleados.

• Organizar reuniones productivas y con objetivos claros que favorezcan la proactividad y la implicación de todas las personas. • Propiciar en los empleados una actitud y mente abiertas, donde todos puedan proponer sus ideas y estas sean estudiadas de forma ecuánime. • Como líder, dar ejemplo y ser un modelo; practicar la honestidad, el respeto y la comunicación eficaz, así como la coherencia en las decisiones. • Analizar y cambiar las cosas que no están siendo útiles y no tratar de analizar, cambiar y juzgar a las personas. • Saber dar y recibir para respetar el equilibrio sistémico. • Conocer a los integrantes del equipo aunque la plantilla sea extensa. Saber cómo se llaman todos, incluido el nombre por el que les gusta que les llamen. Conocer su situación familiar, a qué generación pertenecen, qué aficiones tienen, sus nece-

Ejemplos de salarios emocionales

• Reconocimiento por nuestra labor A todos nos gusta que los demás, y sobre todo la persona que nos ha contratado, nos den feedback y reconocimiento sobre lo que hacemos bien, incluso que se premie. • Espacios agradables en el trabajo Implementar lugares que se asemejen en comodidad y calidez al salón de una casa para descansar, tomar un café, comer algo o incluso realizar reuniones.

• Flexibilidad horaria En la medida de lo posible, dar un día libre al empleado para compensar las veces que se ha quedado más tiempo del que le corresponde, por ejemplo. • Formación Invitar a los empleados a conferencias y formaciones útiles para la realización de sus funciones.

• Teletrabajo Esta posibilidad estará cada vez más extendida en aquellas personas que lleven la contabilidad del centro o la gestión de pedidos y devolucioneso. • Centro saludable Promover una vida sana y unos hábitos saludables: preparar una zona para aparcar bicicletas, comprar una exprimidora de naranjas para el equipo, realizar desayunos ecológicos y con productos de proximidadodurante las reuniones, etc.

sidades a nivel profesional, si se rigen por el logro, el éxito o la afiliación, etc. • Preguntar a cada uno de los profesionales qué les motiva para permanecer en el establecimiento, qué expectativas tienen, cuáles son sus valores y si sienten que están alineados con la filosofía del lugar. • Fomentar la confianza, pieza base y necesaria para que se establezca una buena relación. • Conocer las líneas rojas de cada empleado y no traspasarlas. Estas estarán perfiladas por las creencias y valores de cada persona. Si es necesario traspasarlas, es mejor decirlo con honestidad a la persona involucrada y facilitarle su marcha.

La importancia de las alianzas

En una alianza debe establecerse:

• Seguimiento continuo y mejora. • Consecuencias por no cumplir con las reglas. • Celebraciones periódicas. Veamos un ejemplo con los principales acuerdos que se podrían contemplar en la alianza. • Ser puntual. • Delegar eficazmente las tareas inacabadas. • Ayudar y colaborar. • Toda persona del equipo tiene voz y ha de ser escuchada. • Respetar todas las aportaciones, aunque al final sean desechadas. • Cuestionar las cosas con respeto y sin emitir juicios sobre las personas. • Mantener la confidencialidad y confiar en el equipo. Lo que se habla en las reuniones se queda en el equipo.

Conclusiones

No queremos finalizar sin invitarte a que pruebes a tener la esta actitud si no lo has hecho todavía: no desmotives a las personas con las que trabajas o colaboras, ni a empleados ni a clientes. Para ello, lo primero que debes hacer es no permitir que nadie te desmotive a ti. Puede que el resultado no siempre sea el deseado, pero la motivación intrínseca depende de cada uno y de las decisiones que cada persona toma. Este es un aspecto crucial.

Este artículo es un extracto de la obra "¿Cómo mantener la motivación del personal en el centro veterinario? ", escrita por Nuria Tabares

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