Executive Forums

“El poder de la inteligencia colectiva fortalece el liderazgo”

“El auténtico líder no se distingue por su talento o su dominio técnico, sino por su capacidad para inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo”, señala Daniel Goleman en su libro “El líder resonante crea más”. Seguramente todos coincidimos con esta afirmación. El gran desafío es cómo desarrollar acciones que produzcan resultados positivos. Para abordar el tema, IMPACTO ECONÓMICO entrevistó a Patricio Fedio, Managing Partner de Renaissance Executive Forums en Argentina. La soledad del número uno, el aprendizaje entre pares, los valores y las estrategias para potenciar el liderazgo: fueron algunos de los temas abordados.

PATRICIO FEDIO

Managing Partner de Renaissance Executive Forums en Argentina.

En función de tu experiencia, ¿cuál debe ser la agenda de un líder empresarial?

El primer aspecto es el negocio y el cliente. ¿Qué tan válida es la propuesta de valor que se le ofrece al mercado desde la empresa? Y revalidar el sentido de propósito de la organización. El segundo: los colaboradores. Ya lo dijo Richard Branson, CEO de Virgin: “si hay un líder preocupado por los clientes, que más bien se preocupe por las personas de su equipo, porque si ellos están bien atendidos, van a atender bien a sus clientes”.

¿Y además?

En tercer lugar, está el accionista: el propietario de la empresa. En todo número uno está la necesidad de revisar la situación económico-financiera, lo saludable del giro comercial, así como la previsión de sustentabilidad. El cuarto punto, también acelerado por la pandemia y por las circunstancias del momento, es ser más consciente de que un líder, no solo debe generar riqueza económica, sino también contribuir tanto en el aspecto social como en el ambiental.

¿Cuál es la consecuencia de la llamada “soledad del número uno”?

Es un síndrome estudiado por numero-

sos investigadores, hay mucha literatura al respecto. Se produce por dos razones: la primera es que la gente hace un estereotipo del número uno como un superhéroe, que todo lo sabe, que siempre tiene la mejor respuesta y toma la mejor decisión. Eso le genera un peso y una responsabilidad adicional a quien ocupa esa silla. Además, en una organización tradicional es la punta de la pirámide; al costado de él no hay pares. Entonces, ¿con quién comparte estos momentos de dudas e incertidumbre o de tránsitos emocionales? Es una sensación de soledad que solo puede ser explicada por quienes la atraviesan. Algunos buscan apoyo, otros aprenden a convivir con la soledad. La buena noticia es que hay mecanismos para poder mitigarla o neutralizarla.

¿Cómo contribuye el esquema del aprendizaje entre pares?

Es un mecanismo que ayuda mucho a contrarrestar el síndrome de la soledad porque el líder puede enriquecerse a partir de experiencias, perspectivas y aprendizajes de otros. Por otro lado, en un ámbito protegido, y con ciertos valores, el líder puede tener más comodidad para mostrar esa inseguridad o esa duda acerca de si está tomando la mejor decisión posible ante cada circunstancia. Los líderes toman decisiones todo el tiempo; cómo encarar el día, es también una decisión.

Todos tenemos conocimientos limitados…

Sí. Este mecanismo está articulado, también, para neutralizar los puntos ciegos. Si yo no soy bueno en análisis económico-financiero, pero en un grupo hay alguien que sí lo es, voy a tratar de aprovechar y capitalizar su experiencia para fortalecer ese punto débil. Por otro lado, es sumamente gratifican-

“Los líderes que toman decisiones más acertadas, y tienen la energía y la actitud para multiplicar los esfuerzos en sus equipos de trabajo, hacen la diferencia”

te formar parte de un espacio en el que todos están conectados con el objetivo de crecer, compartir y aprender. La vida misma es un proceso de mejora continua. Además, oxigena y da energía para afrontar lo desgastante del día a día del número uno.

¿Cuál es la propuesta de Executive Forums al respecto?

Executive Forums es una organización global de líderes empresariales fundada en Estados Unidos hace más de 25 años. También tiene presencia en Canadá, España y la mayor parte de América Latina. El propósito es generar círculos de confianza entre pares para que, a partir del intercambio de experiencias y de aprendizajes, puedan tomar mejores decisiones, tanto para la gestión de la empresa como para su vida personal.

¿Cuáles son los beneficios?

Los beneficios de Executive Forums son, básicamente, cuatro. En principio, ofrecerle al número uno un grupo de consejeros ―un directorio o advisory board― formado por dueños o gerentes generales, que como no tienen conflictos de intereses ni son competidores le pueden dar una opinión profesional y enriquecedora. El segundo beneficio es formar parte de una red de contactos internacional: una comunidad empresarial formada por más de 2000 miembros; presente en muchos países. En este sentido, posibilita la incorporación de contactos de negocios en distintos países y sectores.

