Krisenfest by kdz_austria

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Krisenfest

2020

CAF 2020: Organisation und FÃ¼hrung in der Krise Seite 4 Daseinsvorsorge: Finanzierung vor und nach der Krise Seite 8 Organisationsentwicklung: Die Chancen der Krise nutzen Seite 16

INHALT

#1 2020

EDITORIAL 3 Wege aus der Krise BEITRÄGE 4 CAF2020: Organisation und Führung in der Krise 8 Finanzierung: Daseinsvorsorge vor und nach der Krise 10 Gemeindeabgaben: Kommunalsteuer in der Krise 14 Interview: Corona europäisch betrachtet 16 Organisationsentwicklung: Gestärkt aus der Krise kommen 18 Risikomanagement: Sicheres Navigieren in stürmischen Zeiten

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Siegfried Fritz, Bakk. Lektorat: Birgit Frank, DI Marion Seisenbacher Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: Shutterstock.com

19 Krisenmanagement: Willkommen in der VUCA-Welt! 22 Stadtgemeinde Fehring: Fünf Jahre nach der Fusion 24 Personalmanagement: Wandel muss gestaltet werden! 27 Stadtgemeinde Leoben: Der Weg zur digitalen Agenda 30 Open Data: Transparenz in Zeiten der Corona-Krise 33 Offener Haushalt: Welche Informationen enthält der Ergebnishaushalt? 36 Weiterbildung: Flexibilität ist gefragt 38 BACID: Kommunale Partnerschaften im Donauraum

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Wir freuen uns, wenn wir vor Ort in KDZ-Präsenz-Seminaren wieder für Sie tätig werden können. In der Zwischenzeit aber auch ergänzend und fortführend, erweitern wir unser Angebot von Live-Webinaren & Online Seminaren laufend für Sie. Bleiben Sie uns treu und nutzen Sie auch weiterhin unsere vielfältigen Online Angebote.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Bildun g online

EDITORIAL

Wege aus der Krise D

Peter Biwald

ie Corona-Krise hat die ganze Gesellschaft und auch den öffentlichen Sektor durcheinander gewirbelt. Sie fordert Organisation und Führung im öffentlichen Sektor wie auch die Finanzen. Auch wenn wir trotz aller Reformprogramme nicht adäquat auf die Krise vorbereitet waren, hat der öffentliche Sektor und seine Unternehmen die Arbeitsweise sehr rasch umgestellt und die erforderlichen Leistungen an die neue Situation angepasst und weiter verlässlich erbracht. Wie weit hier spezifische Führungs- und Managementsysteme Einfluss auf die Leistungserbringung in der Krise haben, sind wichtige Diskussionspunkte, die wir in mehreren Beiträgen dieser Ausgabe beleuchten. Ein systematisches Qualitätsmanagement auf Basis des CAF macht Organisationen in Krisen widerstandsfähiger. Es gilt die Erfordernisse für die Wege aus und die Zeit nach der Krise zu erkennen, um dies auch danach weiterzuentwickeln. Die Innovationsfelder Digitalisierung sowie Organisations- und Personalentwicklung und die damit verbundenen Chancen stehen dabei im Fokus mehrerer Praxisbeispiele. Die öffentlichen Finanzen sind massiv betroffen. Die starken Rückgänge von Einnahmen der Gemeinden bei den eigenen Steuern (Kommunalsteuer, Fremdenverkehrsabgaben) und den Ertragsanteilen werden ein Loch aufreißen, das die Finanzierung der Daseinsvorsorge in Bereichen wie Freizeit, Kultur, Sport gefährdet und auch den Bildungsbereich betrifft. Ebenso werden die kommunalen Investitionen einbrechen und damit den Weg aus der Krise erschweren. In zwei Beiträgen skizzieren wir die Auswirkungen auf die Gemeindefinanzen und stellen Handlungs- und Lösungsansätze zur

Sicherung der Daseinsvorsorge als zentralen Faktor der Lebensqualität vor Ort und in der Region vor. Auch wenn die europäische Ebene in den letzten Wochen in der Wahrnehmung etwas in den Hintergrund getreten ist, wird sie für eine nachhaltige Lösung der Krise in den Nationalstaaten und damit in Europa von zentraler Bedeutung sein. Wie der EUFahrplan aussieht, welche Lehren aus der Corona-Krise zu ziehen sind und wie die Konferenz zur Zukunft Europas Österreichs Städte und Gemeinden stärken könnte, darüber haben wir für dieses FPM mit der Vertretung der Europäischen Kommission in Österreich gesprochen. Das KDZ stellt sich den geänderten Anforderungen. Im 2. Quartal 2020 haben wir unsere Seminare vollständig auf Webinare umgestellt. Ab Jahresmitte sollen wieder Präsenzseminare stattﬁnden, die Webinare wie auch neue Online-Seminare bleiben ﬁxer Bestandteil des KDZ-Angebots. Im Beratungsbereich haben wir neue Angebote – von der kurzfristigen Haushaltssicherung mit dem KDZ-Krisencheck über Risikomanagement in Zeiten des Coronavirus bis zur Führung in der Online-Welt. Mit dem CAF Compact bieten wir einen Einstieg in die Stärkung Ihrer Organisation. Wir laden Sie ein, unsere Angebote zu nutzen und wünschen Ihnen alles Gute sund Gesundheit. Kommentar senden

Peter Biwald Geschäftsführer KDZ

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

CAF2020

Organisation und Führung in der Krise Was wir vom Europäischen CAF – Common Assessment Framework – lernen können. von Thomas Prorok und Philip Parzer

