FoodPersonality.WORK II by Shelflife

Doorgeef exemplaar

Nr. 2 | september 2020

VAKBLAD VAN EN VOOR DE (TOE)LEVERANCIERS IN FOODRETAIL

12 Category & Trade Company

Categorievisie: misschien wel het leukste en belangrijkste onderdeel!

De Vlasschuur

Zo krijg je jouw product op het schap

Het Foodatelier

‘Innovaties? De consument wil heldere en simpele communicatie’

Gerrit Grievink; Focusplaza

‘Waar blijft toch die duurzame samenwerking tussen retailorganisaties, fabrikanten en leveranciers?’

HighTouch Executive Search

Als CCO heb je, in deze moeilijke tijd, één primaire taak

ADVERTENTIE

Beste collega’s, En daar is nummer 2! Met FoodPersonality.Work begonnen we eerder dit jaar een nieuw vakblad van en voor de (toe-) leveranciers in foodretail. Een doorgeefexemplaar voor de commercieel directeuren en hun gehele team, waarin leidende organisaties hun ervaringen delen over wat er speelt binnen de diverse segmenten. Zo leer je meer over jouw vakgebied en dat van je directe collega’s, zodat je samen nog sterker staat. Het zijn nog steeds ongekende tijden, waarin corona ook in de foodindustrie de wereld op zijn kop heeft gezet. Meer dan ooit wordt er gevraagd een visie te hebben, om te beginnen van de commercieel directeur natuurlijk. ‘In een crisis gaan mensen terug naar de basis’, vertelt Maiko van der Meer op de bank bij HighTouch Executive Search (p. 5). ‘Het is zaak om daar als producent en retailer snel op in te spelen.’ Marktveranderingen schreeuwen om een gezamenlijke aanpak. Dat is helaas nog steeds een zeldzaamheid, concludeert Gerrit Grievink (p. 11). De directeur van Focusplaza verwacht dan ook dat retail en industrie de komende jaren de dialoog met elkaar zullen moeten aangaan. Niet alleen in projectvorm, maar door structureel de handen ineen te slaan. Dit en nog veel meer valt er te lezen in deze editie van FoodPersonality.Work. Tot in november!

Mark Peeters

Colofon FoodPersonality.WORK is een uitgave van: Shelflife Media bv Molenveldlaan 104 6523 RN Nijmegen www.foodpersonality.nl | #foodpersonality www.shelflife.nl Abonnementen: FoodPersonality.WORK is een uitgave voor leden en relaties van Shelflife Media B.V. Voor abonnementsopgave, aanpassing en/of (verhuis)mededelingen, stuur een mail naar mark@shelflife.nl

Inhoudsopgave 05. C-LEVEL Als CCO heb je, in deze moeilijke tijd, één primaire taak 06. DATA Het effect van corona op supermarktaankopen 07. SALES/BUITENDIENST Een simpele vraag met een eerlijk antwoord, zo krijg je jouw product op het schap

FOODRETAILAWARDS 2020

Hoogvliet en Deen slaan toe 10. FoodAwards 2020: De 11 winnaars van Robèrt 11. NETWERK 'Marktveranderingen schreeuwen om een gezamenlijke aanpak' 12. TRADE MARKETING Categorievisie: misschien wel het leukste en belangrijkste onderdeel van trade marketing 13. INNOVATIE ‘De consument heeft niet altijd behoefte aan nieuwe producten, wel aan heldere en simpele communicatie’ 15. CATEGORY MANAGEMENT Verandert category management in customer journey management?

SALES/JAARGESPREKKEN

‘De impact van jouw gedrag in een salesgesprek is enorm groot’

Coördinatoren: Mark Peeters mark@shelflife.nl, Ivo Roodbergen Eindredactie: Roodbergen Producties, Ivo Roodbergen Edward Swier Media, Edward Swier Met medewerking van: Beach Recruitment, Business Developers, Category & Trade Company, De Kameleons, De Vlasschuur, FocusPlaza, Foodmanagers, FoodPersonality, GeoMarktprofiel, Het Foodatelier, HighTouch executive search, Interket, ISMI, LynqID, Retailmade, Roamler, Supermarkt.team, WerfSelect. Adverteren: vakblad@foodpersonality.nl Vormgeving: Djamilla Vierklau

RECRUITMENT

‘Dat kwartiertje bij de receptie is voor mij al een interessant meetpunt’

Druk: Habo DaCosta Distributie: PostNL Auteursrecht: Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen, in een geautomatiseerd bestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Aansprakelijkheid: Hoewel FoodPersonality.WORK met de grootste zorg is samengesteld, kunnen uitgever, redactie en auteurs niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste berichtgeving en/ of zetfouten. © Shelflife Media bv

18. SHOPPER MARKETING Verliest de lokale retailer de strijd? 19. SUPERMARKTMANAGER Operationeel excelleren, hoe doe je dat? 20. Wat wil AH met het FoodFirst Network? 22. INTERIM Voorsprong in de markt behouden of krijgen 23. Trade Communication Tool

ADVERTENTIE

C-LEVEL

Maiko van der Meer op de bank bij HighTouch Executive Search in gesprek met senior partner Ellen Pütz. foto: Jan Willem Houweling.

Als CCO heb je, in deze moeilijke tijd, één primaire taak Door: Edward Swier De tijd dat je als commercieel directeur, ietwat gechargeerd, alleen maar ‘op de winkel hoefde te passen’ is voorbij. Corona heeft ook in de foodindustrie de wereld op zijn kop gezet. De consument vraagt om ander aanbod, sommige sectoren liggen (bijna) stil. Het is niet meer vanzelfsprekend dat er geld wordt verdiend. Dat maakt dat fabrikanten zich afvragen ‘waar het heen moet’. Meer dan ooit wordt van de CCO gevraagd een visie te hebben. Ook Maiko van der Meer keek de laatste maanden zijn ogen uit. De coronacrisis veranderde het hele spectrum. De voormalig (algemeen en/of commercieel) directeur van onder meer CSM, Royal Smilde, Mowi (toen Marine Harvest), Klaas Puul en Vion zag ook de foodwereld veranderen. In een ongedacht hoog tempo. En in een soms onvermoede richting. Plots kocht de consument geen gesneden fruitpartjes meer. In de coronatijd had hij toch de tijd om zijn banaan en meloen zelf te snijden, hetgeen ook nog eens een stuk goedkoper bleek. In de korte tijd dat de vleesschappen in Duitsland leeg bleven, werd vega opeens ongekend populair. En wat te denken van de senioren die nu, angstig om zich richting supermarkt te begeven, op latere leeftijd alsnog het online bestellen hebben ontdekt. ‘Op sommige terreinen zal corona voor een blijvend effect zorgen. Op andere gaan we te zijner tijd weer terug naar het oude normaal’, aldus Van der Meer. ‘Maar de vraag is of convenienceartikelen als gesneden stukjes fruit terugkeren als er straks anderhalf miljoen mensen werkloos zijn. In een crisis gaan mensen terug naar de basis. De consument is van huis uit ook erg traditioneel, niet snel bereid om te veranderen, en heeft een zetje nodig om iets nieuws te proberen. In dit geval was corona voor velen de trigger, niet de meest prettige natuurlijk. Het is zaak om daar als producent en retailer snel op in te spelen.’

Voordeel

Aan tafel bij HighTouch Executive Search, dat gespecialiseerd is in het bemiddelen van executives als Van der Meer, gaat het al snel de diepte in. Eigenaar Wilko Grievink en senior partner Ellen Pütz nemen met Van der Meer

Juist dat maakt het een enorm uitdagende tijd.’ Flexibel en communicatief vaardig zijn, dat is een vereiste, is hij het met Pütz eens. ‘Je moet er in deze tijd bovenop zitten. En communiceren met alle afdelingen. Een crisis maakt dat je veel meer moet overleggen, veel meer contact hebt met de vloer, maar ook met externe partijen. Alles is fluïde, alles beweegt. Dan kan je als CCO niet stilzitten.’

‘Ik heb altijd een grote interesse gehad in wat de klant wil’

Toekomst

Van der Meer werkte in vele landen, voor verschillende ondernemingen. ‘En ik ken ook, als algemeen en commercieel directeur, de diverse kanten van een bedrijf. Had soms mijn blik op de productie en de fabriek gericht, maar vaak ook juist op de markt, op de klanten. Daar ligt ook mijn voorkeur. Ik heb altijd een grote interesse gehad in wat de klant wil. Nu, maar ook in de toekomst. Hoe kan je daar het beste op inspelen. Wat heeft jouw bedrijf te bieden? Ik geloof ook dat het als CCO je rol is om dat te vinden waar de markt naar op zoek is. Hoe geef je daar dan invulling aan, en hoe ga je daar – natuurlijk – ook geld mee verdienen.’ ‘Het begint er mee dat je heel goed snapt waar jouw klant mee bezig is en waar zijn klant, de consument, door geraakt wordt. Als je snapt waar de consument op zoek naar is, kan je jouw klant, de retailer, adviseren en bijstaan. Door het juiste assortiment, maar ook met de prijsstelling en zaken als e-commerce.’

– Maiko van der Meer de laatste ontwikkelingen in de sector door. Ze kennen elkaar al een flinke tijd. En dat is een voordeel. Van der Meer, woonachtig in het Noord-Brabantse Oosterhout, is drukdoende een succes te maken van zijn startup Novish, maar met HighTouch tast hij ook nadrukkelijk zijn mogelijkheden voor een nieuwe uitdaging als CCO of CEO af. HighTouch houdt voor hem ogen en oren open. Van der Meer: ‘HighTouch kent de foodindustrie in al zijn aspecten. Deze branche heeft een andere dynamiek dan bijvoorbeeld metaal of non-food. Dat weten ze, en dat is voor mij cruciaal.’ ‘Als CCO heb je, in deze moeilijke tijd, één primaire taak’, gaat Van der Meer, daartoe uitgenodigd door Pütz, verder. ‘Je moet een visie hebben. Waar gaat de markt naartoe, wat betekent dat voor het bedrijf. Als onderneming heb je nu geen mensen nodig die op de tent passen, maar een directeur die snapt hoe je je als bedrijf aan de omstandigheden kunt aanpassen, die weet hoe je erop in moet spelen.

De laatste tijd speelt online een steeds grotere rol. Ondernemingen die hun voorraden bij het begin van de coronacrisis direct online aanboden, kenden toptijden. Zij die dachten even te wachten tot ‘de storm ging liggen’, en

5 Nr. 2 september 2020

digitaal niet doorschakelden, hebben het zwaar. ‘Als je er deze dagen niet bovenop zit, blijf je zitten met onverkoopbare voorraden.’ Op bezoek in China zag Van der Meer waar de toekomst online ligt. ‘Ik heb meegekeken in bedrijven waar honderden mensen alleen maar bezig waren met het herpositioneren van foto’s, kleurstellingen, lettertypes, banners en pop-ups. De consumer response wordt meteen gemeten en geanalyseerd. Het verkopen van je product wordt verheven tot wetenschappelijk niveau. Veel retailers, ook hier, kijken hoe ze de consument online kunnen verleiden om niet altijd hetzelfde te kopen.’

E-commerce biedt uitkomst voor Novish

Als producent van zijn eigen plantaardige visvervanger, Novish, had Maiko van der Meer recent zo ook zijn uitdagingen. Leveringen aan de foodservice, in grotere dozen, vielen volledig stil. En de consument in de winkel kennis laten maken met de gebakken lekkernij bleek in coronatijd ook een brug te ver. ‘Alle 9000 proefconsumenten vonden ‘m lekkerder dan de visstick van Iglo, maar zorg er maar eens voor dat de shopper bij zijn beslismoment niet snel dat bekende merk uit het vriesvak grist, maar wat langer kijkt en ook jouw product ziet liggen. E-commerce biedt betere mogelijkheden. Via een onlinepartij als Picnic zou je bij wijze van spreken zo een mailing kunnen versturen naar de 1500 meest trouwe Picnic-klanten die standaard voor vegan kiezen. Dat weten zij haarfijn. Als je aan zulke zaken denkt, kun je - ook als CCO het verschil maken.’

DATA

Het effect van corona op supermarktaankopen Door: Imke Snijders (GeoMarktprofiel) en Stijn Dolkemade (LynqID) onderzocht, maar one-stop-shopping kan hier een logische verklaring voor zijn. In de categorie drogisterijproducten zien we niet alleen een stijging in de verkoop van obligate paracetamol, maar ook in dat van exoten en vervangers. Niet geheel onverwacht is ook de verkoop van papierwaren zoals tissues en toiletpapier gestegen. Wat opvalt is dat de verkoop van toiletpapier na de hamsterweken terugvalt, terwijl de verkoop van tissues hoger blijft dan voorheen. Lang houdbare producten zoals groenteconserven, zuivel en soep waren populairder en bakmixen waaronder brood- en pannenkoekenmix werden veel verkocht.

De vijf klantgroepen

Omdat klanten onderling van elkaar verschillen, zijn ze op basis van het koopgedrag verdeeld in vijf groepen. Middels de segmentatie data van GeoMarktprofiel – data waarmee je een compleet beeld krijgt van elk woonadres – zijn er profielen van de groepen gemaakt. Met behulp van voorspellingsmodellen hebben we elk Nederlands huishouden aan één van de groepen toegewezen. Het resultaat is meer informatie over de grootte van de groepen en waar deze zich in Nederland bevinden. De vijf klantgroepen zijn Hamsteraars, Budgetkopers, Stoïcijnen, Minderaars en Wegblijvers. Hamsteraars spenderen minimaal 50 euro per week aan boodschappen en hebben in de hamsterweken meer dan anderhalf keer zoveel uitgegeven dan in de rest van de analyseperiode. Ze zijn tussen de 30 en 55 jaar, hoogopgeleid, hebben een gezin met kinderen en een hoog inkomen. Hamsteraars zijn ongeveer 17 procent van alle Nederlandse huishoudens en wonen vaker dan gemiddeld in Brabant en Limburg. Budgetkopers hebben in de hamsterweken weliswaar meer gespendeerd aan boodschappen, maar nooit meer dan 50

Over GeoMarktprofiel en LynqID

De analyse

Het actieve klantenbestand van supermarktketen Jan Linders is geanalyseerd. In totaliteit zijn dit honderdduizenden kassabonnen van tienduizenden klanten in de periode tussen 26 februari en 10 mei 2020. Deze zijn vergeleken met dezelfde periode vorig jaar, waaruit blijkt dat de coronahamsteraars actief waren in de periode tussen 9 en 22 maart 2020; de hamsterweken.

De overeenkomsten tussen Hamsteraars en Wegblijvers doen vermoeden dat Wegblijvers van de geanalyseerde supermarktketen, Hamsteraars van een andere supermarktketen zijn. Een vergelijking op basis van klantwaarde en primaire of secundaire klanten ondersteunt dit vermoeden. Bovendien is de reistijd van Wegblijvers naar de supermarkt langer dan die van de andere klantgroepen.

Overige opvallende feiten

Tijdens de hamsterweken zijn er 5 procent minder promotie-producten gekocht. Wat betreft promotie-producten zijn er verschillen tussen de klantgroepen: Hamsteraars hebben 5 procent minder promotie-producten gekocht, Budgetkopers 23 procent meer. Daarnaast verschilt het koopgedrag per opleidingsniveau: laagopgeleide consumenten hamsterden veel tabak en dierenvoeding, hoogopgeleide consumenten kochten veel koffiecups, wijn en biologische of ecologische producten.

