03-Manager by Kapital Media Group

БРОЈ 3 l 26 февруари 2021 петок l година 1

КАРИЕРИ: СТЕ БИЛЕ “ДЕТЕТО ШТО ВЕТУВА“, НО...

КОЛУМНИ

COVER STORY КАКО ДА ГО ПРЕДВОДИТЕ СВОЈОТ ТИМ ВО ПОСТ – ПАНДЕМИЧНИОТ СВЕТ

АЛЕКСАНДАР СТАМБОЛИЕВ

БИЗНИС АКЦЕЛЕРАТОР УКИМ

АКЦЕЛЕРАТОРИТЕ – СРЦЕТО И ФОКУСОТ НА ИНОВАТИВНИТЕ ЕКОСИСТЕМИ

ИНТЕРВЈУ ЃОРГИ САМАРЏИЕВ

МИШКО РАЛЕВ

ГРАДИНАРСКИ ЦЕНТАР „ФОЈА“

СОЗДАДОВМЕ ИНОВАТИВНО РЕШЕНИЕ ЗА МНОГУ ПОЕДНОСТАВНА КОНСТРУКЦИЈА НА КРОВНИ ГРАДИНИ

УНИВЕРЗИТЕТ АМЕРИКАН КОЛЕЏ – СКОПЈЕ

ПАНДЕМИЈАТА ГИ ОБЛИКУВА РАБОТНИТЕ ПРОСТОРИ

ИНТЕРВЈУ

ИВАН ШТЕРИЕВ

главен извршен директор на Македонска берза

СЛАВИМЕ ЧЕТВРТ ВЕК УПРАВУВАЊЕ СО ЗНАЧАЈНА ИНФРАСТРУКТУРА ВО МАКЕДОНСКИОТ ФИНАНСИСКИ СИСТЕМ ИСТРАЖУВАЊЕ НА DELOITTE

ИНОВАЦИИ И ПРЕТПРИЕМНИШТВО

НАЈГОЛЕМИТЕ РИЗИЦИ ЗА ФИНАНСИСКИТЕ КОМПАНИИ

МАКЕДОНСКАТА КОМПАНИЈА „ИНОВЕЈШН“ РАЗВИ ДВА ПРОДУКТИ ЗА ПОДОБРУВАЊЕ НА ЗДРАВЈЕТО НА ЛУЃЕТО

Нека биде секој ден, поубав!

ŠKODA KAROQ. Ambition 2.0 TDI со 115 кс ОД

265 €

ПОРШЕ ЛИЗИНГ РАТА

SIMPLY CLEVER

РЕГИСТРАЦИЈА

KАСКО

ЗА ПРВА ГОДИНА

5% КАМАТНА СТАПКА

Природата не простува компромиси, таа ја создава само најдобрата можна комбинација. Моќниот дизајн на KAROQ ја поврзува извонредната естетика со впечатливи Off road елементи. Создаден за најтешки услови, неговиот изглед го презентира со самоуверена елеганција. A одвнатре, едноставно паметните решенија доаѓаат уште повеќе до израз со новите мултимедијални системи, кои поврзувањето го прават уште полесно. Новиот KAROQ 2.0 TDI со 115 кс е богато опремен со Радио BOLERO со 8” екран во боја, осетлив на допир, темпомат, SmartLink, CLIMATRONIC - Двозонски автоматски клима уред, USB-C, Bluetooth, Хром Пакет, 17” Алуминиумски фелни, паркинг сензори и многу повеќе. www.skoda.mk ПОРШЕ СКОПЈЕ бул. Босна и Херцеговина 4 Скопје тел: 02 26 26 266

facebook.com/skodamacedonia ДЕ ЛУКС АУТО ул. 500 бр.55 Куманово тел: 031 444 999

MKM АУТО ул. Миле Колев бр. 1 Струмица тел: 034 32 33 34

ЈОСИФОВ Довлеџик 5а Битола тел: 047 241 515

MANAGER.MK MANAGER

ФЕВРУАРИ I 202 1

COVER STORY

Know – how за менаџери

Како да го предводите својот тим во пост – пандемичниот свет

Интервју Иван Штериев

КАРИЕРИ

Сте биле “детето што ветува“, но...

7 причини зошто паметни и вредни луѓе не постигнуваат значаен успех

главен извршен директор на Македонска берза Славиме четврт век управување со значајна инфраструктура во македонскиот финансиски систем

СОДРЖИНА

4 22

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Истражување на Deloitte Кои се најголемите ризици за финансиските компании

PROFILE

Ѓорги Самарџиев

градинарски центар „Фоја“ Создадовме иновативно решение за многу поедноставна конструкција на кровни градини

COVER STORY

Know – how за менаџери..........................................6

Како да го предводите својот тим во пост – пандемичниот свет

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕТО

Burnout или синдромот на „професионално согорување“

PROFILE Ѓорги Самарџиев градинарски центар „Фоја“............................26

КАРИЕРИ

7 причини зошто паметни и вредни луѓе не постигнуваат значаен успех

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕТО

ИНТЕРВЈУ

Иван Штериев, главен извршен директор на Македонска берза...............................................14

Славиме четврт век управување со значајна инфраструктура во македонскиот финансиски систем

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Истражување на Deloitte.....................................22

Кои се најголемите ризици за финансиските компании

ИНОВАЦИИ И ПРЕТПРИЕМНИШТВО

Македонската компанија „Иновејшн“ досега разви два продукти за подобрување на здравјето на луѓето

Корона – кризата само го влоши проблемот

Создадовме иновативно решение за многу поедноставна конструкција на кровни градини

Сте биле “детето што ветува“, но.................10

Burnout или синдромот на „професионално согорување“.....................30

ФЕЉТОН

Македонската економија на среден и долг рок (5)..........................................................38

Монетарната политика на среден рок

СТАВ

Александар Стамболиев, управител на Бизнис Акцелератор УКИМ........................44

Акцелераторите – срцето и фокусот на иновативните екосистеми

Корона – кризата само го влоши проблемот

СТАВ

ИНОВАЦИИ И ПРЕТПРИЕМНИШТВО

Пандемијата ги обликува работните простори

Македонската компанија „Иновејшн“ досега разви два продукти за подобрување на здравјето на луѓето......34

ЕЦГалерт – „доктор во вашиот џеб“ и Глуко – мерење на шеќер во крвта без боцкање

Мишко Ралев, професор на Универзитет Американ Колеџ Скопје....................................48

COVER STORY: KNOW – HOW ЗА

COVER S TORY

КАКО ДА ГО ПРЕДВОДИТЕ СВОЈОТ ТИМ ВО ПОСТ – ПАНДЕМИЧНИОТ СВЕТ

МЕНАЏЕРИ

З автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ а време на кризава „Ковид-19“, низ разговорите со многу извршни директори направени од страна на HBR, тие споделиле дека клучен приоритет за нив, секако, е безбедноста и благосостојбата на нивните вработени. И има многу примери на инспиративни активности преземени од извршни директори и компании за поддршка на нивните вработени. Но, бидејќи сфаќаме дека оваа криза ќе трае повеќе од неколку недели, компаниите сега ги дефинираат своите пристапи за еден подолг период. HBR забележал две клучни идеи до коишто се држат корпоративните лидери. 1) Со оглед на големината на шокот и предизвиците што ги поставува оваа криза, компаниите мора да го земат предвид целиот спектар на потребите

на своите вработени како индивидуи. Секако, безбедноста е суштинска, но исто така е важно да се одговори и на потребите на повисоко ниво, како што е потребата за вистината, стабилноста, автентичните врски, самодовербата, растот и значењето во контекст на кризата. 2) Многу извршни директори започнаа да размислуваат за оваа криза во три фази. Може да се назначат различни имиња или специфични должини на овие фази, но сите тие грубо се мапираат на три различни временски хоризонти: фаза на „засолниште“, фаза за повторно отворање на бизнисите и фаза пост - Ковид-19. Кога овие две идеи ќе се искомбинираат, лидерите можат да работат и да раководат поефикасно со динамично прилагодување на начинот на кој тие се грижат за своите вработени преку уникатните предизвици на секоја фаза. Следи дискусија за тоа како компаниите ги адресираат и како можат да ги задоволат потребите на работниците во секоја фаза.

7 COVER S TORY

Со оглед на големината на шокот и предизвиците што ги поставува оваа криза, компаниите мора да го земат предвид целиот спектар на потребите на своите вработени како индивидуи. Секако, безбедноста е суштинска, но исто така е важно да се одговори и на потребите на повисоко ниво, како што е потребата за вистината, стабилноста, автентичните врски, самодовербата, растот и значењето во контекст на кризата. Многу извршни директори започнаа да размислуваат за оваа криза во три фази. Може да се назначат различни имиња или специфични должини на овие фази, но сите тие грубо се мапираат на три различни временски хоризонти: фаза на „засолниште“, фаза на повторно отворање на бизнисите и фаза пост - Ковид-19.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Постојат и компании што одат уште повисоко во нивоата на задоволување на потребите, обидувајќи се да се грижат за менталното здравје на своите вработени. Тие комуницираат со своите вработени често, конзистентно, транспарентно и искрено, барајќи начини со што повеќе човечки допир - користејќи видео, а не само писмена комуникација, воведување на редовни термини за кафе пауза или дружење, како и обезбедување директен пристап до менаџментот и колегите. Човековите потреби во фазата на „засолниште“

COVER S TORY

Во текот на оваа прва фаза, компаниите се обидоа да обезбедат физичка безбедност на нивните работници. Голем број компании имаат спроведено мерки за работа од дома, а ги дезинфицираа работните околини во случаите кога работата е од суштинско значење и менуваа различни модели на работа - испорака без контакт, на пример. Покрај безбедноста, тие работат и да пружат сигурност. Многу компании се трудеа да ги задржат луѓето на платниот список што е можно подолго дури и ако тоа бараше принуден одмор - и зголемена плата за работници на најистурените позиции. Некои формираа фондови за помош на вработените за да се задоволат итните потреби. Во некои компании, топ менаџерите и членовите на управните одбори си ги скратија платите; доста компании, пак, имаат најдено решенија за грижа за децата на вработените и им овозможија екстра време на работниците за да се грижат за најблиските. Постојат и компании што одат уште повисоко во нивоата на задоволување на потребите, обидувајќи се да се грижат за менталното здравје на своите вработени. Тие комуницираат со своите вработени често, конзистентно, транспарентно и искрено, барајќи начини со што повеќе човечки допир користејќи видео, а не само писмена комуникација, воведување на редовни термини за кафе пауза или дружење, како и обезбедување директен пристап до менаџментот и колегите. Уште повеќе, некои компании имаат воведено опции за поддршка на менталното здравје за менаџерите и вработените, вклучувајќи ги и сесиите за јога и медитација, за да им помогнат на вработените да се снајдат во овие кризни времиња и да го задржат својот здрав разум. Како лидерите можат да ги препознаат потребите од повисоко ниво на своите работници во текот на оваа фаза? Често за време на криза, си мислиме дека прототипoт на мажествен лидер суперхерој е оној што нè води низ проблематично време: да се биде најсилен; да се биде самоуверен; да се зрачи со непогрешливост и сл . Ова можеби и да не е најдобриот модел на лидерство во сегашнава ситуација. Се разбира, ни требаат лидери кои имаат одлични аналитички умови, способни за решавање проблеми, лидери кои се одлични во донесувањето одлуки засновани врз факти. Но, исто така ни требаат водачи кои можат да покажат ранливост и емпатија. Интересно е да се забележи дека многу земји што се чини дека најефективно минуваат низ оваа криза (Германија, Тајван, Нов Зеланд, Исланд, Финска, Норвешка и Данска) се предводени од жени и дека нивните водачи се чини дека комбинираат на наука заснован пристап со повеќе човечки допир. Последно, но не и најмалку важно, дури и сега во оваа „фаза на засолниште“, гледаме многу компании кои се трудат дејствијата што ги преземаат да се поврзани со целта на компанијата. Како пример, во „Best Buy“, голем американски синџир

на продавници за потрошувачка електроника, таа дефинирана цел е да се збогатат животите на луѓето преку технологија и затоа компанијата се фокусираше да овозможи на своите клиенти да работат и учат од дома. Многу компании, исто така, ги мобилизираат своите ресурси за поддршка на заедницата на начин што е врзан за нивната цел, дури и ако тоа во почетокот не е воопшто очигледно. „Ralph Lauren“, чија цел како компанија е да го инспирира сонот за подобар живот, можеби не изгледа како да има улога во кризава, но сепак ги мобилизираше врските со снабдувачите со цел производство на маски и наметки за здравствените работници во првите редови.

Човечките потреби во фазата на повторно отворање Внимателно, многу компании започнаа да планираат како повторно да ги почнат своите деловни активности - процес за којшто веќе знаеме, најверојатно, дека ќе биде долг и напорен. Бидејќи се подготвуваат за следната фаза, тие треба да продолжат да го разгледуваат широкиот спектар на потребите на своите вработени, освен самото создавање физички безбедно работно место. На пример, компаниите треба да ги разгледаат следниве мерки што опфаќаат целосен опсег на човечки потреби, од основни до напредни: u Дефинирање на условите што ќе обезбедат

безбедно повторно отворање на бизнисите, од домашни услуги до канцеларии и продавници. u Враќање на што е можно повеќе луѓе. Компаниите секако ќе треба да решат колку вработени можат да повикаат назад и како ќе комуницираат со останатите што ќе останат дома сè уште. u Обезбедување на постојана, искрена комуникација со ангажираните работници и оние што се на принуден одмор, на начин што е хуман и грижлив. Објаснување на вработените дека светот се менува, охрабрување на организацијата да се „ресетира“ наспроти обично „рестартирање“ и да се истакне исто така, дека некои работи не се менуваат, како што е основниот фокус и вредностите на компанијата. u Обрнување посебно внимание на тековната комуникација со вработените што се на принуден одмор. u Помагање на вработените што се ангажирани на работа да се справат со чувството на „вина“ што произлегува од фактот дека вработениот е активен и платен додека голем број негови колеги и пријатели не се. Ќе биде важно да се потенцира улогата што тие можат да ја имаат за да се вратат што повеќе од колегите на работа. u Одбележување на инспиративни вести. Добрата вест му помага на менталното здравје на работниците, што веројатно е загрозено сега. u Нагласување на тоа како активностите на компанијата придонесуваат за општото добро и прават разлика во животот на луѓето. Дефинирање

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

на тоа како компанијата е во состојба да продолжи да ја поддржува локалната заедница. Клучен услов за компаниите во оваа фаза е да избегнуваат премногу општи политики што не ги земаат предвид различните околности со кои се соочуваат различни вработени. На пример, компаниите мора да се запрашаат, кои вработени се над 60-годишна возраст и затоа се поранливи при повторното отворање? Како тие се третираат? Кои вработени го немаат потребниот простор и инфраструктура во својот дом за да можат да работат продуктивно, и затоа би биле кандидати да се вратат во канцеларијата порано? Колку вработени страдаат од проблеми со менталното здравје што можат да бидат влошени со социјалната изолација? Во колкава мера некои вработени имаат длабока потреба од социјални интеракции што значи дека е битно тие да бидат порано вратени на работа? Подлабоко разбирање на потребите на работниците, од само безбедноста како таква, ќе овозможи подобра фаза на повторно отворање.

Човечките потреби во пост Ковид – 19 фазата Ќе помине извесно време додека не стигнеме до оваа фаза, но компаниите мора да почнат да ја разгледуваат и да се подготват за неа. За некои компании, како оние во туристичкиот сектор, ова може да биде фаза на тежок предизвик, бидејќи падот на потрошувачката има потенцијал драматично да влијае на одредени деловни активности, што може да се претвори во значителни намалувања на приходите, трошоците и на работната сила. Ризик за многу компании ќе биде да ја изгубат надежта во нивната способност да сторат повеќе одошто едноставно да се претворат во помала компанија. Ова е моментот каде што можат да се посветат на талентот и чувството на своите вработени дека можат

да постигнат повеќе. Бидејќи компаниите всушност започнуваат да работат на креирање иднина што сè уште не постои, би било мудро да го мобилизираат разбирањето на бизнисот и чувството за цел на своите вработени како придонес во нивниот процес на планирање. Една хипотеза што ја имаат од HBR е дека силниот фокус кон целта на компанијата, наспроти постојниот деловен модел, може да открие и ослободи значителен потенцијал за нов раст. Ова е она што Best Buy го доживеа кога ја прифати својата цел да го збогати животите на луѓето преку технологијата. Компанијата ја „отклучи“ латентната побарувачка за која не знаеше дека е всушност тука, преку програма за “домашни советници“ и нови услуги за техничка поддршка. Компанијата исто така влезе и на пазар за здравствени услуги, користејќи технологија за да им помогне на постарите лица да престојуваат подолго дома. Компанијата можеше, инаку, веднаш да се сврти кон кратење на трошоците и намалување на персоналот. Наместо тоа, таа откри нови начини за раст и начини да се задржи и расте бројот на вработени. Слично на ова, во тековнава криза, компаниите може да сфатат дека е време да ги најдат оние нови области на побарувачка за исполнување на својата цел. Како последна мисла за оваа фаза, останувањето во контакт со вработените што се на принуден одмор ќе им овозможи на компаниите повторно да ги вработат овие луѓе, било поради тоа што ќе се појават нови можности за работа, нови приходи, итн. Како тоа компаниите и лидерите ќе пристапуваат кон трите фази на оваа криза и ќе ги третираат сите нивни засегнати страни - почнувајќи од нивните вработени и со целиот опсег на нивните човечки потреби – тоа ќе бидат вистински „моменти кои се важни“ за нивните вработени, придонесувајќи за нивото на приврзаност (или не) што вработените ќе го имаат кон компанијата во иднина и можноста компанијата да напредува и да излезе од кризата.

9 COVER S TORY

Се разбира, ни требаат лидери кои имаат одлични аналитички умови, способни за решавање проблеми, лидери кои се одлични во донесувањето одлуки засновани врз факти. Но, исто така ни требаат водачи кои можат да покажат ранливост и емпатија. Интересно е да се забележи дека многу земји што се чини дека најефективно минуваат низ оваа криза (Германија, Тајван, Нов Зеланд, Исланд, Финска, Норвешка и Данска) се предводени од жени и дека нивните водачи се чини дека комбинираат на наука заснован пристап со повеќе човечки допир.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

К АРИЕРИ

СТЕ БИЛЕ “ДЕТЕТО ШТО ВЕТУВА“, НО...

