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Auf die MitarbeiterIn kommt es an: Entwicklungspfade
from In Bewegung
by kdz_austria
Auf die MitarbeiterIn kommt es an
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YRQ Klaus Wirth
Gemeindeverwaltungen sind in erster Linie Dienstleister. Dienstleistungen werden zuallererst von Menschen erbracht. Die Qualität der Dienstleistungen einer Gemeinde hängt damit in hohem Maße von der Leistungsfähigkeit und der Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Dem Personalmanagement (Human-RessourceManagement) in den Städten und Gemeinden obliegt es, die Verwaltungsführung dabei ]XXQWHUVWW]HQ]XMHGHU=HLWTXDOL¿]LHUWHV Personal zur Verfügung zu haben, um diese Performance zu sichern.
Wohin geht die Reise?
Nach unseren Beobachtungen aus stehen die Personalverantwortlichen in den Städten und Gemeinden einer ganzen Reihe von Herausforderungen gegenüber 1 :
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In einigen Berufsgruppen (z. B. Techniker
Innen oder BetreuerInnen) wird es immer schwieriger überhaupt geeignetes und teilweise auch bezahlbares Personal zu ¿QGHQ*OHLFK]HLWLJVLQGGLH.RPPXQHQ mit neuartigen Anforderungen der jungen
Mitarbeiter Innen an die Arbeit konfrontiert: freier arbeiten – besser leben; sinnvolles tun in einer offenen Arbeitskultur; schnelldirekt und vernetzt arbeiten; heute hier, morgen dort – aber immer online. 8QJQVWLJH$OWHUVVWUXNWXU Mancherorts ist das Durchschnittsalter der Beschäf
Ä'DV3HUVRQDOPDQDJHPHQWYRQ6WlGWHQ XQG*HPHLQGHQVWHKWYRUYLHOIlOWLJHQ $QIRUGHUXQJHQEHLJOHLFK]HLWLJ DSRGLNWLVFKHQ6WUXNWXUHQ³
tigten (auch wegen Einstellungsstops der letzten Jahre) bereits heute schon sehr hoch. In machen Organisationen scheiden in einigen Jahren eine große Zahl an zentralen Schlüsselkräften in kurzer Zeit aus.
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Dienst: Immer wieder gelingt es, gut ausgebildete MitarbeiterInnen aus der Privatwirtschaft für die Verwaltungen zu gewinnen. Wechsel in die andere Richtung sind äußerst selten. Damit wird eine Beschäftigung in einer Kommunalverwaltung oftmals zur Sackgasse mit allen damit zusammenhängenden Konsequenzen. )KUXQJZLUGZHLEOLFKHU In den letzten
Jahren ist es vermehr gelungen, Führungs
IXQNWLRQHQPLWTXDOL¿]LHUWHQ)UDXHQ]X besetzen. Diese erwarten sich – mit Blick auf eine gute Balance aus Beruf und
Familie – diese Funktionen in Teilzeit wahrnehmen zu können. Das erfordert vielfach
Einstellungsänderungen in den Organisationen und setzt gleichzeitig wichtige
Impulse für die Führungsarbeit (das Ergebnis zählt, nicht die Anwesenheit!). /HLVWXQJVYHUGLFKWXQJ In den kommenden Jahren müssen die öffentlichen Arbeitgeber weitere Sparanstrengungen schaffen. Der damit einhergehende
Personal abbau zwingt zu Leistungsver–dichtungen und zu vermehrten Personalentwicklungsmaßnahmen.
Damit die Städte und Gemeinden in Zukunft ihr hohes Qualitäts- und Leistungsniveau halten werden können, sind – angesichts der genannten Entwicklungen – verstärkte Anstrengungen und kreative neue Ansätze im Personalmanagement unverzichtbar.
1 Diese reduzierte Auswahl variiert in Art und Umfang regional sehr stark zwischen den Städten und Gemeinden.
Abb. 1: +HUDXVIRUGHUXQJHQXQG +DQGOXQJVIHOGHUGHU=XNXQIW
Quelle: KDZ 2015.