GeoMarktprofiel en LynqID zijn onderdeel van The Data Agency; een groep van merken gespecialiseerd in technologie, data en analyse. GeoMarktprofiel helpt organisaties om met betrouwbare landelijke segmentatie data en analyses een compleet en actueel beeld te geven van klanten en markten. LynqID combineert expertise, technologie en informatie uit een landelijke database tot één 360 graden klantbeeld en ondersteunt organisaties die cross-channel met individuele klanten willen communiceren.

De uitbraak van het coronavirus heeft veranderingen teweeggebracht die invloed hebben op het koopgedrag van consumenten. Het analyseren van veranderend koopgedrag leert ons hoe we bij een volgende crisis moeten handelen; hoe we slim moeten bevoorraden en hoe we klanten moeten informeren zodat men bewustere keuzes kan maken. De beelden van geplunderde toiletpapier schappen staan in ons geheugen gegrift, maar wat werd er nu echt gehamsterd? Imke Snijders (marketing intelligence analist bij GeoMarktprofiel) en Stijn Dolkemade (marketing intelligence analist bij LynqID) hebben het effect van corona op supermarktaankopen in kaart gebracht en op basis van het koopgedrag vijf klantgroepen opgesteld.

euro per week. Ze zijn vaak jonger dan 45 jaar, laagopgeleid, alleenstaand en hebben een lager inkomen. Met 24 procent van alle Nederlandse huishoudens zijn zij de grootste groep. Stoïcijnen en Minderaars hebben een gelijkwaardig profiel: ze hebben een gezin zonder kinderen, een gemiddeld opleidingsniveau en een modaal inkomen. Samen omvatten ze 40 procent van alle Nederlandse huishoudens. De verschillen tussen de twee zijn zichtbaar in het uitgavepatroon en de leeftijd: Stoïcijnen besteden hetzelfde als voorheen en zijn vaak 60-plus, Minderaars besteden minder en zijn iets jonger. Wegblijvers hebben tijdens de hamsterweken de supermarkt niet bezocht, maar tijdens de resterende analyseperiode minstens drie keer. Ze lijken op het profiel van Hamsteraars – zijn hoogopgeleid en hebben een gezin met kinderen – maar behoren tot lagere inkomens- en leeftijdsklassen. Wegblijvers zijn ongeveer 19 procent van alle Nederlandse huishoudens.

Supermarkt bezoeken

Een vergelijking van de hamsterweken met dezelfde periode in 2019 laat zien dat de bezoekfrequentie gemiddeld 18 procent is gestegen en de omzet per klant hoger is. Na 22 maart is het aantal bezoeken 19 procent lager ten opzichte van vorig jaar, terwijl de omzet per klant gelijk is gebleven. Klanten komen dus minder vaak, maar kopen per bezoek meer.

Populaire producten

Tijdens de hamsterweken is de verkoop van enkele productcategorieën flink gestegen: er werden bijna twee keer zoveel drogisterijproducten en veel meer baby- en kinderbenodigdheden verkocht. Het is niet

6 Nr. 2 september 2020

SALES/BUITENDIENST

Een simpele vraag met een eerlijk antwoord, zo krijg je jouw product op het schap Door: Edward Swier

Hoe krijg je producten op het schap, bij de retail, out-of-home en foodservice? Een simpele vraag. Maar, zo weet de hele foodbranche, het is niet het eenvoudigste klusje. Een van de belangrijkste dingen is de toegevoegde waarde van een product. En vervolgens een goede accountmanager. Het hoeft geen geheim te zijn. Dave Niestadt wilde met De Vlasschuur dolgraag in dit blad. ‘Foodpersonality.work vind ik echt een fantastisch initiatief. Mijn enige bezwaar van het eerste nummer was dat wij er niet in stonden. Omdat daarmee óók hetgeen wij doen nog een beetje ontbrak in de kolommen. Wat De Vlasschuur doet? Wij weten hoe je producten op het schap krijgt!’ Niestadt wil graag vertellen over de onderneming waar hij tien jaar terug als winkel-accountmanager begon en waarvan hij inmiddels mede-eigenaar is. Oprichter Cees Moree begon in 2001 De Vlasschuur, vernoemd naar de prachtige bedrijfshuisvesting in de Hoeksche Waard. Moree was tot die tijd onder meer verkoopleider en accountmanager bij Hertog IJs en Klijn. ‘Cees slaagde erin om relatief kleine firma’s groot te laten groeien in de retail en kreeg veel vragen van kleinere bedrijven hoe hij dat nu eigenlijk deed. Cees vond het toen niet netjes om uit de school te klappen, maar wilde anderen wel graag helpen hun ondernemersdromen waar te maken. Hij zag zoveel mooie foodconcepten die bedrijven niet op de plank kregen, dat zijn handen begonnen te jeuken. Hij is daarom toen De Vlasschuur begonnen.’

Lastig klusje

Inmiddels wordt door De Vlasschuur zowel lokaal, nationaal als internationaal het accountmanagement verzorgd voor bedrijven die positie willen verwerven in de retail en foodservice. Hoe krijg je producten op het schap, bij de retail, out-of-home en foodservice? Een simpele vraag. Maar, zo weet de hele foodbranche, het is niet het eenvoudigste klusje. ‘Omdat we in een markt zitten waar het aanbod altijd veel groter is dan de vraag’, weet Moree.

‘Uiteindelijk zou je als accountmanager moeten adviseren over de route die de meeste kans van slagen heeft. Voor ieder product bepaal je, met de opdrachtgever, een route. Er zijn best veel leuke concepten die snel in het schap liggen, maar er na een paar maandjes ook alweer uit verdwenen zijn, omdat ze niet op de juiste manier zijn gebracht. Dat is zonde. Dan heb je een mooi product, maar heb je het niet op de beste manier in de markt gezet. Voor het ene concept is het beter via de foodservice te beginnen, omdat je het de consument dan

De medewerkers van De Vlasschuur kennen de ondernemer én de retailer. ‘Iedereen die een mooi product maakt - en natuurlijk vindt dat zijn product het beste, het belangrijkste, van allemaal is -, wil natuurlijk op het schap. Maar velen ontberen de kennis om dat voor elkaar te krijgen, weten vaak ook niet precies wat er in hun categorie gebeurt en wat de belangen er kunnen zijn. Het is als accountmanager dus belangrijk om voor je aan de slag gaat voor een ondernemer eerst enig inzicht in categoriemanagement te verkrijgen, net als een duidelijke visie op het schap. Zo ben je echt sparringpartner voor een ondernemer, kun je meedenken. Als accountmanager moet je exact weten wat er gebeurt in de markt, wat de ontwikkelingen zijn én welke producten van toegevoegde waarde zijn.’

‘Het is niet zo dat wij tegen elke ondernemer zomaar zeggen: dat gaan we voor je doen’

Toegevoegde waarde

Want, dat is waar het precies om draait. Toegevoegde waarde. Niestadt: ‘Je moet liefst al in een zo vroeg mogelijk stadium kijken naar de toegevoegde waarde van een product. Heeft het onderscheidend vermogen? Die kritische vraag moet je durven stellen. Anders ga je op pad met een artikel waarvan er al twintig zijn, en beland je direct in een discussie over de prijs. Dan kan je niet van toegevoegde waarde zijn. Nee, het product moet zich kunnen bewijzen. Voldoen aan de normen, van out-of-home en/of retail. Daarbij zijn ook meer algemene vragen als ‘is er voldoende productiecapaciteit?’ en ‘zijn de juiste keurmerken aanwezig?’ van belang. En dan komen natuurlijk nog de logische vragen over zaken als formaat, verpakking en de positie in de winkel.’ Dat zijn een hoop vragen. Niestadt moet lachen. ‘Het is dus ook niet zo dat wij tegen elke ondernemer zomaar zeggen: dat gaan we voor je doen.’

– Dave Niestadt

beter uit kunt leggen. En voor een ander is de winkelvloer van een kleinere super weer de ideale route. Daar heb je meer tijd om je bekendheid te verwerven, waar je bij een grote keten die tijd niet gegund is, wat vanuit hun oogpunt ook begrijpelijk is. Het is niet altijd zaligmakend om via het hoofdkantoor van de retailer een plek op het schap bij alle filialen te beijveren.’

Flexibele sales

Als je als bedrijf deze expertise niet intern kunt opbouwen, dan biedt een partij als De Vlasschuur uitkomst. ‘We zien dat veel kleinere bedrijven behoefte hebben aan flexibele sales. Ze vragen ons en hoeven dan geen buitendienst te werven. Dat kan al voor één dag in de week. Als je dan groeit, groeien wij met je mee. Voor grotere bedrijven is dit overigens ook een optie, die zien zich ook graag ontzorgd en weten dat we, als er kansen liggen, snel bij kunnen schakelen.’

Dave Niestadt (links) met oprichter Cees Moree voor de Vlasschuur.

7 Nr. 2 september 2020

FoodretailAwards 2020

Hoogvliet en Deen slaan toe Door: Dave van Loon

Albert Heijn het snelst, Deen het meest volledig en Hoogvliet met de hoogste fair share. Maar eigenlijk missen we Jumbo in dit rijtje.

Overzicht van de winnaars van de FoodRetailAwards 2020 en hun directe concurrenten. Vorig jaar wist Hoogvliet zich twee keer als nummer drie te manifesteren, Deen ontbrak toen volledig. Hoewel Albert Heijn dit jaar één FoodRetailAward wint, laat dit overzicht zien dat het op alle fronten meestrijdt. In het geval van de FoodRetailAward voor meest complete opname scheelt het ook maar weinig.

Gelijktijdig met de FoodAwards worden ook de FoodRetailAwards toegekend. Althans, het is voor de 12e keer dat deze ‘FoodAwards voor de retail’ worden uitgereikt. Ze zijn er sinds 2009 onlosmakelijk mee verbonden, aangezien met de awards retailers worden beloond die in het afgelopen jaar de introducties van A-merkartikelfabrikanten het meest welwillend tegemoet zijn getreden. Hetzij door er de meeste van op te nemen, de introducties het snelste in het schap te krijgen of er de meeste omzet mee te realiseren. Dat zijn meteen ook de drie categorieën waarin jaarlijks een FoodRetailAward wordt toegekend. De FoodAward-winnende producten worden daarbij als maatstaf genomen. In het meest gunstige geval slaagt een supermarkt erin om op alle drie de terreinen maximaal te scoren. Dat deed Albert Heijn in 2017, toen het in alle drie de cate-gorieën van de FoodRetailAwards als beste uit de bus kwam. En ook vorig jaar was de marktleider er

dicht bij. Toen wist het twee van de drie awards in de wacht te slepen. Dit jaar ligt het iets anders.

Jumbo runner-up

Want Albert Heijn is weliswaar opnieuw het snelst in het opnemen van A-merkartikelintroducties, in de andere twee categorieën is het maar één keer de runner-up (voor meest complete opname, de categorie waarin het vorig jaar juist niet won). Overigens is de onderliggende prestatie van AH bij het snel opnemen van introducties dit jaar wel aanzienlijk beter dan vorig jaar. Toen kostte het AH gemiddeld 7,8 weken om een introductie op het schap te krijgen (zie de uitleg in het kader over hoe IRI dit meet). Dit jaar had het bedrijf daar maar vier weken voor nodig. Dat wil zeggen dat de nummer twee in deze categorie – Jumbo, dat gemiddeld 5,3 weken nodig had om een introductie op het schap te krijgen – met deze

penetratie vorig jaar had kunnen winnen. Meer dan een tweede plaats in de categorie ‘snelste opname’ zit er dit jaar voor Jumbo niet in, terwijl van de nummer twee in de markt toch eigenlijk meer verwacht mag worden. Dat geldt overigens niet alleen voor dit jaar, want wie de uitslagen sinds 2009 bekijkt, ziet dat Jumbo een aantal jaren regelmatig een FoodRetailAward in ontvangst mocht nemen (alleen nooit in de categorie ‘hoogste fair share), maar dat het de afgelopen jaren geen podiumplaats meer heeft behaald. En stond het tot vorig jaar nog gelijk

met Hoogvliet als het gaat om het totaal aantal behaalde awards, dit jaar gaat Hoogvliet Jumbo voorbij door de FoodRetailAward voor hoogste fair share te winnen (waarover verderop meer). Maar ook als het gaat om het snel opnemen van introducties strijdt Hoogvliet dit jaar mee. De afstand tot de nummers één en twee is met een gemiddelde opnametijd van zeven weken nog behoorlijk, maar toch.

Beste A-merkenverkoper

De FoodRetailAward voor meest complete opname gaat dit jaar naar Noord-Holland, maar

De winnaars van de FoodRetailAwards door de jaren heen. Dat het winnen van een FoodRetailAward geen garantie voor het voortbestaan van een formule is, laten Super de Boer en (recent nog) Agrimarkt zien. Te zien is wel dat Albert Heijn in al die jaren de meeste FoodRetailAwards heeft verzameld. Negen stuks. AH wordt gevolgd door Hoogvliet met zeven. Doordat Jumbo ook dit jaar niet in de prijzen valt, blijft het totaal aantal FoodRetailWards vooralsnog op zes staan.

8 Nr. 2 september 2020

het had maar een haar gescheeld of het was Zaandam geworden in plaats van Hoorn. Deen wint namelijk met een gemiddelde gewogen distributie van 70,0 procent per item, daar waar dezelfde distributie van AH op 69,5 procent bleef steken. De meetperiode is het eerste kwartaal van dit jaar. Het is de tweede keer dat Deen een FoodRetailAward wint. In 2015 lukte het Deen ook, al was dat toen door het behalen van de hoogste fair share. Bijna was het Plus gelukt om de FoodRetailAward voor meest complete opname voor het derde jaar op rij te prolongeren. Het blijft echter bij twee opeenvolgende jaren en met dit jaar een verdienstelijke poging, met een gemiddelde gewogen distributie van 67,5 procent (waarmee het de nummers één en twee nog aardig dicht nadert). Dat de award binnen de Superunie-familie blijft zal een schrale troost zijn. De derde en doorgaans als belangrijkste aangemerkte FoodRetailAward is die voor de hoogst behaalde fair share. Uiteindelijk gaat het er immers om hoeveel omzet er met de winnende producten is behaald. In eerdere edities werd deze categorie dan ook wel eens aangemerkt als de FoodRetailAward voor de beste A-merkenverkoper van het afgelopen jaar. Welnu, die eer gaat dit jaar naar Hoogvliet met een fair share van 179. Daarbij moet vermeld worden dat de award opnieuw naar Hoogvliet gaat, al was dat voor het laatst in 2014. Hoogvliet heeft de FoodRetailAward voor de hoogste fair share evenwel nu in totaal vijf keer gewonnen. Dat mag een prestatie heten. Maar ook de nummer twee verdient hier een vermelding, want Deen laat met een fair share van 158 zien dat die FoodRetailAward voor meest complete opname niet op zichzelf staat. De afstand naar de fair share van AH van 119 als nummer drie is ook aanzienlijk.