Thomas Prorok

Philip Parzer

ie „Corona-Krise“ betrifft alle und stellt auch die Organisationen des öffentlichen Sektors vor enorme Herausforderungen. Jahrelang sprechen wir von der resilienten, smarten, agilen, ﬂexiblen, innovativen ... Organisation. Schlagworte wie „expect the unexpected“ kursieren in den Managementzirkeln und dann trifft die Krise doch alle einigermaßen unvorbereitet. Der dazu passende Witz aus den sozialen Medien fasst die Situation treffend zusammen: „Wer hat die digitale Transformation in Ihrer Organisation umgesetzt? Die Führung? Nein. Die IT-Abteilung? Nein, es war Corona!“ In dieser humoristischen Annäherung an die Realität stecken zwei Erkenntnisse: Zum einen waren die meisten trotz aller Reformprogramme nicht adäquat auf die Krise vorbereitet. Dies gilt für den privaten wie den öffentlichen Sektor gleichermaßen. Andererseits ist aber beeindruckend, wie schnell Gemeinden, Bezirksverwaltungsbehörden, Ämter der Landesregierungen, Ministerien aber auch die zahlreichen öffentlichen Unternehmen ihre Arbeitsweise von einem Tag auf den anderen umgestellt und vielfach auch ihre Leistungen an die neuen Bedarfe angepasst haben.

„Wer hat die digitale Transformation in Ihrer Organisation umgesetzt? Die Führung? Nein. Die IT-Abteilung? Nein, es war Corona!“ 4

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Im internationalen Vergleich stellt sich die interessante Frage: „Was sind die Ursachen für das bessere oder schlechtere Handling der Krise durch die öffentliche Verwaltung?“ Haben föderale oder zentralistische Staaten besser agiert? Sind es die politischen Systeme oder gar die Anzahl der Spitalsbetten, welche ausschlaggebend für die Bekämpfung der Pandemie sind? Oder hat der Einsatz spezifischer Führungs- und Managementsysteme signifikanten Einfluss auf die Leistungen des öffentlichen Sektors in der Krise? Eines vorweg: Die finalen Antworten auf diese Fragen hat dieser Artikel nicht. Aber er bietet auf Basis der Erfahrungen der Arbeit des KDZ mit vielen herausragenden Organisationen und AmtsträgerInnen eine – nicht abschließende - Annäherung an die Frage: „Welche Organisationskultur und -systeme bewähren sich in der Krise?“ Als Rahmen für die kurze Darstellung wird der CAF2020 – das neue Europäische Common Assessment Framework – herangezogen.

Führungsverständnis und -kultur Beim Anwenden des CAF wird schnell ersichtlich, welches Führungsverständnis in einer Organisation vorherrscht: Das Spektrum reicht hier von einem ausgeprägten Hierarchiedenken, wie wir es aus dem Radetzkymarsch von Josef Roth kennen, bis hin zu einer modernen Führungskultur, die auf Vorbildwirkung, Inspiration, Einbindung, Verantwortlichkeit und Gemeinsamkeit aufbaut.

CAF2020

Common Assessment Framework 2020.

Am Anfang der Krise zeigte sich: Organisationen mit einer zeitgemäßen Führungskultur waren schneller dabei, MitarbeiterInnen und KundInnen zu unterstützen, zu schützen und zu informieren. Sie haben Corona-bezogene Richtlinien für Reisen, Besprechungen, Hygiene, Heimarbeit etc. schneller implementiert. Dabei stand das Wohl der Betroffenen im Vordergrund. Andere Organisationen übertrafen sich mit Corona-bezogenen Regelungen, Newslettern, Informationsschreiben, (An-)Weisungen etc., deren Umfang, (Un-) Verständlichkeit, Häuﬁgkeit und oftmals verspätetes Erscheinen eher auf eine Absicherung des Managements hindeuten, als auf verantwortungsvolles Leadership. Diese Vorgehensweise ist nicht neu. Wir kennen dies zum Beispiel auch bei „Regelungen für Interessenkonﬂikte“ oder „Code of Conducts“: Sind diese für MitarbeiterInnen und KundInnen verständlich und als Handlungsanleitung verfasst oder handelt es sich um eine einfache Aneinanderreihung von Rechtstexten ergänzt durch Gerichtsurteile?

Quelle: KDZ (2019)

Soziale Verantwortung Was ist soziale Verantwortung? Was kann unsere Organisation tun? Diese Fragen werden häuﬁg im Rahmen der CAF-Anwendungen diskutiert. Für die fortgeschritteneren Organisationen ist klar: Sie haben eine Verantwortung für die Gesellschaft, die BürgerInnen, KundInnen, MitarbeiterInnen und PartnerInnen, die über die Kernaufgabe der Organisation hinausgeht. Darunter fallen die vielen gemeinsamen Aktivitäten mit Vereinen, Bildungseinrichtungen, sozialen Betrieben, Blaulichtorganisationen und Sozialpartnerorganisationen. Wer mit seinen PartnerInnen ein auf gegenseitigem Vertrauen basierendes Arbeitsverhältnis aufgebaut hat, konnte in der Krise schnell auf diese Ressourcen zugreifen. Darüber hinaus reagierten Organisationen mit hoher „Corporate Social Responsibility“ schneller auf die neuen Bedürfnisse der unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen und MitarbeiterInnen (z.B. Einkaufshilfen, Online-Kundenverkehr/ Sprechstunden, Regelungen für die Nutzung öffentlichen Raumes, Maßnahmen für MitarbeiterInnenschutz). >

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

CAF2020

Agilität und Fehlerkultur Heute kann man nicht mehr über Führung, Organisation und Personalmanagement reden, ohne den Begriff „Agilität“ zu verwenden. Aber was bedeutet Agilität im täglichen Leben einer Organisation und was sind deren Grundlagen? Ein guter Indikator für Agilität einer Organisation ist deren Umgang mit Fehlern. Führen Fehler zu „Strafmaßnahmen“ und Ermahnungen oder herrscht eine Organisationskultur, welche das Lernen aus Fehlern ermöglicht und einen offenen Umgang mit Fehlern pﬂegt? Dies ist selbstverständlich eine heikle Abwägungsfrage. Aber klar ist, dass Innovationen nur in einer Kultur des Lernens, der Offenheit und Fehlertoleranz gedeihen können.

