«Recruter pour une carrière, pas pour une fonction»

Carrières sur mesure, extension des fonctions, rotation des postes, opportunités de promotion: voilà autant d'avantages compétitifs. Ces éléments font partie de la stratégie des carrières d'une entreprise. Stratégie qui offre une arme supplémentaire pour attirer les bons profils.

texte: lieven desmet / image: tom vanlaere

Avec la mobilité interne, vous faites d'une pierre deux coups dans la recherche de talents, si compliquée aujourd'hui. De quoi enthousiasmer les nouvelles recrues: qui choisirait un emploi sans possibilités de progression ou sans perspectives intéressantes? Mais dans la quête de compétences, il ne faut pas oublier son personnel. Les talents sont souvent plus près qu'on ne le pense.

AG Insurance, le leader du marché belge de l'assurance, a réussi à attirer l'année dernière 360 nouveaux salariés. Un record qu'AG veut au moins égaler en 2023. En plus de ces renforts extérieurs, 170 personnes sont entrées dans une nouvelle fonction interne. «La durabilité de la croissance ne concerne pas seulement le chiffre d'affaires ou le nombre de clients mais aussi les opportunités de carrière pour les salariés», assure Jan Heyvaert, Chief Human Resources & Sustainability Officer (CHRSO) de la compagnie.

De son côté, Verisure, spécialiste de la sécurité, a lancé en 2020 un plan de mobilité interne. Les programmes de formation et de coaching encouragent chacun à évoluer. L'égalité des chances dans la progression semble ici fondamentale.

«Nous avons inauguré notre plan de mobilité interne en 2020. Il permet à chacun de poser sa candidature quand s'ouvre un poste par le biais de Workday, le nom de notre système d'information sur les ressources humaines (HRIS)», explique Sophie Davister, responsable RH de l'entreprise.

«En 2022, nos salariés ont occupé 37% des offres d'emploi au siège central. C'est un record depuis le lancement de notre politique de mobilité interne.»

Chaises Musicales

«Nous tentons d'organiser avec intelligence ce jeu de chaises musicales», sourit Claire Tomasina, responsable RH d'Elia. Gestionnaire du réseau à haute tension, avec comme missions principales la maintenance et l'investissement dans l'infrastructure, Elia veille à la sécurité d'approvisionnement de notre pays. En Belgique, le groupe compte 1.500 personnes et autant dans sa filiale allemande, 50 Hertz.

Claire Tomasina est face à un défi: recruter dans les quatre prochaines années environ 600 personnes. «Des profils techniques, des ingénieurs, des spécialistes en informatique.» Les tensions dans le marché du travail compliquent l'opération qui réclame donc une approche proactive. «Quand un candidat qui se présente ne correspond pas à une fonction vacante, nous essayons de lui trouver autre chose, éventuellement en prévoyant une formation», dit-elle.

Elia s'intéresse clairement à la mobilité interne. «Notre organisation offre beaucoup de potentiel et nous voulons exploiter toutes les opportunités d'évolution. 35% de nos fonctions vacantes sont pourvues en interne. C'est un atout

«La durabilité de la croissance ne concerne pas seulement le chiffre d'affaires ou le nombre de clients mais aussi les opportunités de carrière pour les salariés.»

Jan Heyvaert, Chief Human Resources & Sustainability Officer d'AIG Insurance

pour attirer les nouveaux candidats mais aussi pour nos salariés. Il est important de préserver leur satisfaction et de les mettre au défi.»

Voluer Dans Une Famille De Fonction

L'évolution personnelle et professionnelle est un thème important pour les Mutualités libres, en plus des formations et des opportunités de progression interne. «Chaque année, un salarié peut se porter candidat pour évoluer dans sa famille de fonction», affirme Sandra de Liso, responsable RH.

Les Mutualités libres regroupent Partenamut, Helan et Freie Krankenkasse, trois mutuelles apolitiques. Le groupe compte plus de deux millions de membres et environ 700 salariés. Ce qui en fait la troisième institution d'assurance du pays.