De FoodRetailAwards

De FoodRetailAwards worden sinds 2009 als afgeleide van de FoodAwards uitgereikt en beleven dit jaar dus hun 12e editie. De prijzen worden niet door een jury toegekend, maar worden bepaald op basis van een objectieve analyse van opname-, distributie- en omzetpatronen door onderzoeksbureau IRI. De winnende producten van het desbetreffende introductiejaar vormen daarbij - als representanten van de beste introducties in het supermarktkanaal - het onderzoeksuniversum. Per editie worden de FoodRetailAwards in drie categorieën uitgereikt: • Snelste opname: welke formule heeft de winnende introducties (of het merendeel ervan) het snelst opgenomen? Als meetcriterium geldt hier het gemiddeld aantal weken waarop 50 procent distributie wordt bereikt voor tenminste één van de items binnen de winnende productconcepten. • Compleetste opname: welke formule heeft de meeste winnende introducties in zijn assortiment? De gewogen gemiddelde distributie van alle FoodAward-winnende producten is hiervoor bepalend. • Hoogste fair share: welke formule behaalt verhoudingsgewijs de meeste omzet met de winnende introducties? Hiervoor wordt het marktaandeel van de omzet van de FoodAward winnaars bij een retailer gedeeld door marktaandeel van de desbetreffende retailer. De FoodRetailAwards worden traditiegetrouw door de FNLI als vertegenwoordiger (en belangenbehartiger) van levensmiddelenfabrikanten gelijktijdig met de FoodAwards uitgereikt, maar ook dat kon door de bijzondere omstandigheden van dit jaar geen doorgang vinden. De organisatie stemt met de betrokken retailers nog een moment af wanneer de awards overhandigd kunnen worden.

ADVERTENTIE

9 Nr. 2 september 2020

FoodAwards 2020

De 11 winnaars van Robèrt Tekst en foto's: FoodPersonality

De 32e editie van de FoodAwards ging gewoon door. De 'intelligente lockdown' zorgde er alleen voor dat de uitreiking dit jaar digitaal moest plaatsvinden. Geen probleem voor huisbutler Robèrt die de FoodAwards ook vorig jaar in goede banen leidde. Nieuwe merken, nieuwe bieren en opvallend veel diepvriesproducten. Ziedaar de oogst van deze bijzondere editie van de FoodAwards 2020. 11 introducties uit 2019 gingen er met een FoodAward vandoor. En van die 11 wees de jury Starbucks koffie voor thuis unaniem aan als winnaar van de FoodTopAward. Daarmee is Starbucks koffie voor thuis volgens de jury dus de beste introductie van het afgelopen jaar.

Campagne FoodAwards

De campagne, waarin consumenten werden opgeroepen op hun favoriete genomineerde producten te stemmen, stond gepland tijdens de lockdown. Een geluk bij een ongeluk, want veel mensen zaten noodgedwongen thuis en vonden in het stemmen even afleiding. Hoewel de consument altijd een belangrijke rol speelt in het bepalen van de winnende producten, is de stem van de vakjury – het Retailcollege, bestaande uit Thomas Douqué (Superunie), Joep Schaft (Jumbo) en Jort Scholten (Albert Heijn) – voor de FoodAwards doorslaggevend. De jury bepaalt, met de uitslag van de consumentenstemming bij de hand, welke producten een FoodAward ontvangen.

De oogst van 2019

Onderzoeksbureau IRI nomineerde dit jaar 63 producten voor een FoodAward. Een magere oogst, vond de jury begin dit jaar tijdens het bepalen van de nominaties. Marktonderzoeker IRI, die het traject van de FoodAwards sinds jaar en dag begeleidt, schetst een meer genuanceerd beeld als het gaat om de innovatiekracht van A-merken in het introductiejaar 2019. IRI hanteert onder

meer de twintig grootste introducties in een jaar als maatstaf. Zo bezien is 2019 een beter jaar dan de twee jaren ervoor. Er waren drie introducties met een weekomzet van meer dan € 100.000,- (in 2017 en 2018 was dat er steeds maar één). Ook de gemiddelde weekomzet van de twintig grootste introducties lag met € 37.000,- (iets) hoger dan het jaar ervoor. Kijk je verder terug, dan moet je toch vaststellen dat de innovatieoogst van de afgelopen jaren eigenlijk maar magertjes was. Zo waren er in 2015 nog zes introducties met een weekomzet van meer dan een €100.000,-. En in 2007, voorafgaand aan de voorvorige crisis waren dat er maar liefst dertien. Ook de gemiddelde weekomzet van de twintig grootste introducties lag in dat jaar met € 74.000,- aanzienlijk hoger. Let wel, we zijn inmiddels ook 12 jaar verder.

ook bij de FoodAwards (zo won Bavaria 0.0% Wit de FoodTopAward 2011, Amstel Radler de FoodTopAward in 2014 en Heineken 0.0 won de FoodTopAwardin 2018, red.). En toch kwam daar vorig jaar lelijk de klad in, toen geen enkel bier met een FoodAward werd beloond. Zo blijkt weer: een FoodAward win je niet zomaar. Winnaars van een award moeten worden gezien als het beste wat A-merkartikelfabrikanten in een jaar hebben voortgebracht.

Winnaars FoodAwards

FoodTopAward • Starbucks koffie voor thuis (Nestlé) FoodAwards • Ben & Jerry’sVegan, de nieuwe smaken (Unilever) • (The) Beyond Burger (Beyond Meat) • Bonduelle Bloemkoolrijst en Broccolirijst (Bonduelle) • Brand IPA 0.0 (Heineken) • BubbelFrisss (Riedel) • Bud (AB InBev) • Desperados Ginger (Heineken) • Hands Off My Chocolate (Hands Off My Chocolate) • Lotus Speculoosijs (Koninklijke Peijnenburg) • Mora & De Vegetarische Slager Draadjesvleesch Kroketten (Van Geloven) • Starbucks koffie voor thuis (Nestlé)

Wat valt op aan de winnaars?

Dit jaar valt op dat er maar liefst vier nieuwe merken (Beyond Meat, BubbelFrisss, Bud en Starbucks) gewonnen hebben. Maar ook dat vier diepvriesproducten – waarvan twee keer ijs –in de prijzen vallen. Vriesvers spreekt als categorie misschien niet het meest tot de verbeelding, maar stiekem gebeuren daar toch spannende dingen. Met name de populariteit van ijs is een verschijnsel dat we al enkele jaren zien. Ook diepvriessnacks zijn sinds de opkomst van oven- en Airfryer-bereiding weer volledig uit het verdomhoekje gekomen. En wat te denken van maar liefst drie bieren – waarvan twee keer Heineken als afzender bij de winnaars van dit jaar? Natuurlijk, door de herwaardering van speciaalbier en de opkomst van radlers en alcoholvrije bieren, staat bier alweer jaren in de belangstelling,

De uitreiking van de FoodAwards kreeg dit jaar noodgedwongen een andere vorm. “Dit jaar doen we het heel anders. Dit jaar komt u niet naar de FoodAwards, maar komen de FoodAwards naar u!”, aldus huisbutler Robèrt.

10 Nr. 2 september 2020

NETWERK

‘Marktveranderingen schreeuwen om een gezamenlijke aanpak’ Door: Focusplaza

De grote vraagstukken waarmee de levensmiddelensector worstelt, zijn te complex om door individuele partijen te kunnen worden opgelost. Maar duurzame samenwerkingen tussen retailorganisaties, fabrikanten en leveranciers zijn nog steeds een zeldzaamheid. Als fabrikant kun je veel meer voor de supermarktorganisatie betekenen als je begrijpt wat zijn doelstelling is en wat hij met een bepaalde formule of assortimentsgroep wil. Daarnaast zijn er nog steeds retailers die zich onvoldoende bewust zijn van de meerwaarde die fabrikanten en leveranciers kunnen bieden bij het verbeteren van resultaat en rendement in categorieën. In de ruim veertig jaar dat Gerrit Grievink, directeur van Focusplaza, actief is in de levensmiddelenbranche ervaart hij een spanningsveld tussen retailorganisaties en fabrikanten en leveranciers. ’Ogenschijnlijk hebben ze beiden hetzelfde belang bij het invullen van een consumentenbehoefte, maar in de praktijk lijkt het wel of partijen elkaar per definitie zien als de tegenpartij die met maximaal wantrouwen en het mes op de keel benaderd moet worden. In plaats van optimaal gebruik te maken van wederzijdse kennis en kunde, is er veel onvrede over de willekeur waarmee afspraken veranderen en wederzijdse toezeggingen niet nagekomen of eenzijdig veranderd worden.’

Zeldzaamheid

Eigenlijk zou je verwachten dat partijen in de distributieketen bij het creëren van onderscheidend vermogen allang overtuigd zouden moeten zijn van het wederzijdse samenwerkingsbelang. Bij het ontwikkelen van maatwerkcampagnes, huismerken en logistieke oplossingen weet men elkaar immers prima te vinden, maar echte open en transparante ketensamenwerking die structurele rendementsverbeteringen opleveren, zijn nog steeds een zeldzaamheid. En dat terwijl marktveranderingen en duurzaamheidsvraagstukken schreeuwen om een gezamenlijke aanpak. De grote vraagstukken waarmee de

teken van high tech en high touch komen te staan. De grote internetplatforms en de snel voortschrijdende technieken in huishoudens maken dat de consument zich compleet anders gaat gedragen. En dan heb ik het nog niet eens over de impact van de normen en waarden die ‘millennials’ en Z-ers” als nieuwe generaties hanteren. Want ook hun invloed op de manier waarop klantrelaties en samenwerking inhoud moet krijgen, is niet te onderschatten. Deze nieuwe beslissers en beïnvloeders hanteren andere uitgangspunten, waarbij hoge eisen worden gesteld aan kernwaarden in bedrijfsculturen en klantrelaties.’ Eén van de redenen waarom handel en industrie elkaar volgens Grievink blijven bevechten, is de wijze waarop spelers hun kennis en vaardigheden vergroten. ‘Veel spelers in de levensmiddelenbranche volgen opleidingen waarin onderling wantrouwen wordt aangewakkerd en partijen worden uitgedaagd om te profiteren van elkaars zwakte. In plaats van samenwerking spreekt men liever van een koude oorlog, waarin je strategisch, tactisch en operationeel slimmer moet zijn dan de ander om te kunnen overleven. Dergelijke opleidingen leren de ene partij om te slaan en de andere partij om tijdig te bukken. En als er dan al sprake is van een samenwerkingsmodel, dan hooguit vanuit de constructie waarin de kip en het varken besluiten om gezamenlijk ‘bacon en eggs’ te gaan verkopen. Het varken komt daarbij uiteindelijk tot de conclusie dat hem in deze samenwerking geen lang leven beschoren is.’

‘Veel spelers in de levensmiddelenbranche volgen opleidingen waarin onderling wantrouwen wordt aangewakkerd’ – Gerrit Grievink levensmiddelensector worstelt, zijn te complex om door individuele partijen te kunnen worden opgelost, stelt Grievink. ‘Aan de voorkant vraagt de consument om nieuwe producten en diensten en aan de achterkant staan retailers voor gigantische ict- en logistieke uitdagingen. Retail en industrie zullen de komende jaren meer dan ooit de dialoog met elkaar moeten aangaan. En dan niet alleen in projectvorm, maar door structureel de handen ineen te slaan. Dit vergt vergaand vertrouwen en inzicht in elkaars business en data en ook het toelaten van start-ups en scale-ups om innovatie op gang te krijgen.’

Bruggenbouwer

In de twintig jaar dat Grievink nu aan het roer van Focusplaza staat, houdt hij er een andere visie op na. De voormalig retailer en journalist is ervan overtuigd dat de branche gebaat is bij wederzijds begrip. Hij pleit als bruggenbouwer voor succes ten gunste en niet ten koste van de ander. ‘Uit ervaring durf ik te stellen dat er duurzame relaties ontstaan als mensen elkaar niet alleen kennen, maar ook proberen te begrijpen. Als we de moeite nemen om elkaars uitdagingen en drijfveren te begrijpen, dan ontstaan er onvermoede kansen en creatieve oplossingen.’

Nieuw tijdperk

Grievink is ervan overtuigd dat we aan de vooravond van een nieuw tijdperk staan. ‘De vele internationale reizen, maar vooral ook het bezoek aan China, hebben mij gesterkt in de overtuiging dat de komende jaren in het

11 Nr. 2 september 2020

Summer school

Een mooi voorbeeld is de unieke invulling van onze Summer school. In deze tweedaagse ontmoeting tussen handel en industrie staat samenwerking centraal. Waarom is onderscheidend vermogen zo belangrijk en hoe kun je dat gezamenlijk creëren? Hoe maak je van een supermarkt meer dan een effectieve en efficiënte logistieke operatie? En waarom is beleving in een supermarkt waar je dagelijks of wekelijks komt van een heel andere orde dan bij andere vormen van detailhandel? Net als bij de bijenkomsten van onze Focusgroepen dagen we tijdens de Summer school leveranciers en retailers uit om nieuwe verbindingen aan te gaan en op zoek te gaan naar onvermoede samenwerkingsmogelijkheden. De nieuwe werkelijkheid is geen omgeving om bang van te worden, maar juist één om naar uit te kijken.

TRADE MARKETING

Categorievisie: misschien wel het leukste en belangrijkste onderdeel van trade marketing Door: Evelyn van Leur, Category & Trade Company

Een goede categorievisie zorgt ervoor dat de gehele categorie groeit. Daarmee wordt het schap als geheel en de bijbehorende merken interessanter voor alle partijen. Maar hoe doe je dat? In de vorige uitgave hebben we het gehad over de vijf functiegebieden van Trade Marketing, waar Category Development er een van is. Daarop zoomen we deze keer dieper in. Veel bedrijven focussen op hun product of merk en marketeers maken een plan om hun merk te laten groeien. Voor een retailer is het echter niet zo interessant als het ene merk groeit en het andere tegelijkertijd daalt. En als het private label onder druk komt te staan, als gevolg van de groei van het A-merk, gaat in veel gevallen ook zijn marge onderuit. In de samenwerking met de retailer is het daarom van belang om categoriegroei in omzet of rendement als uitgangspunt te nemen. Als de gehele categorie groeit, wordt de categorie als geheel en de bijbehorende merken interessanter voor alle partijen.

Zo kom je tot een categorievisie

Voor je een categorievisie maakt, moet je eerst een definitie van de categorie maken. Gaat het over de categorie cola of frisdranken. Valt water er wel of niet onder? Of gaat het over het borrelmoment? Belangrijk is om elk geval altijd vanuit de shopper te denken, en niet vanuit het product. Voor welk moment wil de shopper iets kopen? Bij het ontwikkelen van de categorievisie kijk je vooral naar de toekomst: welke trends en shopperinsights zijn er te zien? Hoe ontwikkelen de verschillende aankoopkanalen zich? Tot slot kijk je terug op de marktontwikkeling van de afgelopen jaren en de performance van de verschillende retailers in de categorie. Op basis van deze informatie zet je de doelstelling en ambitie

neer en ontwikkel je groeidrivers. Groeidrivers zijn kapstokken waarmee de categorie de komende jaren kan groeien. De scope van de categorievisie en groeidrivers is meestal drie tot vijf jaar. De groeidrivers of strategieën worden door vertaald naar concrete activiteiten voor het eerste jaar om zo invulling te geven aan de tactics. Na een jaar evalueer je het plan en maak je een nieuw jaarplan. Deze visie kan je als leverancier of retailer alleen ontwikkelen, maar je kunt het ook samen doen. En ook als je de visie als leverancier alleen ontwikkeld hebt, is het belangrijk om deze met de klant te delen, en als de retailer het eens is met deze visie, gezamenlijk de visie te activeren in een categoriejaarplan. Op basis van een visie kunnen nieuwe of verbeterde producten of concepten ontwikkeld worden, maar het kan ook gaan om het activeren van de categorie. Is de navigatie, inspiratie en educatie op orde? Zijn de belangrijke touchpoints van de customer journey goed ingevuld? Wordt er een product of een oplossing voor een probleem of wens van de klant geboden? En wordt dat dan ook verteld?

hun rijbewijs vrijwel geen alcohol mag drinken. Inspelen hierop kan leiden tot innovatie op productniveau: 0.0 bier of radler. Een andere groeidriver kan portioncontrol zijn: door middel van kleinere formaten zoals 0,3 of 0,5 liter flesjes wijn consumeer je meestal minder. Een heel andere richting kan het ontwikkelen van spannende alcoholvrije mixen zijn: mocktails. Het ontwikkelen en communiceren van lekkere recepten voor mocktails, het ontwikkelen van een alcoholvrij segment in het schap en promoties gericht op minder alcoholconsumptie zoals een Dry Januarypromotie.