„Heimarbeit war plötzlich in allen Organisationen möglich. Auch in jenen, welche dies bis vor Kurzem noch kategorisch ausgeschlossen hatten.“

CAF COMPACT online / telefonisch auf Wunsch auch inhouse möglich Teilnehmer bis zu 7 Personen Dauer 4–8 Wochen Preis auf Anfrage

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Bei CAF-Anwendungen beleuchten wir diese Aspekte immer ausführlich und können nach den ersten Monaten der Krise feststellen: Hohe Innovationskraft, Fehlertoleranz, eine Kultur des Lernens und der Offenheit als wichtige Pfeiler agiler Organisationen haben diese unterstützt, rascher und ﬂexibel Leistungen anzupassen und zu entwickeln.

MitarbeiterInnen-Reich In der Krise zeigt sich einmal mehr: Reich ist eine Organisation, welche hoch qualiﬁzierte, motivierte MitarbeiterInnen mit Eigenverantwortung aufweist. Der CAF legt besonderes Augenmerk auf die MitarbeiterInnen. Er leitet die Organisationen an, die wertvolle „Ressource MitarbeiterInnen“ in allen Aspekten zu fördern und zu fordern, denn schließlich sollen auch diese agil sein. So ist es auch nicht verwunderlich, dass in Organisationen mit hoher Orientierung an MitarbeiterInnen die Transformation in den Krisenmodus sehr rasch und ohne gröbere Hürden stattgefun-

Gemeinsame Ausrichtung im Führungsteam schaffen Mit CAF COMPACT in Führung gehen und gemeinsam im Führungsteam innovative Lösungen für die aktuellen Herausforderungen ﬁnden. CAF COMPACT kann vollständig online durchgeführt werden und baut auf dem Common Assessment Framework (Gemeinsamer Bewertungsrahmen) auf, welcher ein praktischer Reﬂexionsrahmen und Leitfaden ist, um in kurzer Zeit die eigene Organisation und Abläufe neu auszurichten, zu verbessern und rasch in die Umsetzung zu kommen. • • • • •

Online-Training zur CAF-Anwendung Begleitendes Online-Coaching der Projektleitung CAF-Online Bewertungstool für bis zu 7 Personen Online-Workshop zur CAF-Selbstbewertung (1-tägig) CAF-Management-Report zur Selbstbewertung und zu den Verbesserungsmaßnahmen

CAF2020

den hat. Heimarbeit war plötzlich in allen Organisationen möglich. Auch in jenen, welche dies bis vor Kurzem noch kategorisch ausgeschlossen hatten. Die Ausstattung mit mobilen Geräten ist zügig vorangeschritten. Neue digitale Kommunikation ist plötzlich zum Standard geworden, ohne dass es zu umfassenden Schulungen und Einführungsphasen gekommen ist. Insgesamt haben die MitarbeiterInnen jahrzehntelang tradierte Arbeitsweisen im Schnellverfahren und vielfach mit Eigenengagement zum Wohle der Organisation umgestellt.

JETZT NEU!

TOOLS CAF2020

CAF basic Freier Download des CAF2020 sowie des Arbeitsrasters CAF starter CAF-Feedback des KDZ für QualitätsmanagerInnen und Führungskräfte CAF compact CAF für das Führungsteam CAF plus CAF für die gesamte Organisation (Europäisches Zertiﬁkat „CAF-Gütesiegel“)

Nachhaltig wirken Seitdem die Vereinten Nationen die Agenda 2030 mit den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) beschlossen haben, ist das Thema „Nachhaltigkeit“ aus dem Diskurs im öffentlichen Sektor nicht mehr wegzudenken. Der neue CAF2020 baut auf den SDGs auf und verankert Nachhaltigkeit in allen Bereichen der Organisation. Was bedeutet dies nun konkret für die gegenwärtige Krise? Zum einen leiten die SDGs an, ganzheitlich und nachhaltig zu agieren. Das heißt, Wirtschaft, Soziales und Umwelt sind immer gemeinsam zu bedenken. Dies schwächt das oftmals noch herrschende „Silo-Denken“ in Organisationen ab, welches nur die „eigene Abteilung“ oder das „eigene Aufgabenfeld“ sieht. Darüber hinaus geben die SDGs aber auch konkrete Handlungsanleitungen. Im SDGLeitfaden des KDZ für Gemeinden sind dies z.B. „Regionalen Konsum fördern“ sowie „Bewegung und Naturerfahrung fördern“. An Nachhaltigkeit orientierte Organisationen haben hier sicherlich einen Vorsprung in der Krisenbewältigung.