7 ПРИЧИНИ ЗОШТО ПАМЕТНИ И ВРЕДНИ ЛУЃЕ НЕ ПОСТИГНУВААТ ЗНАЧАЕН УСПЕХ Има многу фактори што влијаат на постигнувањето успех, без оглед дали успехот значи добра кариера, одлични врски со луѓето, или пак одлично здравје. Да, паметта е дел од тоа, како и работливоста. Но, има и нешто повеќе од само овие две компоненти на успехот. Со помош на entrepreneur.com ви посочуваме седум можни причини зошто не можете да постигнете успех, и покрај тоа што сте паметни и вредни.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

11 НЕ ЗАПОЗНАВАТЕ НОВИ ЛУЃЕ Најлесно е да се држите до луѓето што ги знаете долго време. Си ги знаете своите животни приказни и може да се смеете заедно на интерните шеги и сл. Проблемот со старите пријателства е што истите идеи, истите соништа или страсти се рециклираат постојано, и не сте во можност да си отворите нови перспективи надвор од вашиот меур. Веројатно е тешко одеднаш или за кратко време да запознавате многу нови луѓе, но почнете малку по малку. Зададете си лесно остварлива цел на почетокот, да речеме, да запознаете по една нова личност неделно.

ИМАТЕ ОТПОР КОН ПРОМЕНИ Ако се наоѓате долго време во иста средина, многу потешко ќе се прилагодите на нешто ново. Добрата вест за вас е што промената отвора пат кон нови можности и иновации. Наместо да давате отпор кон промените, гледајте како да го извлечете најдоброто од нив. Можеби ќе налетате на некоја “дупка“ во пазарот што треба да се затвори или пак ќе ви се отвори нова перспектива за вашата иднина и понатамошен развој. Бидете отворени за нови концепти и љубопитни за нов свет околу вас.

НЕ САКАТЕ ДА РИЗИКУВАТЕ Паметните луѓе често одбираат сигурна варијанта во животот. Ја избираат истата професија како своите родители или врсници, или пак одбираат кариера што се смета за адекватна во нивната средина. Иако ова гарантира некаков степен на сигурност, може да биде многу здодевно. Многупати слушаме од паметни луѓе како се жалат дека нивната работа не ги исполнува и дека сакаат нешто друго да пробаат, но се плашат. Ако се двоумите околу тоа дали да нагазите во непознато, помислете си каков би бил вашиот живот после години и децении доколку не преземете никаков ризичен чекор. Дали ќе жалите за тоа, или ќе бидете среќни со својата одлука?

К АРИЕРИ

Уште од мали веројатно сте живееле и пораснале со уверувањето дека ако паметните луѓе работат напорно и се развиваат во средина што ќе го негува нивниот талент, на крајот успехот е неизбежен. Сте ги набљудувале другите луѓе со помислата, „Еј, оваа личност ќе направи големи нешта.“ Но, како што сте созревале, сфаќате дека не мора да е баш така. Ќе излезе на крајот дека многу малку луѓе што сте ги познавале како интелигентни и со силна работна етика, всушност постигнале нешто позначајно во животот. Останатите, едноставно тераат онака, добро накај просечно. За жал, многумина само лутаат наоколу, не знаејќи кој правец да го фатат. Можеби и самите сте еден/една од овие. Има многу фактори што влијаат на постигнувањето успех, без оглед дали успехот значи добра кариера, одлични врски со луѓето, или пак одлично здравје. Да, паметта е дел од тоа, како и работливоста. Но, има и нешто повеќе од само овие две компоненти на успехот. Со помош на entrepreneur.com ви посочуваме седум можни причини зошто не можете да постигнете успех, и покрај тоа што сте паметни и вредни.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ВЕРУВАТЕ ДЕКА ЗАСЛУЖУВАТЕ УСПЕХ ВРЗ ОСНОВА НА ВАШИОТ БЕКГРАУНД

К АРИЕРИ

Оние што биле добри ученици во школо обично мислеле дека пред нив е светла иднина, затоа што сите околу нив ги тапкале по рамо, од родителите, роднините, професорите, па сè до сосетката од другиот влез, величајќи го нивниот потенцијал. Ова изгледа добро на почетокот, но има и некои негативни последици. Сигурно сте слушнале луѓе или самите сте го мислеле тоа, дека заслужувате нешто затоа што сте интелигентни или имате добро образование и сл. Очекувате успехот да биде неизбежен за вас, благодарение на вашиот бекграунд, квалификации, итн. За жал, реалноста не функционира така. Во суровиот и студен свет, не постигнувате успех поради сопствениот потенцијал. Резултати се добиваат врз основа на комбинација од неколку фактори: напорна работа, стратешко размислување, и малку среќа.

НЕ МОЖЕТЕ ДА ДОНЕСЕТЕ ОДЛУКА

ПОСТОЈАНО СЕ ЗАНЕСУВАТЕ ПО ШТО И ДА Е ВОЗБУДЛИВО ВО МОМЕНТОТ Она што го имаат заедничко сите успешни луѓе е тоа што мразат да губат време. Паметните луѓе се премногу свесни за скапоценоста на своето време, затоа што времето и напорот потрошени на една работа, би можеле да значат потенцијално пропуштање на нешто друго. Од една страна тоа е добра особина, но може да значи и дека ќе се залетувате по секоја потенцијално добра прилика, не завршувајќи ги работите до крај од претходната. Да се почне било каков нов потфат или бизнис авантура е тешко, и надминувањето на пречките по патот бара трпение. Фокусирање на една цел носи многу подобри резултати на долг рок одошто да се скока од една на друга работа, па да ви здодее и таа последната, па да се бара нешто ново постојано.

Да се биде паметен и вредно да се работи може да значи отворање на многу врати. За жал, и имањето премногу опции може да биде ограничувачки фактор исто како и да имате премалку опции. Изобилството на опции ви отежнува при донесувањето одлука што да правите. Како резултат, паѓате во искушение да скокате од еден во други избор за да видите што ви одговара. Има луѓе ќе сменат еден куп работни места или претходно ќе се запишат на пет факултети едно по друго, и после десет години пак не знаат што со себе. Наместо да се лута низ многу опции, се препорачува прво да се тестираат работите. Разговарајте со други луѓе и истражувајте малку пред да донесете големи одлуки, за да знаете дали конкретната опција одговара на вашиот карактер, навики, животен стил и сл.

НЕ ВЕРУВАТЕ ВО СЕБЕ Изненадувачки, но паметните луѓе знаат многу често да ги потценуваат своите способности. Тие се сопствени најголеми критичари, често заробени во уверувањето дека не можат да постигнат повеќе. Паметните луѓе имаат прилично строги стандарди кога станува збор за нивната работа. Кога и да работат на некој проект, тие имаат обичај да ставаат под лупа и најситни детали и постојано да се премислуваат околу крајниот исход. Ова на прва изгледа како добра особина, но често повеќе ги влошува работите одошто помага. Перфекционизмот може да ги кочи луѓето од напредувањето кон нивните цели или да ги спречи воопшто и да започнат нешто. Но, да се почне нешто секогаш е подобро од чекањето да се случи нешто.

НЛБ мПроклик - мобилно банкарство за правни лица

Секогаш повеќе за Вашиот бизнис! НЛБ мПроклик апликацијата за мобилно банкарство за правни лица Ви овозможува едноставен пристап и постојан увид на состојбата, изводите и прометот на Вашите денарски сметки и бизнис картички. Со НЛБ мПроклик мобилното банкарство за правни лица можете да ги реализирате сите банкарски трансакции само со еден клик – директно преку Вашиот мобилен телефон. Повеќе информации можете да добиете во најблиската експозитура на Банката, на телефонскиот број 02 / 15 600 или на веб страницата: www.nlb.mk

www.nlb.mk

Контакт центар: 02 / 15 600

MANAGER.MK MANAGER

INTERVIEW

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

INTERVIEW

ИВАН ШТЕРИЕВ

ГЛАВЕН ИЗВРШЕН ДИРЕКТОР НА МАКЕДОНСКА БЕРЗА

СЛАВИМЕ ЧЕТВРТ ВЕК УПРАВУВАЊЕ СО ЗНАЧАЈНА ИНФРАСТРУКТУРА ВО МАКЕДОНСКИОТ ФИНАНСИСКИ СИСТЕМ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

15 INTERVIEW

Објективно гледано, во изминатите 25 години Македонска берза стана интегрален дел и чинител во нашиот финансиски систем. Некои функции ги обавува на многу високо ниво, почнувајќи од основната за која што е и формирана - организираното спојување на понудата и на побарувачката за хартии од вредност во македонската економија и пазарно формирање на цените на финансиските инструменти, односно т.н. price discovery. Резултатите од нашите развојни активности и проекти обично не се чувствуваат брзо, а и кога ќе дојдат, за некои пазарни учесници и засегнати страни се видливи и битни, а за некои не се толку релевантни или се дискутабилни. Не се малку оние кои тешко прифаќаат дека постои разлика помеѓу берзата како компанија и организирана пазарна структура и берзата сфатена како езотеричен феномен.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1 разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ

INTERVIEW

На 28 март, сега веќе далечната 1996 година заѕвони првото ѕвонче на Македонската берза, симболично означувајќи го почетокот на работата на организираниот домашен пазар на капитал. За првпат тогаш македонските граѓани имаа прилика да купуваат и продаваат акции, можеби еден од најкарактеристичните чинови поврзани со функционирањето на секоја пазарна економија. Иако берзата како акционерско друштво е основана нешто порано, односно на 13 септември 1995 година, од страна на 13 банки, три осигурителни друштва и три штедилници, токму спомнатиот датум, односно официјалното почнување на тргувањето се смета за нејзин роденден. Оттогаш помина точно четврт век, берзанското тргување одамна веќе не се случува на подот и со помош на ѕвончето, а ние разговаравме со г-дин Иван Штериев, главен извршен директор на Македонска берза АД Скопје, за тоа што значи оваа институција денес и какви се плановите за нејзиниот развој во пост – пандемичниот свет во кој живееме сите. Г. Штериев, кажете ни за почеток каква е позицијата на институцијата во моментов во македонската економија и општество – што Ве прави Вас лично задоволен, што може да се доработи, каде е просторот за понатамошен развој? Најпрвин, треба да се нагласи како ноторен факт дека сите берзи во регионот на Југоисточна Европа се без исклучок компании со мал број вработени, голема зависност од информатичко-комуникациската технологија, релативно ниска капитална база, ограничени финансиски приходи и нееластични фиксни трошоци. Истовремено, тие управуваат со важна национална инфраструктура, а освен грижата за самата инфраструктура, соочени се со големи општествени очекувања да ја подобруваат бројноста и квалитетот на финансиските инструменти на пазарот, како и знаењето и апетитот на инвеститорите за истите. Резултатите од нашите развојни активности и проекти обично не се чувствуваат брзо, а и кога ќе дојдат, за некои пазарни учесници и засегнати страни се видливи и битни, а за некои не се толку релевантни или се дискутабилни. Не се малку оние кои тешко прифаќаат дека постои разлика помеѓу берзата како компанија и организирана пазарна структура и берзата сфатена како езотеричен феномен. Објективно гледано, во изминатите 25 години Македонска берза стана интегрален дел и чинител во нашиот финансиски систем. Некои функции ги обавува на многу високо ниво, почнувајќи од основната за која што е и формирана - организираното спојување на понудата и на побарувачката за хартии од вредност во македонската економија и пазарно формирање на цените на финансиските инструменти, односно т.н. price discovery. Во изминатите две и пол децении на Берзата се склучени околу 580 илјади трансакции со повеќе од 640 акции и 30 обврзници, при што вкупната вредност на целокупниот досегашен промет изнесува над 3,9 милијарди евра. Понатаму, Берзата континуирано обезбедува и дистрибуира во јавноста информации за тргувањето со хартии од вредност и работењето на

котираните компании, се грижи за подобрување на културата на транспарентно работење на издавачите и квалитетот на нивното корпоративно управување, нуди алтернативни можности за инвестирање во економијата, придонесува за зголемување на финансиска писменост во општеството итн. Најголем предизвик којшто се’ уште тешко се надминува е тоа што берзата не е практично искористена од корпоративниот и од јавниот сектор како пазарен механизам за нивно финансирање, но тоа е општа аномалија на економиите и на финансиските системи на сите пост-транзициски економии во регионот и пошироко. Немањето посериозни оперативни и суштински проблеми на пазарот, перманентното квантитативно и квалитативно зголемување на обемот и на нивото на услуги за брокерите, издавачите и за инвеститорите, високиот рејтинг на Македонска берза во поширокиот регион (и покрај нејзината објективно мала големина) и иницирање и учество во многу меѓународни проекти, доволно кажува за нашите резултати во досегашното работење. Што се однесува до иднината, стратегијата на Македонската берза е јасно формулирана – одржување и зголемување на ефикасноста на организираниот пазар на хартии од вредност во земјата, што поголема интеграција со други сродни институции и регионални пазари поради остварување поголеми синергии, постојано ширење на лепезата на производи и услуги и максимално можна дигитализација. Како човек со големо искуство на пазарот на хартии од вредност и како директор на Македонската берза, може ли да дадете една лична оценка на тоа како се промени милјето на домашниот пазар на капитал - и на страната на котираните компании, и кај профилот на инвеститорите, во последниве две децении? Поминавме и период и на берзански бум, па голем пад и разочарување, потоа светска економска криза, домашни политички кризи и неизвесности, еве сега актуелна светска здравствена криза... Што според Вас научивме како пазар на капитал, кој созреа најмногу, а каде затаивме, на пример? Изминатите 25 години се доволно долга временска отсечка за да може јасно да се идентификуваат повеќе фази на нашата берза, а во тие рамки и на однесувањето на компаниите и инвеститорите. На почетокот, во деведесеттите години, амбициозно, но наивно, се сметаше дека градењето на новиот економски систем базиран на пазарни принципи автоматски ќе доведе до создавање на ефикасен и функционален пазар на хартии од вредност што ќе ги привлекува финансиските вишоци и ќе врши оптимална алокација на капиталот во економијата. Затоа и се формираше берзата. Следуваше брзо соочување со реалниот транзициски амбиент - приватизација и консолидација на иницијално креираните сопственички структури преку берзата, дооформување и модернизација на правната, институционалната и на техничката инфраструктура на пазарот, по што дојде големиот берзански бум од 2005-2007 година. Светската финансиска криза од 2008 година за локалниот пазар резултираше во долга изгубена деценија на хибернација, за во последните три-четири години повторно да станеме сведоци на поинтензивна пазарна динамика којашто, наспроти пандемијата, изминатата 2020 година дополнително се забрза.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Во изминатите две и пол децении на Берзата се склучени околу 580 илјади трансакции со повеќе од 640 акции и 30 обврзници, при што вкупната вредност на целокупниот досегашен промет изнесува над 3,9 милијарди евра. Најголем предизвик којшто се’ уште тешко се надминува е тоа што берзата не е практично искористена од корпоративниот и од јавниот сектор како пазарен механизам за нивно финансирање, но тоа е општа аномалија на економиите и на финансиските системи на сите пост-транзициски економии во регионот и пошироко.

Инвеститорската приказна на нашиот пазар иницијално започна со помасовно присуство на страната на понудата кога новосоздадените приватизациски акционери примарно сакаа да „кешираат“, а побарувачката ја креираа инвеститорите заинтересирани за стекнување на сопственичка контрола и на корпоративна превласт. Финансиски мотивираните инвеститори на страната на побарувачка се појавија подоцна и беа доста малубројни во првата деценија. Бурниот период од 2005 до 2007 година, што е наш пандан на т.н. “roaring twenties” на Wall Street, нагло ја промени сликата и тогаш се појавија многу нови и неискусни инвеститори. Следејќи ги регионалните инвеститори кои на нашиот пазар дојдоа поради извонредно големата глобална ликвидност, многумина почнаа неселективно да „играат“ на берзата. Големата ценовна корекција која уследи (да се потсетиме дека индексот МБИ10 и денес е се’ уште околу 50% понизок

од неговите тогашни рекордни вредности) значеше и многу горчливи пилули за голем број домашни играчи на берзата. Инвеститорите кои се сега активни на берзата, а биле присутни на пазарот и тогаш, би требало да ги научиле овие лекции, иако никогаш не треба да се потцени човечката склоност да се забораваат лошите спомени. Во меѓувреме, на берзата се појавија и посериозни домашни професионални институционални инвеститори што за време на бумот не беа присутни. Но, се појавија и помлади инвеститори кои не биле лично афектирани од лошите минати искуства и веројатно се поагресивни. Тие, на некој начин, се нашата варијанта на Robinhood инвеститори, да направиме една аналогија на она што, се чини, станува глобален тренд и се повеќе ги движи и светските пазари. Сума сумарум, би требало степенот на зрелост на

17 INTERVIEW

КОМПАНИИТЕ, ЗА ЖАЛ, НЕ ЈА ИСКОРИСТИЈА БЕРЗАТА ЗА НИВНО ФИНАНСИРАЊЕ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

INTERVIEW

инвеститорите на пазарот да е зголемен, со повеќе претходни анализи и евалуации. Од друга страна, веројатно се’ уште постои и поедноставување на работите со оглед на тоа што пазарот веќе подолго време се потпира во голема мерка на домашни физички лица. Што се однесува до котираните компании – на нашиот пазар понудата историски е создадена речиси целосно по пат на администрирање. Имавме два брана на задолжителна котација на берзата, едниот во 2002 година, другиот, кој сеуште трае, во 2013 година. Ваквата генеза на котираните компании силно влијае на нивното однесување и поглед кон пазарот и инвеститорите. Нема тука оригинално ниту голема љубов, ниту голем интерес. А токму овие мотиви, како и во животот, ги движат работите и на пазарот. Како што е познато, македонските компании многу малку прибираат средства преку издавање на нови хартии од вредност. Сегашното окружување на ниски каматни стапки, овие процеси уште повеќе ги забавува и усложнува. Транспарентноста и обелоденувањето на ценовно чувствителни информации од страна на компаниите, со чест на исклучоци, се’ уште се сфатени првенствено како нормативна обврска. Работите на овој план се менуваат, но споро. Транспарентноста е генерално поголема и има многу повеќе јавно обелоденети информации за компаниите, а корпоративното управување е подобрено. Многу инвеститори ќе кажат дека тоа не е доволно, дека на Запад е подобро, но не треба да се заборава каде бевме, а каде сме сега. Битката за поголема транспарентност, особено за нефинансиски ценовно чувствителни информации, впрочем перманентно се води на сите пазари на хартии од вредност, вклучително и на најразвиените. Без лажна скромност, улогата на Македонска берза на овој план беше и е многу значајна. Донесувањето на законско решение за задолжителна котација е една работа, но неговата успешна имплементација со повеќе од сто компании е големо практично постигнување. Ова подразбира постојана работа со компаниите, нивна едукација, воспоставување на систем за прибирање, проверка и дистрибуција на информациите во јавноста, следење на усогласеноста на компаниите со соодветните прописи и нивно евентуално санкционирање. Низ сите овие процеси, имаме поддршка од Комисијата за хартии од вредност како регулатор на пазарот. Какви активности планирате за одбележување на големиот јубилеј, претпоставувам годинава ќе имате повеќе проекти во таа насока, со запазување на актуелниот контекст на пандемијата и ограничувањата што ги наметнува? За жал, поради пандемијата нема да можеме да одиме со посакуваното одбележување на овој јубилеј. Планираме пред се’ on-line активности и настани кои ќе ги започнеме од 28 март, датум кога во 1996 година заѕвони првото берзанско ѕвоно во Македонија и би траеле во текот на целиот втор квартал. Во оваа прилика би споменал дека доколку здравствените услови ни овозможат во текот на мај ќе организираме еднодневна конференција во класична или во хибридна форма и како секогаш ќе продискутираме за моменталните состојби и перспективи како на Берзата, така и на македонскиот пазар на капитал во целина.