Tony Chocoloney als lichtend voorbeeld Als categorie captain ben je verantwoordelijk voor gezonde groei van je categorie. Anders bestaat het risico dat je categorie stagneert of zelfs een outsider een belangrijke trend

oppakt en de categorie leader wordt. Een voorbeeld is duurzaamheid in chocolade. Cacao wordt geoogst onder vaak slechte arbeidsomstandigheden. Tony Chocoloney heeft daarom een slaafvrije chocolade op de markt gebracht, die ook nog eens heel lekker is, asymmetrische blokjes heeft en met felle kleuren verpakt. In een paar jaar tijd zijn ze van een nichespeler categorie leader geworden en hebben de regels van de categorie veranderd. Ook hun innovaties met uitdeelreepjes en bites zijn een groot succes. De markt van chocolade heeft een impuls gekregen en er is behoorlijke waarde toegevoegd. Misschien is dit wel een van de leukste en belangrijkste onderdelen van trade marketing en het vlak waar je als trade marketing het initiatief moet nemen. En samen met marketing, sales en de klant de gezonde toekomst van je categorie veilig moet stellen.

Reageren of ideeën? In elke editie van Foodpersonality. Work zullen we een onderwerp van trade marketing bespreken. Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Evelyn van Leur weten via evelyn@ct-company.nl.

Hoe gaat dit in de praktijk?

De categorievisie begint met trends en/of consumentengedrag: bijvoorbeeld responsible drinking, mensen willen minder alcohol of geen alcohol nuttigen. De trend komt voort uit verschillende gedragstrends: mensen uit culturen die geen alcohol drinken; het gedrag dat autorijden met een slok teveel op ‘not done’ meer is; of gedrag voor de jeugd die niet mag drinken onder de 18 en de eerste jaren van

12 Nr. 2 september 2020

INNOVATIE

‘De consument heeft niet altijd behoefte aan nieuwe producten, wel aan heldere en simpele communicatie’ Door: Edward Swier

Everyday IceCake by Boermarke; van strategie naar introductie in 12 maanden

Waarom? Het kan nooit kwaad je die vraag te stellen. Sterker nog, het is dé vraag als je het hebt over de introductie van een nieuw product. Binnen elk bedrijf. ‘Want het introduceren van een nieuw product op zich kan nooit hét onderliggende motief zijn. We hebben in Europa al van alles te veel. Er moet een echt goede reden zijn.’ Het Foodatelier helpt fabrikanten en retailers bij het stellen van heldere vragen. En het nemen van duidelijke beslissingen. Denk niet dat bij Het Foodatelier het altijd om productontwikkeling gaat. ‘Welnee, productontwikkeling zou de uitkomst kunnen zijn, maar we doen veel meer.’ Het Foodatelier is een conceptbureau. ‘We brengen nieuwe business op gang’, legt directeur Marc Oude Luttikhuis uit. ‘We houden ons bezig met innovatie, vernieuwing. New business development in food noemen we het. Vernieuwen is ondernemen. En belangrijk.’ Het is niet zo eenvoudig iets te ontwikkelen ‘waar de consument op zit te wachten.’ ‘Ik hoor heel vaak: het begint bij de consument, dat is natuurlijk maar ten dele zo. De consument vindt niet zoveel en is vooral niet consequent in zijn gedrag. De consument heeft lang niet altijd behoefte aan nieuwe producten, maar heeft wel behoefte aan heldere en simpele communicatie. Wat is het en waar is het voor? Dat maakt dat men kan overwegen een product te kopen.’

Vernieuwen is een vak

Aan tafel bij de potentiële opdrachtgever is het dan ook belangrijk om direct te bekijken hoe een nieuw concept in het portfolio past. ‘Is het nieuwe product een imagebuilder? Een groeibriljant? Of moet het een volumedrager zijn en blijven? Er zijn ondernemers die een nieuw product willen ontwikkelen omdat er onderbezetting op de lijn is. Oké, dat is een zakelijk motief, maar het zegt natuurlijk niet zoveel over de kans of je nieuwe product kans van slagen heeft. Dat is geen innovatie, maar reageren op. Anders gezegd: jagen of gejaagd worden. Net zoals het geen goede drijfveer is

Emma Smeijers Het Fotolab

Want vernieuwen is een vak. ‘Pas als de motivatie van de fabrikant inzichtelijk is, zou je een project op moeten pakken. Opdrachtgevers hebben geregeld moeite met het formuleren van de vraag. Keuzes moeten wel helder zijn voor eigen mensen op sleutelposities, het is de basis voor resultaat. Als zaken niet helder zijn, dan geeft het veel weerstand, halfzachte oplossingen én een slechte introductie. Juist op dat punt moet je als conceptbureau de helpende hand bieden, helderheid scheppen om mislukkingen te voorkomen.’

Belangen afwegen

‘Ga op zoek naar het verschil. Daar moet je zijn’ – Marc Oude Luttikhuis als je zegt iets nieuws te willen omdat je last hebt van de concurrentie. Anderen vragen om concepten in de horeca en foodservice, maar weten niet precies wat ze willen. Het instappen in nieuwe markten, zoals foodservice, vraagt een grote mentale aanpassing voor een bedrijf. Je moet iets willen omdat het meerwaarde heeft, voor de retailer én de consument.’ Er zijn, om mislukkingen te voorkomen, veel aandachtspunten. Zo is het voor een producent belangrijk om goed intern te communiceren en bij de uitvoering de juiste experts te betrekken.

Het gaat, telkens weer, om het wegen van zowel de belangen van de fabrikant, retailer als consument. Oude Luttikhuis heeft nog wel wat tips. Voor de retailer: ‘Die moet echt schrappen in de schappen. De versafdeling? Ja, daar kan ik me heel goed redden. Maar bij DKW is het vaak zo’n wirwar. Zoek toch naar het logische verband! Consumenten shoppen anders tegenwoordig.’ En voor de fabrikant? ‘Hou het simpel, voor iedereen begrijpelijk en duidelijk. Leg het goed uit. Produceren is één, marketing is twee.’ Met sentiment kan Oude Luttikhuis niets. Het Foodatelier ontwikkelt plannen, voor nieuwe strategieën, concepten, producten, campagnes of verpakkingen, op basis van harde én softe data. ‘We hebben een online dashboard waarmee we wereldwijd alle ontwikkelingen op macroniveau kunnen scannen. Op demografisch en sociaaleconomisch terrein. Daarnaast gebruiken we vele kengetallen vanuit IRI/Nielsen. En dan maken we afwegingen

13 Nr. 2 september 2020

op basis van wat we zien. Wat zie je in het schap, of juist niet? Wat mis je? Data zijn heel interessant, maar ze vertellen enkel de historie en niet de toekomst.’

Logisch nadenken

Een beeld van het schap geeft veel duidelijkheid. ‘Ga op zoek naar het verschil. Daar moet je zijn.’ Het is belangrijk niet zomaar lukraak een nieuw concept te lanceren, of daar als retailer ruimte voor te maken. Het gaat erom strategische keuzes te maken. ‘Je moet zien waar de ruimte zit. De kracht van innovatie zit ‘m in het helder formuleren van de voordelen voor de consument, en deze doordachte plannen aan de klant te presenteren. En datgene te maken waarvan je weet dat concurrenten het niet kunnen of niet willen maken, omdat het niet bij ze past.’ ‘Ons werk is’, zegt Oude Luttikhuis, ‘toch ook gewoon een kwestie van logisch nadenken. Inmiddels is 70 procent van de Nederlandse huishoudens één- of tweepersoons. Als ik dan zie hoeveel verpakkingen (en aanbiedingen als 2+2) daar goed op aansluiten, is dat bar weinig. Er zijn, concluderend, als je samen met een producent een plan ontwikkelt altijd een paar stelregels. Zorg ten eerste voor een businesscase die klopt, maak een plan waarbij alle partijen in de keten het voordeel zien én krijgen. En houd het, vanuit het perspectief van marketing en communicatie, voor de consument simpel, ook voor wat betreft de keuzemogelijkheden. En vergeet niet: soms kunnen kleine aanpassingen al heel effectief zijn en het verschil maken.’

Een nieuwe visie op werk

tijd besteed aan zaken als tellen en foto’s maken in plaats van inverkopen en het goed neerzetten van promoties.’ De manier waarop veel bedrijven hun buitendienst hebben georganiseerd maakt ze weinig flexibel. De uitbraak van het coronavirus maakte dat nog eens pijnlijk duidelijk. Wekenlang waren buitendiensten immers niet welkom op de winkelvloer. ‘Ook voor ons was dat op de korte termijn een dramatische periode. Net in de week dat de lockdown van kracht werd stonden we voor een belangrijke nieuwe investeringsronde. Daar heb ik van wakker gelegen. Tegelijkertijd maakte diezelfde lockdown duidelijk dat de behoefte aan flexibiliteit bij bedrijven in de komende maanden en jaren alleen maar groter zal worden. Die investeringsronde van 20 miljoen euro hebben we in maart alsnog succesvol kunnen afsluiten doordat onze investeerders (Endeit, Smartfin en Achmea, red.) ook zagen dat de behoefte aan flexibiliteit alleen maar zal toenemen. We kunnen nu voluit verder met onze toekomstplannen.’

Slimme fieldmarketing, dat is kortgezegd wat Roamler Retail te bieden heeft. Maar het model dat Roamler daarvoor in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld gaat veel verder dan simpelweg outsourcen. 'Als wij denken aan werk, denken we aan taken en klussen. Ons model maakt bedrijven flexibeler tegen aanzienlijk lagere kosten.' Foto: Ron Offermans

Onzeker en onvoorspelbaar

Sinds begin juni is Roamler weer operationeel en zijn de Roamlers ook weer op de winkelvloer te vinden. ‘We zijn met eigen kantoren actief in tien landen en overal is de situatie net weer anders. Maar wat voor alle landen hetzelfde is, is onze overtuiging dat wij de oplossing hebben voor een crisis zoals nu. De komende achttien maanden zullen twee begrippen het handelen van veel bedrijven domineren: onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Dat betekent dat bedrijven met een eigen buitendienst op zoek zijn naar maximale flexibiliteit.’ En laat Roamler voor het open afschalen van fieldmarketingcapaciteit nou het meest vooruitstrevende model in huis hebben. Projecten kunnen bij wijze van spreken met één druk op de knop aan- en uitgezet worden. Veel FMCG-bedrijven hadden volgens Nijhuis vóór het coronatijdperk al een uitdaging als gaat om het inrichten van een (kosten) efficiënte route-to-market. ‘Zelf aanwezig zijn op de winkelvloer kan veel opleveren, maar het is kostbaar. De kunst is winkels slimmer te bezoeken. Daarvoor heb je de juiste data nodig en die hebben wij.’ Kijk je bijvoorbeeld naar de kwaliteit van de winkelexecutie, dan heb je volgens Nijhuis grofweg drie categorieën winkels: topwinkels (25 procent), gemiddelde winkels (50 procent) en winkels waar de winkelexecutie sterk te wensen overlaat (25 procent). ‘De neiging bestaat om de topwinkels het vaakst te bezoeken, maar die doen het eigenlijk altijd wel goed, terwijl aan de laagste categorie winkels geen eer te behalen valt. De meeste potentie zit juist in de middenmoot van winkels.’

'Corona noodzaakt bedrijven om hun organisatie opnieuw tegen het licht te houden'

Martijn Nijhuis, mede-oprichter en cco van Roamler: “De komende achttien maanden zullen twee begrippen het handelen van veel bedrijven domineren: onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Dat betekent dat bedrijven met een eigen buitendienst op zoek zijn naar maximale flexibiliteit.”

Roamler is ontstaan vanuit het idee mensen via een app te mobiliseren om taken voor grote merken te laten uitvoeren op de winkelvloer. ‘Dat was in 2011’, vertelt Martijn Nijhuis, mede-oprichter en cco van Roamler. ‘Het op die manier grootschalig en snel informatie verzamelen in een groot geografisch gebied was toen revolutionair. Het waren de beginjaren van crowdsourcing, in de tijd dat Uber nog geen gemeengoed was. Dat je een bedrijf kunt runnen met een app vonden we toen zelf erg stoer. Daar waren we echt trots op.’ Hoe waardevol dat model ook voor klanten is, na een aantal jaren kwam Roamler tot het inzicht dat de meerwaarde van het bedrijf niet alleen ligt in de app, de technologie en de data die klanten er mee kunnen verzamelen. Nee, de echte meerwaarde van Roamler ligt in de fundamenteel andere manier van werken. ‘Wij geloven in de behoefte bij grote groepen mensen om flexibel te werken. We bewegen

als het ware mee met de ontwikkelingen in de samenleving. De klassieke baan, waarbij je in loondienst van een werkgever bent, sluit steeds minder aan bij de leefwereld van een groeiende groep mensen.’

Behoefte aan flexibiliteit

Danone, Red Bull

Steeds meer studies wijzen uit dat er een groeiende behoefte is aan flexibel werken. Dit vertaalt zich in de wens van mensen om specifieke taken of klussen te kunnen uitvoeren op momenten dat zij daarvoor beschikbaar zijn. Via het platform is Roamler in staat deze in hoog volume te bundelen en weg te zetten bij de Roamler-gebruiker die over de juiste vaardigheden beschikt om ze uit te voeren. Roamler is daarbij de eindverantwoordelijke. ‘Dit model is uitstekend toepasbaar binnen FMCG, waar fieldsales en -marketing redelijk statisch georganiseerd is. Zo worden er veel loze winkelbezoeken afgelegd en wordt veel kostbare

Roamler biedt niet alleen een alternatief voor bedrijven met een eigen (uitbestede) buitendienst, maar biedt ook bedrijven zonder buitendienst de kans om toch in de markt aanwezig te zijn. ‘In onze visie is field sales en -marketing voor FMCG-bedrijven uiterst waardevol. Wij zeggen er wel bij: zet een flexibele schil in om routinematige klussen uit te voeren. Buitendiensten kunnen op die manier ontlast worden, waardoor er ruimte ontstaat om bijvoorbeeld de bezoekfrequentie van de meest relevante winkels te verhogen. En ga een keer met je commercieel directeur naar de topwinkels.’ Maar Roamler gaat nog een stap verder. Zo kan het de rol van een buitendienst deels en zelfs volledig overnemen. ‘Dat kan natuurlijk niet van de ene op de andere dag, maar wel in een aantal jaren, bijvoorbeeld doordat wij het natuurlijke

ADVERTORIAL

14 Nr. 2 september 2020

verloop opvangen. Dat soort gesprekken voeren we nu. Corona noodzaakt bedrijven om hun organisatie opnieuw tegen het licht te houden en hier ligt een kans om kosten te verlagen en de balanspositie van je bedrijf te versterken door flexibel resources te alloceren.’ Roamler onderscheidt in het werk in de retail twee hoofdactiviteiten: dataverzameling en merchandising. Dat eerste gebeurt op mystery-basis oftewel Roamlers die anoniem data verzamelen op de winkelvloer. Bij merchandising-opdrachten identificeren Roamlers zich vooraf in de winkel. ‘Dat is goed vergelijkbaar met de manier waarop een buitendienst werkt. We werken voor gerenommeerde partijen zoals Danone en Red Bull in de supermarktsector, maar ook voor bekende bedrijven als Eneco en de ANWB bij Roamler Tech, ons bedrijfsonderdeel dat veel installaties doet bij consumenten thuis. Wat ik ermee wil zeggen is dat we niet zomaar mensen ergens op af sturen. Roamlers worden door ons streng geselecteerd en opgeleid (zie kader, red.) en wij zijn eindverantwoordelijk voor het werk dat wordt afgeleverd.’