Gemeinsam schaffen wir das Das Motto „Gemeinsam schaffen wir das“ wurde in den letzten Monaten zum informellen Leitspruch der Krisenbewältigung. In die Sprache des Public Governance übersetzt bedeutet dies „Kollaboration“. Die öffentliche Verwaltung bindet ein, ermöglicht Partizipation, plant, designt und erbringt gemeinsame

Leistungen mit BürgerInnen, PartnerInnen, zivilgesellschaftlichen Gruppierungen etc. Dies ist zwar als Konzept nicht neu, die konkrete Umsetzung ist aber vielerorts noch ausbaufähig. Wie komplex „Kollaboration“ ist, zeigen allein schon die Diskussionen um die Partnerschaft der Bundesregierung mit dem Roten Kreuz bei der Krisenbewältigung oder auch die Kritik an der mangelnden Transparenz des Corona-Beratungsgremiums der Regierung. Trotzdem: Ausgeprägte Erfahrungen mit Partizipation sowie die Offenheit für Kollaboration und Zusammenarbeit mit Externen zeigten sich in der Krise als Stärke. Es hat wohl in Österreich keine Gemeinde gegeben, die nicht die wertvollen Ressourcen aus der Zivilgesellschaft nutzen konnte.

Digitalisierung et al Der CAF geht noch weiter. So stehen die Herausforderungen der digitalen Transfor mation an erster Stelle im neuen CAF2020. Auch der Ausbau des Strategischen Managements und der Fokus auf Diversität wurde im neuen CAF2020 gestärkt. Da der CAF2020 erst Ende April in der deutschen Version veröffentlicht wurde (siehe www.caf-zentrum.at), liegen hier noch keine weitergehenden Praxiserfahrungen vor. Diese werden dann in einer der nächsten Ausgaben des FPM vorgestellt. < Kommentar senden

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

DASEINSVORSORGE

Finanzierung der Daseinsvorsorge – vor und nach der Krise Herausforderungen und Lösungsansätze.

von Peter Biwald

Peter Biwald

ie Gemeinden leisten einen wichtigen Beitrag zur Daseinsvorsorge vor Ort und in der Region. Die Beiträge sind dabei vielfältig und reichen von der Bildung (Kinderbetreuung und Grundschulen) über Kultur (Büchereien, Kulturveranstaltungen, Musikschulen) bis Straßen- und Verkehrsinfrastruktur – d.h. Gemeindestraßen, ÖPNV aber auch Breitbandausstattung. Ebenso ist die Freizeit- und Sportinfrastruktur mit den Freibädern, Sportplätzen und -hallen ein Teil der Daseinsvorsorge und Lebensqualität vor Ort. Den Kern der Daseinsvorsorge bildet die Ver- und Entsorgung mit der Wasserversorgung, Abwasserbeseitigung sowie Abfallbeseitigung. Angesichts der Entwicklungen am Immobilienmarkt ist auch Wohnen ein wichtiger Teil der kommunalen Daseinsvorsorge.

Finanzierungsstatus1 Die Finanzierung der Daseinsvorsorge ist unterschiedlich (siehe Tabelle 1). Bereiche wie die Ver- und Entsorgung sowie Wohnen werden ausschließlich durch die NutzerInnen (Gebühren, Mieten) sowie von Zuschüssen anderer öffentlicher Träger finanziert. Die anderen Bereiche – insbesondere Bildung, Kultur, Straßen- und Verkehrsinfrastruktur sowie Freizeit und Sport sind großteils durch allgemeine Steuermittel finanziert. In Summe waren dies im Jahr 2018 3,1 Mrd. Euro bzw. rund 63 Prozent der laufenden Ausgaben, die durch Steuermittel der Gemeinde zu finanzieren waren. Dazu kamen noch rund 1,5 Mrd. Euro Investitionen, die durch Überschüsse

„Die Daseinsvorsorge der Gemeinden ist zu sichern. Dafür sind umfangreiche Maßnahmen erforderlich.“ 8

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

in der Gruppe 9 (und damit Steuermitteln), Bedarfszuweisungsmittel (und damit Gemeinde-Ertragsanteilen) und Darlehensaufnahmen finanziert wurden. Die Ver- und Entsorgung (und damit die sog. Gebührenhaushalte) zeigt 2018 in der laufenden Gebarung einen Überschuss von 943 Mio. Euro, der für die Finanzierung von Investitionen (462 Mio. Euro) und Darlehenstilgungen verwendet wird. Die Einnahmen der Gemeinden an Steuermitteln umfassten 2018 Ertragsanteile in Höhe von 6.669 Mio. Euro und gemeindeeigene Steuern von 3.715 Mio. Euro (davon Kommunalsteuer 2.457 Mio. Euro, Fremdenverkehrsabgabe 315 Mio. Euro). Von den gesamten Steuereinnahmen der Gemeinden von 10.384 Mio. Euro müssen die oben dargestellten Bereiche der Daseinsvorsorge, die Gemeindeverwaltung inkl. Sicherheit und Ordnung sowie der Sozial- und Gesundheitsbereich finanziert werden. Die beiden zuletzt genannten Bereiche umfassen insbesondere die Sozialhilfeumlage (1.684 Mio. Euro), die Krankenanstaltenumlage (1.195 Mio. Euro) und darüberhinausgehend noch die Landesumlage (442 Mio. Euro). Das gemeinsame Merkmal dieser drei Umlagen – die mit 3.321 Mio. Euro über dem Finanzierungsbedarf der Daseinsvorsorge liegen – ist, dass sie von den Gemeinden nicht beeinflussbar sind. Weiters sind im Sozial- und Gesundheitsbereich aufgrund der Krise starke Ausgabensteigerungen zu erwarten, die auf die beiden Umlagen voll durchschlagen.

