Action Learning

z pokrewnymi dziedzinami tj.: design thinking, experience design czy user uxperience design, a jego początki sięgają studia projektowego i logiki dominującej w marketingu usług. Jest podejściem skoncentrowanym na człowieku, współtworzeniu i współpracy, interdyscyplinarności zespołów oraz iteracji procesu projektowego. Ponadto korzysta ze zróżnicowanych metod badawczych, prototypowania i zestawu narzędzi służących w celu tworzenia doświadczeń odpowiadających potrzebom organizacji (biznesu, sektora publicznego czy NGO), użytkownika i innych interesariuszy.

Katarzyna Martula

Action Learning

Pionierem Action learningu (uczenie przez działanie) jest Reginald W. Revans, który wynalazł oraz rozwinął tę metodę w Wielkiej Brytanii w drugiej połowie XX wieku. Będąc zaangażowanym w pracę instytucji publicznych uznał, że konwencjonalne metody nauczania są w dużym stopniu nieskuteczne. Twierdził on, że ludzie powinni być świadomi swojego deficytu wiedzy oraz być zmotywowani do jego wypełnienia przez odpowiednio zadawane pytania oraz pomagać innym zmagającym się z podobnymi problemami [8]. Revans uważał, że podstawowymi warunkami do nauki są uczciwość wobec siebie i przyznanie się do niewiedzy [9]. Jeśli wiemy w jaki sposób postąpić to po prostu podążamy za gotowym przepisem nie podejmując przy tym żadnej nowej nauki. Action learning, z kolei, nie oferuje gotowych rozwiązań, ale zaczyna od potwierdzenia utknięcia w miejscu oraz braku wiedzy, co robić dalej. W przypadku wyzwań na polu zawodowym i prywatnym nauka zaczyna się bowiem od pierwszego przyznania się do utraty kierunku. Action learning można zdefiniować zatem jako podejście do rozwoju społecznego i organizacyjnego poprzez angażowanie ludzi w uczenie się na podstawie podejmowanych przez nich prób zmiany stanu rzeczy. Stąd Action learning może być rozumiany zarówno jako etos, czyli ogólny sposób myślenia o uczeniu się oparty o wartości wzmacniające uczestnika, partycypację i przyjaźń, jak i metoda z konkretnym zestawem praktyk opartych na doświadczeniu i skoncentrowanych na działaniu [10].

Na podstawie najczęstszych skojarzeń dotyczących uczenia się przez działanie Pedler i współpracownicy [11] doszli do konkluzji, że można ten konstrukt opisać w następujący sposób:

- grupa złożona jest z pięciu/sześciu osób, - zgłaszany problem pochodzi z praktyki biznesowej oraz dotyczy bardziej jednostki, aniżeli całej grupy, - uczenie się jest realizowane na podstawie refleksji dotyczącej już zrealizowanego działania, - pytania są główną metodą pracy wspomagającą uczestników w rozwiązaniu problemu, - grupa jest moderowana przez doradcę/facylitatora, - nauka jest częścią procesu szkoleniowego [12]. Action learning opierając się na relacji między działaniem a refleksją, wspiera tym samym rozwój osobisty jednostki [8]. Refleksja ta stanowi istotny aspekt rozwoju, ponieważ czyni bardziej klarownym uczenie się z doświadczeń w przyszłych działaniach. Stąd, kluczowym wymiarem Action learningu jest model cyklu Kolba, opartego o teorię uczenia się przez doświadczenie (experiential learning theory) Davida Kolba, którą rozwinął w latach 80. XX wieku [13]. Zakłada on, że aby nauczyć się czegoś musimy przejść przez cztery etapy cyklu: doświadczenia, refleksji, konceptualizacji oraz aktywnego eksperymentowania. Według Kolba ważne jest, aby w procesie uczenia się przejść przez cały cykl bez względu na to, w którym momencie zaczniemy.

Rysunek 3: Proces Action learningu Źródło 3: Opracowanie własne na podstawie Components of Action Learning, 2015

Powyższy rysunek przedstawia główne komponenty składające się na proces Action Learningu. Wzajemna pomoc członków grupy, stawianie pytań inicjujących refleksję oraz reinterpretację starych i znajomych pojęć pozwala uzyskać nowe i świeże

spojrzenie na przytoczony problem. Przejście przez ten proces poprawia zatem indywidualny rozwój każdego członka grupy rozwijając swoje umiejętności osobistych, a także identyfikując się jako część silnego zespołu [21].

Reasumując, Action learning sprzyja rozwojowi współpracy i aktywnemu poszukiwaniu kreatywnych rozwiązań na pojawiające się problemy. Pomaga również uczestnikom uczyć się na podstawie ich doświadczeń, skupiać się na własnym rozwoju osobistym oraz monitorować postępy w osiąganiu celów edukacyjnych, społecznych i biznesowych. Każdy bowiem z nas jest skarbnicą twórczych pomysłów, wiedzy oraz doświadczeń, z których warto korzystać na każdej płaszczyźnie życia, w tym, jak nie przede wszystkim, w procesie rewitalizacji.

Metoda Action learningu będzie wdrażana podczas realizacji Akademii Przedsiębiorczości Wartości w ramach projektu Hostel of Minds (więcej o projekcie w podrozdziale pt.: “Hostel of Minds”). Elementy metody, tj. Cykl Kolba, są wykorzystywane w projektach Akademia Liderów Społecznych oraz Co-design your place. Jako, że jednym z celów wyżej wymienionych projektów jest wypracowanie realnej sieci współpracy między uczestnikami, sesje Action learningowe mogą przyczynić się do rozwoju ich umiejętności pracy zespołowej oraz patrzenia na problem z szerszej perspektywy poprzez aktywne zaangażowanie grupy w problem jednostki. Co więcej, przyznawanie się do niewiedzy, formułowanie pytań zamiast sugerowania gotowych rozwiązań oraz konstruktywne informacje zwrotne mogą doprowadzić, z kolei, do podniesienia świadomości i zwiększenia pewności siebie zarówno u osoby zgłaszającej problem, jak i reszty uczestników. Jak wynika bowiem z badań, proces grupowy sprzyja rozwojowi kompetencji społecznych, podnoszeniu świadomości oraz kreatywnemu rozwiązywaniu problemów [14].

Z punktu widzenia potrzeb i problemów obserwowanych na obszarach rewitalizowanych, metoda Action learningu, rozumiana jako angażowanie ludzi w uczenie się na podstawie podejmowanych przez nich prób zmiany stanu rzeczy, jest jednym z lepszych narzędzi włączania i integracji społeczności. Jej elementy, wykorzystywane przez Fundację Stajnia w ramach procesów projektowych i rozwojowych, sprawdzają się zarówno w rozwiązywaniu konkretnych problemów społecznych jak i programów edukacyjnych. Łączenie tych dwóch obszarów projektowego i edukacyjnego, daje możliwość partypacyjnego zaangażowania lokalnej społeczności w procesy rewitalizacyjne, które szerzej zostaną opisane w podrozdziale pt.: “Empowerment”. W innym przypadku będziemy mieli do czynienia z procesami zarządzanymi i wdrażanymi odgórnie, które w długiej perspektywie, jak pokazuje dotychczasowa praktyka, ocenia się jako nieskuteczne.