Fieldsales ecosysteem

De flexibiliteit die Roamler biedt, heeft overigens niet alleen betrekking op de wijze waarop fieldsales en -marketing wordt ingezet, maar ook op de tijden waarop dat gebeurt. Zo zijn buitendienstmedewerkers vaak van maandag tot en met vrijdag tussen 08.00 uur en 18.00 uur in de winkels te vinden. Roamlers kunnen echter veel flexibeler worden ingezet, bijvoorbeeld ook op donderdag- en vrijdagvond en op de zaterdag om pieken op te vangen. ‘Je merkt dat bedrijven ook daar gevoeliger voor worden. De onderliggende behoefte aan flexibiliteit was er al, waarbij de ervaring van de afgelopen maanden alles nu in een stroomversnelling brengt. De uitdagingen voor leveranciers aan supermarkten zijn dan ook groot en structureel.’ Zo lopen bedrijven aan tegen de groei van het conveniencekanaal dat te kostbaar is voor buitendiensten om te bezoeken. Maar ook de omzet-verschuiving naar online en discount maakt het bezoeken van supermarkten minder rendabel. ‘Bij al deze ontwikkelingen stellen wij ons op als partner van FMCG-bedrijven, maar ook van retailers zelf. Wij hebben nu de middelen om verder in ons platform te investeren waarmee we klanten een flexibel en veelomvattend fieldsales ecosysteem kunnen aanbieden.’

De Roamlers

Maar wie zijn nou de mensen die voor Roamler taken uitvoeren? De app is inmiddels meer dan 500.000 keer gedownload, maar in de praktijk zijn er zo’n 75.000 actieve Roamlergebruikers. De gemiddelde Roamler blijkt 38 jaar oud en heeft daarnaast een baan. Het beeld dat Roamlers veelal studenten zijn die op deze manier wat bijverdienen, klopt dus niet. De verdeling tussen mannen en vrouwen is ongeveer 50-50. ‘We zien ook dat oudere Roamlers doorgaans betere kwaliteit leve-ren, dus dat is iets waar we op letten tijdens ons vetting-en onboardingproces’, aldus Nijhuis. Een Roamler moet minimaal 18 jaar oud zijn en een online trainingsprogramma volgen voordat hij of zijn aan de slag kan. Wil je als Roamler ook als merchandiser aan de slag, dan moet daarvoor een aanvullend opleidingsprogramma gevolgd worden. En omdat alleen correct uitgevoerde taken worden uitbetaald wordt er serieus gewerkt. ‘Dat is ook naar tevredenheid van de Roamlers. Omdat ze zelf beslissen welke opdracht ze aannemen, kunnen ze hun werkschema volledig naar eigen wens invullen.’

CATEGORY MANAGEMENT

Verandert category management in customer journey management? Door: Jeroen van de Poll, Category & Trade Company

Wat gebeurt er allemaal als we naar de consument kijken vanuit de reis die hij maakt gedurende het shoppen? De customer journey, ofwel de klantreis is de basis om alle activiteiten goed op elkaar af te kunnen stemmen.

zijn. Aan het einde van deze fase is het besluit genomen in welke winkel de aankoop gedaan wordt. Hierbij kan concurrentie ontstaan, die niet als vanzelfsprekend hoeft te worden gezien. Gaat de pizza wel bij de supermarkt gekocht worden? Shopping fase: In deze fase gaat de aankoop gedaan worden. Hier komen de bekende kernactiviteiten van category management terug, namelijk het assortiment, de presentatie, het prijsniveau, de promoties en de rol van het personeel. De invulling van de ‘5 P’s’ zal altijd sterk afhankelijk zijn van het type format van de winkel. Is het een stadswinkel, een wijkwinkel, een onlinewinkel etc.? De differentiatie-strategieën van de category manager zijn hier cruciaal om de shopper in elke verschijningsvorm van de formule goed te bedienen. De shopper gaat in deze fase zijn aankoop doen en zorgt voor omzet in de keten. Op het moment van afrekenen, wordt het product in bezit genomen.

In de vorige uitgave van FP.Work bespraken we het belang van category management en de samenwerking tussen fabrikant en leverancier. Het gezamenlijke belang zit voor beide partijen in de shopper, die het product van de leverancier koopt bij de retailer. Gezien de snelheid van digitalisering wordt de shopper steeds moeilijker te volgen en te grijpen en zijn traditionele modellen niet meer toereikend. Hoe ziet de reis eruit, wat zijn de grote stappen en waar bestaan die uit?

Het customer journey model

In hoofdlijnen bestaat de klantreis uit vier verschillende fasen, waarbij elke fase zijn eigen rol speelt.

Pre Shopping fase: Dit is de fase waarin de shopper/consument geïnspireerd wordt om het product te gaan kopen. Bijvoorbeeld een recept, voeding voor de hond of een lekkere pizza voor op de bank. Aan het einde van deze fase is er besloten om het product of de categorie te kopen. Dit besluit kan heel specifiek of heel generiek zijn. Bijvoorbeeld het kopen van de pizza, waarbij merk en variant nog niet bekend zijn, of juist één waar het merk en de variant al vaststaat. To Shopping fase: Dit is de fase waarin de shopper gaat besluiten waar het product gekocht gaat worden. Bij welke retailer, op welk moment en in welke winkel. Dit laatste kan natuurlijk een fysieke of een webwinkel

Post shopping fase: Het product gaat bereid en gegeten worden door de shopper/ consument. In deze fase wordt het belangrijk om te weten of er ondersteuning nodig is bij het gebruik. Denk hierbij aan een recept of een video die een bepaalde bereidingswijze laat zien. Is de consument genegen om haar ervaringen te delen? Met vrienden en familie, maar ook met de retailer en leverancier (bijvoorbeeld bij klachten). Aan het einde van deze fase neemt de shopper het laatste besluit in de reis, namelijk of hetzelfde product nogmaals gekocht gaat worden en nogmaals bij dezelfde retailer. Hiermee is de cirkel rond en zal dit de aanleiding zijn om weer in de pre shopping fase te beginnen.

Samenwerking noodzakelijk

Als je deze reis en alle stappen gaat beoordelen op haar succes, kom je snel tot de conclusie dat er geen eenvoudige lineaire route naar de

15 Nr. 2 september 2020

aankoop of de conversie meer is. Als je de klant in de eerste of tweede fase kwijtraakt, zijn al je category management activiteiten voor niets geweest. Als de klant na de laatste fase geen herhaling wil doen, dan zijn de investeringen in de eerste drie fasen wellicht tevergeefs geweest. Het vak van de category manager en trade marketeer reikt dus verder dan alleen de winkel en wat daarbinnen gebeurt. Om alles te begrijpen en te beïnvloeden, is een gedegen analyse nodig van de klantreis. Wat is de ideale reis en waar ontstaan de gaps? Om de gaps op te lossen, indien daarvoor gekozen is, dan is er een samenwerking noodzakelijk. Niet alleen tussen retailer en leverancier, maar ook intern bij de beide organisaties. De trade marketeer zal moeten samenwerken met marketing en sales om de gehele klantreis succesvol te bedienen en de category manager zal dit op zijn beurt moeten doen met formule- en marketingafdelingen intern. Deze genoemde samenwerkingen zijn vooral op het commerciële vlak, waarbij uiteraard de operationele executie even belangrijk is. De basis is een succesvolle invulling van de commerciële strategieën en activiteiten van twee partijen in de keten, met meerdere afdelingen intern. Concluderend is het cruciaal om niet alleen je klant te kennen, maar vooral ook deze te leren begrijpen. Daar ligt niet alleen het succes voor de individuele organisaties, maar de shopper en zijn reis fungeren als het verbindende thema voor alle partijen in de categorie. Reageren of ideeën? In elke editie van Foodpersonality.Work zullen we een onderwerp van category management bespreken. Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Jeroen van de Poll weten via jeroen@ct-company.nl.

SALES/JAARGESPREKKEN

‘De impact van jouw gedrag in een salesgesprek is enorm groot’ Door: Ivo Roodbergen

Jouw gedrag roept gedrag bij de ander op. Dat betekent dat je een ander kan beïnvloeden. Als je jezelf hiervan bewust bent dan kan dit helpen in de salesgesprekken. Andersom kan het je ook enorm in de problemen helpen. Zoals Dick ten Voorde, eigenaar van Retailmade, ook weleens ervaarde. ‘De ijzingwekkende stilte aan de andere kant van de lijn was hoorbaar op het moment dat mijn laatste bod genoemd werd. Een stilte die minuten lang duurde, in elk geval voor mijn gevoel. Heel lastig voor iemand die van nature juist de stiltes probeer op te vullen want het moet immers altijd leuk en gezellig zijn.’ De stilte zorgt voor spanning, want er is immers geen onderhandelingsruimte meer en dus moet er een deal gesloten worden. De stilte leek geen voorbode voor een akkoord vanuit de kopende partij. Ten Voorde krijgt het gevoel in een slechte film te zijn beland. ‘De ‘pleaser’ in mij kon deze situatie niet redden en ik wist nu al dat zowel mijn leidinggevende als counterpart aan retailzijde ontevreden zullen zijn over het resultaat. De opdracht is een mission impossible geworden, want de klant moet behouden worden voor de prijs die is opgedragen door de producent en dat doel dreigde niet gehaald te worden.’ Na de stilte komt uiteindelijk de gevreesde afwijzing, gevolgd door een ‘fijne dag verder’.

Bewustwording

Veel mensen zijn zich niet bewust van wat hun gedrag bij anderen oproept. ‘En dat

is jammer omdat je gesprekken en situaties hiermee enorm kan verstoren’, weet Ten Voorde. Een afgebrokkelde relatie ligt snel op de loer terwijl in de basis hiervoor geen reden was. ‘Dit betekent dat je met gedrag mensen kan beïnvloeden. Als je dat goed doet, ontwikkel je een vaardigheid om bepaalde gedragingen situationeel te gebruiken.’ Ten Voorde geeft een voorbeeld. Stel je wordt zonder ervaring en zonder toerusting als manager losgelaten op een groep van ca. twintig filiaalmanagers. In deze groep zit iemand die zich onaantastbaar voelt en weinig bereidheid toont tot samenwerking in teamverband. Wat doe je dan? De eerste stijl die vaak wordt toegepast door managers is het gebruik van macht. Het risico is dan dat je clasht met daarbij nog een bijkomend risico om de medewerker langdurig aan de ziektewet te verliezen. Terwijl het doel toch was om hem mee te laten lopen in de route die met het team voor ogen stond. Dit betekent dat ander gedrag van de manager gewenst is. Bij veel managers overheerst toch het gevoel dat ‘de strijd verloren wordt’ wanneer de medewerker vragenderwijs wordt benaderd en waarbij gevraagd wordt om motivatie, bereidheid en welke hulp hij/zij daarbij nodig heeft. ‘Maar door je gedrag aan te passen, blijf je wel in gesprek en kunnen er stappen in de executie gemaakt worden. ...In de door jouw gewenste richting. En zo werkt het ook in salesgesprekken.'

Resultaat

Wanneer je jezelf bewust bent van jouw gedrag en wanneer je weet hoe je het effectief kan inzetten, dan kan hier veel mee worden bereikt. Dit laatste was voor Ten Voorde de aanleiding om het Total Prepared Program te ontwikkelen, waar gedrag onderdeel van is. Bij een goede voorbereiding beschik je over alle kennis en scenario’s. ‘Vanaf dat moment kan je je type gedraging bepalen. Welk gedrag laat je bewust zien in het gesprek met de klant? Ongeacht of het gesprek telefonisch, fysiek of via Zoom wordt gevoerd. Zo kan het functioneel zijn om een vrolijk, vriendelijk, amicaal, teleurgesteld, geïrriteerd, boos of vlak gedrag te laten zien, maar wel geloofwaardig en beheerst. Het resultaat is dat de andere kant van de tafel op jouw gedrag gaat reageren. De reactie geeft aanleiding om het gesprek verder te helpen.’ In het eerder genoemde voorbeeld liet Ten Voorde zich met de opdracht voor een lagere prijs wegsturen. Wat de reactie in de interne organisatie was laat zich raden. Hoe anders was het geweest als hij gedrag was gaan spiegelen. Dus in plaats van de stilte onprettig te vinden, ook stiltes laten vallen. Er ontstaat dan een gesprek, mogelijk als volgt: Inkoper: laat stilte vallen Salesmanager: laat stilte vallen Inkoper: ‘Hallo………………………….…’ Salesmanager: ‘Hallo………………………….’

16 Nr. 2 september 2020

• Gedrag roept gedrag op! • Blijf dicht bij jezelf en gebruik verschillende gedragingen • Basis blijft: altijd volledig en gedetailleerd voorbereid • Ervaar wat het effect is in het salesgesprek

Inkoper: ‘U zegt niets meer…………..…………’ Salesmanager: ‘Dat klopt……….....……….………..’ Inkoper: ‘Wat gaat u aan de prijs doen….…’ Salesmanager: ‘Op basis van welke argumentatie moet er een aanpassing op de prijs gedaan worden?’ Etc. In plaats van een uitzichtloze situatie blijf je daarentegen nu in gesprek om te komen tot een oplossing. Hiermee komt er een andere dynamiek op gang en weet de kopende partij veel beter en sneller waar de grens ligt. Met meer rendement als resultaat. En dat geeft vertrouwen met de jaargesprekken in aantocht.

Wilt u doorpraten over dit onderwerp of bent u benieuwd welk rendement het Total Prepared Program voor uw sales(team) kan opleveren: dick@retailmade.com of 06-34532829

RECRUITMENT

‘Dat kwartiertje bij de receptie is voor mij al een interessant meetpunt’

Hans Otten, eigenaar Beach Recruitment. Foto: Zalmiy Paeez Photography

Door: Edward Swier

Een goede match tussen een bedrijf en een kandidaat? Denk er niet te licht over. Hans Otten, eigenaar van Beach Recruitment, weet precies hoe je dit resultaat kunt boeken. Otten ontwikkelde in zestien jaar zijn succesformule. Hij kent zijn opdrachtgevers én kandidaten. ‘Het is heel belangrijk om de cultuur van een bedrijf te kennen. En om de kandidaat goed te kunnen doorgronden.’ ‘Natuurlijk’, vertelt een enthousiaste Otten, ‘is vakinhoudelijke expertise een voorwaarde om resultaat te boeken. Maar de uiteindelijke effectiviteit wordt sterk bepaald door de klik van de persoon met de organisatie. Pas je bij de cultuur, bij de sfeer, passen je competenties en persoonlijkheid bij de werkomgeving? Ik zie weleens een kandidaat die het bij de ene organisatie niet had gehaald, maar bij een andere organisatie excelleert. Daar zit ‘m vanuit recruitment dus de uitdaging.’ Het lijkt logisch, maar anderen gaan daar vaak aan voorbij? ‘Ik merk in de praktijk dat je als recruiter, voor zowel de organisatie als de kandidaat, veel waarde kunt toevoegen. Maar ik zie ook dat er bureaus zijn die daar weinig of geen aandacht aan schenken. Er zijn bureaus die een aantal cv’s opsturen naar een organisatie en daarmee voorbijgaan aan datgene waar het echt om gaat. Namelijk de vraag of die persoon wel bij de organisatie past.’