Како сте задоволен од перформансите на домашниот пазар на капитал во минатата, исклучително тешка година поради пандемијата? Кои се клучните бројки за Македонската берза што ја одбележаа 2020? Изминатата 2020 година, и глобално и локално, беше одлична за берзите. Ова е можеби зачудувачки, во услови кога пандемијата од вирусот COVID-19 го промени начинот на живот и предизвика сериозни проблеми во работењето на многу компании. Како и да е, после првичниот шок кога берзите насекаде отидоа во големи минуси, како резултат на масовната државна и монетарна интервенција, но и како последица на поминувањето на првичната паника и осознавањето дека човештвото сепак некако ќе функционира и кохабитира со вирусот, долгиот биков пазар којшто траеше со години претходно, не само што не запре, туку дополнително продолжи. Оттука, минатата година ја завршивме со пазарни цени на акциите на доста високи или на многу високи нивоа, особено на поголемите светски берзи, со главен акцент на американските пазари. Акциите на високотехнолошките фирми, фармацевтските и биотехнолошкитe и енергетските компании поврзани со новите начини на производство и обновливите извори рушеа рекорди. Паралелно, 2020 година на глобално ниво беше најдобрата година за IPO-a во последните дваесет години. Кај нас, вкупниот промет на Македонска берза во 2020 година изнесуваше одлични 132,8 милиони евра што е зголемување за повеќе од 6% наспроти 2019-та. Најбитниот статистички показател - прометот со акции во БЕСТ системот беше над 92 милиони евра, зголемен е за 48% и претставува најголем ваков промет во последната деценија. Индексот МБИ10 ја заврши годината со благ пораст од 1,2%, што е навистина добра перформанса во настанатите услови. Какви се, пак, очекувањата и прогнозите за оваа, да се надеваме пост – пандемична година (со оглед дека здравствената криза се’ уште трае)? Моментално, пазарите на капитал функционираат во окружување што се карактеризира со состојби коишто или настанаа поради COVID-19 или коишто корона кризата уште повеќе ги нагласи – голема неизвесност, забавена економска активност, задолженост и во приватниот и во јавниот сектор и сериозни оперативни предизвици за компаниите. Наспроти тоа цените на акциите, особено на најголемите берзи, генерално продолжуваат да растат. Наративот што се обидува рационално да го објасни овој феномен се базира на фактот дека поради пандемијата насекаде во светот владите спроведоа одлучни мерки за помош и стимулација на економијата во парични вредности, незамисливи претходно. Истовремено, каматните стапки се се’ уште на извонредно ниско ниво и инвеститорите, врз основа на изјавите на креаторите на политиките, се убедени дека тоа ќе остане така во догледна иднина. Во вакви услови, пресудно за инвеститорите на сите пазари на капитал и во 2021 година ќе биде какви ќе бидат влијанијата на клучните фактори што ќе имаат импакт на работењето на компаниите и берзанските трендови - медицински (колку брзо и ефикасно ќе се спроведе масовната вакцинација и како ќе се одвива мутацијата на вирусот), економски (ликвидноста и задолженоста во приватниот и јавниот

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

INTERVIEW

сектор, висината на каматните стапки и инфлацијата) и политички (изборни и постизборни случувања, трговски војни и надмудрувања). Секако, оптимистички настроените инвеститори веруваат дека вакцината набрзо ќе ја ублажи состојбата со COVID-19, инфлацијата ќе може и понатаму да се контролира и дека во текот на 2021 година ќе отпочне поробустен економски раст и закрепнување. На домашниот пазар со нетрпение се очекуваат првите финансиски резултати на котираните компании за првиот квартал од 2021 година, нивните одлуки околу исплатата на дивиденди, ефектите од завршувањето на кредитниот мораториум, како и развојот на настаните по блокадата на нашите европски интеграции. Колкави се шансите да се прошири проектот за инвестициски анализи што почна лани со анализите на Комерцијална банка, Алкалоид и НЛБ? Дали има иницијативи во таа насока? Едно од главните позитивни постигнувања на нашиот пазар во 2020 година е токму почетокот на овој проект на ЕБРД за инвестициски анализи. Во него учествуваат

МОЖНОСТА ЗА ТРГУВАЊЕ НА СТРАНСКИТЕ БЕРЗИ КОГА – ТОГАШ ЌЕ ИМА ПОЗИТИВНИ ИМПЛИКАЦИИ И ЗА ДОМАШНИОТ ПАЗАР Меѓународните пазари, со квалитетот и со квантитетот што им го нудат на инвеститорите, со либерализацијата станаа многу значаен фактор што влијае и ќе влијае врз домашни физички лица – инвеститори во хартии од вредност. Ние ова не го гледаме само како конкуренција, туку и како нешто што во нашето окружување ќе влијае на зголемување на инвестициската култура за вложување во хартии од вредност од што кога-тогаш ќе има позитивни повратни импликации и за домашниот пазар.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

INTERVIEW

СЕ НАДЕВАМЕ НА ПРВАТА КАМПАЊА ЗА „EQUITY CROWDFUNDING“ ГОДИНАВА Веруваме дека equity crowdfunding-от може да отвори нова страница во финансиските навики во Македонија, при што паралелно би се создал и инкубатор од кој на среден рок можат да се појават нови котирани компании на берзата. Моментално имаме една компанија, која веќе доби одобрување од Funderbeam, да започне со конкретна кампања за финансирање преку платформата, но таа се’ уште работи на уредување на односите помеѓу сегашниот сопственик и идниот водечки инвеститор. Се надеваме дека успешно ќе го разрешат ова прашање и дека ќе имаме прва кампања оваа година. дваесетина регионални компании, меѓу кои успеавме да вклучиме три акционерски друштва кои котираат на Македонска берза – Алкалоид, Комерцијална и НЛБ банка. Овој проект долго го најавувавме и навистина сме многу задоволни што веќе се реализира и дава опипливи резултати. Изготвените јавно достапни инвестициски анализи за овие наши blue chip компании ја пополнија постојната информациска празнина – нешто што е присутно во целиот регион, но кај нас беше драстично нагласено. Од постоењето на вакви анализи зависи ефикасното формирање на пазарните цени и атрактивноста на македонските финансиски инструменти за домашните, а особено за странските инвеститори. Овие анализи ќе се публикуваат и ќе бидат бесплатно достапни за сите заинтересирани во период од две години. Ќе има обновување на информациите или т.н. „flash notes“ секој квартал или кога ќе има било каква позначајна ценовно чувствителна информација. Сето ова редовно ќе се објавува на за тоа посебно креираната веб страница од страна на СЕЕ ЛИНК (listedsme.com) Особено е добро што во иницијалните извештаи за Комерцијална банка, Алкалоид и за НЛБ (објавени во септември, октомври и во декември, респективно) инвестициските рејтинзи беа „купи„ или чувај“, со таргет нивоа над тековните пазарни цени во моментот

на публикување на истите. Како резултат на сето ова, видливо беше дека динамиката на прометот се зголеми по објавувањето на овие извештаи. Би сакале да нагласиме дека е многу важно овие анализи да бидат и еден вид поттик за домашните финансиски институции и тие после некое време да започнат да го прават истото за овие и други наши компании. Се надеваме дека тоа ќе се случи и дека нема, по завршување на овој проект, токму кога инвеститорите ќе се навикнат на оваа добра пракса, никој да не прави вакви анализи. Тоа треба да го имаат предвид и самите котирани компании, затоа што еден од стандардните модалитети за финансирање на вакви анализи е тоа да го прават самите компании за да има соодветно вреднување на нивните акции на пазарот. Засега не се предвидува вклучување на други македонски компании во овој проект поради лимитираниот буџет на ЕБРД за финансирање на истиот. За жал, на Македонската берза 70-80% од тргувањето го сочинуваат 4-5 акции, нема доволно „free float“ хартии и сл. Меѓу другото, тоа е причината и за зголемениот интерес за инвестирање на странските берзи меѓу македонските граѓани, откако пред година и половина се даде законска можност за тоа. Каков ќе биде „одговорот“ на домашниот пазар на капитал наспроти оваа „конкуренција“?

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Што излезе со проектот за привлекување на стартапи да се финансираат преку „crowdfunding“, поточно платформата Funderbeam? Профункционира ли платформата во земјава? Ние нашата примарна цел околу овој проект на некој начин веќе ја постигнавме. Сакавме, како берза, да го промовираме концептот на equity crowdfunding во сегментот на неакционерски друштва и на домашните компании и стартапи да им помогнеме овој вид на финансирање да можат да го направат локално, а преку глобална платформа. За разлика од ситуацијата во која некоја наша компанија ова треба да го прави сама во странство на некоја од бројните платформи, за користење на платформата на Funderbeam извршивме усогласување на неопходните процедури со домашната регулатива и го расчистивме патот во повеќе области што имаат допирни точки со ваква комплексна операција. Извршивме конкретна и интензивна промоција и на концептот на колективно финансирање генерално и на спецификите на Funderbeam платформата посебно. Одржани се преку 20 презентации, како и многу индивидуални состаноци. Може слободно да кажеме дека и во оваа сфера има голем простор за напредок, слично како и кај акционерските друштва и можноста за нивно пазарно финансирање. Може да констатираме дека очекувањата на претприемачите не секогаш се објективни и рационални како во поглед на брзината и едноставноста на постапката, така и околу вреднувањето на нивниот моментален и иден бизнис

потенцијал. Релативно лесната достапност на грантови и субвенции за стартапите дополнително ги одложува одлуките на претприемачите да се одлучат на вакво пазарно финансирање и сето она што произлегува од таква одлука. Како и да е, ние веруваме дека equity crowdfundingот може да отвори нова страница во финансиските навики во Македонија, при што паралелно би се создал и инкубатор од кој на среден рок можат да се појават нови котирани компании на берзата. Моментално имаме една компанија, која веќе доби одобрување од Funderbeam, да започне со конкретна кампања за финансирање преку платформата, но таа се’ уште работи на уредување на односите помеѓу сегашниот сопственик и идниот водечки инвеститор. Се надеваме дека успешно ќе го разрешат ова прашање и дека ќе имаме прва кампања оваа година. Каква е Вашата визија за развојот на Македонската берза во наредниот период? Каде го гледате нејзиното место во се’ повеќе глобализираниот свет и регионален контекст? Дали може институцијата сама да издржи со оглед на капацитетот и големината на пазарот, или неминовна ќе биде интеграција со поголема регионална берза? Свесни за природните ограничувања на малата економија на обем на сопствените пазари, повеќето берзи во регионот на Југоисточна Европа веќе подолго време се обидуваат да изградат поконкретни прекугранични линкови со соседните пазари и заедно да ја зголемат визибилноста и атрактивноста на целиот регион како за локалните, така и за меѓународните инвеститори - со крајна цел зголемување на малата ликвидност и берзанските промети. Тоа беше основната идеја водилка при формирање на СЕЕ ЛИНК – регионалната платформа за пренасочување на налози чиј иницијатор и основач беше и Македонска берза. Овој проект е функционален четири години и во него моментално членуваат седум берзи (Љубљана, Загреб, Бања Лука, Сараево, Белград, Софија и Скопје). Како и што се очекуваше, СЕЕ ЛИНК се развива доста споро и се соочува со многу предизвици од кои како најголеми се издвојуваат комплексната проблематика на прекугранично порамнување и нерамноправната конкурентска битка на регионалните наспроти глобалните пазари од аспект на интересот и на перцепциите за ризик на локалните финансиски посредници и инвеститори. Истовремено, СЕЕ ЛИНК генерира многу позитивни екстерналии за македонскиот пазар на хартии од вредност и неговите учесници, како за неговата позиција од гледна точка на потенцијалните регионални берзански интегратори, така и за интересот на донаторските организации и меѓународните финансиски институции. Конкретна потврда за ова се бројните проекти на ЕБРД поврзани со пазарите на капитал во нашиот регион во кој редовно е вклучена Македонска берза (иако една од најмалите), но и стекнувањето на малцински сопственички удел во нашата берза од страна на Загрепската берза. Оттука, Македонска берза стратешки ќе продолжи да работи и да се залага за опстојување и за подобрување на функционирањето на СЕЕ ЛИНК (во неговиот сегашен или некој иден трансформиран облик) и ќе биде максимално проактивна во процесите на регионалните берзански интеграции и аквизиции.

21 INTERVIEW

Либерализација на девизниот режим што овозможи инвестирање на резидентите во странски хартии од вредност беше долгоочекувана и неминовна. Официјалните податоци покажуваат дека интересот на македонските инвеститори за странските пазари е доста изразен и тоа нема да запре. Напротив. Моментално, на овој процес големо влијание има трендот на долгиот ценовен пораст на главните светски берзи. Ќе видиме каква ќе биде реакцијата на домашните инвеститори во услови на некои идни ценовни корекции што секако некогаш ќе се случат. Меѓународните пазари, со квалитетот и со квантитетот што им го нудат на инвеститорите, со либерализацијата станаа многу значаен фактор што влијае и ќе влијае врз домашни физички лица – инвеститори во хартии од вредност (правните лица вакви инвестиции можеа да прават одамна). Ние ова не го гледаме само како конкуренција, туку и како нешто што во нашето окружување ќе влијае на зголемување на инвестициската култура за вложување во хартии од вредност од што кога-тогаш ќе има позитивни повратни импликации и за домашниот пазар. Колку и да имаме супституција на дел од домашниот промет со тргување во странство, а тоа ќе зависи и од моменталната глобална конјуктура, секогаш ќе има домашни инвеститори кои ќе вложуваат во македонски хартии од вредност поради природните помали информациски асиметрии кога вложувате во локални компании. Оттука, нашата домашна задача останува унапредувањето на квалитетот на локалниот пазар (примерот со споменатите инвестициски анализи е без дилема за чиста петка) и некаков пробив во насока на долго посакуваното проширување на пазарната понуда. Еден дел од нашата домашна задача секако е и во доменот на регионалната соработка преку различните форми на функционални интеграции со другите пазари.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

ИСТРАЖУВАЊЕ НА DELOITTE

КОИ СЕ НАЈГОЛЕМИТЕ РИЗИЦИ ЗА ФИНАНСИСКИТЕ КОМПАНИИ Дваесет отсто од испитаните главни раководители за ризици во финансиските компании навеле дека токму кредитниот ризик е најголем ризик чијашто важност за нивното работење ќе се зголеми во следните две години, се вели во истражувањето. Овој процент е најголем меѓу 16 – те различни категории на ризик. Се работи за силен пораст во перцепцијата, во однос на 3% во 2018 година.

автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

поред двегодишното истражување на глобалната консултантско – ревизорска куќа Deloitte со наслов „Подвижна мета: Редефинирање на ризикот и отпорноста во време на постојана несигурност“, коешто се однесува на состојбата со управувањето со ризици во светскиот сектор на финансиски услуги, економиите се намалуваат, додека невработеноста расте, а кредитниот ризик стана главен приоритет на програмите за управување со ризици. Дваесет отсто од испитаните главни раководители за ризици во финансиските компании навеле дека токму кредитниот ризик е најголем ризик чијашто важност за нивното работење ќе се зголеми во следните две години, се вели во истражувањето. Овој процент е најголем меѓу 16 – те различни категории на ризик. Се работи за силен пораст во перцепцијата, во однос на 3% во 2018 година. Освен тоа, 62% од повисоките извршни директори што учествувале во истражувањето на Deloitte изјавиле дека

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Управувањето со податоците како предизвик Иако скоро сите испитаници ги оценија своите институции како исклучително или многу ефикасни во управувањето со финансискиот ризик (единствен исклучок е кредитниот ризик), бројката падна на 65% за нефинансиски ризици, област што може да има сеопфатни финансиски и репутациони ефекти. Овој процент беше уште помал за специфични видови и аспекти на нефинансиски ризик како што се однесување и култура (55%), геополитички фактори (42%) и квалитет на податоците (26%). Само 61% од испитаниците веруваат дека нивните институции се исклучително или многу ефикасни во управувањето со ризиците за компјутерска безбедност и 87% од испитаниците изјавиле дека подобрувањето на нивната способност да управуваат со ризиците за компјутерска безбедност ќе биде

Дванаесеттото издание на двегодишното истражување на Deloitte ги сублимира ставовите на главните директори за ризици или нивните колеги во 57 финансиски институции од цел свет, вклучувајќи банки, осигурителни компании и инвестициски куќи во период од март до септември 2020 година. Вредноста на целокупната актива на испитаните институции изнесува 27,2 милијарди долари, додека институциите што даваат услуги на управување со имот, имаат вкупно портфолио од 16,1 милијарди долари. исклучително или многу важен приоритет во следните две години. Со оглед на зголемената загриженост за климатските ризици, 38% од испитаниците ја наведоа загриженоста за животната средина, социјалните и управувачките ризици како еден од трите типа на ризици, заедно со кредитниот ризик и ризиците од сајбер безбедност, чиешто значење за нивните институции ќе се зголеми најмногу во следните две години. Ова е кумулативно поголем процент отколку за кој било друг вид на ризик, а сепак само 33% од извршните директори сметаат дека нивните институции управуваат со овој ризик исклучително или многу ефикасно. Повеќето институции се свесни дека треба да сторат повеќе за да се подобри управувањето со податоците и 69% од испитаниците изјавија дека зголемувањето на квалитетот, достапноста и навременоста на податоците за ризикот ќе биде исклучително или многу важен приоритет за нивната институција во следните две години. Само 26% од испитаниците веруваат дека нивните институции се исклучително или многу ефикасни во управувањето со квалитетот на податоците, додека само 8% од испитаниците веруваат дека нивните институции се ефикасни во користењето и управувањето со неструктурираните податоци. Институциите се под притисок поради приближувањето на датумот за престанување на објавувањето на стапките на LIBOR (крај на 2021

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

мерењето на кредитниот ризик ќе биде исклучително или многу важен приоритет за нивните организации во следните две години. Управувањето со кредитниот ризик е начин за ублажување на загубите преку одредување кои потенцијални клиенти со себе носат преголемо ниво на ризик, повисоко од нивото на толеранција којашто институцијата претходно го утврдила во било кој момент. Во подрачјата што извршните директори ги сметаат за такви коишто нивните организации особено тешко може да ги измерат спаѓаат: вреднување на колатералот, комерцијални кредити, деловни недвижнини, необезбедени кредити, позајмици со финансиско обезбедување и позајмици на средни претпријатија. „Финансиските организации се среќаваат со повеќе ризици од повеќе извори како никогаш досега“, вели Златко Базианец, раководител на хрватската канцеларија на Deloitte. „Пандемијата на Ковид - 19 го промени амбиентот на управување со ризикот и донесе неверојатен збир на нови предизвици за финансиските институции – тестирана е отпорноста на притисок и предизвиците на сè што е поврзано со ризикот.“ Тој напомнува дека 66% од испитаните извршни директори на банки сметаат дека намалувањето на квалитетот на кредитите ќе биде еден од трите макро – трендови со големо влијание во следните две години. „Брзиот економски пад, во комбинација со ненадејните промени во однесувањето на потрошувачите и работењето, може да доведе до тоа системите, програмите и моделите втемелени на податоци од пред пандемијата, да не можат повеќе точно да ја одразуваат стварноста после пандемијата на Ковид – 19. На финансиските организации ќе им треба силно управување со ризиците, а во исто време и агилност и спремност на редефинирање на своите традиционални пристапи во коренито изменето деловно окружување“, истакнува Базианец. Дванаесеттото издание на двегодишното истражување на Deloitte ги сублимира ставовите на главните директори за ризици или нивните колеги во 57 финансиски институции од цел свет, вклучувајќи банки, осигурителни компании и инвестициски куќи во период од март до септември 2020 година. Вредноста на целокупната актива на испитаните институции изнесува 27,2 милијарди долари, додека институциите што даваат услуги на управување со имот, имаат вкупно портфолио од 16,1 милијарди долари.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Брзиот економски пад, во комбинација со ненадејните промени во однесувањето на потрошувачите и работењето, може да доведе до тоа системите, програмите и моделите втемелени на податоци од пред пандемијата, да не можат повеќе точно да ја одразуваат стварноста после пандемијата на Ковид – 19. На финансиските организации ќе им треба силно управување со ризиците, а во исто време и агилност и спремност на редефинирање на своите традиционални пристапи во коренито изменето деловно окружување.

