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UNA EMPRESA VIVA
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DEBEMOS LOGRAR QUE LA MENTALIDAD DE NUESTRA GENTE VAYA CAMBIANDO POCO A POCO” CEO DE MONFORT AMBIENT MANAGEMENT Y PROFESOR DEL ESADE @MonfortNorbert
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i tenéis prisas y no podéis leer toda esta columna, os la resumo en una pregunta: ¿Qué sucede si consideramos que una organización o una empresa es un ser vivo? Por el contrario, si no la consideramos un ser vivo, la podemos clasificar como “tan solo” una máquina para hacer dinero. Obviamente estas diferentes visiones nos delimitarán y definirán distintas estrategias empresariales sustentadas en diversas culturas organizacionales. Recordemos lo que nos decía el autor y académico Peter Drucker: “La cultura se desayuna cada mañana a la estrategia”. Por lo tanto, empezamos a cambiar nuestras culturas, si consideramos que no son las eficientes en este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, en inglés) o de nada servirá irnos planteando estrategias competitivas. Mi sensación, a través de mi experiencia en consultoría, es que, tal vez sin planteárnoslo, la mayoría de las organizaciones optan por ser una máquina para hacer dinero, con lo cual, conscientes o no, están generando un tipo de trabajador muy distinto al que trabajaría en una organización considerada “un ser vivo”. Esta fue la gran aportación del gran teórico Arie De Geus en su libro La empresa viviente. No olvidemos que la mayoría de las máquinas son propiedades de alguien. Entonces, el ser humano o trabajador, ¿también es una propiedad? Si vemos una empresa cómo una máquina, ésta acostumbra a ser estática, fija y únicamente cambia si alguien la modifica. Sin embargo, si la visualizamos como un ser vivo evolucionará de modo natural, como la vida misma. Si consideramos a la organización como
una máquina, tiene inherentemente un propósito muy concreto que es aquel por el cual se construyó y concretamente por las personas que la construyeron. Por el contrario, si la pensamos como un ser viviente, ésta tiene su propia identidad, su propia trascendencia, su propio propósito, su propia personalidad. Podría seguir con más dicotomías, pero creo que el resumen sería que solamente un ser viviente puede aprender… y desaprender. Estamos en un mundo cambiante, ya lo sabíamos antes del Covid-19, pero ahora si alguien creía que únicamente eran palabras se ha dado cuenta de que todo cambia o muere. Si nuestra organización debe cambiar para adaptarse a estas nuevas reglas del juego, necesitamos involucrar a nuestra comunidad (no tan solo a los trabajadores, sino también a los clientes, proveedores y a la sociedad) en el desarrollo continuo de nuestra empresa. Cuando las personas somos conscientes de que nuestras acciones no únicamente tienen repercusión sobre los resultados, sino también sobre la expectativa de vida de la empresa, nuestro nivel de engagement es mayor. Sin embargo, la ignorancia o la desidia de tantos managers para entender esto es una de las muchas tragedias de los momentos actuales que estamos viviendo a nivel organizativo. Debemos lograr que la mentalidad de nuestra gente vaya cambiando poco a poco. Un estudio realizado en una universidad española concluía algo que bajo mi punto de vista es muy peligroso: el 75% de los universitarios cuestionados sobre qué querían ser profesionalmente decía que funcionarios públicos. Con todo el respeto a esa profesión, sin duda necesaria, si no conseguimos que en poco tiempo nuestros universitarios quieran cambiar su camino profesional para ser emprendedores, estamos, creo, destinados a la “mediocridad” organizacional. Esta crisis, como todas, tiene una ventaja: nos está obligando a pensar y a repensarnos.
OCTUBRE 2020
FORBES LATAM
NORBERT MONFORT