'De uiteindelijke effectiviteit van een kandidaat wordt sterk bepaald door de klik van de persoon met de organisatie'

Maar, hoe match je een persoon op een cultuur? Waar begin je? ‘Je moet goed begrijpen wat de cultuur van een organisatie is. Hoe werken mensen samen, hoe gaan ze met elkaar om? Het is belangrijk dat je helder krijgt wat voor persoon in zo’n omgeving past. Is het een informele organisatie, waar veel aankomt op eigen initiatief, dan vraagt dat om een andere kandidaat dan wanneer je bij een organisatie terechtkomt waar processen sterk leidend zijn. Iemand die van nature zelfstandig en doelgericht is, voelt zich al snel bekneld in een procesgestuurde organisatie. ‘Iemand die veel waarde hecht aan processen en planmatigheid voelt zich juist weer niet prettig in een organisatie die informeler en vrijer is. Die heeft het gevoel te zwemmen in een zwembad zonder dat de rand ook maar in de verste verte in zicht is. Als je bij een organisatie terechtkomt waar je heel zelfstandig kunt werken, moet je zelf ook flexibel en creatief zijn, en moet je zelfvertrouwen hebben. Om te matchen met een procesgestuurde organisatie, moet je weer planmatiger en gestructureerd zijn.’ Beach Recruitment kent zijn opdrachtgevers goed. Jullie investeren veel in de eerste kennismaking. ‘Kom je bij een nieuwe organisatie dan moet je investeren. Je praat met mensen, je luistert, je kijkt, ziet hoe mensen met elkaar omgaan. Dat kwartiertje bij de receptie, voordat ik een afspraak heb, is voor mij al een interessant meetpunt. Juist daar kan je goed zien hoe de mensen elkaar benaderen. Dat geeft veel inzicht, onderschat dat niet. ‘We hebben bijvoorbeeld jarenlang voor Swinkels Family Brewers (Bavaria) gerekruteerd. Daar lopen bijna zestig kandidaten van Beach Recruitment rond, van transportplanner tot op directors niveau. Als je

eenmaal weet welk type er bij de cultuur past, wordt zo’n samenwerking heel effectief. Maar in eerste instantie moet je als recruiter wel investeren in het doorgronden van de cultuur. Soms omschrijven ondernemingen hun cultuur

Foto: Beach Recruitment

17 Nr. 2 september 2020

zoals ze zouden willen dat die is, maar is dat in de praktijk niet zo. Daar moet je dan wel met zo’n onderneming over in gesprek. Anders schep je valse verwachtingen.’ ‘Voordeel daarbij is dat ik brede kennis van de foodmarkt heb. Ik heb tot mijn 45ste internationaal marketingmanagement voor levensmiddelenorganisaties gedaan. Ik kende de sector dus al goed toen ik als recruiter begon en begrijp daardoor ook beter de zakelijke uitdagingen van opdrachtgevers.’ En hoe leer je de kandidaat écht kennen? ‘De cv geeft een eerste indruk. Maar het persoonlijke interview is natuurlijk veel belangrijker. Dan gaan we heel specifiek in op de vakkennis en het resultaat. Maar stel ik ook heel nadrukkelijk de vraag: wat zoek je? Onze interviewtechniek is heel erg gefocust op vragen als ‘waar had je het naar je zin, en waar niet?’ Waar anderen, vaak in de afrondende fase, een assessment afnemen, doen wij die bewust bij het persoonlijk interview. Zo weet ik waar de competenties liggen, zie ik of iemand flexibel is, vol zelfvertrouwen en gestructureerd. En weet ik of iemand een netwerker is, of teamspeler. Zo’n assessment is een belangrijk puzzelstukje en mede bepalend tijdens de selectie. We doen ook altijd een referentieonderzoek. We halen daar veel uit, zien dan vaak ook waar nog ontwikkelpunten liggen. Want niemand is 100 procent perfect. Juist zo krijgen wij helder wat voor persoon we plaatsen.’ ‘Zelf geef ik een kandidaat ook altijd mee dat de reden om ergens naartoe te gaan groter moet zijn dan de reden om ergens weg te willen. Het klinkt mooi, de tekst zou zo op een koffiemok kunnen, maar het is ook echt zo. Vaak gaan mensen solliciteren als ze ergens weg willen, maar dat is niet de beste reden. Er moet meer zijn dan de motivatie om te vertrekken.’

SHOPPER MARKETING

Verliest de lokale retailer de strijd? Door: Bram Nauta, ISMI Foto: Oleg Magni/Pexels

Foto: Oleg Magni/Pexels

daarvoor wel grotendeels je ondernemerschap op. Het platform bepaalt marge en marketing.

Conversie

Met de groei van het aantal af te leveren pakketjes groeide ook het aantal postpakketpunten. Ondernemers uit allerlei branches, zoals supermarkt, gemakswinkel, de bouwmarkt of speelgoedwinkel voegden dit toe aan hun winkel. Hoewel het aantal pakketjes toenam, bleven marges onder de maat. De kosten in termen van personeelsinzet groeiden wel mee. Het rendement is flink gedaald. Om nog maar te zwijgen van de irritatie bij wachtende klanten. En het ontbreken van meer conversie; de consument kwam doelgericht voor het pakketje en niet voor iets anders. In de afgelopen tijd stoten meer en meer winkels daarom hun postpakketpunt af. Toch is een postpakketpunt een mooi verbindingsmiddel tussen de online- en offlinewereld. Zouden ondernemers daar niet meer gebruik van kunnen maken? Eén van de opties is een centraal punt, dat door de verschillende ondernemers in het verzorgingsgebied wordt ingericht. Alle vervoerders leveren hun pakketjes daar af. Het centrale punt zorgt voor verdere distributie, met elektrisch vervoer, uiteraard. De consument blijft beslissen of zij het pakketje thuis afgeleverd willen hebben of het zelf gaan afhalen. Het Parcls concept in Amsterdam is hier een voorbeeld van. In het businessmodel zal naast de verdeling van marges aandacht moeten zijn voor conversie, in zowel het centrale punt als bij de individuele winkels. En daar ligt nu precies de derde optie voor overleving van de lokale retail.

Als de integratie er komt dan zien we de consument terug in de winkel Local Retail Platform

In mijn ogen ligt de toekomst van de lokale retail in het woord samenwerking,

Corona zorgde ervoor dat de onlinebestedingen flink groeiden. Ook onder babyboomers, een groep die voorheen de weg naar webshops moeilijk wist te vinden. Tegelijkertijd werd er meer lokaal gekocht. Het is echter maar de vraag of dit zich zal voortzetten als de pandemie bedwongen is. Zal de babyboomer de doodsteek zijn van de lokale retail? Als ondernemer heb je drie opties. Je kunt doorgaan zoals het nu gaat en vertrouwen op het onderscheidend vermogen van jouw winkel in het verzorgingsgebied. Zo zien we ondernemers die hun site sluiten. Het kost te veel en levert te weinig op. Zij richten zich weer 100 procent op de fysieke winkel. Vaak

in een geïntegreerd lokaal platform. Dat gaat veel verder dan een samenwerking in een ondernemersvereniging. Het biedt de consument het beste van het gehele verzorgingsgebied, zowel offline als online, en het gaat verder dan ‘alleen’ het winkelen horecaaanbod. Het behelst ook partijen als de gemeente, de zorg, dienstverlening, sport, recreatie en cultuur. Het zijn deze ‘stakeholders’ die structureel samen moeten (leren) werken. Elk verzorgingsgebied is verschillend. Denk alleen maar aan de grote stad, het verstedelijkt gebied of het platteland. De samenstelling van die stakeholders zal daarom steeds verschillend zijn. Waar liggen de kansen om meer traffic te realiseren? Breng die stakeholders als eerste bij elkaar en stel vast wat de traffic naar het ‘centrum’ zal doen toenemen. Welk type shopper wil je daar zien? Zorg voor een goede site en/of app, misschien al een webshop die het voordeel op social media en in traditionele media onder de aandacht brengt. Meet en leer van deze activiteit en zet de volgende stap. Bouw zo verder aan het aantal stakeholders en activiteiten, en aan de verdere integratie van online- en offlineactiviteiten.

Toekomst

Een dergelijk proces moet begeleid worden door externe experts, zowel op ICT-gebied als op het gebied van logistiek en marketing. Partijen die de lokale retailers daarbij kunnen ondersteunen zijn bijvoorbeeld Digitale Dorpspleinen, Shopforce en Local Heroes. We zien dergelijke initiatieven bijvoorbeeld al in Winschoten, Groningen en Delden. Er zijn collectieve sites die naar individuele ondernemers verwijzen of het hele of gedeeltelijke winkelaanbod, sites die lokale pakketten aanbieden en er zijn dito verschillende bezorgsystemen plus initiatieven die de collectieve marketing lokaal doen. Een interessante ontwikkeling. Wat brengt de toekomst? Groeien we naar een volledige on/offline integratie van het winkelgebied inclusief samenwerking met webshops van pure players, zoals Bol.com en Amazon en landelijke winkelketens? Het kan. Ik denk dat de consument het zal omarmen. En als dat gebeurt, zien we de consument terug in de winkel. Met alle kansen voor de lokale retail van dien.

Verliest de lokale retailer de strijd? Het is één van de uitdagende vragen die de expertgroep Local Retail, small businesses, great opportunities zichzelf stelt in het project Shopping Tomorrow 2020. Het ISMI leidt deze groep. In oktober verschijnt het eindrapport, te downloaden op isminstituut.nl.

ook met succes, al is het de vraag hoe lang ze dat vol kunnen houden. De concurrentie staat klaar om te kopiëren wat succesvol is. Je kunt je ook aansluiten bij een groot platform zoals Bol.com of zelfs Amazon. Je bereikt dan ineens een hele grote doelgroep met alle omzetkansen van dien. Je geeft

18 Nr. 2 september 2020

SUPERMARKTMANAGER

Operationeel excelleren, hoe doe je dat? Door: Ruud van der Leij, Foodmanagers Werving & Selectie

Operationeel excelleren is een zeer belangrijk onderdeel om in de foodretail te slagen. Want hoe goed een verandering ook bedacht kan zijn op een hoofdkantoor, als deze vervolgens niet goed wordt gecommuniceerd op de winkelvloer gaat het vaak alsnog mis. In de Foodretail is het een komen en gaan van concepten en formules. Van Juicestores en pindakaaswinkels, van harde discountformules tot aan fullservice, met paraplu en bandenplakservice aan toe. De bedenkers geloven in het succes en geven grote budgetten uit aan de ontwikkeling en marketing. Het kan niet fout gaan. Helaas blijkt in de praktijk dat het vaak wel fout gaat. De formule van psycholoog Norman Maier, EFFECT = KWALITEIT X ACCEPTATIE, is hier vaak van toepassing. Dit is een simpele formule om aan te geven dat het Effect van de verandering afhangt van de Kwaliteit van de oplossing maal de Acceptatie van de betrokkenen. Psycholoog Maier heeft de formule bedacht in relatie tot menselijk gedrag, maar de formule is in mijn ogen ook van toepassing op nieuwe concepten en formules. Een goed idee is niet genoeg, er moet een goede uitvoering zijn om succesvol te zijn.

Veranderingen

De afgelopen maanden zijn er zeer veel veranderingen geweest op operationeel management gebied binnen veel supermarktorganisaties, van nieuwe besturingsmodellen tot aan nieuwe directeuren. Wat mij opvalt is de manier hoe dit gecommuniceerd is en dat er weinig naar de acceptatie gekeken wordt. Hoge verwachtingen zijn er van de nieuwe modellen en directeuren, terwijl het operationeel management (regio en winkel) hier zijn bedenkingen bij heeft. Operationeel excelleren is een zeer belangrijk onderdeel om in de foodretail te slagen. Hoe goed een verandering ook bedacht is op een service-/hoofdkantoor of consultancyfirma,

het gaat pas werken als het in de operatie, excellent en met overtuiging wordt uitgevoerd. Het meest positieve effect ontstaat bij een zeer goed kwalitatief plan met een excellente uitvoering op de winkelvloer. Maar bij de meeste veranderingen de laatste tijd mist het onderdeel Acceptatie. Er is veel weerstand door niet goed de medewerker mee te nemen in de veranderingen. Hele nieuwe winkelconcepten worden uitgerold zonder goed de medewerkers hierin mee te nemen, met zeer slechte resultaten als gevolg. Er worden miljarden euro’s (!) uitgegeven aan nieuwe concepten, maar te weinig aan het mee krijgen van de medewerkers op de winkelvloer. Missende kennis op de nieuwe bake off afdeling, geen extra uren om medewerkers goed op te leiden en enthousiast te maken voor de veranderingen. Met als gevolg veel demotivatie bij de medewerkers op de vloer. Hoe groot je de marketing afdeling dan ook maakt uiteindelijk zal de klant er geen boodschap aan hebben.

‘Wat mij opvalt is hoe slecht verandering gecommuniceerd is en dat er weinig naar de acceptatie gekeken wordt’ – Ruud van der Leij

Leuk of gedoe

Welke manager vindt het leuk en wie vindt het ‘gedoe’. In de selectie, maar ook werving, is het belangrijk dat een manager openstaat voor verandering en met een positieve grondhouding nieuwe uitdagingen aangaat. Wij laten bijvoorbeeld veel kandidaten de PiCompany Talent Match doen, die een goed inzicht geeft in het profiel van een kandidaat en zijn of haar ontwikkelpotentieel. Foodmanagers staat zo voor een excellente operationele bedrijfsvoering en zorgt dat er een goede analyse van de opdrachtgever en in te vullen vacature is.

Jumbo

Een zeer goed voorbeeld voor onze branche (en daarbuiten) is toch Jumbo geweest met de ombouw van oude winkels van Super de Boer en C1000 naar Jumbo. De medewerkers kregen allemaal een lang inwerktraject in een Jumbowinkel en mochten een dag met het hele winkelteam naar het hoofdkantoor in Veghel. Op de trainings- en inspiratiedag kwamen uiteraard de zeven zekerheden en de Jumbofamilie ter sprake, met als afsluiter het bezichtigen van het kantoor van Frits van Eerd. Een fantastisch plan met goede uitwerking, waardoor er direct een enthousiast team stond. Zelfs de badkuip omzetten met eerst lagere

omzetten na de ombouw, drukte de sfeer niet. Besparen op de acceptatie, binnen de formule van Maier, kost uiteindelijk meer geld dan dat het oplevert. De kosten gaan voor de baten uit. Een goede supermarktmanager en regiomanager moet veranderingen kunnen laten landen in zijn winkel door medewerkers mee te nemen in de nieuwe plannen. Hier heeft hij wel hulp bij nodig van het servicekantoor, zij moeten de manager faciliteren om de veranderingen goed uit te kunnen rollen en te ‘verkopen’ aan het team.

