La consolidación del Facility Management en el sector industrial Hace ya más de una década que los primeros clientes industriales dieron el paso de integrar todos los servicios (hard y soft) en un mismo contrato con un único proveedor, imitando así al sector terciario (oficinas, centros comerciales y edificios singulares), que, unos años antes, habían establecido el modelo de integración de servicios como parte de su estrategia de racionalización de proveedores y homogeneización de los niveles de servicio. Esto dio como resultado una simplificación en el proceso, reduciendo el número de interlocutores y supervisores y generando importantes ahorros. Los pioneros en la integración de servicios (integrated facility management) en el sector industrial son referentes como Airbus, Michelin, Iberia, Bridgestone o Schneider, a los que se fueron sumando otras grandes compañías como Alstom, Cepsa, Coca Cola o Iberdrola, siendo estos últimos los más ambiciosos en cuanto al número de servicios y sites que integran en el mismo proyecto. Hoy en día, son cada vez más las compañías del sector industrial que tienen en marcha proyectos de integración de servicios dentro de su estrategia con el objetivo de mejorar la calidad de sus servicios, flexibilizar sus costes operativos y reducir también el número de recursos internos dedicados al control y supervisión de los servicios. Las ventajas que aportan estas integraciones son claras y conocidas: mejorar el control sobre los niveles de servicio, homogeneizar el nivel de servicio en todos los centros, racionalizar el número de proveedores y, 4 | Facility Management Magazine #15
sobre todo, generar ahorros por volumen de contratación, así como eficiencias y sinergias en la prestación de los servicios. También existen algunos riesgos que conviene analizar antes de lanzarse a un proceso de integración de servicios y que, si bien es poco habitual, alguna vez han provocado el fracaso del proyecto integrador. En este sentido, desde Ferrovial Servicios, la recomendación siempre es integrar sobre aquel proveedor o actividad de mayor complejidad, valor añadido o clave en el proceso productivo. Es decir, lo importante es siempre asegurar la continuidad y garantías de los servicios más críticos para el cliente. Cambiar todos los proveedores de servicios actuales, salvo que ese fuera el objetivo del proyecto, supone correr un importante riesgo. Por otro lado, en algunos proyectos, se observa cómo una excesiva ambición en el alcance del proyecto y del perímetro de servicios a integrar, no supone un ahorro significativo en el coste total y, sin embargo, hacer mermar la calidad de este. Es por eso por lo que hay que tener presente que no siempre la integración es proporcional al ahorro que va a obtenerse. Así, habrá servicios en los que se consigan ahorros económicos y otros que generen ahorros internos en la gestión. Del mismo modo, resulta fundamental la correcta elección del compañero de viaje, teniendo siempre muy presente que este tipo de proyectos son a muy largo plazo, por lo