1 Die Finanzdaten umfassen die Gemeinden ohne Wien.

DASEINSVORSORGE

Finanzierung in der Krise Die Corona-Krise wirkt auf die Daseinsvorsorge. Die Ver- und Entsorgung wie auch die Infrastruktur inkl. Ă&#x2013;PNV funktionieren und sind wichtige Bestandteile fĂźr das Leben vor Ort und in der Region, besonders in auĂ&#x;ergewĂśhnlichen Zeiten. Die Bereiche der Bildung, Kultur, Sport- und Freizeit waren und sind teilweise noch von der SchlieĂ&#x;ung betroffen. Neben dem Verlust dieser Leistungen fĂźr die Menschen vor Ort fĂźr eine unĂźberschaubare Zeit, fĂźhrt dies fĂźr die Gemeinden zu EinnahmenausfĂ¤llen. Im Bereich der Kinderbetreuung und Musikschulen kann dies 2020 zwischen 60 und 80 Mio. Euro sein. Noch stĂ¤rker wirken die AusfĂ¤lle bei den gemeindeeigenen Steuern. Aufgrund der steigenden Arbeitslosigkeit und der Kurzarbeit wird die Kommunalsteuer fĂźr das Jahr 2020 gesehen um 10 Prozent bzw. 250 Mio. Euro zurĂźckgehen. Die Fremdenverkehrsabgaben werden sich mĂśglicherweise halbieren â&#x20AC;&#x201C; dies wĂ¤re ein Minus von rund 160 Mio. Euro. Dazu kommt noch der RĂźckgang der Ertragsanteile. Die Prognose des Bundes (BMF vom 23.4.2020) erwartet ein Minus von 4,1 Prozent bzw. 320 Mio. Euro gegenĂźber 2019 â&#x20AC;&#x201C; was als optimistisch einzuschĂ¤tzen ist. Die KDZ-Prognose geht in der Basisvariante von einem RĂźckgang der Ertragsanteile von 7,75 Prozent bzw. 620 Mio. Euro. In Summe belaufen sich die dargestellten RĂźckgĂ¤nge auf 780 bis 1.090 Mio. Euro â&#x20AC;&#x201C; ein Viertel bis ein Drittel der jĂ¤hrlichen Finanzierung der Daseinsvorsorge.

Herausforderungen Die Daseinsvorsorge der Gemeinden ist zu sichern â&#x20AC;&#x201C; dies umfasst die Ver- und Entsorgung, die Infrastruktur inkl. Ă&#x2013;PNV, die Schulund Kindergarteneinrichtungen wie auch die UnterstĂźtzungen in den Bereichen Feuerwehr, Kultur, Sport und Freizeit. DafĂźr bedarf es kurzfristiger MaĂ&#x;nahmen, wie den teilweisen Ausgleich von wegfallenden eigenen Steuern (Kommunalsteuer,

in Mio. Euro Bildung Kultur Infrastruktur/ Ă&#x2013;PNV Sport/Freizeit Summe

Laufende Ausgaben

Laufende Einnahmen

Nettoausgaben

Anteil an Investitionen Ausgaben

2.339

819

1.520

65%

554

161

393

71%

1.537

696

840

55%

684

556

426

101

325

76%

136

4.855

1.778

3.078

63%

1.455

Tab. 1: Nettoausgaben und Investitionen, in Mio. Euro, 2018 (Gemeinden ohne Wien). 4XHOOH .'= DXI %DVLV g67$7 *HPHLQGHÂżQDQ]VWDWLVWLN /IG $XVJDEHQ XQG (LQQDKPHQ XPIDVVHQ 3RVWHQNODVVHQ ELV

Tourismusabgabe), Ertragsanteilen sowie LeistungserlĂśsen (z.B. Kinderbetreuung) durch Bund und LĂ¤nder. Ebenso bedarf es eines Kommunalen Investitionsprogramms, das BeschĂ¤ftigung sichert, die geplanten Investitionen umsetzbar macht, aber auch die klimapolitischen Ziele berĂźcksichtigt. Weiters sind mittelfristig MaĂ&#x;nahmen notwendig: Sicherung der Gemeindeabgabenautonomie durch Reform der Grundsteuer (als wichtige ErgĂ¤nzung zur Kommunalsteuer â&#x20AC;&#x201C; siehe den folgenden Beitrag von Karoline Mitterer), Reform der GebĂźhrenďŹ nanzierung (z.B. mit Zuschlagssatz Ăźber der 100 Prozent-Kostendeckung) sowie EntďŹ&#x201A;echtung der Transfers (kurzfristig Anpassung der Umlagenentwicklung an die Entwicklung der Ertragsanteile). Die letzten beiden Punkte erfordern einen neuen Finanzausgleich, der scheinbar in Richtung des Jahres 2023 entschwindet. DarĂźber hinausgehend sollte Ăźber Alternativen in der Finanzierung und Organisation der Daseinsvorsorge nachgedacht werden: Genossenschaften als Organisationsform fĂźr ausgewĂ¤hlte Bereiche der Daseinsvorsorge; Crowd-funding fĂźr wichtige Infrastrukturbereiche der Gemeinde bzw. in der Region; regionale LĂśsungsansĂ¤tze zu Betrieb, Er richtung und Finanzierung der Einrichtungen der Daseinsvorsorge. Gemeinsame â&#x20AC;&#x161;AnsĂ¤tze in der Region, mit den BĂźrgerInnen und Ehrenamtlichen sollten hier im Mittelpunkt stehen. < Kommentar senden

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

GEMEINDEABGABEN

Kommunalsteuer in der Krise Über Ausfälle und die Zukunft der Abgabenautonomie.

