CAF-Kommunal: Ein Qualitätsmanagementsystem

CAF-Kommunal

(LQ4XDOLWlWVPDQDJHPHQWV\VWHPDOV0RGHUQLVLHUXQJVPRWRU IUgVWHUUHLFKV6WlGWHXQG*HPHLQGHQ YRQ3KLOLS3DU]HU und Thomas Prorok

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Thomas Prorok

Suchen Sie nach Möglichkeiten, um Ihre Gemeinde/Stadt an modernen und notwendigen Standards des Verwaltungsmanagements auszurichten? Wollen Sie, dass dies nicht nur am Papier geschieht, sondern unter breitem Einbezug all jener, die die Vorschläge dann auch mittragen und umsetzen? Sie wollen kein Monsterprojekt, sondern ein wirkungsvolles, kostengünstiges und rasches Verfahren, das alle für Sie wichtigen Themenbereiche systematisch nach Verbesserungsmöglichkeiten screent und gleichzeitig gemeinsam im Team an den notwendigen Umsetzungsschritten arbeitet?

Wenn Sie auch nur eine dieser Fragen mit JA beantworten können, dann ist der CAFKommunal die richtige Methode für Sie und Ihre Organisation.

Selbstbewertung

Der CAF-Kommunal ist ein Qualitätsmanagementsystem für Städte und Gemeinden, mit dessen Unterstützung wirkungsvolle Schritte zur Modernisierung und Weiterentwicklung gesetzt werden können. Das KDZ hat dazu das seit dem Jahr 2000 bestehende Qualitätsmanagementinstrument Common Assessment Framework (CAF) speziell für Städte und Gemeinden weiterentwickelt. Der CAF-Kommunal gibt einen Raster vor, mit dem alle wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Führung, Personal Strategie & Planung usw.) und Ergebnisse einer Gemeinde-/Stadtverwaltung gemeinsam beleuchtet und weiterentwickelt werden können.

Im Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementansätzen basiert der CAF auf dem Prinzip der Selbstbewertung. In Kombination mit der lösungsorientierten externen Moderation des CAF-Prozesses wird stets der Blick in die Zukunft – in den Bereich des Machbaren und Gestaltbaren – gelenkt. Die so entwickelten Verbesserungsvorschläge >

4XHOOH%XQGHVPLQLVWHULQIU)UDXHQXQGgIIHQWOLFKHQ'LHQVWLP %XQGHVNDQ]OHUDPWgVWHUUHLFK+UVJ&$)9HUEHVVHUXQJ öffentlicher Organisationen durch Selbstbewertung mit dem Common Assessment Framework. Wien 2013, S. 11.

werden mit konkreten Umsetzungsschritten 2 Selbstbewertung: 10 bis 15 Mitglieder der hinterlegt, sodass die Gemeinde/Stadt einen Organisation sammeln zunächst selbst realistischen Umsetzungsfahrplan Stärken, Verbesserungspotenziale und erarbeitet, der von den Ausführenden mitMaßnahmen. Hierbei unterstützt ein vom getragen wird. Umsetzung vor Analyse ist KDZ entwickeltes Online-Tool indem jedes die Devise! Teammitglied vollautomatisch durch den exzellente Dienstleistungsorganisation System des CAF vorgestellt und ein motivierender Rahmen geschaffen. Bewertungsprozess geführt wird. Nach 7\SLVFKH$QODVVIlOOH Abschluss der Bewertungsphase werden die

Der CAF-Kommunal eignet sich vor allem Ergebnisse in anonymisierter Form an den zum Einstieg in Modernisierungsprojekte, um externen Moderator übermittelt. Auf dieser die für die eigene Organisation relevanten Grundlage werden die Ergebnisse durch den

Reformthemen zu sammeln, zu priorisieren externen Moderator zusammengefasst und und an deren Umsetzung zu arbeiten. Vor geordnet und bildet somit die Grundlage für jeder Anwendung wird der CAF-Kommunal einen raschen Einstieg in die Erarbeitung von gemeinsam mit den Führungskräften insofern Verbesserungsmaßnahmen.

angepasst, sodass dieser sprachlich und 3 thematisch zur eigenen Organisation passt. .RQVHQVZRUNVKRS In einem 2-tägigen

In dieser Phase können bereits bekannte Konsensworkshop werden die Ergebnisse „Reformbaustellen“ aufgenommen werden, diskutiert und bewertet. Der Fokus wird auf die sodann in der Bewertungsphase gemeinumsetzbare und aus Sicht des Bewertungssam bewertet und in einem moderierten teams wichtige Reformbaustellen gelenkt.