година во повеќето случаи). Според извештајот, финансиските институции „можеби ја потценија потребната работа и им се препорачува да се подготват за транзицијата“. Само 24% од испитаниците сметаат дека ажурирањата и развојот на технологијата / апликациите се крајно или многу тешки, додека 22% од нив размислуваат за ажурирања и развој на процедури и контроли на овој начин.

Кои промени се привремен одговор на пандемијата, а кои се долгорочни Четириесет и пет проценти од испитаниците очекуваат зголемување на годишното трошење на нивните институции за управување со ризици во следните две години. Сепак, извештајот истакна дека притисокот врз приходите веројатно ќе ги зголеми напорите за „намалување на постојан пораст на трошоците за управување со ризици“. Затоа, 50% од испитаниците изјавија дека технолошките алатки ориентирани кон ефикасноста ќе бидат исклучително или многу важен приоритет за нивните институции во следните две години. Но, според истражувањето од последните

БРОЈКИ:

62%

од испитаните директори сметаат дека мерењето на кредитниот ризик ќе биде исклучително или многу важен приоритет за нивните организации во следните две години.

66%

од испитаните извршни директори на банки сметаат дека намалувањето на квалитетот на кредитите ќе биде еден од трите макро – трендови со големо влијание во следните две години.

87%

од испитаниците изјавиле дека подобрувањето на нивната способност да управуваат со ризиците за компјутерска безбедност ќе биде исклучително или многу важен приоритет во следните две години.

години, институциите сè уште не ги вовеле овие технологии во доволен обем. Компјутерското работење во облак (cloud computing) се најчесто користени алатки (46%), а помал број институции изјавиле дека користат роботизирана автоматизација на процеси (29%), машинско учење (27%) или когнитивна аналитика (13%). „Постојат пет работи што финансиските институции од сите видови се обидуваат да ги разберат кога станува збор за управување со ризици: промени во поглед на квалификуваната работна сила, работата на далечина, заштитата на податоците, преминот кон дигитално работење и безбедноста на системите и програмите “, истакнува Базианец. На раководителите за управување со ризици им треба флексибилност за брзо реагирање на непостојаните економски услови и менување на деловните практики, додека истовремено мора да следат кои промени се привремени одговори на пандемијата и кои ќе станат долгорочни. Во блиското минато, не се сеќаваме на толку големи предизвици, особено на вакви променливи и динамични сили е заклучокот од истражувањето на Deloitte.

ЃОРГИ САМАРЏИЕВ

PROFILE: ГРАДИНАРСКИ ЦЕНТАР „ФОЈА“

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

СОЗДАДОВМЕ ИНОВАТИВНО РЕШЕНИЕ ЗА МНОГУ ПОЕДНОСТАВНА КОНСТРУКЦИЈА НА КРОВНИ ГРАДИНИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Вертикалните градини се едно од најатрактивните хортикултурни решенија на градинарскиот центар „Фоја“

Неколкугодишната идеја за инстант вегетативни модули за екстензивни кровни градини, благодарение на поддршката од Фондот за иновации и технолошки развој ФИТР, компанијата успеа да ја претвори во реалност. Во фаза на реализација е иновативниот индустриски дизајн со комерцијално име Семпервел, производ, за кого што сопственикот на „Фоја“, Ѓорги Самарџиев, вели дека има голем развоен потенцијал. автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

радинарскиот центар „Фоја“ е компанија со долгогодишно искуство во доменот на хортикултурата. Компанија која покрај градинарски центар, проектира, изведува и одржува најразлични пејзажни проекти од цветни корита, паркови до вертикални и кровни градини. Создава креативни и рационални решенија за различни типови на градини. Ги следи светските трендови, активна е во земјава во едукација на граѓаните за потребата од зелена и чиста животна средина. Неколкугодишната идеја за инстант вегетативни модули за екстензивни кровни градини, благодарение на поддршката од Фондот за иновации и технолошки развој ФИТР, компанијата успеа да ја претвори во реалност. Во фаза на реализација е иновативниот индустриски дизајн со комерцијално име „Семпервел“, производ, за кого што сопственикот на „Фоја“, Ѓорги Самарџиев, вели дека има голем развоен потенцијал.

„Овој тип на производ е познат во светот. Но, нашиот индустриски дизајн е уникатен, практичен, функционален и траен и претставува новитет кај нас, но и во многу други балкански и европски држави.“, вели Самарџиев. Во што е суштината на новиот производ на „Фоја“? Подигањето на екстензивни кровни градини во принцип се прави со одвоени фази на изведба, ни објаснува нашиот соговорник. Прво се поставуваат дренажно акумулационите елементи, па се качува и поставува на супстрат и на крај се садат или постилаат готови ролни со перени (растенија). Со цел да се намали времето поминато на градилиште, да се намалат трошоците за реализација и други непредвидени трошоци, во „Фоја“ дошле на идеја сите три фази однапред да бидат направени во расадник. Дренажно акумулационите елементи (еден вид гајбички) да бидат претходно исполнети со супстрат, посадени и одгледани до целосна покриеност на површината од растенијата – покривачи. Така подготвени од расадник се пакуваат на палета, се транспортираат до објектот и со едно качување одеднаш сите три фази се пренесуваат на кровот.

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

28 Овој начин на озеленување не е непознат во светот. Но е недоволно распространет, посебно на Балканот. Нашиот индустриски дизајн е уникатен, практичен, функционален и траен. На пазарот ќе се појави наесен оваа година. Наменет за мали и големи градини, едноставен е за монтажа. Глобалната идеја е екстензивните кровни градини да бидат физички, материјално и технички подостапни. Масовно да се проектираат и изведуваат, бидејќи ефектите од нив се многу корисни не само за сопствениците туку и за сите нас, за целата заедница.

„Дизајнирани се лесно и цврсто да се спојуваат. Имаат можност да бидат поставени на систем за полевање. Отпорни се на предвидливо механичко оптоварување од движење и товар, како и на екстремно ниски и високи температури. Наменет e за мали и големи градини, едноставен е за монтажа. Глобалната идеја е екстензивните кровни градини да бидат физички, материјално и технички подостапни. Масовно да се проектираат и изведуваат, бидејќи ефектите од нив се многу корисни не само за сопствениците туку и за сите нас, за целата заедница.“, објаснува Самарџиев. Со пласманот на овие инстант вегетативни модули тој вели дека на домашниот пазар ќе понудат лесно достапен и конкурентен производ. „Брзината на имплементирање на овој нов производ не можеме да ја предвидиме. Но сигурно е дека со продуктот ‘Семпервел’ индиректно ќе ги промовираме кровните градини на едно повисоко ниво и потреба. Интересот на сите нови инвеститори очекуваме да биде зголемен, а со тоа зголемена и понудата од други сродни компании. Позитивната конкуренција ќе биде катализатор на масовна употреба и поквалитетен и побрз развој на кровните градини. Секако, имаме потенцијал и за извоз, затоа што производи со врвен квалитет и реална цена секојпат се барани на пазарот со зголемен интерес. Извозот на растенија подлежи на посебен режим, посебно со ЕУ. Со државите вон ЕУ со кои имаме регулирана соработка, потенцијалниот извоз очекуваме да биде поедноставен.“, смета Самарџиев. Официјалната продажба на „Сепмервел“ се планира за наесен годинава. Иако пандемијата предизвика извесно нарушување во временската рамка на реализација на планираните проектни инвестиции,

сепак во „Фоја“ веруваат дека ќе ја пресечат лентата според првичниот план.

Остварен сонот од студентските денови Поддршката што ја искористија од ФИТР е прва поголема што ја добиле досега и за која во компанијата веруваат дека ќе има видлив ефект за сите засегнати страни. „Срдечно ја поздравувам идејата на оваа институција како потенцијална финансиска ‘еурека’ за многу компании. Низ годините сигурно ќе се појават дополнителни рафинирани модели на поддршка. Посебно позитивно го ценам моментот дека средствата треба да бидат вратени преку прометот од проектот, бидејќи тоа ја зголемува одговорноста на компаниите и акумулацијата на истите ќе значи можност за поддршка на други нови компании и проекти во иднина.“ вели Самарџиев и додава дека малите и средни компании заслужуваат и поквалитетни можности на финансирање од банките, посебно во делот на адаптација на поддршката согласно природата на нивната дејност, а не самите компании да се адаптираат на однапред утврдени финансиски пакети. Самарџиев раскажува дека заедно со сопругата Христина ја основале „Фоја“ во 2005 година, како семеен бизнис. „На идејата и претходеше 5 годишна професионална работа во други хортикултурни компании и визијата и љубовта од студентските денови дека еден ден ќе имам свој расадник, градинарски центар, каде ќе произведуваме и нудиме здрави и среќни растенија, преку изграден доблестен бренд за висок квалитет и доверба.“, вели Самарџиев.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ПРИДОБИВКИТЕ ОД КРОВНИТЕ ЗЕЛЕНИ ГРАДИНИ СЕ ОГРОМНИ

На почетокот биле само неколкумина вработени, постепено низ годините тимот растеле и сега „Фоја“ има 35 вработени. Повеќето колеги се со долг стаж во нашата компанија, на што Ѓорги посебно се радува, бидејќи верува дека кадарот на една компанија е најголемиот капитал што истата го поседува. Започнале со широк асортиман на хортикултурни услуги и производи кои низ годините ги усовршувале и дополнително ги збогатувале. Од проектирање и пејзажно уредување, трговија со растенија, одржување, пошумување, па се’ до кровни и вертикални градини. „Тој момент на широк фокус на различни хортикултурни активности, преносно на факторот дисперзиран ризик, придонесе бавно, но сигурно да растеме. Денес важиме за препознатлива компанија, голем градинарски центар со љубезен и пресретлив персонал.“

Пандемијата ја зголеми продажбата на цвеќиња – граѓаните имаат повеќе време за хоби Градинарскиот центар е повеќе од 90% ориентиран кон индивидуални потрошувачи и деловни субјекти, затоа што според Самарџиев, многу од институционалните и општински тендери од областа на хортикултурата индицираат на сива зона, и затоа се претпазливи во тој сегмент. Разликите во барањата на клиентите се повеќе изразени од аспект колку клиентите се запознаени со хортикултурата и потребите на растенијата, независно дали се физички лица или правен субјект. „Многу подобро и побрзо ги препознаваме и усогласуваме желбите и потребите со сите оние кои

претходно имале теоретско или практично искуство. Во исто време сите тие решенија се и реални. Затоа настојуваме преку непосредни информации и презентации, преку директна комуникација и преку медиумите индиректно да делуваме советодавно на сите потенцијални клиенти со афинитет за подобро да ги препознаат своите можности и вредностите на уредени - озеленети простории и површини.“, истакнува Самарџиев. Компанијата имала можност и за извоз на своите услуги. Во 2018 година изработиле хортикултурен проект со пејзажно уредување на помал комплекс на вили и една индивидуална куќа во Опатија, Хрватска. Ѓорги вели дека предизвикот го прифатиле првенствено за да го споредат сопствениот капацитет со тамошните компании. „Проектите успешно се реализираа. Но во иднина за извоз на овој тип на услуги заклучивме дека е неопходно претставништво или непосреден договор со тамошни сродни компании. Секако по претходно добро анализирана економска оправданост. “ Го прашав мојот домаќин за крај, иако можеби требаше уште на самиот почеток, за тоа како се справуваат со пандемијава, колку корона – кризата го погоди овој бизнис сектор. „Засега добро се справуваме. Пандемијата се одрази со намален број на големи хортикултурни проекти, но од друга страна имаме зголемена малопродажба на растенија. Граѓаните иако ограничени во активностите, имаа повеќе слободно време. Се свртија повеќе кон домот и хобија кои им причинуваат релаксација. Тоа придонесе да се амортизираат последиците во нашиот сектор и годината да ја завршиме слично на претходната, 2019. “

29 ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

Кога сме кај кровните градини, сопственикот на „Фоја“ вели дека има позитивен тренд во прифаќањето на овој тип хортикултурни решенија во земјава, но се’ уште е далеку од тоа да биде широко распространет. Причината за тоа ја гледа во недоволната информираност, цената , изборот и достапноста на материјалите кои се неопходни за подигање на кровни градини. „Инаку, придобивките од кровните градини се големи, како за инвеститорите, така и за целата заедница и се гледаат преку: зголемена корисна зелена површина, потенцијално место за краток одмор и релаксација; заштитена кровна изолација; помала потрошувачка на енергија за греење и ладење; намалена бучава и слободна прашина , помала рефлексија на сончевите зраци и автоматски намалена топлина во атмосферата; рамномерно и редуцирано слевање на дождовницата на улиците и во канализацијата – намалена опасност од поплавување; поддршка на локалниот биодиверзитет .“ За масовно подигање на свеста и потребата од кровните градини неопходно е донесување на итна законска регулатива со која официјално ќе се заштити постојното градско зеленило и ќе се уреди озеленувањето на идните урбани зданија како задолжителна компензативна мерка за трајно заробената зелена површина, инсистира нашиот соговорник Самарџиев.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

BURNOUT ИЛИ СИНДРОМОТ НА „ПРОФЕСИОНАЛНО СОГОРУВАЊЕ“

КОРОНА – КРИЗАТА САМО ГО ВЛОШИ ПРОБЛЕМОТ

Иако концептот на професионално согорување првпат се спомнува уште во 1970 – те, медицинската фела долго време дебатираше како да го дефинира. Во 2019 година, Светската здравствена организација конечно го вклучи burnout проблемот во својата Меѓународна класификација на болести, опишувајќи го како „синдром концептуализиран како резултат на хроничен стрес на работа што не бил успешно менаџиран.“ Оваа дефиниција на некој начин призна дека професионалното согорување не е само проблем на вработените; туку е проблем на самата компанија, организација или институција, којшто бара и организациско решавање.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Harvard Business Review

ога почна пандемијата на Ковид – 19 се чувствував како да сум во некој од оние филмови со катастрофи, стоејќи спроти разорен оган што се заканува да го проголта целиот град. И покрај чувството дека очигледна е некаква масовна турбуленција на планетава, можев само да стојам и да шокирано да гледам. Го имам проучувано феноменот на burnout (синдром на работна исцрпеност, исто така познат и како синдром на професионално согорување, којшто се смета како резултат на хроничен професионален стрес, н.з.) и имам работено со организации коишто го обработуваат со години, но ништо повеќе не придонесе во моето разбирање на оваа тема одошто преживувањето на 2020 година. Некое време ќе го вклучував и алармот: „Burnout-от се влошува. Луѓето се болни!“ Потоа сите одеднаш како да се најдовме на непозната територија: до април месец веќе 2,6 милијарди луѓе отидоа во локдаун, а речиси 80% од позициите на глобалната работна сила беа целосно или делумно затворени. Огромен процент од оние што природата на работата тоа им го дозволуваше, почнаа да работат од дома – многумина комуницирајќи преку Zoom и останатите слични платформи. Оваа ненадејна промена го направи burnout синдромот уште полош. Иако концептот на професионално согорување (во понатамошниот текст ПС) првпат се спомнува уште во 1970 – те, медицинската фела долго време дебатираше како да го дефинира. Во 2019 година, Светската здравствена организација конечно го вклучи ПС во својата Меѓународна класификација на болести, опишувајќи го како „синдром концептуализиран како резултат на хроничен стрес на работа што не бил успешно менаџиран.“ Оваа дефиниција на некој начин призна дека ПС не е само проблем на вработените; туку е проблем на самата компанија, организација или институција, којшто бара и организациско решавање. Кога ги анализирате вистинските причини за ПС, станува јасно дека речиси секој му приоѓа на проблемот од погрешен агол. Според Кристина Маслач од Универзитетот на Калифорнија, Беркли, Сузан Џексон од Рутгерс и Мајкл Лајтер од Дикин Универзитетот, има шест главни причини за ПС: 1. Неодржлива количина на работни обврски 2. Чувство на недостиг на контрола 3. Недоволно признание за напорите 4. Недостиг на поддршка од околината 5. Недостиг на фер однесување 6. Колизија на вредностите и вештините

И додека сите овие се организациски прашања, ние се’ уште мислиме дека грижата за самите себе е лекот за ПС. Го ставивме товарот на решавање на овој проблем врз плеќите на секој работник поединечно. „Ајде да препорачаме повеќе јога, апликации за медитации и велнес, и ќе покриеме нешто трошоци за членство во фитнес сала – и ќе средиме се’“, велиме.