Die Kommunalsteuer ist die wichtigste eigene Abgabe der Gemeinden. Durch die Corona-Krise zeigen sich jedoch herbe Verluste und die Schwachstellen der Kommunalsteuer. Wer ist nun besonders stark von diesen Rückgängen betroffen? Und was ist zu tun?

von Karoline Mitterer

massive Einnahmenrückgänge bei den Gemeinden. Auch die Stundungen bergen ein Risiko. Einerseits sind damit Liquiditätsengpässe vorprogrammiert, andererseits ist noch unklar, wie viele Betriebe die Kommunalsteuer auch tatsächlich zu einem späteren Zeitpunkt zahlen können und in welchem Ausmaß die Forderungen uneinbringlich sind.

Karoline Mitterer

Einbruch der Kommunalsteuer Die Kommunalsteuer lag 2019 bei rund 2,5 Mrd. Euro (ohne Wien) und war für 14 Prozent der laufenden Einnahmen verantwortlich. Bei vielen Gemeinden liegen die Rückgänge gegenüber einem Vergleichsmonat zwischen 20 und 40 Prozent. Die Rückgänge können aber auch sehr viel höher ausfallen, in Einzelfällen bis zu 80 Prozent. Die Rückgänge bei der Kommunalsteuer dürften insgesamt auch stärker ausfallen als bei den Ertragsanteilen. Nicht nur die hohe Zahl an Arbeitslosen führt zu Reduktionen, sondern auch Stundungsansuchen und die Kurzarbeit. Während die Lohnsteuer auch bei der Kurzarbeit zu zahlen ist, fällt die Kommunalsteuer großteils weg. Die massive Nutzung der Kurzarbeit bedeutet daher auch

„Bei der Kommunalsteuer schlägt die wirtschaftliche Entwicklung unmittelbar durch. Die Grundsteuer ist hingegen konjunkturunabhängig.“ 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Nicht alle Gemeinden sind gleich betroffen Die Kommunalsteuer ist für die Gemeinden von unterschiedlicher Bedeutung, wie Abbildung 1 zeigt. Städte sind stärker von Einnahmen aus der Kommunalsteuer abhängig als kleine Gemeinden. So liegt der durchschnittliche Anteil der Kommunalsteuer in den Gemeinden ab 5.000 EinwohnerInnen bei 14 bis 17 Prozent. Dies betrifft zwar „nur“ 12 Prozent der Gemeinden, aber hier lebt immerhin 50 Prozent der Bevölkerung (ohne Wien). Auch entfallen auf diese Gemeinden zwei Drittel des Kommunalsteueraufkommens (ohne Wien). Den höheren Kommunalsteuereinnahmen stehen dabei auch Mehraufgaben gegenüber. So erbringen Zentren Leistungen, von welchen die ganze Region proﬁtiert. Dies sind etwa Kultur- und Sporteinrichtungen, aber vor allem in den großen Städten auch der städtische öffentliche Verkehr. Empﬁndliche Einnahmenrückgänge bei der Kommunalsteuer gefährden daher auch die Finanzierbarkeit wichtiger Einrichtungen wie etwa Schwimmbäder oder Sporthallen.

GEMEINDEABGABEN

Abb. 1: Anteil Kommunalsteuer an den laufenden Einnahmen nach EW-Klasse, 2018. 4XHOOH .'= HLJHQH 'DUVWHOOXQJ DXI %DVLV 6WDWLVWLN $XVWULD *HPHLQGHÂżQDQ]GDWHQ

Mit kommunalen Investitionen ArbeitsplĂ¤tze sichern Die massiven ďŹ nanziellen EinbrĂźche wiegen daher schwer. Es verwundert nicht, dass bereits bei einer Befragung der StĂ¤dte1 Mitte April ein Ersatz der AusfĂ¤lle im Bereich der Kommunalsteuer als die wichtigste kurzfristige HilfsmaĂ&#x;nahme genannt wurde. Besonders starke EinbrĂźche von 40, 50, 60 oder mehr Prozent stellen eine Herausforderung fĂźr die LiquiditĂ¤t dar. Dabei ist schwierig zu prognostizieren, wie sich die Kommunalsteuer im Laufe des restlichen Jahres entwickeln wird. Die erste Kurz-

arbeitsphase endet in vielen Betrieben mit Ende Juni, danach sollte wieder Erholung eintreten. Doch mehrere Wirtschaftsbereiche werden sich nur langsam erholen â&#x20AC;&#x201C; allen voran der Tourismus. Es bleibt daher nur zu hoffen, dass sich die geringeren Einnahmen Ăźber die Monate nicht manifestieren. Jedenfalls zeigt sich, dass die Gemeinden hier externe Hilfe brauchen. MaĂ&#x;nahmen der LĂ¤nder zur Steigerung der LiquiditĂ¤t sind hier ein wichtiger Schritt. Ebenso wichtig ist > 1 Im Auftrag des Ă&#x2013;sterreichischen StĂ¤dtebundes. Ergebnisse auf www.kdz.or.at.

Abb. 2: AbhĂ¤ngigkeit der Einnahmen sub-nationaler Ebenen von der wirtschaftlichen Entwicklung. 4XHOOH 2(&' &29,' DQG ÂżVFDO UHODWLRQV DFURVV OHYHOV RI JRYHUQPHQW 6

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

GEMEINDEABGABEN

es aber auch, dass die Arbeitsplätze möglichst rasch wieder zurückkommen. Es braucht dabei ein Konjunkturpaket, welches auch die Gemeindeebene stark einbindet. Gerade kommunale Investitionen sind ein wichtiger Motor für die regionale Wirtschaft und müssen daher möglichst rasch umgesetzt werden. Gemeinden sind für 30 Prozent der öffentlichen Investitionen verantwortlich und daher ein wichtiger Player. Fallen diese Investitionen weg, hätte dies nachteilige Folgen für die wirtschaftliche Entwicklung. Es ist daher von hoher Bedeutung, dass Rahmenbedingungen geschaffen werden, in welchen die Gemeinden die ﬁnanziellen Möglichkeiten haben, um hier rasch wieder Investitionen starten zu können. Dies ist auch eine wichtige Erkenntnis aus der Finanzkrise 2009/2010, wo die kommunalen Investitionen erst nach mehreren Jahren – also prozyklisch – wieder angekurbelt wurden.