Rahmen lösungsorientiert bearbeitet werden Ergebnis der zwei Tage ist ein gemeinsamer können. Blick auf die Ausgangssituation (Wo sind wir

Ein zweiter Anwendungsbereich des CAFziale? Wie können wir diese heben?) und den

Kommunal besteht für jene Städte und konkreten Weiterentwicklungsbedarf.

Gemeinden, die ihre Organisation bereits 4 an modernen Standards des Verwaltungs$NWLRQVSODQ Auf Grundlage der Ergebnisse managements ausgerichtet haben und diese des Konsensworkshops werden in einem %HPKXQJHQQXQDXFKRI¿]LHOO]HUWL¿]LHUHQ 1-tägigen Aktionsplanworkshop die Maßnahlassen wollen. Hierzu besteht die Möglichkeit men, Termine und Verantwortlichkeiten festdas CAF-Gütesiegel zu beantragen, ein gelegt. In Kleingruppen werden dabei vor Ort national und international anerkanntes konkrete Projektpläne erstellt, vorgestellt und =HUWL¿NDWGDVGHU*HPHLQGH6WDGWHLQH verabschiedet. beschei nigt. 1 :HOFKH(UJHEQLVVHN|QQHQ

'HU$EODXI Die vom KDZ im Jahr 2015 durchgeführte

Der CAF-Kommunal basiert auf folgenden Umfrage bei allen 212 CAF-Usern in Östervier Stufen: reich 2 , bescheinigt auch heuer wieder die

1hohe Durchschlagskraft und Akzeptanz des .LFN2II im Rahmen eines Kick-Off-WorkCAF als wichtiger Modernisierungsmotor für shops wird von der externen Moderation das die öffentlichen Verwaltungen Österreichs. gut? Wo sehen wir Verbesserungspoten

erreicht werden?

 'DV.'=DJLHUWKLHUDOVXQDEKlQJLJHXQGYRP%XQGHVNDQ]OHUDPWDXWKRULVLHUWH=HUWL¿]LHUXQJVVWHOOHXQGRUJDQLVLHUWIUGLHDQWUDJVWHOOHQGH *HPHLQGH6WDGWGHQJHVDPWHQ=HUWL¿]LHUXQJVSUR]HVV www.caf-zentrum.at. 2 Stand September 2015.

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• Hoher Umsetzungsgrad: Der Großteil der

CAF-Anwender attestiert dem CAF einen sehr hohen Umsetzungsgrad. Dies bedeutet, dass mehr als 75 Prozent aller erarbeiteten Verbesserungsvorschläge auch tatsächlich umgesetzt wurden. ‡ (I¿]LHQWH3UR]HVVH±GHU&$)WUlJWPD‰- geblich zur Weiterentwicklung der Organisation bei, indem er nach Fakten fragt und den Fokus auf Prozesse und erzielte

Ergebnisse richtet. • Aufgabenkritik – mit dem CAF wird die *UXQGODJHJHVFKDIIHQXP(I¿]LHQ]VSLHOräume im kommunalen Leistungsprogramm aufzudecken. • Klarer Blick nach Innen und Außen – Notwendigkeit und Mehrwert von Mitarbeiter

1b+(5(,1)250$7,21(1

Mag. Thomas Prorok, prorok@kdz.or.at Mag. Philip Parzer, MSc, parzer@kdz.or.at

Quelle: CAF-Umfrage Oktober 2015, KDZ Wien.

Innen- und KundInnenbefragungen als entscheidende Informationsquelle zum Stand der Zufriedenheit von BürgerInnen und

MitarbeiterInnen wird erkannt und zur

Weiterentwicklung genutzt. • Motivierte MitarbeiterInnen – Verbesserung der abteilungsübergreifenden Kommunikationskultur und Erkennen des

HLJHQHQ(LQÀXVVEHUHLFKHVXQG,QQRYD tionspotenzials steigert die Motiva tion der

MitarbeiterInnen spürbar. <

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Ä,QQXUGUHL7DJHQZXUGHHLQXPVHW]EDUHU und auf breiter Basis mitgetragener Maßnahmenplan für die nächsten drei Jahre erstellt. Neben den harten Fakten konnte auch HLQZLFKWLJHU%HLWUDJ]XU7HDPHQWZLFNOXQJ geleistet werden.“