Zwei sich ergänzende Handlungsstränge erscheinen aus heutiger Sicht besonders relevant zu sein:
Ein erster Handlungsstrang stellt die weitere Professionalisierung der Personaladministration und der Personalservices dar. Auch wenn dieses Aufgabenfeld in aller Regel schon gut funktioniert, gäbe es mit Blick auf ein schnelleres und wirtschaftlicheres Agieren vielerorts sinnvolle Entwicklungsmöglichkeiten:
:HUN]HXJH Optimierung und Standardisierung von Abläufen und eingesetzten ,QVWUXPHQWHQ ]%GH¿QLHUWH5HNUXWLHrungsprozesse, Standardisierte Interview-/
Bewertungsraster, Operationalisierung von
Anforderungen); Einsatz von EDV-Verfahren (Medienbruchsfreie Bewerbung: online bewerben, elektronisch Verarbeiten in der
Verwaltung). • Methoden: Nutzung der gesamten Bandbreite der Möglichkeiten z. B. Tests, AC
Auswahlverfahren. • Rollen: Insbesondere gilt es die Rolle der
Führungskräfte zu klären und diese bei der Wahrnehmung ihrer Rolle zu unterstützen (z. B. welche Aufgaben/Verantwortlichkeiten habe ich als Führungskraft gegenüber meinen MitarbeiterInnen? Was bedeutet es Potenziale zu erkennen und zu nutzen? Was muss ich selbst können im
Personalauswahlprozess?) • Wissen: Auf- und Ausbau des für die
Steuerung des Personalbereichs jederzeit abrufbaren Wissens (z. B. bezüglich der
Altersstruktur, der Dauer von Personalbeschaffung, Praxis der Weiterbildung –
Themen – Quoten – Kosten, Krankenstandsquoten – Unfallquoten) und
Etablieren von jährlichen Personal controllingberichten.
Auf dem Weg zu einem professionellen Service geht nach unserem Dafürhalten kein Weg an einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden vorbei. Vielfach bereits bestehende regionale Netzwerke zwischen den Personalverantwortlichen könnten ohne großen Aufwand konsequent hinsichtlich des Erfahrungsaustauschs und der gemeinsamen Entwicklung von Lösungen ausgebaut werden. Für den vorgeschlagenen EDV-Ausbau oder die Schaffung profes sionellerer Strukturen sind viele kommunale Organisation per se zu klein, weshalb >
regionale – besser noch landesweite – Shared-Service-Center, wie sie etwa in Vorarlberg mit den dort praktizierten Kompetenzzentren bereits sichtbar werden, an zustreben wären. Ein neuer Markt für Personalservices (Gehaltsverrechnung) ist bereits im Entstehen.
Der zweite wichtige Handlungsstrang betrifft eher strategische Agenden des Personalmanagements und eine konsequente Auseinandersetzung mit den eingangs beschriebenen Entwicklungen.
Und während im Bereich der Unterstützungsund Serviceprozesse von einem insgesamt recht guten Entwicklungsstand ausgegangen werden kann, so sind die Management- und Strategieprozesse sowie die Kernprozesse der Personalentwicklung (siehe Abb. 2) im wahrsten Sinne „Entwicklungsfelder“. Wenn hier ein strategieorientiertes Agieren empfohlen wird, dann bedeutet das insbesondere diese Entwicklungsfelder aktiv zu bearbeiten. 3HUVRQDOSROLWLVFKH6WUDWHJLHQ Vielfach trifft man in den Gemeinden auf sinnvolle, aber singuläre Ansätze. Manches, was in einer Strategie festgeschrieben wäre, wird einfach praktiziert (z. B. interne vor externer Besetzung). Selten ist jedoch ein
Gesamtkonzept erkennbar, das für alle sichtbar macht, wohin die Organisation sich entwickeln will. Vieles bleibt unausgesprochen und wird damit auch schwer steuer- bzw. evaluierbar. Wenn das Personalmanagement – wie dies in der gegenwärtigen Sachdiskussion teilweise gefordert wird – als Beschleuniger von
Veränderung wirksam werden soll, dann braucht es zunächst eine klare personal
SROLWLVFKH6WUDWHJLHXQG5ROOHQGH¿QLWLRQIU dieses wichtige Handlungsfeld.