„Es gilt nun möglichst schnell viele Arbeitsplätze zu sichern. Kommunale Investitionen nehmen hier eine bedeutende Rolle ein.“

Langfristig sind Stabilisatoren wichtig In Österreich besteht eine hohe Besteuerung der Arbeitskraft, Vermögen ist hingegen nur unterdurchschnittlich besteuert. Dies zeigt sich nun in der Krise als Schwachstelle. Gemeinden trifft es mit der Kommunalsteuer besonders stark, da sich hier die wirtschaftliche Entwicklung unmittelbar durchschlägt. Dies zeigt sich auch im internationalen Vergleich. In Abbildung 2 zeigt sich ein Spitzenplatz für Österreich bei der Abhängigkeit der Einnahmen sub-nationaler Ebenen von der wirtschaftlichen Entwicklung.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Die Krise zeigt daher deutlich die Schwächen der aktuellen Abgabenstruktur. Die hohe Abhängigkeit der Kommunalsteuer von der wirtschaftlichen Entwicklung bedeutet starke Schwankungen im Abgabenaufkommen. Die Grundsteuer hingegen ist weitgehend krisenfest. Umso wichtiger wäre es für die Zukunft, neben der Kommunalsteuer auch eine stabile und zeitgemäße Grundsteuer zu haben. Die Befürchtungen, dass die Grundsteuer vom Verfassungsgerichtshof aufgehoben werden könnten, sind nicht unberechtigt. Die seit vielen Jahren einberufene Arbeitsgruppe zur Reform der Grundsteuer kommt jedoch immer wieder ins Stocken. Konzepte sind vorhanden, alleine die Umsetzung gestaltet sich schwierig. Es wäre nun an der Zeit, neben einer Sicherung der Kommunalsteuer auch eine Grundsteuerreform zur Stärkung der kommunalen Abgabenautonomie tatsächlich umzusetzen, denn Gemeinden brauchen neben der Kommunalsteuer mit der Grundsteuer eine stabile Einnahmequelle in Krisenzeiten!

Raus aus der Krise! Anhand der Kommunalsteuer sieht man deutlich, welch große Herausforderungen, aber vor allem auch wichtige Rolle die Gemeinden bei der Bewältigung der Krise haben. Einerseits zeigt sich, dass die hohe Abhängigkeit der Kommunalsteuer von der wirtschaftlichen Entwicklung insbesondere für die Städte schwierig ist und hier langfristig über eine ausgewogenere Abgabenstruktur für Gemeinden nachgedacht werden sollte. Andererseits nehmen die Gemeinden beim Wiederaufbau der Wirtschaft eine zentrale Rolle ein, etwa als Koordinator, sicherer Arbeitgeber oder Investor. Hoffentlich reichen die ﬁnanziellen Hilfsmaßnahmen von Bund und Ländern, damit die Gemeinden dieser Rolle auch gerecht werden können. < Kommentar senden

Ă&#x2013;sterreich #glaubandich

erstebank.at sparkasse.at

INTERVIEW

Corona europäisch betrachtet Von Lessons Learned und Zuversicht.

Alexandra Schantl

von Alexandra Schantl

Das Jahr 2020 sollte in Österreich eigentlich

einkehren wird, ist zum jetzigen Zeitpunkt

ein Jubiläums- und Gendenkjahr werden:

nicht abschätzbar. Ein nachhaltiger Weg

75 Jahre 2. Republik, 25 Jahre Mitgliedschaft

dorthin wird aber nur mit gemeinsamen

in der EU und der 250. Geburtstag von

europäischen Lösungen möglich sein. Wie

Ludwig van Beethoven, dessen Ode an die

der EU-Fahrplan aussieht, welche Lehren

Freude im Übrigen seit nunmehr 35 Jahren

aus der Corona-Krise zu ziehen sind und wie

die ofﬁzielle Hymne der Europäischen Union

die Konferenz zur Zukunft Europas Öster-

ist. Die Corona-Pandemie hat auch diesen

reichs Städte und Gemeinden stärken

Plänen einen gewaltigen Strich durch die

könnte, darüber hat Alexandra Schantl mit

Rechnung gemacht. Krisenmodus anstelle

Dr. Hatto Käfer von der Vertretung der Euro-

von Feierlichkeiten. Wann wieder Normalität

päischen Kommission gesprochen.1

KDZ Herr Käfer, die Corona-Pandemie stellt die Widerstandsfähigkeit Europas auf eine harte Probe. Auf EU-Ebene wurde mittlerweile eine Vielzahl an Corona- Hilfsmaßnahmen gesetzt, um die Mitgliedstaaten zu unterstützen. Wie greifen diese Maßnahmen und worin bestehen die größten Herausforderungen? Käfer Die Maßnahmen auf EU-Ebene, also seitens der Europäischen Kommission, der Europäischen Zentralbank (EZB) und der Europäischen Investitionsbank (EIB) betreffen einerseits legistische Maßnahmen wie beispielsweise zeitlich begrenzte Erleichterungen im Beihilfenrecht. Andererseits hat die EU ein umfangreiches Finanzpaket geschnürt, um die Mitgliedstaaten zu unterstützen. Die EZB hat ein Anleihenkaufprogramm im Wert von 750 Milliarden Euro gestartet und die Europäische Kommission hat unter anderem eine Investitionsinitiative über 37 Milliarden Euro aus den Europäischen Struktur- und Investitionsfonds2 auf den Weg gebracht. Zusätzliche 100 Milliarden Euro werden den Mitgliedstaaten mit dem SURE-Instrument3 zur Verfügung gestellt, um die Risken von Arbeitslosigkeit abzufedern. Die größte Herausforderung besteht in der