Но, ова се само алатки за подобрување на нашата општа состојба. Кога станува збор за превенција на ПС конкретно, тие нема да бидат ефективни. Во оваа прилика ќе опишам неколку тактики што компаниите може да ги употребат за адресирање на некои од организациските корени на ПС. Со помош на Harvard Business Review и мојот тим соработници, добивме фидбек од преку 1.500 испитаници во нашето истражување, од 46 земји, од различни сектори, позиции и хиерархиски нивоа, есента 2020. Речиси 70% од испитаниците работат на ниво на контролори или повисоко. Што научивме, во основа? Професионалното согорување е глобален проблем. Еве некои статистики: • 89% од анкетираните рекоа дека нивниот професионален живот се влошува; • 85% одговорија дека општата благосостојба им опаѓа; • 56% велат дека очекувањата од нив на работното место се зголемиле; • 62% од луѓето што се труделе да го менаџираат количеството на обврски искусиле ПС „често“ или “многу често“ во последните три месеци; • 57% од вработените чувствуваат дека пандемијата има “голем ефект“ или “целосно доминира“ врз нивната работа; • 55% од сите испитаници сметаат дека не биле способни да балансираат помеѓу приватниот живот и работата – со тоа што 53% конкретно го навеле школувањето на децата од дома. • 25% не можеле да одржат силна врска со семејството, 39% со колегите, и 50% со пријателите; • Само 21% ја оцениле својата општа состојба како „добра“, а едвај 2% како „одлична“. Ова истражување покажа дека многу луѓе имаат сериозни нарушувања во нивните релации кон работата. Не е изненадувачки што луѓето се повеќе исцрпени – тие работат напорно за да ги одржат на површина своите работни обврски и личниот живот. Но, растот на недовербата во светот е она што загрижува. Премногу луѓе се разочарани од своите држави и влади коишто слабо биле подготвени за одговор на пандемијата, како и од моментите на неправда и нефер односи во работната средина и општеството генерално, коишто пандемијата ги истакна. Миленијалците (генерациите родени помеѓу 1981 и 1995 според некои класификации, н.з.) имаат најголем степен на ПС, откривме во нашето истражување. Голем дел се должи на имањето помалку автономија на работа, пониски нивоа во хиерархијата и поголеми финансиски стрес фактори, како и чувството на осаменост. Последново било најголемиот фактор што води кон ПС, според истражувањето. Како што еден претставник на оваа генерација истакна: „Пандемијата имаше страшен ефект врз мојата благосостојба – имав ментални проблеми, и многу се изнамачив со сето тоа. Моето физичко здравје се промени затоа што не можам да вежбам како што правев порано. Ми влијаеше и финансиски. Ми се чини како кариерата да ми се вратила чекор наназад.“

31 ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

автор:

ЏЕНИФЕР МОС

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Погрешно верување дека стресот е акутен Значи, точно, ПС е широко распространет денес, но семето за овој проблем е посеано и пред да удри Ковид – 19, кога исто така многу работници веќе ги беа искусиле ефектите од ова нарушување. Пандемијата само го забрза проблемот.

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

Да ги погледнеме само наставниците. И пред пандемијата, тие беа соочени со прекувремена работа и хронично ниски плати. Лекарите и останатиот медицински персонал, коишто се соочуваат со најтешките случаи на ПС, работеа бизарно долги смени, често и по 16 часови и подолго, и покрај тоа што истражувањата покажале дека грешки во лекувањето се зголемуваат трикратно кога сестрите, на пример, работат смени што траат преку 12 часа. Во останатите сектори, како технолошкиот, прекувремената работа дури и се велича, иако истражувањата покажуваат дека работата од 50 часа неделно и повеќе, не придонесува ама баш ништо во подобрувањето на перформансите на вработените. На пример, во 2018 – та фамозниот Илон Маск, основачот и директор на „Тесла“, го напиша на Твитер следново како одговор на написот во Волстрит Џурнал којшто ја анализираше културата на прекувремена работа карактеристична за „Тесла: „Има места каде што е многу полесно да се работи, но никој не успеал да го промени светот со 40 часови работа неделно. Колку работни часови се потребни за да се менува светот? Па околу 80 сигурно“, твитна тогаш Маск. Поранешни вработени на „Убер“ пред неколку години кажаа дека заглавувањето до 1 или 2 наутро на работа не било ништо необично за компанијата, а во 2015 година еден напис во Њујорк Тајмс откри дека во „Амазон“ на Џеф Безос се случувале маратонски конференциски состаноци сред празник, критики од шефовите доколку не сте достапни онлајн цело време додека сте на одмор, како и часови и часови работа од дома за време на викенди, ноќе и сл. Уште полошо е што за време на пандемијата погрешно се сметаше дека стресот всушност акутен, а не хроничен. И кога конечно се сфати дека кризата е триатлон, а не спринт, или дури и маратон, организациите сторија многу малку за да им помогнат на вработените на долг рок на некој смислен начин, напуштајќи ги дури и првичните напори во таа насока. Разбирливо е дека веројатно не го препознавме вистинскиот ефект на пандемијата на почетокот. Толку многу нешта беа непознати. Но, штом сфативме дека ќе заглавиме со неа на долг рок, требаше да земеме здив и да анализираме што функционира, а што не. Можевме да бидеме повеќе креативни околу промена на практиките што ќе го олеснеа феноменот на ПС. Но, не бевме. Наместо да ги притисневме кочниците кога вирусот се рашири и акутниот стрес почна да преминува во хроничен, ние ги влошивме работите во овие клучни области:

Не ја приспособивме количината на работни обврски Прекумерната работа стана најспомнуваната причина за ПС во истражувањата. Анкетата на Галуп направена уште пред пандемијата покажа дека ризикот од професионален ПС се зголемува значително кога

работната недела се зголемува на повеќе од 50 часа. Јасно е дека овој проблем не е надминат и дека пандемијата уште и во влоши. Еден од испитаниците во нашата анкета кажа: „Се’ наликува на некаква трка. Се е поголем притисокот да се произведе повеќе, и никој не ги почитува временските граници. Мејловите почнуваат да фрчат уште во 5:30 наутро и не престануваат до 10 навечер, затоа што знаат дека си дома, дека си покрај компјутер, дека нема кај да одиш. За самците, луѓето без деца и сл., е и уште полошо, затоа што не може да кажат ‘Треба да се погрижам за децата.’“

Не им дадовме на луѓето контрола и флексибилност Некои организации ја увидоа вредноста од тоа да им овозможат на вработените поголема флексибилност, но многу и не го направија тоа. Опциите за грижа околу децата беа лимитирани, градинки затворени, а дедовците и бабите одвоени од своите семејства. Родителите се справуваа со школувањето од дома како знаат и умеат, додека и самите работеа од дома. За оние што не можеа да го напуштат работното место, предизвикот беше уште поголем. Долготрајното третирање на флексибилноста како „бенефит за мајките“ резултираше со многу системски пропусти во компаниските политики и многу стереотипи, што на крајот доведе до катастрофални последици за вработените жени. Според Центарот за американски прогрес, во септември 2020 година четири пати повеќе жени одошто мажи излегле од работната сила. Црнките, латино и домородните Индијанки го искусиле овој проблем најмногу, затоа што се во категоријата луѓе коишто е најверојатно да ги загубат своите работни места, со оглед на фактот дека се на пониско квалификуваните позиции во реалниот сектор, а оставени сами на себе да ги решаваат проблемите за чување на своите деца.

Дозволивме повеќе состаноци и нездраво долго време поминато пред монитор Зборуваме за Zoom burnout синдромот како за нешто ново. Во реалноста, тоа е само нова манифестација на лошите практики во работната средина. Замор од состаноци сме имале отсекогаш. Според една студија од пред Ковид – 19 ерата, околу 55 милиони состаноци дневно се одржувале во САД и дека организациите губеле 37 милијарди долари годишно поради фактот што повеќето состаноци биле непродуктивни. Но, и покрај ова, бројот на состаноци порасна значително во време на пандемијата. Според една скорешна студија на Националното биро за економски истражувања, времето што го поминувале вработените на состаноци пораснало за 13%, а еден просечен работен ден сега е подолг за 48 минути. Она што е особено проблематично е што видео повиците се всушност потешки за нас, физички и ментално. На нашите мозоци им е потешко да ги процесираат невербалните знаци, како фацијалните експресии и говорот на телото на останатите учесници на онлајн состаноците, што прави потешко да бидете опуштени за време на тие конверзации. Освен тоа, малите доцнења во видео сигналот на потсвесно ниво прават да имаме аверзија кон луѓето, според истражувањето на Џена Ли, психијатар и професор на Медицинскиот факултет при УКЛА универзитетот во Калифорнија.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Миленијалците (генерациите родени помеѓу 1981 и 1995 според некои класификации, н.з.) имаат најголем степен на burnout, откриле HBR во нивното истражување. Голем дел се должи на имањето помалку автономија на работа, пониски нивоа во хиерархијата и поголеми финансиски стрес фактори, како и чувството на осаменост. Последново било најголемиот фактор што води кон професионално согорување, според истражувањето.

Не препознавме колку луѓето всушност страдаат Професионалното согорување, искусено во екстремни случаи, може да биде трагично. Ова ми го истакна Кори Фејст, којшто зборува на темата ПС кај лекарите, откако неговата роднина извршила самоубиство во април минатата година. Д-р Лорна Брин била медицински директор на одделот за итна помош во болница на Менхетн. Работела на првите борбени линии кога короната зеде замав. Фејст се сеќава дека Брин ја опишувала болницата како „Армагедон“. Фактори коишто играле најголема улога во нејзиното ПС, се повеќекратни, вели Фејст. „Прво, таа се зарази со ковид и беше исцрпена тотално. Потоа, се врати на работа пребрзо. Освен што и самата беше недоволно закрепната и преморена, се соочуваше со умирања

и ужаси во болницата какви што не видела дотогаш. Едноставно, помислата дека не е во состојба да им помогне на своите пациенти, односно не може доволно да придонесе во помагање луѓето да останат живи – а лекарите се обучувани да ги спасуваат луѓето – сето тоа беше премногу за неа.“ Не секој случај е трагичен како овој. Но, нејзината приказна води кон главната поента: Еден од најголемите проблеми на пандемијата е што ние не сфативме и не си признавме колку се всушност околностите тешки. И упорно се трудевме живи рани да лечиме со ханзапласт, во форма на јога програми, велнес и апликации за медитација. Огромно мнозинство на високи менаџери веќе признаа дека и тие се преморени исто така и дека се преморени од тоа да раководат со уморни луѓе. Оваа глобална пандемија не е „business as usual“ и треба да престанеме да се однесуваме како да е.

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕ ТО

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ИНОВАЦИИ И ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

МАКЕДОНСКАТА КОМПАНИЈА „ИНОВЕЈШН“ ДОСЕГА РАЗВИ ДВА ПРОДУКТИ ЗА ПОДОБРУВАЊЕ НА ЗДРАВЈЕТО НА ЛУЃЕТО

ЕЦГАЛЕРТ

„ДОКТОР ВО ВАШИОТ ЏЕБ“ И ГЛУКО - МЕРЕЊЕ НА ШЕЌЕР ВО КРВТА БЕЗ БОЦКАЊЕ Тимот на „Иновејшн дооел“ на чело со проф. Марјан Гушев веќе 15-тина години работат на технолошки решенија коишто ја подобруваат благосостојбата и здравјето на луѓето. Соочувајќи се со бројни предизвици, но и со помош на Фондот за иновации, компанијата досега разви два успешни проекти: уредот за мониторинг на работата на срцето, „ЕКГалерт“, како и најновото решение, сензор за неинвазивно мерење на нивото на гликоза во крвта, „Глуко“.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

Спој на академско знаење и претприемништво Главните придобивки на продуктот што го создале во „Иновејшн“ се: u Можност за континуирано следење на работата на срцето во реално време за пациенти кои не се хоспитализирани, односно во услови кога тие непречено можат да ги остваруваат своите активности. (ова досега е можно само во услови на интензивна нега во болниците) u Можност за долготрајно следење на работата на срцето во подолг период (ова досега е можно само со имплантирани ILR уреди) u Можност за секој пациент да има уред сам да ја следи работата на срцето со уред сличен на оној кој мери притисок (досега мерења на срцето со најмалку еден ден е можно преку амбулантно доделување на Холтер ЕКГ систем) Предизвиците коишто ги решавале биле многубројни,

ПРОФ. МАРЈАН ГУШЕВ

основач и директор на „Иновејшн“

Поттикнати сме и од идејата дека компании кои развиле продукти со многу помали перформанси биле продадени за стотици милиони, и цврсто веруваме дека и нашата компанија и создадениот продукт може да се вреднува во овој обем. Во моментов задоволни сме од иницијалната продажба на софтверот, започнавме со дистрибуција во болници во Индија, Велика Британија, Шпанија и Украина. Сфаќаме дека е потребно да се инвестира повеќе за комерцијализација на продуктот и бараме партнери за истото.

од идејата да се справат со „големи податоци“ (Big Data), при што истовремено се пренесуваат и обработуваат многу податоци со голема брзина; потоа да се направи веб-базиран систем кој прикажува графика во реално време, да се создадат алгоритми за детекција и конечно автоматизиран систем кој отстранува шум и дава само-дијагностички резултати, односно продукт кој многумина го замислуваат како доктор во вашиот џеб (A doctor in your Pocket), како што вели Гушев. Фондот за иновации и технолошки развој им помогнал на тој пат на развој на технолошките решенија во два наврати, прво за развојот на ЕКГалерт системот во периодот од 2016 до 2017 година, и потоа за проектот Глуко од крајот на 2018 до крајот на 2020 година. „Благодарни сме што имаа осет да ја почувствуваат возбудата на нашиот тим дека создаваме нешто што навистина има голем придонес во општеството воопшто.“, вели Гушев. Инаку, приказната за Иновејшн Доо (Innovation) почнува уште пред 15 години, односно во 2006-та, кога е основана како „спин оф“ компанија од страна на три универзитетски професори (ФИНКИ) и започнала да работи во Бизнис Инкубаторот за Трансфер на Технологии (Yes инкубатор). Набргу се прошириле активностите и тимот се фокусирал на развој на софтверски решенија и консултантски сервиси. Долго време компанијата работела со производство на посветени софтверски решенија за одделни потреби на стопанството и владата, како на пример, софтвер за избори, и веб апликации и сервиси за одделни клиенти.

ИНОВАЦИИ И ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

ериодов особено внимание во пошироката јавност, а не само во стартап екосистемот на Македонија предизвика веста дека домашна компанија развива решение за мерење на нивото на шеќер во крвта, преку неинвазивна метода, што значи, без боцкање. Се работи за „Иновејшн“, иновативна компанија за технолошки решенија, предводена од проф. Марјан Гушев, и нивниот проект „Глуко“, односно, медицински уред којшто мери ниво на гликоза во крвта со помош на безжичен ЕКГ сензор. Уредот ќе може да го користи секој пациент во домашни услови, без притоа да има потреба да ги нарушува своите дневни активности. Со истиот уред се мери и работата на срцето и нивото на гликоза во крвта. „Ние веќе реализиравме прототип на продукт за неинвазивно мерење на гликоза. Она што ни претстои е инвестиција во демонстрација на продуктот во големи размери, а потоа негово усовршување и сертификација како медицинско средство.“, вели проф. Гушев за „Капитал“. Инаку, „Глуко“ доаѓа по уште еден продукт во областа на медицинската заштита што го развија во „Иновејшн“, ЕКГалерт (ECGalert), уред за мониторинг на работата на срцето. ЕКГалерт е проектот на којшто Гушев и неговиот тим работат од крајот на 2015 година наваму. Идејата започнала со размена на искуства помеѓу Гушев и неговиот ментор, проф. Јуриј Тасич од Словенија, каде што тој организирал фирма која има цел да произведува мал самонослив ЕКГ сензор, но поради недостиг од експертиза, воспоставил соработка со македонските партнери за обработка на податоци, развој на соодветна програма за следење на работата на срцето, како и истражување и развој на алгоритми за детекција на типот на срцевите удари и аритмии. „Поттикнати од можноста да се развие нешто сосема ново кое ќе придонесе за благосостојба и подобрено здравје на луѓето, ние се зафативме со истражувачко развојни активности и го формиравме нашиот тим од 6-10 постојано вработени, како и дваесетина хонорарно ангажирани експерти.“, вели Гушев.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ПОТРЕБНА Е ПОГОЛЕМА ПОДДРШКА НА СТАРТАП ЕКОСИСТЕМОТ

ИНОВАЦИИ И ПРЕ ТПРИЕМНИШТВО

Прашањето останува, што кога ќе создадеме продукт, како да се продаде и комерцијализира. Тука паѓаат најголемиот број на идеи и надежи. Сопственикот на „Иновејшн“ вели дека за разлика од порано, кога тие почнувал, и кога условите за развој на еден стартап биле скромни – пружање помош пред сè во простор, сметководствени услуги и сл. – денес има значителен напредок за развој на стартап сцената, односно се овозможува на сите оние кои имаат добри идеи да најдат помош како да ги реализираат. „Но, сепак мислам дека е потребна и поголема поддршка од владата и бизнис заедницата воопшто. На пример, владата би можела да ги помогне сите идеи и желби и на пример, да финансира поднесување патенти за заштита на интелектуалната сопственост, а бизнис заедницата да се отвори со систематско финансирање на идеите за комерцијализација. Имено, кај нас постојат многумина млади со идеи и интелектуални способности, нема кој да ги заштити, и нема кој да им даде вистинска поддршка кога станува збор за комерцијализација на направениот продукт. Прашањето останува, што кога ќе создадеме продукт, како да се продаде и комерцијализира. Тука паѓаат најголемиот број на идеи и надежи.“, смета Гушев. Поради големиот пораст на преку 30 вработени во првите 6 години, компанијата се поделила на два дела: iVote, која продолжила со производство на посветени софтверски решенија и софтвер за избори, и Иновејшн Дооел, (основана од проф. Марјан Гушев) со визија да работи на истражување и развој во полето на веб сервиси во облак и примена во медицината, овозможувајќи продукти за подобро здравство, благосостојба и продолжен век за живеење. Во последните 6 години нивната мисија се движи од производство на продукт за следење на работата на срцето, кон мисија за следење на нивото на гликоза преку неинвазивни и самоносливи ЕКГ сензори.