1DFKEHVHW]XQJYRQ6FKOVVHOVWHOOHQ
NRQ]HSWLRQHOOYRUEHUHLWHQ In vielen Verwaltungen hat sich die Altersstruktur dahingehend ungünstig entwickelt, dass mancherorts ganze Führungsebenen in relativ kurzem Abstand in Pension gehen werden.
In diesem Bewusstsein gilt es frühzeitig
Weichen zu stellen und die Übergänge zu organisieren: Hier gilt es den Wissens
Abb. 2: Strategieorientiert agieren und endogene 3RWHQ]LDOH QXW]HQ
Quelle: KDZ 2015.
transfer vorzubereiten, ggf. ‚Sidesteps‘ in der Karriere zu schaffen (neue Funktionen/ Rollen entwickeln - z. B. Mentoren), Interimslösungen zu entwickeln und Marktengpässe für einzelne Berufsgruppen durch eigene Entwicklungsprogramme zu kompensieren.
Ta lente entwickeln und nicht nur
%HVFKlIWLJWHYHUZDOWHQ Dort wo es VFKZLHULJHU ZLUGTXDOL¿]LHUWHV3HUVRQDO]X gewinnen, beginnen Gemeinden ihren Blick auf die internen Talente zu richten. Auch wenn wir generell zu Maß und Hausverstand raten, kann es leicht passieren, dass ohne schlüssiges Konzept am Ende ein nebeneinander aus wenig wirksamen Ak tionen bleibt. Wichtige Schritte auf dem Weg zu so einem Konzept sind das Klären der Kompetenzerfordernisse (Competencies) der zukünftigen MitarbeiterInnen und im Sinne des ‚Employer Brandings‘ das Klären der Frage was man selbst als Arbeitgeber bietet. We r hier punkten will, muss seine Organisation modernisieren (Demotivationsrisiko), muss Entwicklungsmöglichkeiten und Karriereoptionen klären. Neben dem Erkennen der T alente gilt es gleichfalls an die jeweilige Organisation angepasste Entwicklungsprogramme zu konzipieren.
:DFKVHQGHV%HZXVVWVHLQIU die Wichtigkeit wirksamer )KUXQJVDUEHLW
Die Anforderungen an die Personalarbeit und das Personalmanagement in den Gemeinden wachsen. Der wirtschaftliche Druck, aber DXFKGLH.RQNXUUHQ]XPTXDOL¿]LHUWHV3HUVRnal steigt. Schnelligkeit und Professionalität werden zu wichtigen Erfolgskriterien. Gleichzeit nehmen wir ein wachsendes Bewusstsein für den Erfolgsfaktor Führung in den Städten/Gemeinden wahr. Qualität der Leistungen und Wirksamkeit im Handeln einer Organisation sind eng verknüpft mit Qualität der Führungsarbeit. Dies gilt auch und gerade für die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Belegschaft. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern gute Führung ein. Dass es dabei nicht länger ausreicht, Führungskräfte allein mit der Aufgabe der Führung zu betrauen, ohne gleichzeitig klare Anforderungen an das Handeln und die Haltung zu stellen wird führt vielerorts zu konkreten Aktivitäten. Statt auf Beliebigkeit und Zufälligkeit zu setzen, werden in Führungshandbücher die Anforderungen an die Führungsarbeit gleichermaßen wie auch die Entwicklungsunterstützung durch die jeweilige Verwaltung festgeschrieben.
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Die Anforderungen an das Personalmanagement wachsen. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss sich das Personalmanagement in den 6WlGWHQXQG*HPHLQGHQQHXHU¿QGHQXQG weiter professionalisieren und gleichzeitig strategischer angelegt werden. <
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