Les Mutualités libres utilisent plusieurs trajets possibles dans ce qu'elles appellent les familles de fonctions. Presque toutes les fonctions ont différents niveaux: associé/junior, collaborateur confirmé, expert, expert senior et leader. «À côté de l'évolution dans les familles de fonctions, nous avons aussi un programme pour les fonctions qui concernent la gestion des ressources humaines.»

Plusieurs Trajets

Chaque année, un salarié peut demander à évoluer dans sa famille de fonctions. Indépendamment du niveau, il passera alors par plusieurs phases. Un projet évalué par un jury, par exemple, ou des tests psychotechniques ou d'intelligence, avec des entretiens de feed-back. Mais il peut aussi être soumis à une évaluation externe pour analyser ses compétences douces.

Chacun peut participer à des projets, y compris en dehors de sa propre équipe. De nombreuses variations sont prévues: assumer un mentorat pour accompagner de nouveaux salariés, suivre des formations spécifiques pour entrer dans un projet ou occuper la fonction souhaitée. «Nos managers soutiennent l'évolution de leurs collaborateurs», insiste Sandra de Liso. «Ils sont même convaincus qu'il vaut mieux conserver dans l'organisation un salarié dans une autre fonction ou une autre équipe que de le voir nous quitter.»

Chez Verisure, les conseillers en sécurité évoluent rapidement vers une fonction de coach. «L'évolution de la fonction de coach vers celle de chef d'équipe puis de responsable d'agence est un trajet fluide», affirme Sophie Davister. «Toutes les positions clés dans l'entreprise, nous voulons qu'elles soient occupées par des personnes que nous sélectionnons en interne. Nous ne recrutons personne sur le marché pour ces fonctions. Les salariés apprennent à connaître l'entreprise et progressent à leur rythme vers des fonctions dirigeantes, indépendamment de l'expérience qui était la leur avant leur entrée chez Verisure.»

SÉDUIRE PLUTÔT QU'OBLIGER

Pour stimuler les travailleurs à poser leur candidature en interne, AG fait beaucoup d'efforts. Ainsi, les offres d'emploi qui sont publiées sur le site de la compagnie sont diffusées deux semaines plus tôt sur la plateforme interne. Jan Heyvaert: «Nous ne poussons personne mais encourageons nos salariés à se réunir pour participer à des projets internes. Nous avons construit un nouveau campus et nous organisons différents événements ciblés parce que l'inconnu est le problème principal. Nous préférons la séduction à l'obligation.»

Il y a ainsi une opération baptisée Fly & Try. Christelle Bouhy: «Chaque année, vous pouvez passer une journée dans un service différent du vôtre. Vous apprenez ainsi à connaître de nouveaux collègues mais aussi d'autres jobs.»

La compagnie encourage ses collaborateurs à réfléchir à leur travail par le biais de sondages. «Certains salariés voudraient faire toute autre chose, mais ils ne savent pas très bien quoi. Nous leur proposons de petites évaluations pour qu'ils se connaissent mieux.» Les salariés qui posent leur candidature en interne mais qui ne sont pas retenus sont repêchés. Jan Heyvaert: «Nous réfléchissons avec eux aux fonctions qu'ils recherchent. Et nous examinons s'ils ont besoin d'une formation.»

Elia a conçu un programme qui allie les besoins de l'entreprise et ceux de l'individu. «Nous encourageons nos collaborateurs à prendre leur développement en main. Et quand ils ont identifié leurs points d'amélioration, nous les encourageons à puiser dans notre offre de formations.»

Cela vaut pour les compétences spécifiques, liées à un métier, comme pour les compétences douces. Périodiquement, des entretiens sont menés avec les salariés pour faire le point sur leur évolution. Ce qui a permis à Elia de détecter un potentiel technique ou managérial chez certains collaborateurs. Ceci, afin de mieux organiser le planning des successions.