Во потрага по бизнис партнери Во „Иновејшн“ досега се обиделе неколку пати да добијат финансирање од Европската комисија во рамки на програмата Horizon 2020 за мали и средни фирми, и два пати добиле Печат на одличност (Seal of Excellence) за нашиот предлог проект, што значи дека евалуацијата го оценува нивниот проект со највисока оценка, но во моментот не биле во состојба да финансираат, иако сесрдно препорачале тоа да се направи од други фондови. „За жал, ние го сфативме дека со други зборови, затоа што Македонија не е дел од ЕУ, фондовите, сепак ги даваат на нивни членки.“, вели Гушев. Во последните 6 месеци интензивно бараат партнери, VC инвеститори и слично, сфаќајќи дека треба да се вложи многу за успешна комерцијализација, а пред се’

ЕКГалерт е проектот на којшто Гушев и неговиот тим работат од крајот на 2015 година наваму, а тоа е уред за мониторинг на работата на срцето. Една од придобивките е можноста за континуирано следење на работата на срцето во реално време за пациенти кои не се хоспитализирани, односно во услови кога тие непречено можат да ги остваруваат своите активности. Ова досега е можно само во услови на интензивна нега во болниците.

и настап во високо развиените земји, вклучувајќи ја и САД. „Поттикнати сме и од идејата дека компании кои развиле продукти со многу помали перформанси биле продадени за стотици милиони, и цврсто веруваме дека и нашата компанија и создадениот продукт може да се вреднува во овој обем. Во моментов задоволни сме од иницијалната продажба на софтверот, започнавме со дистрибуција во болници во Индија, Велика Британија, Шпанија и Украина. Сфаќаме дека е потребно да се инвестира повеќе за комерцијализација на продуктот и бараме партнери за истото. “, вели нашиот соговорник, проф. Марјан Гушев. Плановите за комерцијализација и пробив на пазарите во Европа изминатиов период сепак се намалиле поради ограничената можност за движење среде Ковид пандемијата. Сепак, тимот на „Иновејшн“ колку што е можно преку онлајн активности успева да ја прошири свесноста за постоењето на нивните продукти и полека започнува со продажба. „Од друга страна имаме уште еден план за формирање на мониторинг центар со некоја здравствена установа, каде нашиот продукт ќе биде достапен до широката популација во Македонија. Можноста за предупредување и рано откривање на срцеви аритмии може да спречи долготрајни последици, па дури и комплексни здравствени ситуации или смрт. Затоа сметаме дека на сите оние кои имаат срцеви проблеми, може да им се пружи здравствена нега надвор од болничкиот третман со интензивна нега, односно во домашни услови. “, објаснува Гушев.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Професионалната заштита започнува во моментот кога ќе одберете доверлив комуникациски партнер. Доколку веќе ја имате одбрано мрежата на Македонски Телеком, важно е да знаете за SafeNet дополнителна услуга за заштита на интернет од штетен софтвер, закани и хакерски напади. Услугата е достапна и за деловните корисници, коишто преку пакетот SafeNet OFFICE добиваат можност да ја осигураат фиксната мрежа на компанијата.

КАКО ДА ГО ЗАШТИТИТЕ ВАШИОТ БИЗНИС ОД САЈБЕР ЗАКАНИ?

игитализацијата секојдневно го менува светот. Начинот на кој комуницираме, работиме, плаќаме сметки и учиме е сменет, а интернет конекцијата стана најважниот елемент во новиот, поврзан свет. Затоа, безбедноста на интернет станува приоритет број еден како за поединците така и за бизнисите. Кога поседувате сопствен телефон или компјутер, размислувате само како да ги заштитите вашите податоци од заканите коишто демнат додека пребарувате на интернет. Меѓутоа, кога имате бизнис безбедноста е уште поважна затоа што треба да ги заштитите вашите вработени и клиенти од можни хакерски напади и злоупотреби. Затоа, на вашата компанија ú е потребна целосна заштита на мрежата, со која доверливите податоци и важните информации секогаш ќе бидат заштитени од манипулација. Професионалната заштита започнува во моментот кога ќе одберете доверлив комуникациски партнер. Доколку веќе ја имате одбрано мрежата на Македонски Телеком, важно е да знаете за SafeNet - дополнителна услуга за заштита на интернет од штетен софтвер, закани и хакерски напади. Услугата е достапна и за деловните корисници, коишто преку пакетот SafeNet OFFICE добиваат можност да ја осигураат фиксната мрежа на компанијата. SafeNet Ofﬁce е услуга којашто е достапна за сите нови и постоечки деловни корисници на пакетите

Magenta 1 Business и е наменета за да го обезбеди протокот на податоци преку фиксната интернет мрежа на Македонски Телеком. Таа работи така што автоматски ги препознава заканите и опасностите (како „фишинг“ пораки, шпионски програми (spyware), злонамерни програми (malware) итн., истите ги отстранува и за тоа го известува корисникот. Услугата е вградена во самата мрежа на Македонски Телеком, а тоа значи дека за нејзино активирање не се потребни дополнителни уреди, ажурирања на софтвери и инсталација. Сѐ што е потребно е да ја активирате SafeNet OFFICE преку Telekom MK апликацијата за потоа да можете безгрижно да учествувате во онлајн размената и извршувањето на работните обврски. Довербата во сигурноста на уредите не е доволна бидејќи вистинската закана доаѓа од она што го правите додека сте на интернет. Во време кога една сомнителна електронска порака може да им предизвика огромна штета на вашите податоци, па дури и да ги избрише или злоупотреби, бидете исклучително претпазливи како ја користите интернет технологијата. Кога ќе настане напад, секоја секунда се брои и претставува трошок. Најважно е вашиот бизнис да е сигурен и затоа не се дозволени компромиси. Уште денес заштитете го вашиот бизнис со SafeNet OFFICE од небезбедна содржина и од активности коишто можат да предизвикаат штета на вашето работење.

ДИГИТА ЛИЗАЦИЈА

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

МАКЕДОНСКАТА ЕКОНОМИЈА НА СРЕДЕН И ДОЛГ РОК (5) Од почетокот на ковид - кризата, група на економисти, социолози, инженери, банкари, поранешни и актуелни министри работеа на поставување на “големата слика” за македонската економија. Нивниот труд е преточен во студијата „Големата слика: Македонската економија на среден и дол рок“,издадена од Фондацијата „Фридрих Еберт“, канцеларијата во Скопје. „Капитал“ ви ги претставува сите девет поглавја од студијата – целосно или делумно, со дозвола од Фондацијата. Составена од 11 членови (Глигор Бишев, Јане Богоев, Ивана Вучкова, Маја Геровска - Митев, Марија Дренковска, Бранимир Јовановиќ, Никола Поповски, Никола Стиков, Драган Тевдовски, Ванчо Узунов, Мила Царовска), хетерогената група што ја изработи научната студија креираше низа препораки за македонската економија на среден и долг рок. Целата публикација е достапна на веб страната на Фондацијата „Фридрих Еберт“ – www.fes-skopje.org

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Ф Е ЉТ О Н ГЛИГОР БИШЕВ МАРИЈА ДРЕНКОВСКА ПОГЛАВЈЕ 5 Монетарната политика на среден рок Целта на овој труд е, во прв ред, да понуди анализа на предизвиците и перспективите на монетарната политика на Северна Македонија. Од аспект на меѓународен контекст и глобалните предизвици, а имајќи ги предвид карактеристиките на националната економија и стратешката ориентација на државата, овој труд нуди препораки за насоките и оптималните инструменти на монетарната политика на Северна Македонија на среден рок. Имајќи ги предвид тие цели, трудот е структуриран во два дела. Со оглед на тоа што сидро на монетарната политика на Северна Македонија претставува монетарната политика во еврозоната, првиот дел претставува краток осврт на политиките на водечките монетарни институции во светот (со фокус на Европската централна банка) во контекст на достигнување на монетарните цели, но и во контекст на влијанието на тие политики врз реалната економија. Вториот дел на трудот нуди осврт на споменатите аспекти, но со единствен фокус на Северна Македонија. И во двата контекста се вклучени одговорите на монетарната политика на нарушувањата предизвикани од неодамнешната пандемија Ковид-19. Во заклучокот се сублимирани препораките на основа на претставените анализи.

Макроекономски последици поради ниската инфлација Борбата против инфлациските шокови и скротувањето на високите каматни стапки беше главниот предизвик за централните банки во периодот помеѓу укинувањето на златно-доларскиот стандард во раните 1970-ти и светската финансиска криза од 2008 година. Посткризните глобални случувања и макроекономски движења донесоа нови предизвици и најавија нова ера за монетарната политика и глобалната економија воопшто, во која доминираат исклучително ниски стапки на инфлација. Ниската инфлација, од макроекономски аспект, е непожелна од неколку причини. Меѓу другото, при ниски стапки на инфлација релативно мал негативен инфлациски шок брзо може да предизвика дефлација која, според преовладувачката економска литература, има неколку негативни импликации. Како прво, дефлацијата предизвикува одложување на потрошувачката и инвестициите поради очекувањата за понатамошно опаѓање на цените. Понатаму, комбинацијата на опаѓање на цените на производите и нееластичноста на платите влијае негативно на профитабилноста на фирмите и ја намалува побарувачката на трудот. И трето, во услови на дефлација реалниот износ на номиналниот долг се зголемува со што го прави отплаќањето на долгот потешко за домаќинствата, фирмите и државата. Да се потсетиме дека номиналната каматна стапка е сума од реалната каматна стапка и инфлацијата. Па така, комбинацијата од ниска реална каматна стапка и конзистентниот неуспех да се исполни инфлациската цел на водечките монетарни власти (Европската централна банка (ЕЦБ), Федералниот резервен систем

(ФЕД), Народната банка на Кина итн.) го намалува маневарскиот простор на конвенционалните инструменти на монетарната политика (преку каматната стапка) при потенцијални негативни шокови. Илустрирано со пример, при стабилна стапка на инфлација од, на пример, 2 проценти и реална каматна стапка од 0 проценти, монетарните власти коишто таргетираат инфлација, имаат маневарски простор од 200 базични поени преку номиналната каматна стапка. При пониски стапки на инфлација, овој простор е помал. Затоа ниските реални каматни стапки кои преовладуваа во минатата декада се проблематични за монетарната политика на водечките централни банки. Тие го ограничуваат просторот за борба со ниските инфлациски стапки и го одолговлекуваат враќањето на инфлацијата кон целната вредност. Рамнотежната реална каматна стапка (позната уште како „неутрална реална каматна стапка“) воопшто бележи надолен тренд уште од 80-тите години на претходниот век. Во прилог на тоа се историските вредности на основните каматни стапки на ФЕД-от и ЕЦБ (графикон 5.1.). Рамнотежна каматна стапка е онаа при која се изедначени посакуваните нивоа на штедење и инвестиции. Нејзината вредност ги одразува немонетарните сили (како што се демографските фактори, продуктивноста и склоноста кон ризик) коишто влијаат на посакуваната стапка на штедење и инвестиции. Ниските каматни стапки се пред сѐ значителни за годините по светската финансиска криза која, со нејзиното „дупло дно“ (графикон 5.2.) донесе голема неизвесност во економијата. Ваквата неизвесност влијаеше на намалување на инвестициите и продуктивноста, зголемување на штедењето и намалување на апетитот за повисоко ризични инвестиции што придонесе за зголемување на делот на државните инвестиции во инвестициските портфолија. Од аспект на монетарната политика, на централните банки не им преостанаа многу опции во контекст на конвенционалните монетарни мерки. Од последната финансиска криза, покрај ниската рамнотежна реалнa каматна стапка, во последните десетина години, неповолни се и случувањата на номиналната страна на економијата. Во многу европски земји пазарите на трудот во посткризниот период се карактеризираат со значителни проблеми при оптималното искористување како на постоечката работна сила (labor market slack), така и на производните капацитети. Со оглед на тоа што во Европа во посткризниот период фискалната позиција не беше во служба на поттикнување на домашната побарувачка, Европската централна банка презема комбинација на мерки на експанзивна монетарна политика како што се негативна основна каматна стапка, програма за откуп на државни обврзници, операции за долгорочно рефинансирање и нов начин на комуницирање со јавноста за идните движења на основната каматна стапка (forward guidance ). Во прилог на горниот заклучок сведочат и одредени анализи (Birdsall & Fukuyama (2011), Rodrik (2006), Stiglitz (2008)) според кои во контекстот на европските земји, а и пошироко, забавувањето на економскиот раст по светската финансиска криза во одредена мера е и последица на враќањето на Вашингтонскиот консензус, односно мерките на штедење (austerity measures).

39 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

автор:

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

Тромиот економски раст по кризата од 2008 година, и покрај долгогодишно ниските каматни стапки, ја промовираше хипотезата за „секуларната стагнација“. Тоа е термин кој е за прв пат скован во 1930-тите од страна на кејнезијанскиот економист Alvin Hansen, но беше вратен во употреба во 2013 година од страна на бившиот американски министер за финансии, Larry Summers. Според него, снижувањето на каматните стапки најверојатно нема да придонесе за зголемување на инвестициите и потрошувачката, а одговорот треба да се бара во зголемената јавна потрошувачка. Причините за опаѓачкиот тренд во реалните каматни стапки се предмет на бројни студии, меѓутоа Rachel & Summers (2019) во својата студија разгледуваат емпириски анализи на врската помеѓу долгот и неутралната реална каматна стапка и анализираат широк спектар на теоретски канали преку кои се реализира оваа врска. Преку нивната декомпозиција на реалната каматна стапка тие ги издвојуваат факторите кои стојат зад опаѓачкиот тренд на неутралната каматна стапка кои се најмоќни во приватниот сектор. Според нив (и врз основа на други студии кои го потврдуваат нивниот наод), изедначувањето на приватното штедење и приватните инвестиции, уште долго ќе бара одржување на ниски каматни стапки во развиените земји. Квантифицирано, според оваа студија, говориме за рамнотежна каматна стапка помеѓу 1% и -2% во наредните 30 години.

Одговор на монетарната политика на ЕЦБ и ФЕД во услови на корона пандемија Како и при претходната криза, така и во оваа криза ФЕД се обврза да вбризга голема количина долари на светските финансиски пазари, а при пазарните очекувања дека ФЕД ќе води многу поекспанзивна монетарна политика од ЕЦБ, вредноста на американскиот долар во однос на еврото се намали. Таквата монетарна политика секако ќе влијае врз динамиката на девизните курсеви кои од друга страна пак, играат голема улога во извозната конкурентност. Во тој поглед, на останатите водечки монетарни власти им преостанува многу мал маневарски простор, освен да ја следат акомодативната политика на ФЕД и ЕЦБ. ЕЦБ тоа го направи преку: дополнителен откуп на обврзници во износ од 120 милијарди евра, до крајот на 2020 година во рамките на постоечкиот програм (APP); и привремени дополнителни аукции на средства за привремена ликвидност по депозитна стапка и поповолни услови за постоечките операции на долгорочно рефинансирање (TLTROIII) во периодот помеѓу јуни 2020 и јуни 2021 година, со каматни стапки што можат да паднат и до 50 базични поени под просечната каматна стапка на средства за депозити. Од неодамна пак, ЕЦБ воведе нов ликвидносен програм (PELTRO), кој се состои од серија ненасочени операции со долгорочно рефинансирање во услови на пандемија за итни случаи по каматна стапка која е 25 базични поени под просечната стапка

КЛУЧНИ КАМАТНИ СТАПКИ

Извор: FRED, econstats

СТАПКИ НА ИНФЛАЦИЈА, БДП И ДЕВИЗЕН КУРС

Извор: Статистички серии на НБРСМ

БАЗИЧНИ КАМАТНИ СТАПКИ НА ЕЦБ, ФЕД И НБРСМ

Извор: FRED St.Louis и НБРСМ

ДВОЈНО РЕЦЕСИСКО ДНО ВО ЕВРОПА

Извор: Еуростат

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

Монетарната рамка во Северна Македонија Валутната зона на Северна Македонија не е оптимална валутна зона во смисла на барањата на MundellMcKinnon моделот. Тоа е мала, отворена економија, која учествува во светското производство мерено преку БДП со 0,015 проценти, е економија за која меѓународните цени се дадени (pricetaker), со висока валутна супституција (учество на девизните депозити во вкупните депозити од 41,2 проценти), со високи трансфери по основ на дознаки од странство во просек од 17 проценти од БДП. Тоа исклучително го ограничува изборот на монетарната рамка за дизајнирање и имплементирање на монетарната политика и ја сведува на таргетирање на девизниот курс. Носителите на монетарната политика, од четвртиот квартал од 1995 година официјално објавија дека применуваат стратегија на таргетирање на девизниот курс на денарот во однос на германската марка, а од 2001 година во однос на еврото. Иако, два предуслови за таргетирање на девизниот курс не беа исполнети: слободен прилив и одлив на капитал од/кон странство и развиени пазари на капитал, се сметаше дека високата валутна супституција и високото учество на дознаките од странство ќе ги елиминираат овие недостатоци. Ваквата стратегија беше успешна во соборување на инфлацијата и потиснување на инфлаторните очекувања (графикон 5.3). Меѓутоа, со исклучок на периодот 2004 – 2008 година, економскиот раст беше под потенцијалниот, а каматните стапки бавно конвергираа кон каматните стапки во еврозоната, чијашто валута служеше за сидро на монетарната политика (графикон бр. 5.4.). Уште повеќе, во услови на криза, кога монетарната политика треба брзо да се акомодира, заради растот на валутната супституција водена од неизвесноста и бегање во сигурни валути, и прекинувањето на приливот на капитал од странство, монетарната политика „одеше спроти ветерот“, ја зголемуваше рестриктивноста, и ги зајакнуваше ефектите на кризата. Така, во периодот на големата рецесија 2008 – 2009 година, кога каматните стапки и монетарната политика во еврозоната којашто служи за сидро на монетарната политика се олабавуваа, во Северна Македонија тие се затегнуваа и каматните стапки се зголемуваа, заради потребата на одбрана на девизниот курс и губењето на девизни резерви (графикон бр. 5.4.). Монетарната политика се акомодираше со задоцнување од две години, по одмрзнувањето на меѓународните финансиски пазари и зголемувањето на приливот на капитал од странство. Целосна либерализација на капиталните трансакции со странство се оствари во третиот квартал од 2019 година. Неразвиеноста и плиткоста на пазарот на капитал остана и понатаму ограничувачки фактор за стратегијата на таргетирање на девизниот курс. Сепак оваа стратегија испорача солиден раст на кредитите во корист на приватниот сектор, просечно годишно од 6,5 посто во периодот 2009 – 2019 година. Меѓутоа, растот на кредитите на компаниите (4,7 проценти, просечно годишно), беше за речиси два пати понизок од растот на кредитите на населението (8,6 проценти просечно годишно). Во последните три години, кредитите на компаниите, растеа со просечна