¿Qué otros beneficios se plantean?

En tercer lugar, está la oportunidad, permanente, de actualizarse ―de afilar el hacha― porque los número uno están hachando todo el día. Executive Forums brinda un espacio de motivación, de inspiración, de oxígeno y de aprendizaje para acelerar la evolución de cada uno. Esto le permite al número uno estar actualizado en las tendencias. Es decir, estar al día de cómo otros pares están resolviendo problemáticas y disyunti-

vas, no solo en el ámbito laboral, sino también en ámbito personal y familiar. Por último, este es un sistema que genera el espacio para que el número uno se capacite y conozca qué pasa en otros países, tanto en su sector como en otras actividades. Ese líder, consciente y evolucionado, es una gran diferencia; esto es muy importante.

¿Qué lugar ocupan los valores en el aprendizaje?

Previamente mencionaba el sentido de propósito y de acompañar así como de contribuir a la formación de los líderes empresariales. Todo esto debe estar enmarcado en un sistema operativo: los valores. La membresía es solo por invitación; es a través de un criterio ético que una persona puede ser invitada a participar. Luego, se genera una confianza, no solo entre los miembros, sino también con el líder del grupo. El objetivo es que cada uno sienta la comodidad y tranquilidad de poder compartir tanto los logros como los errores. A veces se pierde la brújula, la energía o la motivación; en estos casos se necesita un espacio para recargarse. Por otro lado, está el compromiso con un proceso de crecimiento. Por último, la compasión ―que no solo es la empatía de ponerse en el lugar del otro― sino también ofrecer una acción solidaria para ayudar. Es decir, hay mucha colaboración. Este es un set de valores fundamentales para el funcionamiento del espacio.

¿Qué necesita tener presente un número uno para potenciar su liderazgo?

Cuando hablamos de liderazgo se debe tener conciencia de la influencia en otras personas. Se puede influir en forma positiva, negativa o neutra. Un liderazgo positivo consta de tres elementos a considerar. El primero está relacionado con la claridad de sentido de propósito: cuanto más claro esté, mayor efectividad. El segundo elemento está vinculado con ser buenos administradores de su energía. En este sentido, Víctor Küppers, el conferencista catalán, plantea que el conocimiento suma, pero la actitud multiplica. Así, aquellos que sean buenos administradores de su energía, van a poder influir sobre la energía de los demás, tanto del equipo de trabajo como del equipo nuclear, la familia. Un líder sin energía es como un celular sin batería, no funciona.

¿Además?

El tercer aspecto es ser paciente y cultivar la perseverancia. La repetición es la madre de la destreza. Esto está validado en cualquier ámbito: deportivo, artístico, profesional, emprendedor, empresarial. Ser constante. Cuando las cosas salen bien, hay que disfrutarlo y motivarse con el logro. Asimismo, cuando no salen bien, es necesario aprender y transformarse.

¿Cómo definirías la creencia rectora de Executive Forums?

Creemos que líderes más conectados y más evolucionados son una fuerza positiva para el mundo. Es decir, aquellos más alineados con su propósito y con la conciencia de que la organización, no solo debe generar riqueza económica, sino también valor social y cuidado del medio ambiente. Ya no es suficiente que los valores estén en un cuadro colgado de la pared de la empresa, o en el escritorio del número uno.

La demanda de congruencia…

Exactamente. La gente demanda coherencia con las acciones. No es el story telling, sino el story doing. Más aún, el story being, es decir: qué sos y para qué existís como organización, para luego ser coherente con las acciones y comunicar lo que se quiere lograr. Esto habla de un proceso evolutivo que implica que las organizaciones estén más conectadas con su esencia. En definitiva, las organizaciones son grupos de personas. El aspecto humano, hoy, debe ser muy considerado y tenido en cuenta, porque si la gente no está bien, la organización tampoco lo estará.

PERFIL PERSONAL

PATRICIO FEDIO

Socio Internacional - Managing Partner de Renaissance Executive Forums en Argentina. Se desempeñó por más de 15 años en el ámbito corporativo como ejecutivo en diversas posiciones gerenciales y directivas. Asesor de CEOs, presidentes y directorios. Facilitador de programas y workshops de capacitación para equipos gerenciales y directivos. Conferencista internacional especializado en liderazgo y evolución. Networker profesional. Fundador & CEO de “UNO, Comunidad de Líderes” y de ÁTOMO EVENTOS.