Wat is de Picompany Talent Match?

Met één rapportage zekerheid over match en ontwikkelpotentieel. De combinatie van cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid en drijfveren bepalen het (ontwikkel)potentieel van werknemers. Talent Match integreert deze factoren en geeft je een genuanceerd en rijk beeld van een al dan niet succesvolle match op competentieniveau tussen de toekomstige medewerker en zijn functie. En van zijn ontwikkelpotentieel. Zo kun je gerichte keuzes maken. Foodmanagers is gecertificeerd partner en mag de test volledig in eigen beheer afnemen en de interpretatie en terugkoppeling van resultaten van Talent Match verzorgen. Vragen? Neem contact op met mij, Ruud van der Leij eigenaar Foodmanagers. Bel 06-51263194 of mail ruud@foodmanagers.nl

19 Nr. 2 september 2020

Wat wil AH met het FoodFirst Network? Door: Marieke Venbrux | Foto’s: FoodPersonality, Albert Heijn/Yasmin Hargreaves

Koks, verbonden aan het FoodFirst Network, gaven afgelopen najaar kookdemonstraties in AH XL-winkels in onder andere Ede, Purmerend, Leidschendam en Nijmegen. Zoals hier op de foto, de bekende tv-kok Rudolph van Veen.

AH kocht vorig jaar het FoodFirst Network – een onafhankelijk lifestyleplatform rondom voeding en gezond leven. Wat wil AH hier uiteindelijk mee? Een gynaecoloog, een gedragswetenschapper, huisarts, hoogleraar diabetologie, allergoloog, een smaakprofessor, cardioloog... zomaar wat deskundigen die we aantreffen op het FoodFirst Network, het lifestyleplatform dat Albert Heijn vorig jaar april overnam van Jan Dekker, die eerder 24Kitchen oprichtte (en ook betrokken was bij het tv-programma Life & Cooking). Dekker had het ‘Netflix van gezond eten en leven’ eind 2017 opgericht om mensen te adviseren over gezonde voeding, voldoende bewegen, slaap en ontspanning. Het moest consumenten – tegen betaling – een steun in de rug geven in een tijd van voedselverwarring, weer leren om écht en puur te koken, zonder pakjes en zakjes, en aanzetten tot een gezond leefpatroon. Dat zei Dekkers in de introductievideo die onderdeel was van

de crowdfundingscampagne om zijn platform van de grond te krijgen. Het platform was ‘niet commercieel’, bezoekers troffen er geen popups, geen banners, geen commercials etc. aan.

bood de samenwerking kansen voor ‘speciale acties voor AH-klanten en honderdduizend medewerkers van Albert Heijn’, aldus de partijen in een persbericht.

Toen Albert Heijn en Jan Dekker de overname van het platform door AH bekendmaakten, was Dekker ook de eerste om te benadrukken dat het FoodFirst Network (hierna: FFN) die onafhankelijke positie zou behouden. Hij was blij met het grotere bereik, het paste bij zijn oorspronkelijke missie: zoveel mogelijk mensen helpen gezonder te leven. ‘Dat we binnen het AH-concern zelfstandig verder kunnen bouwen, is natuurlijk een pre’, aldus Dekker. Wel zou het verdienmodel wat op de schop gaan. AH wilde dat het platform voor iedereen toegankelijk zou worden. Ook

Inmiddels zijn we bijna een jaar verder. En biedt het FFN niet alleen meer tegen betaling leefstijlen gezondheidsadviezen, recepten etc. maar ook kosteloos: AH-klanten met een persoonlijke Bonuskaart, kunnen een gratis ‘premium jaarmembership’ activeren op het platform. Zij ontvangen daarvoor week- en dagmenu’s op maat, hebben toegang tot recepten, artikelen, blogs en video’s van alle experts en deskundigen op het platform en kunnen meedoen aan coachingsprogramma’s en kookworkshops. Wie geen persoonlijke AH-bonuskaart heeft of wil, kan nog steeds lid worden van het FFN: voor 72,00 euro per jaar of 7,99 euro per maand.

In recepten die AH onder de vlag van het FoodFirst Network verstrekt – zoals hier, tijdens kookdemonstraties – worden geen A-merken of eigenmerkartikelen vermeld.

De koppeling met de AH Bonuskaart is tot dusver op het platform de enige echt zichtbare link met de Albert Heijn-formule. Het FFN heeft nog steeds het eigen zwart-groene logo, er is weinig blauw te bekennen. Ook zijn er geen banners, links etc. naar winkels, websites, of andere initiatieven van AH, en ook niet naar fabrikanten. Wel wordt nog eens expliciet beschreven wat de link is tussen het FFN en AH: ‘Begin 2019 heeft Albert Heijn het online leefstijlplatform (sic) FoodFirst Network overgenomen. Deze overname past in de stappen die Albert Heijn de afgelopen jaren heeft gezet om voeding en gezondheid centraal te zetten in wat we doen voor onze klanten. FoodFirst Network is het eerste volledig reclamevrije online leefstijlplatform van Nederland en behoudt ook na de overname haar eigen merk en organisatie, en blijft als zelfstandig platform actief. Samen kijken Albert Heijn en FoodFirst Network naar mogelijkheden om zoveel mogelijk klanten en medewerkers te bereiken met tips, recepten en andere inspiratie om een stapje gezonder te leven.’

20 Nr. 2 september 2020

Albert Heijn besteedt al een aantal jaren nadrukkelijk aandacht aan gezond eten en leven. Het werkte aan een gezonder assortiment – denk aan minder suiker in de eigenmerkartikelen, de lancering van een ‘bewust- & feelgood-assortiment’, meer groenteproducten etc. Maar AH deed meer: het introduceerde suikerwijzers bij onder andere zuivel en ontbijtgranen, richtte zich in campagnes op een verantwoord eetpatroon en kwam met gezondere recepten in de Allerhande en op AH.nl. In juni 2018 lanceerde het de onlinedienst ‘Mijn Voedingswaarden’, die klanten inzicht moet geven in de voedingswaarden van gekochte producten; ook biedt het klanten alternatieven. De dienst werd ontwikkeld in samenwerking met het UMC Utrecht. Wouter van Solinge, hoogleraar laboratoriumgeneeskunde en ambassadeur e-health & big data, noemde de dienst bij de lancering ‘een voorbeeld van hoe e-health de consument sturing kan geven aan zijn eigen gezondheid’. ‘Het werkt preventief, leidt tot een betere kwaliteit van leven en kan bijdragen tot een daling van de zorgkosten. Wij hopen dat dergelijke toepassingen mensen inspireren een gezondere lifestyle aan te nemen. Als je data-analytics koppelt aan voeding, zijn de mogelijkheden legio.’ De overname van het FFN kunnen we in zekere zin zien als een vervolg op Mijn Voedingswaarden. Het sluit bovendien aan op de bredere en grotere ambitie van AH ten aanzien van gezondheid. Albert Heijn wil daar verder mee, zogezegd. Zo zagen we afgelopen oktober nog een vacature voorbijkomen voor een ‘Lead Gezondheid’. Tot de taken behoorden onder andere: ‘het verkennen van gezonde voeding voor de zorgsector en plannen op het gebied van healthy services, in samenwerking met het FoodFirst Network.’ De persoon werd geacht ‘na te denken over de strategische koers die Albert Heijn zou moeten varen op gebied van gezonde levensstijl’: ‘je schakelt met de kwaliteitsmanagers over de implementatie van het gezondheidsbeleid en met maatschappelijke organisaties op gebied van gezondheid, om de externe ontwikkelingen te volgen en beïnvloeden. Je neemt het initiatief om samen met de categorietafels en kwaliteitsmanagers plannen te ontwikkelen om het gezondheidsbeleid verder te brengen waardoor Albert Heijn voortrekker kan blijven.’ En de kop van een interview met AHdirecteur Marit van Egmond in onder andere het AD eerder dit jaar was letterlijk: ‘Ik wil mensen helpen om gezonder te eten’. In het interview zelf kwam ‘helpen met gezondheid’ herhaaldelijk terug. Dus nee, in het licht van dat alles is een platform als het FFN niet zo gek. Tegelijkertijd blijft het een wat vreemde eend in de bijt, omdat het in tegenstelling tot alle andere ‘gezonde initiatieven’ van AH niet onder de blauwe AH-vlag opereert en het verder gaat dan voeding alleen: het legt expliciet een link naar de medische wereld en er komen naast koks, voedingsdeskundigen etc. dus ook medische experts aan het woord. Bovendien: ja – AH wil consumenten aanzetten tot een gezondere levensstijl, maar AH is oók een commercieel bedrijf en geen overheidsinstantie die met allerlei Postbus 51-achtige initiatieven Nederlanders uitsluitend vanuit een oogpunt van algemeen belang of gemeenschapszin wil aanzetten tot allerlei gedragsveranderingen. Zeker niet als het voor AH wel kosten met zich meebrengt. Kortom, wat wíl AH nu met het FFN-platform? Albert Heijn zelf laat zich (uiteraard) niet uit over haar strategie. Ook wil het niet zeggen over hoeveel leden het FFN heeft en hoeveel AHklanten met een Bonuskaart lid zijn geworden. ‘We kunnen wel zeggen dat we blij zijn met het aantal aanmeldingen’, aldus AH-woordvoerster Anoesjka Aspeslagh. Sinds oktober vorig jaar brengt Albert Heijn

Via flyers – waarop experts die aan het FFN zijn verbonden naar voren worden geschoven – brengt AH het FFN onder de aandacht van klanten. Deze vonden we bij AH XL in Zaandam.

het FFN nadrukkelijker bij klanten onder de aandacht. In oktober/november organiseerde het in samenwerking met chef-koks onder de vlag van het FFN kookworkshops in AH XL-winkels in onder andere Ede, Purmerend, Leidschendam en Nijmegen. Ook via digitale schermen en flyers worden klanten in AHwinkels geattendeerd op het FFN. Zo troffen we in januari in de AH XL in Zaandam een flyer: ‘Van je extra kilo’s af en toch blijven genieten’, luidde de kop, met eronder vier foto’s van experts op het platform: Tamara de Weijer, Jaap Seidell, Andy McDonald en Karine Hoenderdos. Daaronder: ‘Onze experts begeleiden je naar een gezondere leefstijl’, gevolgd door een link naar het platform. Maar ook buiten de winkels werkt AH aan de bekendheid van het FFN, aldus Aspeslagh. Zo besteedt AH op AH.nl aandacht aan de ‘Lekker Bezigchallenge’, waarmee het klanten attendeeert op gezonde dagen weekmenu’s. Tussen de recepten door worden klanten gewezen op de FFN-site. Eerder verschenen er uitingen in de Assortimentsgids en Allerhande. Waar in recepten in de Allerhande, op AH.nl of op de receptkaarten in de AH-winkels expliciet de koppeling wordt gemaakt naar producten en ingrediënten van het AH-merk en/of A-merkfabrikanten, is dit op de site van

het FFN nooit het geval, zegt Aspeslagh. Zij benadrukt nog maar eens: ‘FoodFirst geeft onafhankelijk advies.’ Wél is het mogelijk dat leden van het FFN persoonlijke aanbiedingen van AH ontvangen, op basis van de recepten die zij op het FFN bekijken. Maar: alleen als zij daarvoor toestemming geven. Dit staat ook op de site van het FFN: ‘Alleen als je hiervoor toestemming geeft, wordt informatie over de recepten die je op FFN bekijkt gedeeld met Albert Heijn. Albert Heijn gebruikt de informatie om (persoonlijke) aanbiedingen te doen en relevante informatie te tonen op basis van de ingrediënten van deze recepten. Gezondheidsgegevens worden niet gedeeld. Je kan altijd je toestemming intrekken via je mijn FoodFirst Network-account.’ De receptinformatie betreft enkel verse producten, aldus Aspeslagh, FFN maakt geen gebruik van merken. De persoonlijke aanbiedingen die klanten via Albert Heijn krijgen, kunnen wél merkartikelen betreffen – en dat maakt het voor AH natuurlijk wel weer interessant (en nee, dat zegt niet AH, maar dat zeggen wij). We moeten hier ook denken aan dat wat Jack Stroeken, oprichter en eigenaar van Ekomenu (dat onlangs Willem & Drees overnam), een tijd geleden in een interview met dit blad zei. Ekomenu biedt gepersonaliseerde maaltijdboxen: koolhydraatarm, glutenvrij, diabetesproof etc. Daarnaast geeft het online tips en gezondheidsadviezen. ‘Wat Albert Heijn met het FoodFirst Network tegen betaling doet, doen wij kosteloos’, aldus Stroeken in dat interview (AH bood toen nog geen kosteloos jaarlidmaatschap voor Bonuskaarthouders aan). Ekomenu liep met zijn food-for-healthstrategie en samenwerking met gezondheidheidsprofessionals en -organisaties bovendien ver voorop, aldus Stroeken, en ging veel verder in het aanbieden van gerechten afgestemd op leefstijlen dan AH. En inderdaad, Albert Heijn biedt tot dusver nog geen gepersonaliseerde maaltijdboxen aan, maar het is niet gezegd dat dat zo blijft. Hoe dan ook, samenwerking tussen Albert Heijn en het FFN is er inmiddels volop, en AH promoot het FFN dus ook actief onder het AH-dak. Tegelijkertijd wil AH nog steeds elke schijn van belangenverstrengeling vermijden. En dat zal voorlopig ook zo blijven, aldus een voormalig medewerker van Ahold Delhaize, iemand die de organisatie van binnenuit kent, zogezegd, en die alleen op voorwaarde van anonimiteit spreekt. Ja, aan de ene kant zou AH er het liefst alles aan willen doen om de verkoop van AH-artikelen via het FFN te bevorderen. Maar tegelijkertijd is AH oók altijd vrij huiverig geweest om zichzelf als eigenaar heel snel, direct en onbesuisd naar voren te schuiven. Neem de overname van Bol.com. Hoewel sommigen in Zaandam er anders over dachten, was de houding intern toch vooral: ‘laat Bol.com vooral Bol.com zijn en niet nóg blauwer worden’. Daar kwam wel

Jan Dekker, oprichter van het FoodFirst Network, en Marit van Egmond ceo Albert Heijn, toosten eerder met een avocadosapje op de overname van het platform door AH. De avocado is onderdeel van het zwartgroene FFN-logo. In dat logo zal voorlopig ook weinig blauw te vinden zijn. Dekker en Van Egmond benadrukten bij de bekendmaking van de overname de onafhankelijke positie van het FFN. En hoewel AH en het FFN volop samenwerken, zal AH wel drie keer nadenken voordat het het platform ‘opslokt’, aldus een ex-medewerker van AholdDelhaize, die alleen anoniem iets wil zeggen. “Al is het maar omdat er anders ergens wel een journalist is die gaat onderzoeken in hoeverre het platform een ‘verkapt AH-vehikel’ aan het worden is. En dan haken mensen wellicht weer af.”