годишна стапка од 2,9 проценти просечно годишно (графикон 5.5). Тоа е недоволно за динамизирање на економскиот раст на ниво на потенцијалниот, иако нивото на задолженост на корпоративниот сектор е на ниско ниво (23,9 проценти од БДП). Реалната базична каматна стапка на НБРСМ, во услови на економска експанзија се сведе во границите од 0 до 3 проценти годишно. Заради високиот кредитен ризик, реалните каматни стапки на денарските кредити на претпријатијата се движеа во зоната од 4 до 7 проценти. Во последните две години тие се сведоа во зоната од 0,5 до 1,5 проценти (графикон бр. 5.6.). Меѓутоа, во услови на контракција, наместо намалување, каматните стапки се зголемуваа заради зголемувањето на валутната супституција и запирањето на приливот на капитал и дознаки од странство (2009 година, реална базична каматна стапка на НБРСМ од 9,2 проценти, наспроти 2,8 проценти во 2007 и -1,3 проценти во 2008 година). Централната банка на Република Северна Македонија, по големата рецесија, при дизајнирањето и спроведувањето на стратегијата на девизниот курс, сѐ повеќе се потпираше врз принципите на нео-вашингтонскиот консензус. Таа прифати дека е потребна позначајна улога на монетарната и фискална политика во стабилизирањето на економските текови. Стабилноста на цените, остана основна цел на монетарната политика, но таа прифати дека мора да даде значаен придонес во стабилизирањето на деловните циклуси. Воведувањето и почитувањето на макропрудентни стандарди стана исто толку важно како и одржувањето на стабилноста на цените. Обезбедувањето на стабилноста на финансискиот и банкарскиот сектор стана клучно прашање за одржување на стабилноста на економијата. Централната банка воведе голем број макропрудентни стандарди во сферата на капиталната сила на банките, управувањето со ризиците, а особено со кредитниот ризик, стандарди за нивото на задолженост, за нивото на растот на кредитите, стандарди за ликвидноста и слично. Со тоа се зголеми капацитетот на банките да апсорбираат шокови и полесно да ги надминуваат кризните состојби. И покрај тоа што централните банки го проширија арсеналот на мерки на монетарната политика: а) квантитативно олабавување: директно да се вбризгуваат средства на пазарот на кредити и капитал и да се влијае на долгорочните каматни стапки и да се врши откуп на хартии од вредност (asset purchases), согласно стратегијата на таргетирање на девизниот курс НБРСМ, не може да го користи овој инструмент во големи размери, заради фактот што при оваа стратегија, средство што се откупува се девизите – евра) долгорочно насочување (2 – 3 години) на очекувањата (forward guidance) и на тој начин координирање и влијание врз формирањето на долгорочните очекувања за состојбата на монетарната политика, особено движењето на долгорочните каматни стапки и макроекономските движења. Заради користењето на каматните стапки како примарен инструмент за стабилизирање на девизниот курс, временскиот хоризонт на кој се ограничуваат монетарните проекции на НБРСМ се 12 – 18 месеци. Фискалната политика, исто така мора да е ориентирана на среден рок и да има контрациклична функција. Нејзина клучна функција треба да биде стабилизирање на економскиот раст на ниво на потенцијалниот и стабилизирање на буџетските дефицити и јавниот долг на среден рок. Иако, воведување на девизни и трговски ограничувања во

41 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

на главните операции за рефинансирање (MRO) до крајот годината.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

услови на рецесија стана дозволено, Северна Македонија не прибегна кон користење на овие инструменти по големата рецесија.

СТАПКИ НА РАСТ НА КРЕДИТИ

Одговор на монетарната политика во услови на корона пандемија

ГОЛЕМАТА С ЛИК А

Реакцијата на меѓународните финансиски пазари со отпочнувањето на корона кризата го следеше образецот на претходните економски кризи: зголемување на неизвесноста, зголемување на премијата за ризик Извор: Статистички серии на НБРСМ во каматните стапки, бегање во сигурни, нискоризични хартии од вредност, намалување на НОМИНАЛНИ И РЕАЛНИ КАМАТНИ СТАПКИ движењето на капитал во земјите во развој. Согласно овој образец на однесување, приносите на македонската еврообврзница на меѓународните финансиски пазари за период од 40 дена се триплираа (од 1,1 проценти во февруари 2020 година на 3,60 проценти во април 2020 година), зголемувајќи го распонот во однос на германската обврзница на десет години од 1,7 проценти на 4,10 проценти (графикон 5.7). Истовремено, приливот на средства во земјата по основ на дознаки се преполови Извор: НБРСМ и сопствени пресметки и бегањето во евра и долари се зголеми (зголемување на валутната супституција). ПРИНОС НА МАКЕДОНСКАТА ЕВРООБВРЗНИЦА ИЗДАДЕНА Централната банка беше соочена ВО ЈАНУАРИ 2018 И 10 ГОДИШНА ОБВРЗНИЦА НА ГЕРМАНИЈА со дилемата – да го одбрани девизниот курс преку зголемување на домашните денарски каматни стапки што го бараа инвеститорите, или да се обиде долгорочно да ја релаксира монетарната политика преку намалување на девизните резерви и/или значително зголемување на позајмувањето од странство. Со оглед на висината на девизните резерви, акомодирањето на монетарната политика на долг рок, само со потпирање врз девизните резерви, не е можно. Напротив, обидот да Извор: Bloomberg се одбрани девизниот курс преку нестерилизирани интервенции банка интервенираше со околу 200 милиони евра на на девизниот пазар и намалување девизниот пазар. На крајот од мај 2020 година, следеше на каматните стапки, може да доведе до губење дополнително акомодирање на монетарната политика на довербата во централната банка на долг рок. со намалување на базичната каматна стапка на НБРСМ Гледано од тој аспект, носителите на економските политики (НБРСМ и Министерството за финансии) се за дополнителни 25 базични поени на 1,5 проценти, одлучија, на краток рок да го одбранат девизниот курс (графикон 5.8.). Истовремено, се зголеми ликвидноста преку губење на девизни резерви, а акомодацијата преку намалување на износот на благајнички записи на монетарната политика да ја овозможат преку што се нуди на аукција за 30 проценти. Истовремено, долгорочно позајмување од странство. Така, од крајот централната банка во координација со Министерството на февруари 2020 година, централната банка започна за финансии, успеаја да обезбедат дополнителна со нестерилизирани интервенции на девизниот пазар, финансиска поддршка во износ од 1,2 милијарди евра, а на крајот, во март 2020 година, ја намали базичната што претставува 9,5 проценти од БДП. каматна стапка за 25 базични поени (на 1,75 проценти). Притоа, преку Инструментот за брзо финансирање Во периодот март – мај 2020 година, централната од ММФ (Rapid Financing Instrument), се обезбедија

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

ЕЦБ. Тоа го ограничува користењето на оваа линија на нивото на девизните резерви на монетарниот систем на Северна Македонија (банките и централната банка) на ниво на девизните средства пласирани во првокласни хартии од вредност во државите од еврозоната, што го ограничува маневарскиот простор за прилагодување на монетарната политика. Акумулирањето на вишок на девизи може да се врши од постојните девизни приливи или преку приватизација на одредени државни компании. Промена на монетарниот режим и прифаќање на валутен одбор или таргетирање на инфлацијата не се препорачува. Валутниот одбор би бил многу поригиден режим, кој би оневозможувал акомодација на монетарната политика дури и на краток рок, без позајмување од странство. Таргетирањето на инфлацијата во услови на висока неизвесност би ја поткопала довербата на монетарната политика. Согласно со тоа, НБРСМ справувањето со економскиот шок предизвикан од Ковид-19, се препорачува да го реализира со постојниот режим на монетарна политика и негово унапредување со своп аранжман со ЕЦБ или ММФ. Постоечкиот режим на монетарна политика се препорачува и за периодот на забрзана конвергенција и зачленување во ЕУ. Гледано од тој аспект, структурните реформи не само што го забрзуваат економскиот раст, туку доведуваат и до намалување на каматните стапки и распонот помеѓу каматните стапки во Северна Македонија и еврозоната. На краток рок, се очекува распонот помеѓу долгорочните германски обврзници на десет години и македонските обврзници со приближна рочност да се движи помеѓу 1,75 и 2,25 проценти. На среден рок се предвидува овој распон да се намали во распонот помеѓу 1,25 и 1,75 проценти, а во периодот на непосреден влез во ЕУ на 0,5 – 1,0 проценти.

Заклучок Ковид-19 кризата ги стави централните банки пред нови искушенија: како понатаму да ја акомодираат монетарната политика во услови на негативни каматни стапки во високоразвиените земји и да се избегне стапицата на преголема задолженост на приватниот сектор. Нов бран на неконвенционални инструменти на монетарна политика се стартуваа со цел да се одржи ликвидноста на финансиските пазари и институции и да се зголеми капацитетот на пазарите на капитал да ги апсорбираат буџетските дефицити. Северна Македонија ја акомодираше монетарната политика преку позајмување на девизни средства од странство: од меѓународните финансиски институции и приватните финансиски пазари. За да се опреми НБРСМ поефикасно да ја акомодира монетарната политика за неутрализирање на економските шокови, во иднина, таа ќе мора да има инструмент за брзо позајмување на финансиски средства во форма на безусловен своп аранжман со ЕЦБ или ММФ. Алтернатива би било формирање на Валутен фонд во периодите на економска експанзија. Промена на режимот на монетарна политика кон валутен одбор или кон таргетирање на инфлацијата, во услови на Ковид криза не се препорачува. Првиот режим, би ја направил акомодацијата на монетарната политика уште поригидна, а вториот режим може да доведе до поткопување на довербата во монетарната политика. Најверојатно, Северна Македонија би го задржала режимот на таргетирање на девизниот курс до зачленувањето во ЕУ.

43 ГОЛЕМАТА С ЛИК А

177 милиони евра; преку Инструментот за макрофинансиска поддршка од ЕУ (Macro-Financial Assistance) се обезбедија 160 милиони евра, а од Светската банка се обезбедија 140 милиони евра и тоа преку Инструментот за Итен одговор на кризата 50 милиони евра (Contingent Emergency Response Crisis) и Инструментот за мерки за итен одговор на Ковид-19 90 милиони евра (Emergency Covid-19 Response Project). Исто така, преку издавање на еврообврзница се обезбедија 700 милиони евра од приватните финансиски пазари. Со тоа, акомодативната монетарна политика би требало да биде одржлива на среден рок. Сепак, доколку се покажат точни прогнозите дека сегашната криза ќе биде во форма на знакот на брендот „Најк“ (Financial Times, 2020, June 4th), или уште полошо, дека ќе биде како и претходната од подолгорочен карактер во форма на „W“, тогаш за долгорочно одржување акомодативната монетарна политика најверојатно ќе бидат потребни дополнителни финансиски средства во висина од 5 до 8 проценти од БДП. Притоа, НБРСМ на почетокот од мај 2020 година, излезе со нова монетарна и макроекономска проекција (forward guidance) до крајот на 2022 година без проекција за движењето на каматните стапки, со напомена дека НБРСМ будно ќе ги следи движењата за да реагира соодветно на истите. Напоредно со акомодатицијата на монетарната политика, централната банка изврши прилагодување на одредени макропрудентни стандарди. Се релаксираа стандардите за кредитен ризик до крајот на 2020 година со што се овозможи банките да извршат одлагање на враќањето на кредитите на компаниите и населението во просек за шест месеци. Во просек кај компаниите се изврши одлагање на околу 25 проценти од кредитите, а кај населението околу 55 проценти од вкупните кредити на масовна основа. Во септември 2020 година, банките извршија уште едно одлагање на кредитите на населението, но овој пат на поединечна основа, само на лицата што останале без работа или имаат намалување на приходите за повеќе од 10 проценти. За да се зајакне капиталната сила на банките, НБРСМ, препорача задржување на добивката од 2019 година. Најголемиот број банки ја почитуваа оваа препорака и не извршија исплата на дивиденда. Од изнесеното е очигледно дека капацитетот за акомодација на монетарната политика и ублажување на деловниот циклус во услови на таргетирање на девизниот курс е можно само доколку централната банка има аранжман за позајмување со одредени меѓународни финансиски институции, своп аранжман со ЕЦБ како Хрватска или располага со значителен вишок на девизни резерви и/или валутен фонд кој би се кумулирал во периодите на експанзија. На тој план, препорачуваме склучување на аранжман за ликвидност во итни услови од среднорочен карактер со ММФ кој би стоел на располагање за акомодирање на монетарната политика, своп аранжман со ЕЦБ и/или формирање на валутен фонд преку кумулирање на вишоците на приливите на девизи во услови на експанзија. На тој план, веќе е направен прв чекор со склучување на договор помеѓу ЕЦБ и НБРСМ за користење на репо-кредитна линија од 400 милиони евра во услови на Ковид кризата, во август 2020 година. Услов за користење на овие средства се држење на финансиски инструменти кои се на листата за интервенции на

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

С ТАВ

АКЦЕЛЕРАТОРИТЕ СРЦЕТО И ФОКУСОТ НА ИНОВАТИВНИТЕ ЕКОСИСТЕМИ ... Димитар е програмер и е дел од тимот на локален стартап кој креираше и имплементираше решение кое ќе им помогне на луѓето со инвалидитет во намерата да вратат дел од нивните нормални функции. Димитар го објаснува процесот „дојдовме до идеја слушајќи еден наш пријател кој кажуваше колку би било добро да има можност да купи неколку вакви производи, сам да може да ги мести и да бидат во различни бои ...“. Продолжи Димитар „почнавме да го истражуваме пазарот, гледавме слични решенија, но сакавме да додадеме и нешто наше, ново и иновативно, мислам дека успеавме“. Димитар и неговиот тим се пример на многу тимови кои, согледувајќи го проблемот, успеваат да најдат иновативно решение, вложувајќи многу труд, време и средства. Но, што понатаму? Димитар објасни „бевме во банка, почнавме со ентузијазам да го објаснуваме нашиот производ, колку луѓе би направиле среќни, колку луѓе се заинтересирани за нашиот производ, дека бараме банката да ни даде финансиски средства да може да формираме фирма, да ги вложиме средствата во современи машини. Сепак не одбија, затоа што според нив мора да имаме соодветна историја на активности и неколку години постоење. Потоа се обративме до пријатели и роднини, но нивните приоритети беа поинакви, имавме чувство дека секаде има многу пари а никој не ни дава. Се обративме до инвестициски фондови, во акцелератори и иако имаше интерес, како да беше невозможно да добиеме финансиски средства. Полека, дел од тимот наоѓаше други ангажмани, дел се вработија во други компании а дел заминаа надвор од државата. Останав сам и се фокусирав на нешто сосема друго а нашата идеја остана не реализирана, барем не од нас. На пазарот веќе се појавија слични решенија кои направија огромен успех ...“.

тартапите го променија нашиот начин на живот на приватен и професионален план. Од личен аспект, го сменија начинот на кој што одиме на одмор, каде спиеме кога патуваме, како купуваме, дури и како ги среќаваме нашите партнери. Од професионална страна, дефинитивно станавме попродуктивни и поефикасни благодарение на стартапите, кои го поедноставија начинот на кој целиме кон нови пазари, како ги таргетираме нашите целни групи, регрутираме вработени, итн. Во основа, секој аспект на водење бизнис. Не постои конкретна дефиниција за тоа што е стартап, но мора да направиме јасна разлика помеѓу ваков ентитет (стартап) и новоформирано микро или мало претпријатие. Стартапите се новоформирани компании (обично помалку од 5 години) со реплицирачки и скалабилен бизнис модел, базиран на иновативни и/или технолошки производи и услуги. Клучниот дел на оваа дефиниција е „реплицирачки и скалабилен бизнис модел“, што значи дека овие бизниси лесно и брзо можат да целат кон нови и поголеми пазари. Типично, ова се бизниси кои нудат иновативни производи и услуги поврзани со технологија и кои не се капитално интензивни, во споредба со потрадиционалните индустрии. Нивната најголема вредност е во интелектуалната сопственост на претпријатието. Пример за ова се компании како Facebook, Instagram, Airbnb, Outfit7, Uber, итн. Бизнис акцелераторите се организации кои директно им помагаат на стартапите со финансирање и деловни насоки или менторирање. Концептот на акцелератор беше воведен од Y Combinator (www.ycombinator.com) во 2005 година, од Пол Греам, Џесика Ливингстон, Тревор Блеквел и Роберт Тапан Морис, во Кембриџ, Масачусетс, САД. Оттогаш, Y Combinator има инвестирано во повеќе од 1.800 компании, вклучувајќи ги и Airbnb, Dropbox, Reddit, Quora, WePay итн. Во последната деценија, бројот на акцелератори и инкубатори се зголеми за пет пати. Се претпоставува дека има над 7,000 активни акцелератори низ светот, од кои најголема концентрација е во Силиконската долина и други стартап центри, како што се Берлин, Лондон, Тел Авив, Стокхолм, Сингапур, и

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

КОЛУМНА

Клучни актери за трансфер на технологија Во иднина акцелераторите треба да се стремат да станат срцето и фокусот на иновативните екосистеми, да ја негуваат соработка помеѓу истражувачите / иноваторите и инвеститорите и да забрзаат размената на идеи, капитал и технологии. Акцелераторите го имаат потенцијалот да станат клучните актери за трансфер на технологија помеѓу истражувачите и индустрискиот свет, што бара поблиски врски помеѓу истражувањата, компаниите и стартапите. Токму позиционираноста на Акцелераторот УКИМ во техничкиот кампус на Универзитетот Св. Кирил и Методиј – Скопје, пристапот до сите лаборатории и интердисциплинарноста на УКИМ, поддршката од останатите ко-основачи во структурирање на бизнис моделот и сериозната поддршка во интернационализација, се клучните предности кои ги привлекуваат најдобрите таленти. Стартапот кој што ќе биде селектиран преку конкурентен скрининг процес има пристап до сите ресурси што можат да бидат клучни за неговиот опстанок, а особено за глобалниот раст. Изминатава година на работење во услови на постојана корона-вирусна пандемија, станува јасно дека нашиот начин на живот и деловно работење се радикално трансформирани, со влијанија врз секој наш чекор на дневни рутини. Затоа, во овој момент, единствено може да гледаме кон иднината со доверба во нашите и општествените капацитети да закрепнеме. Секоја криза носи нови можности. Ние веќе ги гледаме обете страни на паричката. Затоа мора да оддадеме признаеме на оние кои беа вонредно погодени заедно со оние кои се чини дека напредуваат во сегашната ситуација. Во поширокиот екосистем за иновации, стартапите кои работат во е-трговија, секторот за образование и секторот за медицинска опрема забрзано се шират, бидејќи ја искористуваат дигиталната трансформација забрзана со пандемијата. Во исто време, бизнисите во креативните,

Александар Стамболиев управител на Бизнис Акцелератор УКИМ

Акцелераторите го имаат потенцијалот да станат клучните актери за трансфер на технологија помеѓу истражувачите и индустрискиот свет, што бара поблиски врски помеѓу истражувањата, компаниите и стартапите. Токму позиционираноста на Акцелераторот УКИМ во техничкиот кампус на Универзитетот Св. Кирил и Методиј – Скопје, пристапот до сите лаборатории и интердисциплинарноста на УКИМ, поддршката од останатите ко-основачи во структурирање на бизнис моделот и сериозната поддршка во интернационализација, се клучните предности кои ги привлекуваат најдобрите таленти.