Progression Horizontale

Quand on parle de mobilité interne et d'opportunités de progression, on pense aussitôt aux promotions. «Attention, les évolutions horizontales sont au moins aussi fréquentes», insiste Christelle Bouhy. «Grimper les échelons ne peut être un objectif en soi. Il faut aussi se développer dans la profondeur. Nous ne recrutons pas pour pourvoir un poste vacant mais pour une carrière à long terme. Nous le disons explicitement lors des tout premiers entretiens.»

Ses salariés qui montrent de l'intérêt, AG veut les aider et les accompagner, mais ce n'est pas pour autant qu'ils vont trouver tout de suite une autre fonction. «Bien entendu, il est impensable de changer de job tous les mois», prévient Christelle Bouhy. «En principe, l'idée est de rester à son poste pendant environ trois ans. Une période qui permet d'accumuler de l'expérience. De plus, cette durée offre la continuité nécessaire aux clients internes et externes.»

Plan De D Veloppement

«La mobilité interne ne se limite pas à une évolution au sein de sa famille de fonction ou de sa spécialité», assure Sandra de Liso des Mutualités libres. «Chaque offre d'emploi est publiée sur l'intranet, même si le premier point de contact reste le manager. Les salariés intéressés peuvent demander un entretien à leur HR Business Partner, pour une fonction vacante précise, pour obtenir des conseils sur leur carrière ou simplement, pour parler d'une possibilité de mobilité interne.»

Environ 20% des fonctions vacantes ont été pourvues en 2022 par des salariés internes. 34 personnes ont évolué dans leur famille de fonctions. Sandra de Liso souligne que chaque salarié peut se porter candidat à une évolution. «Si le collaborateur en question ne semble pas disposer des compétences nécessaires pour une fonction, un plan de développement est élaboré avec son manager. Chez nous, progresser ne signifie pas par définition accéder à une fonction plus élevée.»

Les possibilités de progression interne sont accessibles à tous les salariés d'Elia. «Nous publions toutes les fonctions vacantes sur notre intranet. Nous prévoyons aussi les moyens, les formations et les entretiens nécessaires pour les salariés intéressés», explique Claire Tomasina. Un nouveau défi interne ne se traduit pas obligatoirement par une nouvelle fonction. «On peut ainsi participer à un projet ou développer certaines nouvelles compétences.»

Transparence Salariale

Progresser dans l'entreprise, d'accord, mais gagnera-t-on plus? «Notre communication sur les rémunérations est transparente», répond Sandra de Liso. «Avec l'aide d'un partenaire externe, nous organisons régulièrement un benchmark pour confronter notre politique salariale au marché belge du travail. Nous avons alors élaboré un modèle salarial par catégorie de fonctions, avec une rémunération minimale, médiane et maximale.

Cette information est connue par notre personnel et nous la diffusons sur l'intranet. Sur la base de son salaire, chaque travailleur connaît son positionnement dans sa catégorie de fonction.»

Annuellement, si le budget de l'organisation l'autorise, les salariés voient leur salaire évoluer dans leur catégorie de fonctions, et ceci en vertu de leurs mérites. Les prestations de l'année précédente sont évaluées et croisées avec leur position par catégorie de fonctions. «Nous constatons que nos collaborateurs osent de plus en plus parler entre eux de leur salaire», affirme Sandra de Liso. «C'est le cas particulièrement des jeunes.»

Verisure applique une politique salariale égalitaire, fondée sur la méthodologie du cabinet Willis Tower Watson. Une grille salariale est fixée pour chaque fonction. «Cette grille dépend de plusieurs objectifs et de critères mesurables qui sont définis dans la méthodologie», explique Sophie Davister. «Dès que la grille salariale pour chaque fonction est déterminée, nous vérifions régulièrement si le salaire de nos collaborateurs est conforme au marché belge.» Quand une nouvelle fonction est créée, une analyse est effectuée pour fixer la rémunération. De cette manière, chaque travailleur est traité de façon équitable par rapport à ses collègues.