bij dat de voormalige ceo van Bol, Daniel Ropers, de Ahold-directie ook altijd zo ver mogelijk van zich af hield. Bij Ahold zagen ze dat dat allemaal best goed ging. AH heeft er nu ook weinig belang bij om het FFN zo snel mogelijk ‘op te eten’, aldus onze bron. ‘Al is het maar omdat er anders ergens wel weer een journalist is die gaat onderzoeken in hoeverre het platform een ‘verkapt AH-vehikel’ aan het worden is. En dan haken mensen wellicht weer af.’ Onze bron zegt ook: het is heel goed mogelijk dat AH zelf nu nog niet eens weet wat het uiteindelijk met het FFN wil. De aankoop kan best een stap zijn geweest in de trant van: ‘we kijken het eens een jaar of twee aan, we kijken welke recepten en trends er opkomen, wat aanslaat en bij wie. Mochten we straks nog niet weten welke kant we er mee op willen of hoe we het platform rendabel kunnen maken, dan kunnen we het altijd weer verkopen. ‘Al is dat laatste ook wel een beetje Albert Heijns eer te na.’ Tot slot is nog interessant wat Wouter Kolk, ceo Ahold Delhaize voor Indonesië en Europa, onlangs zei in een podcast van DPG Media. In deze podcast (‘De Vernieuwing’) waarin journalist Lars Anderson met Kolk sprak over wat de journalistiek kan leren van de noodzakelijke vernieuwingsdrang in de supermarkt, benadrukte Kolk de digitale

agenda van Albert Heijn. Kolk: ‘Wij drukken ook papier, dat moet uiteindelijk digitaal. De vraag is nu: hoe kun je dat personificeren, hoe kun je ervoor zorgen dat de recepten meteen besteld kunnen worden, hoe zorgen we dat voice in de keuken ook meteen van ons is: Hé, Appie, ik wil dit en dit en dit nog op mijn boodschappenlijstje zetten (Kolk refereert hier aan de AH Assistant, de slimme assistent van Google waarmee klanten via hun Google Home of smartphone hun onlineboodschappenlijstje kunnen samenstellen, MV). Uiteindelijk wil je digitaal aanwezig zijn wanneer de beslissingen worden genomen waar jij je boodschappen doet.’ Ook dáár past een platform als het FFN natuurlijk bij. Het FoodFirst Network, misschien wel als technologisch, nieuw vervolg op het papieren Allerhande. Al zijn we – als dat al gebeurt – ongetwijfeld een paar jaar verder. Want Kolk geeft in de podcast oók aan (hij heeft het dan vooral over technologische toepassingen als zelfscan of betalen per smartphone, maar zijn redenering kunnen we gerust doortrekken): je moet in je ontwikkeling zorgen dat je de grote massa meekrijgt. Want ja, de digitale acceptatie is in Nederland vrij hoog, veel hoger dan bijvoorbeeld in België, maar veel lager dan bijvoorbeeld Indonesië. Ofwel, een beetje voor de troepen uitlopen is goed, maar je moet niet mijlenver voor de troepen uitlopen, want dan sla je de plank mis. Dan maak je veel kosten, en niemand die het gebruikt.

‘Zodra ik het gevoel krijg dat ik reclame maak voor AH of enig ander merk, houd ik ermee op’ We vroegen een aantal experts van het FoodFirst Network hoe zij het vinden dat zij nu ‘werken voor AH’. En we vroegen hen wat Albert Heijn op termijn met het platform zou kunnen of moeten. Hanno Pijl, hoogleraar diabetologie Universiteit Leiden Pijl werkte al voor de overname met het FFN samen en voor hem is er weinig veranderd. ‘Ik lever nog net zo vaak een bijdrage, invalshoeken zijn niet gewijzigd. Wel hebben we uitvoerig gesproken over onafhankelijkheid. Zodra ik het gevoel krijg dat ik reclame aan het maken ben voor Albert Heijn of enig ander merk, houd ik ermee op.’ En ja, formeel werkt hij nu via zijn bijdragen zo nu en dan ‘ook voor Albert Heijn’. ‘Maar zolang er geen reclame wordt gemaakt voor Albert Heijn ‘als beste supermarkt’, vind ik dat de effecten die we hebben of kunnen hebben op de gezondheid van mensen opwegen tegen de potentiële nadelen van ‘affichering met AH’.’ Het FFN biedt volgens hem ‘een uitstekend platform voor informatie en praktische tips over gezond leven’. Sterk aspect is dat er ook ziektespecifieke informatie wordt verstrekt, vindt hij. ‘Er is enorm veel meer aandacht voor leefstijl dan enkele jaren terug. Ik denk dat het FFN een steeds belangrijker stem krijgt in de ‘nationale beweging’ op dit vlak.’ Albert Heijn zou met het platform een ‘health coin’-systeem moeten bouwen. ‘Mensen kunnen dan met gezonde aankopen coins verzamelen. Die kunnen ze vervolgens gebruiken om nog meer gezonde producten aan te schaffen bij AH.’

Remko Kuipers, cardioloog i.o. OLVG Amsterdam Kuipers (ook schrijver van de boeken Het Oerdieet en Oergezond) is sinds een halfjaar als expert aan het FFN verbonden. Het feit dat het platform in handen was van een commerciële partij, in dit geval een retailer, was voor Kuipers ‘zeker een punt van afweging’. ‘Zodra het om geld gaat, zijn de belangen meestal niet ideëel, maar financieel. Maar ik wilde wel zelf kunnen bepalen wat ik zeg. Die voorwaarde heb ik gesteld. En ik weet van mezelf dat ik onafhankelijk ben. Daarnaast: het belangrijkste is dat op een platform de juiste informatie wordt gedeeld, door de juiste mensen.’ Met zijn boodschap en informatie wil hij ook de ‘sociale onderlaag’ bereiken. ‘Ik hoop dat het FFN er in slaagt om uiteindelijk ook die groep te bereiken. Ik hoop dat daar met de kosten rekening mee gehouden wordt en dat het platform voor bepaalde groepen gratis toegankelijk blijft.’ We vroegen ook Jaap Seidell, hoogleraar Voeding en Gezondheid aan de VU, Tamarara de Weijer, huisarts en voorzitter van de vereniging Arts & Leefstijl en Reint Jan Renes, hoogleraar Psychologie voor een Duurzame Stad aan de Hogeschool van Amsterdam, om een reactie. Seidell konden we helaas niet bereiken, De Weijer geeft via een woordvoerster aan ‘niet mee te kunnen werken’ – zij laat in het midden waarom niet. Renes is nog als ‘gedragsveranderdeskundige’ te zien op het FFN, maar is niet meer actief voor het platform. ‘Ik richt me sinds mei in mijn werk exclusief op klimaat en duurzaam gedrag en heb besloten me alleen nog maar bezig te houden met de ‘psychologie van duurzaam gedrag’. Het platform mag nog wel gebruik maken van de filmpjes die ik voor ze heb opgenomen en de foto’s die eerder zijn gemaakt.’

21 Nr. 2 september 2020

INTERIM

Voorsprong in de markt behouden of krijgen Door: Annelies Ruis, WerfSelect

De budgetten voor FTE’s worden teruggeschroefd omdat er een recessie op ons afkomt, terwijl medewerkers al veel op hun bordje hebben. Ondertussen verandert de wereld in hoog tempo. Daar op inspelen is lastig, maar noodzakelijk om te overleven. De winnaars van morgen zijn diegenen die nu de tijd nemen om kansen te bepalen en te focussen. Hoe doe je dat in deze uitdagende tijden? Investeer juist nu in je team

Veel mensen ervaren vermoeidheid in deze onzekere tijd. Je wilt als werkgever natuurlijk niet dat dit tot burn-outs in je team leidt. Besteed daarom aandacht aan je medewerkers. Zorg ervoor dat zij zich gehoord voelen. In deze ‘corona-tijd’ reflecteren velen op wat zij écht willen in hun werk; van betekenis zijn en talenten benutten is belangrijk. Vraag jouw medewerker wanneer hij/zij voelt dat hij/zij in zijn kracht staat en hoe hij/zij dat meer in kan zetten voor zijn huidige werkzaamheden. Het is belangrijk de werkhoeveelheid redelijk te houden, efficiënter te prioriteren, het werk goed te verdelen en duidelijke afspraken te maken. Het is essentieel dat je team aanhaakt bij de uitdagingen waar de organisatie voor staat en dat zij weten hoe zij bij kunnen dragen om de doelstellingen te behalen. Ook al zijn die nog onzeker. Autonomie, verbondenheid en competenties benutten zijn basisbehoeften van de mens. Speel daar als leidinggevende ook nu op in.

Versnelde digitalisering, verduurzaming en andere businessmodellen En terwijl je druk bezig bent met de vitaliteit van je team staat de rest niet stil. Je moet nieuwe businessmodellen onderzoeken, je online aanwezigheid versterken, klanten via andere kanalen bereiken, bijvoorbeeld via webshops. En dat in concurrentie met start-ups, die oude systemen in hoog tempo opschudden, en natuurlijk het besef dat we zuiniger om moeten gaan met onze aardbol. Het kan op sommige momenten bijna onmogelijk lijken om (grotere) projecten voortvarend te beginnen in de huidige tijd van hollen en stilstaan tegelijk. Daarom first things first. Borg je huidige business en urgente projecten met een deel van het team en zorg daarnaast dat een deel voldoende ruimte kan maken voor belangrijke projecten voor de toekomst.

‘De winnaars van morgen zijn diegenen die nu de tijd nemen om kansen te bepalen en te focussen’ – Annelies Ruis Externe capaciteit en expertise slim inhuren

Als je team bij dit alles hulp kan gebruiken, kun je als werkgever bijvoorbeeld ook externen in huis halen voor specifieke projecten. Omdat het aantal uren in veel gevallen beperkt blijft en de inhuur flexibel is, zijn de kosten te overzien. Een interimmer ontlast medewerkers direct, want hij/zij is meteen up and running. Bovendien levert een interimprofessional vaak meer dan verwacht (dat is immers hun bestaansrecht) en fungeert hij/zij als een handige vraagbaak voor de rest van het team. Zij kunnen gehele projecten van A tot Z overnemen, helpen bij het maken van heldere keuzes in de jaarplannen en medewerkers coachen of trainen op terreinen waar je als bedrijf expertise mist. Denk aan expertises als e-commerce, data, online, influencer marketing, campaigning, platform building, brand- en product management, packaging & design, NPD, marketing intelligence, en innovatie. Zo behoud je voorsprong in de markt of kan je kansen echt verzilveren. Ook in deze tijd.

Annette Visser helpt Driscoll’s sneller meters maken

Annette Visser (foto) begon december vorig jaar bij Driscoll’s als interim marketing professional om twee belangrijke verpakkingsprojecten op te pakken: een vernieuwende emmer voor blauwe bessen en een familieverpakking voor frambozen en blauwe bessen. Visser: ‘Het ging om assortimentsuitbreiding, plasticreductie en kostenbesparingen. Het vaste team kwam hier niet aan toe, omdat twee personen langdurig afwezig zouden zijn en het ‘Paperpack Project’ begon; de introductie van papieren verpakkingen in Scandinavië. Daar waren veel handen voor nodig. Drie maanden later kwam corona ons land binnen. Wat waren ze blij dat ik intussen heel ver was met mijn verpakkingsprojecten.’ WerfSelect verbindt bevlogen mensen en merken en daar wisten ze dat Visser graag met gezonde voeding aan de slag wilde. ‘Toen ze mij vroegen voor deze klus, was ik dan ook direct enthousiast. Ik kijk terug op een succesvol project bij een prachtige organisatie. De verpakkingen zijn in de jaarplannen opgenomen en de grootverpakkingen in het standaard assortiment.’ Driscoll’s is de inhuur van een interim professional goed bevallen. ‘Annette heeft een heel goede job gedaan voor ons in een lastige (corona)tijd’, aldus Marieke Appels, Marketing, Communications & Strategy Director EMEA bij Driscoll’s. ‘Ze wist heel snel haar weg te vinden in dit internationale project, ondanks het feit dat iedereen vanuit huis werkte en weinig tijd voor haar had. Het is me heel erg goed bevallen om een interimmer, die zich niet druk hoeft te maken over dagelijkse beslommeringen, een project te laten doen om sneller meters te kunnen maken. Ik ben van plan dit regelmatig te blijven doen.’

Ook op zoek naar de juiste mensen om jouw marketing- en salesteam te versterken? Bel 033-4224022 of e-mail naar info@werfselect.nl.

22 Nr. 2 september 2020

Interim professionals, flexibel en snel tot de kern Beste Lezer,

Je zou denken een uitstervende beroepsgroep.

Als we op de gemiddelde verjaardag zitten, komt regelmatig het onderwerp de zzp of interim professional aan bod. De reacties die dit oproept zijn vaak negatief. De discussie begint vaak met: ‘Zzp’ers, het zijn net meeuwen. Ze komen met veel herrie binnen, poepen alles onder en vliegen daarna snel weer uit. Hierbij laten ze nog meer shit achter.’ We zouden niets van het bedrijf begrijpen en eigenlijk niets toevoegen, behalve kosten dan…

Vervolgens worden we betrokken in de discussie. ‘Zo, wat doe jij eigenlijk?’. Als wij met trots zeggen dat we interim professional zijn, is de stilte vaak om te snijden. De term zzp is overigens nogal breed. Dit gaat van klusjesman tot directeur, van kunstenaar tot oppasmoeder. We spreken daarom zelf liever van een interim professional (IP-er), een almaar groeiende doelgroep. Handig voor werkgevers die steeds meer behoefte hebben aan flexibele invulling door

bijvoorbeeld projecten, ziekte, zwangerschap of organisatieveranderingen. We werken heel hard, maken lange dagen en ons weekeinde is niet heilig. Een IP’er wil namelijk zoveel mogelijk bereiken in korte tijd. Datgene waarvoor we ingehuurd worden willen we zo snel mogelijk oplossen. Dit betekent dat IP’ers minder vaak deelnemen aan de vergader- of roddelcultuur. En tot slot brengen we een netwerk mee waar, als we het zelf niet weten, de oplossing ook vandaan kan komen. Daarnaast stellen IP’ers zich ook vaak transparant op, waardoor ze soms ook lastig

bespreekbare onderwerpen objectief kunnen aankaarten. We hebben immers geen arbeidsrelatie te verliezen, alleen een reputatie. Kortom, klinkt dit echt allemaal als een omschrijving van een meeuw? We kennen veel IP’ers, en we zouden onze ‘beroepsgroep’ niet omschrijven als een groep meeuwen, maar eerder als flexibele, hardwerkende professionals die zich elke opdracht opnieuw enorm inleven en knokken voor het beste resultaat voor de opdrachtgever. Een echte kameleon dus…

Namens de Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële Interim Professionals Onze Leden: Andre Adolfs, Linda Commandeur, Lucien Dechesne, Natascha Cordia, Dennis van Delden, Frank Dikhoff, Marcel Jonkers, Bart Heek, Marry de Koning, Bas Lippens, Robbert Nijssen, Arjan Oosterlee, Harold Overweg, Monique Peeters, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Manon Steenbergen, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoeff, Dick ten Voorde, Peter van der Woude en Mariek Wilms.

ADVERTORIAL

Trade communicatie tool | supermarkt vakbladen 2020 Bron: Retriever Mediadatabase (www.retriever.nl) & corporate websites

23 Nr. 2 september 2020

ADVERTENTIE

FoodPersonality.WORK II

Articles inside

INTERIM

SHOPPER MARKETING

Voorsprong in de markt behouden of krijgen Trade Communication Tool

SUPERMARKTMANAGER

Operationeel excelleren, hoe doe je dat? Wat wil AH met het FoodFirst Network?

INNOVATIE

C-LEVEL

FoodAwards 2020: De 11 winnaars van Robèrt

TRADE MARKETING

NETWERK

CATEGORY MANAGEMENT

DATA

SALES/BUITENDIENST