културните и туристичките сектори се сериозно погодени. Пред се’, пандемијата предаде важна лекција за еластичноста и потребата од работење со поголема агилност. Се повеќе стануваме свесни дека дигитализацијата има суштинско учество во нашата рамка за иднината. Ако се користи правилно, тоа овозможува стартапите да освојуваат нови пазари и ја стимулираат интернационализацијата. Истовремено, целиот процес овозможува инклузивност на незастапени групи и географските области кои сега можат да се приклучат на понудените услуги, преку стимулација на претприемништво до освојување на нови корисници. Сепак, со тоа што сме физички оддалечени, исто така стануваме посвесни за важноста да бидеме блиску еден до друг. Многу компании успеаја брзо да се прилагодат на „новото нормално“. Несомнено, пандемијата ja стави во центарот на вниманието токму нашата човечка состојба. Не направи посвесни за нашиот „нормален“ начин на живеење и влијанието врз животната средина и општеството. Навистина, желбата да бидеме повеќе водени од влијанието во нашите деловни активности се зголемува, како и амбицијата да се случи промената потребна за поправедно и одржливо општество. Акцелераторот УКИМ настојува да ги слушне, да ги разбере потребите и да реагира брзо кон потребите на иноваторите и претприемачите кои се во постојана потрага на поодржливи решенија со своите деловни активности и во врска со нивното социјално опкружување. Како такви, го поддржуваме највисокиот квалитет на испорака на услуги, учиме едни од други, го подобруваме и поставуваме патоказот за обликување на нашите иновативни екосистеми во соработка со нашите глобални партнери. Адаптацијата ќе остане предизвик за следните месеци, дури и години. Нашата силна поврзаност со глобалните партнери и врските што ги градиме со локалниот и глобалниот екосистем за иновации стануваат важни повеќе од кога било. Овој пристап ја поттикнува довербата да се биде дел од исто семејство на лидерите за иновации, доверба во припаѓањето на истата меѓународна заедница што ги дели истите вредности. Затоа, верувајте во квалификуваната поддршка обезбедена од Акцелераторот УКИМ и нивните партнерски организации. Овој пристап овозможува да размислиме за тоа како Ковид-19 го трансформира процесот на акцелерација на бизнисите и како може да земеме активно учество во нејзиното обликување кое ќе одговара за иднината. Се надеваме дека ќе Ве инспирираме и ќе ја споделиме нашата доверба во активностите кои продолжуваат да ја движат заедницата на Акцелераторот УКИМ. Изминатиов период и ние се адаптиравме во нашето работење. Затоа што, електронски, се вклучивме во многу регионални и глобални иницијативи кои овозможија да бидеме дел од различни екосистеми за иновации и стартапи и да растеме заедно. Во иднина, секако поучени од досегашното искуство, ќе се фокусираме кон вмрежување со најдобрите во регионот и пошироко. Притоа, ќе нудиме специјализирано знаење согласно потребите на нашата старт ап заедница,

45 С ТАВ

други. Услужувајќи го рапидниот екосистем за стартапи и иноватори, инкубаторите од прва генерација ги дефинираа своите услуги составени од пристап до канцелариски простор, менторство и вмрежување. Во меѓувреме, акцелераторите се осврнаа на прашањата од следното ниво на диференцијација преку инвестиции и пристап до нови и напредни технологии. По првичниот раст кон крајот на 2000-тите, може да се претпостави дека возбудата околу акцелераторите и инкубаторите е веќе завршена. Но, дали е тоа навистина така? Или, феноменот продолжува и едноставно ја менува својата форма за да се приспособи на доаѓањето на нови видови соработка поврзани со иновациите. Кога станува збор за иновации и технолошки и економски напредок, акцелераторите и инкубаторите се на самиот врв. Тие им помагаат на инвеститорите во наоѓање и избор на талентите, на кои им помагаат во поставување приоритети на целите. Акцелераторските програми за развој на талентите имаат три главни клиенти: компаниите, фондовите за ризичен капитал и власта.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

целосно посветени кон успехот. Ова подразбира и целосна забрзана дигитализација на сите процеси во компаниите. Исто така, нашето искуство овозможува да ги откриеме клучните недостатоци кај старт ап заедницата и со заеднички напори, да се обидеме да ги совладаме и да ги подготвиме за настап на светскиот пазар на идеи. Она што сакаме да го потенцираме дека пари има. Има и многу идеи. Едноставно, третата позната во равенката се нарекува „соработка“. Потребно е таа да постои, да биде ефективна, да спои соработници со исти или слични цели, кои од различни аспекти ќе работат на реализација на исто старт ап решение. Во светот на инвестициите постојат повеќе, но би издвоиле четири клучни работи кои секој стартап мора да ги направи пред да се обрати на инвеститорот:

С ТАВ

1. Клучниот тим е важен Иновативната идеја не е ништо без луѓето кои го развиваат производот или услугата. Додека основачот може да има големи соништа, тоа е на крајот тимот, со чија помош тој / таа може да ги реализира целите. Ангажирањето на вистински тим е исклучително важно за секоја деловна активност, а повеќе за стартап, бидејќи тимот е тој што игра клучна улога во разбирањето и извршувањето на визијата на основачите. Тимот е тој што ги извршува плановите и ја дефинира културата на работење во стартапот. Она што е многу важно, тимот е тој кој ги надополнува вештините и компетенциите на основачите и носи синергија. Воедно, тимот е оној кој ја споделува страста на основачите и им дава поддршка низ подемите и падовите. На крајот, инвеститорите претпочитаат стартапи со солиден тим.

2. Која е почетната вредност? Почетната вредност е она што ќе го дефинира стартапот и ќе го разликува од неговите конкуренти. Размислувањето и пишувањето на овој модел е одличен начин да се визуелизира, дизајнира и тестира како може да се создаде вредност за клиентите. Тоа е нешто што треба да ги натера клиентите да почнат да соработуваат со стартапот и ќе има голема улога во тоа дали нема да се одлучат за друга компанија. Кога се размислува и пишува за почетна вредност, добро место за почеток е да се размисли што сака стартапот да прави, како да го прави тоа и зошто го прави тоа. Потоа треба да се разгледа конкуренција. Многу иновативни стартапи ни кажуваат дека немаат никаква конкуренција, што во најголем дел од случаите не е вистина. Многу е важно да се одлучи кого сака стартапот да привлече како клиент, што бараат тие и се разбира зошто треба да го одберат токму тој стартап.

3. Соодветност на производот на пазарот Многу често разговараме со основачи кои веруваат дека нашле соодветност на производот на пазарот кога навистина тоа не го направиле. Ова е огромен проблем затоа што тие почнуваат да вработуваат луѓе и да го оптимизираат својот производ пред тие навистина да откријат што треба да се направи. Основачите често се држат премногу цврсто за нивните решенија не посветувајќи премногу внимание за проблемите. Проблемот, т.е. пазарот е вистинската можност. Првичната идеја на основачите за тоа како да го решат соодветниот проблем обично е погрешна и само преку лансирање, разговор со клиенти и повторување, всушност ќе го пронајдат производот што одговара на пазарот на производи. Затоа се охрабруваат основачите да градат MVP (минимум одржливи производи) за да можете да привлечете почетни клиенти, да комуницирате со нив и клиентите да понудат повратни информации што ќе овозможат да се направи, втора, трета, четврта верзија на производот. Штом стартапот ќе достигне соодветност на производот на пазарот тогаш може да се започне со оптимизирање на производот, ангажирање специјалисти за зголемување на ефикасноста и погодувате, да се направат стратешки инвестиции, нешто за што инвеститорите ќе бидат силно заинтересирани.

... Димитар и неговиот тим имаа потенцијал да бидат успешен пример како едно иновативно решение може да реши многу проблеми. Сепак, немањето на финансиски средства, ги спречи во тоа. Но дали навистина финансиските средства застанаа на нивниот пат на успехот? Денеска на пазарот на капитал постојат многу извори на финансирање, од банки, штедилници, до приватни инвеститори, меѓународни организации, crowdfunding платформи, акцелератори и државни фондови. Иако има многу извори на финансирање, се чини дека тие не стигнуваат до иновативните решенија и не постои соработка. Се надеваме дека барем дел од она што го дискутиравме погоре, одговори на прашањето, „Што е тоа што недостасува?“...

4. Конкуренција На едноставното прашање „Зошто да инвестираме во вашиот стартап - не во вашата конкуренција“, честопати го добиваме одговорот „ние немаме конкуренција“. Како што се вели поговорката, „знаењето е моќ“, а добивањето на вистинските информации за пазарот и конкуренција и сите важни клиенти е од витално значење за целиот животен век на стартапот. Без разлика дали стартапот е нов во својата област или ветеран со многу искуство во индустријата, стекнувањето сеопфатен преглед на тековниот пазар и конкуренцијата е составен дел на долгорочниот успех. Доколку стартапот се подготвува да ја презентира својата идеја пред инвеститори или само се разговара за стратегијата на компанијата, треба да се запомни дека вистинска цел не е да се покаже дека компанијата има конкурентска предност. Зошто? Затоа што можеби нема. Вистинската цел е тимот од стартапот да биде експерт за нивниот конкуренти. Вистинската цел на делот конкуренција од бизнис планот на стартапот е да го импресионирате читателот Лошата вест е дека да се биде вистински експерт за вашата конкуренција е потребно повеќе време отколку што првично се мисли. Сепак, ваква анализа секогаш се исплати.

Отворени повици на УКИМ Акцелератор 1. Ги покануваме иновативните стартапи и бизниси во рана фаза, со значителен потенцијал за раст, да аплицираат за инвестиции,а поддршката на Акцелераторот УКИМ се состои од инвестиции во рана фаза (до 100 000 евра) и прилагодена поддршка за забрзување на бизнисот, вклучително и пристап до меѓународни ментори, пазари, фондови и мрежи. 2. Паралелно, овој месец Акцелераторот УКИМ во соработка со АМСМ се вклучи и во поддршка на старт ап заедницата за учество на светскиот предизвик кој го организира Светската Автомобилистичка Федерација (ФИА). Ние учествуваме во идентификување и давање на поддршка на стартапите кои имаат потенцијал да понудат решение за 103 клуба и 36 милиони корисници од ФИА регион 1 (Европа, Африка и Блиски Исток). Притоа организиравме работилници посветени на објаснување на повикот, поконкретно на секое поле од интерес поединечно: автомобили, мобилност и услуги. Селектираните старт ап компании ќе учествуваат и на онлајн настани со избрани експерти за иновации и бизнис развој и можност за средба со маркетинг и бизнис професионалци на клубовите на водечките мобилити клубови (октомври 2021 година). Крајниот рок за аплицирање е 28 февруари 2021 година. Следете нè на http://accelerator.ukim.mk/apply/ за двете можностите за поддршка на вашите бизниси, а наскоро ќе ве информираме и за дополнителни повици за инвестиции кои ќе ги спроведеме во соработка со нашите меѓународни партнери.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

С ТАВ

ПАНДЕМИЈАТА ГИ ОБЛИКУВА РАБОТНИТЕ ПРОСТОРИ

аботењето во внатрешна физичка средина, поточно во канцелариската, доби доминантна улога во животот на поголемиот дел од работното население, како и на општествата во целина во развиените светски економии на денешницата. Најголемиот дел од работното време на современиот човек се одвива во канцелариски простор. Канцеларијата е место од каде менаџерите ги раководат компаниите, простор во кој се изработуваат проекти и дизајни, се утврдуваат политички платформи и стратегии, се одвиваат сите бирократски процеси во управувањето со цивилните општества на сите нивоа, се одвиваат стручно - научни истражувања за глобален опстанок и развој на човештвото. Канцеларијата на денешницата е резултат на процесите кои донесоа драматични промени на условите за вработените и за компаниите во период од крајот на дваесеттиот и почетокот на дваесет и првиот век. Сето ова се промени за миг со појавата на пандемијата од Ковид-19 која од темел го промени животот на луѓето и организацијата на општествата. Одеднаш

се затворија повеќето од канцелариите во светот и работната сила беше реорганизиранa за работа од дома. Ако до вчера социјалниот момент беше сугериран и форсиран, од сега главното мото е „Социјалното дистанцирање“ кое стана новото нормално. Сите ние станавме дел од најмасовниот експеримент во светот а тоа е „работа од дома“.

„Домашниот модел“ на работа нема целосно да ја елиминира канцеларијата Но, поголем дел од деловните заедници, особено оние со завидна технолошка и организациска опременост, успешно преминаа во „Домашен модел“ на работа користејќи ги во поголема мера веќе познатите методи на работа кои лесно допуштија замаглената остра граница помеѓу работата и домот да исчезне. Пример за ова е т.н. „телекомјутинг“ (tele-commuting) или т.н. теле-работење (tele-working) од дома, што на работата и даде нова улога и во однос на вработените, и во однос на организацијата, и денес овозможи мек премин кон протоколите за заштита од сeприсутниот вирус на Ковид-19. Ако тогаш, канцеларијата веќе стана еден вид на некаков камп или база, а за некои

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 3 I ФЕВРУАРИ I 202 1

КОЛУМНА

Хибридни внатрешни простори Кон феноменот на глобализацијата како фактор на обликување и стандардизирање на општественото делување од минатата година се придодаде и пандемијата како примарен одлучувачки фактор за дефинирање на егзистенцијалните норми и стандарди на општествениот живот воопшто. Не многу одамна, што ќе се каже само до вчера, брендот беше утврден како дизајнерска и концептуална алтернатива, за да од денес

Мишко Ралев архитект и универзитетски професор

Значењето на канцеларијата за организациите не ослабува, туку и при променета улога сѐ уште е важен фактор за психолошка стабилност на вработените, но незаменлив фактор за успехот на компаниите, како во локални, така уште повеќе и во глобални рамки. Ако е тоа така, тогаш архитектурата и дизајнот на ентериерот влијаат на физичката средина на работното место, а со тоа и врз корпоративниот имиџ на организацијата, при што учествуваат во формулирањето на целта, правецот, фокусот и мотивацијата на организацијата и на нејзините членови, но и врз нивните клиенти.

е ставен во позиција на преиспитување на својот идентитет и правило за употреба преку сеопфатна анализа на својствата на административно - деловниот работен простор преиспитувајќи ги условите на глобалната стандардизација комплетно изместена од пандемијата на Ковид-19. Кон развојот и еволуцијата на работниот простор во 21-от век се вели дека делуваат фактори кои можат да се наречат „глобални мегатрендови“ на кои им се придодаде и факторот на пандемијата. Тие драстично го менуваат светот на административно - деловното работење во канцелариските средини. Како што појавата на технологија направи револуција во работното место, така и нашите работни средини ќе се прилагодат на светот во кој некои луѓе се враќаат во конвенционалната канцеларија, но многу други ќе продолжат да работат од оддалечени локации. Ова ќе вклучува ко-лоцирани работници, чии лице-влице интеракции во канцеларијата се поддржани од виртуелна комуникација, далечински работници кои ги спроведуваат сите активности преку технолошки платформи и хибридни работници чијашто продуктивност е поддржана од микс на личен контакт и виртуелна соработка. Веќе се направени истражувања кои покажуваат дека голем број вработени сакаат да продолжат да работат барем делумно од дома. Но, дури девет од десет сакаат да поминат барем неколку часа внатре во традиционално работно место. И најмладата генерација на вработени (Генерација „Z“), кои наскоро ќе станат најголемиот сегмент на работна сила, укажуваат на далеку поголем интерес за поделба на времето помеѓу домот и работното место. Канцелариите треба да се менуваат и како изгледаат и како се приспособуваат на разновидна хибридна работна сила трансформирајќи се и самите во „хибридни внатрешни простори“. Хибридните работници кои веќе започнаа да поминуваат дел од своето работно време во канцеларија, најверојатно ќе бидат таму за да се состанат и да соработуваат. Тие ќе бараат инспиративна и еден вид домашен камп кој мотивира рефлектирајќи ја културата, брендот и вредностите на компанијата. Доделените работни простори ќе бидат опциони. Дури и заедничките простории за „тачдаун“ или „хотелирањето“ ќе отстапат место на просторите за состаноци. Изборот ќе доминира во просторот и во организациското однесување на вработените. Авторот е професор на Факултетот за архитектура и дизајн при Универзитет Американ Колеџ Скопје и претседател на Асоцијацијата на архитекти

49 С ТАВ

и домашно катче каде што вработените одат да се сретнат со колегите, да соберат информации и да разменат мислења, таква и ќе остане нејзината улога во голема мера и после пандемијата. Работењето од дома колку и да стана единствена алтернатива за одржување на работниот ритам, на долги патеки е неодржливо како единствен начин, поради други фактори кои допрва се појавуваат, а тоа се: просторно - технолошката и содржинска недоопременост на станбениот простор, социо - психолошката неодржливост на вака поставената општествена организираност во услови на своевидна катастрофа. Затоа, значењето на канцеларијата за организациите не ослабува, туку и при променета улога сѐ уште е важен фактор за психолошка стабилност на вработените, но незаменлив фактор за успехот на компаниите, како во локални, така уште повеќе и во глобални рамки. Ако е тоа така, тогаш архитектурата и дизајнот на ентериерот влијаат на физичката средина на работното место, а со тоа и врз корпоративниот имиџ на организацијата, при што учествуваат во формулирањето на целта, правецот, фокусот и мотивацијата на организацијата и на нејзините членови, но и врз нивните клиенти. Истражувањето на иднината на канцеларискиот простор укажува на можноста за отворање и утврдување на феномени од денешницата кои веќе се применуваат на ниво на конвенции, но евидентно укажуваат и на темелни разлики. Тие разлики се наметнати од нерамномерниот развој, нееднаквоста на културниот раст и недефинираноста на социо - културните и другите општествени аспекти кои влијаат врз зададениот проблем. Од друга страна, „глобализацијата на инфекцијата“ како феномен, кој драстично ја менува сликата на општествата и улогата на сите типови на простори од јавен интерес и карактер, воочливо влијае и врз изместувањето и редефинирањето на стандардите и мерилата за естетско вреднување на елементите на внатрешниот простор.

03-Manager

Articles inside

СТАВ

СТАВ

ИНТЕРВЈУ

ФЕЉТОН

Македонската компанија „Иновејшн“ досега разви два продукти за подобрување на здравјето на луѓето

PROFILE

ПАНДЕМИЈАТА И ЗДРАВЈЕТО

ЛУЃЕ И КОМПАНИИ

КАРИЕРИ

COVER STORY