Ce sont des réponses à une concurrence qui s'exacerbe. «Nous constatons que nos salariés sont approchés de plus en plus souvent par d'autres employeurs. Cela dit, notre taux de rotation reste faible», assure Claire Tomasina. «Nous refusons toujours la surenchère salariale pour les fonctions élevées, ce n'est pas une politique durable. Bien sûr, nous procédons régulièrement à des benchmarks pour vérifier que nous sommes toujours compétitifs dans le marché.» ¶

La parole à … Bart Teuwen: «Démédicalisons l'absentéisme»

Pas de certificat médical pour une absence de 1 à 3 jours? C'est un faux problème, estime l'expert en absentéisme Bart Teuwen, directeur général de Certimed. Comme il l'écrit ici, il faut apprendre à sortir l'absentéisme de la sphère médicale.

L’attestation reste un sujet brûlant dans le débat sur l’incapacité de travail. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, les employés peuvent s'absenter pendant une journée jusqu'à trois fois par an sans certificat médical. De nombreux

Nous devons vraiment apprendre à démédicaliser l'absentéisme et à discuter ensemble des options restantes.

De ce point de vue, l'allongement de la durée légale d'absence sans attestation n'est pas d'un grand secours. Si vous n'êtes pas rétabli après trois jours de maladie, vous devez toujours consulter votre médecin traitant. Des exemples venant de l’étranger prouvent que les certificats médicaux ne sont pas du tout nécessaires. Mais soyons pragmatiques. La méfiance entre les différentes parties

Bougez-vous assez?

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Le nouveau rapport de santé d’IDEWE (réalisé en 2021 auprès de 238.728 travailleurs belges) montre que de plus en plus de travailleurs belges sont en surpoids (58%) et souffrent d’hypertension (25%). En outre, 59% des travailleurs effectuent moins de 90 minutes d’exercice par semaine. Un autre indicateur de santé important s’inscrit également dans une tendance négative: 25% des travailleurs souffrent d’hypertension, contre 19% en 2019. Un seul conseil: bougez et mangez sainement.

Vive la petite reine!

- avis, des incitants ciblés images: rawpixel.com

Près d'un employeur belge sur trois a accordé une indemnité vélo (29%) en 2022. Cinq ans plus tôt, cette proportion était d'environ la moitié (soit de 16% en 2017). La part des Belges bénéficiant d'une indemnité vélo a également doublé en cinq ans: de 7% en 2017 à 14% en 2022. L'indemnité vélo moyenne a également légèrement augmenté de 5% en 2022. Autrement dit, nous avons tous parcouru un peu plus de kilomètres à vélo. C’est ce que SD Worx a observé grâce aux calculs de salaire d'environ un million de travailleurs du secteur privé.

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Accueillir et intégrer les étrangers

Les entreprises belges n’ont jamais occupé autant d’étrangers que l’année dernière. Actuellement, 15,8% des travailleurs présents sur notre marché de l’emploi n’ont pas la nationalité belge. Faits des plus intéressants: d’une part, la proportion de travailleurs originaires de pays hors de l’Union européenne a particulièrement augmenté, et de l’autre, le nombre de travailleurs étrangers de plus de 60 ans a augmenté de 30% au sein des entreprises belges.

Or, trois entreprises sur quatre (74%) ne possèdent toujours pas de politique en matière de diversité assortie d’objectifs concrets. Cette situation est parfois à l’origine de tensions sur le lieu de travail. 41% des entreprises possèdent une politique dépourvue d’objectifs concrets et 33% n’ont même pas encore de politique visant à (mieux) intégrer les différentes nationalités et cultures sur le lieu de travail.

«Pour mettre en place une politique de diversité efficace, la première chose à faire est d’élaborer un cadre clair», souligne Laura Couchard, experte juridique d'Acerta Consult qui a réalisé l'étude. «L’inclusion, c’est donner de l’importance aux talents, voir le potentiel de croissance et fournir le soutien dont les travailleurs ont besoin pour être autonomes.»

1.465 €

En 2022, les congés maladie de courte durée ont coûté en moyenne 1.465 euros par salarié (à temps plein) malade. Soit 28% de plus qu'il y a cinq ans. Ce chiffre représente uniquement les frais salariaux directs du temps non presté.

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