Koordinierung der Maßnahmen, auch deshalb, weil die einzelnen Mitgliedstaaten anfangs die Grenzen abrupt geschlossen haben, um das Virus einzudämmen. Die EUweite Koordination ist allerdings von Tag zu Tag und rasch besser geworden. Die gemeinsame Clearingstelle für medizinische Ausrüstung, das gemeinsame Beschaffungswesen oder aber die Förderung von Forschung, Entwicklung und Produktion von Diagnostika, Impfstoffen und Heilmitteln – von den 140 Millionen Euro gleich zu Beginn bis zu den 7,4 Milliarden Euro auf der Geberkonferenz am 4. Mai – können hier genannt werden.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

KDZ Im Rahmen der Investitionsinitiative aus den Europäischen Struktur- und Investitionsfonds soll Österreich zirka 39 Millionen Euro erhalten. Können Städte und Gemeinden diese Mittel beantragen? Käfer Grundsätzlich ja, aber wir gehen davon aus, dass der Großteil der Mittel in Unternehmen ﬂießen wird. Die Mittel sollen

1 Das Gespräch wurde am 27. April 2020 geführt. 2 Coronavirus Response Investment Initiative (https://ec.europa.eu/ regional_policy/en/newsroom/coronavirus-response/) 3 Support mitigating Unemployment Risks in Emergency (https:// ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/de/qanda_20_572)

INTERVIEW

den am stĂ¤rksten betroffenen Sektoren wie z.B. dem Gesundheitswesen sowie KMUs und dem Arbeitsmarkt zugutekommen. Zentral dabei ist, dass die Gelder so schnell wie mĂśglich ankommen. Auch dafĂźr hat die Kommission die Weichen bereits gestellt. KDZ Corona wird uns alle wohl noch lĂ¤nger in Atem halten. Von welchem Zeithorizont geht die EU-Kommission aus und wie sieht der Fahrplan aus der Krise aus? KĂ¤fer Es kann bis zu zwei Jahren dauern, bis eine neue NormalitĂ¤t hergestellt sein wird. Der Kommissionsfahrplan besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen: dem EindĂ¤mmen des Virus durch Wissenschaft und Forschung und dem Hochfahren der Wirtschaft. Zweiteres soll auch durch einen robusten MehrjĂ¤hrigen Finanzrahmen (MFR) gewĂ¤hrleistet werden, der insbesondere in den kommenden beiden Jahren die notwendigen Mittel fĂźr den Wiederaufbau bereitstellen soll. Dabei wird man nicht umhinkommen, die Mittel wesentlich zu erhĂśhen. Die Kommission wird daher fĂźr die Jahre 2021 und 2022 einen erhĂśhten Beitrag der Mitgliedstaaten von bis zu zwei Prozent des BIP vorschlagen, der sich dann ab 2023 wieder auf 1,2 Prozent reduzieren soll.

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$OV YRUVLFKWLJHU 2SWLPLVW ELQ LFK GDYRQ Â EHU]HXJW GDVV GLH (8 QDFK GHU .ULVH YHUlQGHUW ZHLVHU KDQGOXQJVIlKLJHU XQG ZLUNPlFKWLJHU VHLQ ZLUG Dr. Hatto KĂ¤fer Wirtschaftspolitischer Berater Binnenmarkt, EuropĂ¤ische Kommission

KDZ Was wir aktuell sehen ist, dass viele EU-Mitgliedstaaten aufgrund struktureller InvestitionsmĂ¤ngel in einigen kritischen Sektoren MĂźhe haben, die Pandemie einzudĂ¤mmen. Was bedeutet das fĂźr die EUFĂśrderpolitik 2020+? KĂ¤fer Der Green Deal in Verbindung mit der Digitalisierung werden die tragenden SĂ¤ulen

der zukĂźnftigen FĂśrderpolitik bleiben. Ganz wichtig: Intelligenter Klimaschutz ist nicht wirtschaftsfeindlich, sondern ein Konjunkturund Innovationsmotor. Hinzukommen wird aber jedenfalls â&#x20AC;&#x201C; und das ist eine der Lehren aus der Corona-Krise â&#x20AC;&#x201C; ein grĂśĂ&#x;erer Fokus auf den Bereich Ăśffentliche Gesundheit. D.h. gesundheitsbezogene Investitionen und MaĂ&#x;nahmen werden stĂ¤rker als bisher gefĂśrdert werden. KDZ Sie haben eben eine Lehre aus der Corona-Krise genannt. Welche anderen Lessons learned sehen Sie? KĂ¤fer Immer, wenn ein System unter Druck steht, erkennt man seine Schwachstellen und sieht, was zu tun ist. Zwei Beispiele: Wir mĂźssen mit unserer Industriepolitik die Globalisierung und die Chancen fĂźr eine vertiefte Kapitalmarkt- und Bankenunion besser gestalten â&#x20AC;&#x201C; also mehr EfďŹ zienz in normalen Zeiten und mehr Sicherheit im Fall von Krisenzeiten. KDZ StĂ¤dte und Gemeinden wurden besonders hart von der Krise getroffen, auch in Ă&#x2013;sterreich. Wird es daher kĂźnftig mehr EUMittel fĂźr StĂ¤dte und Gemeinden geben und wie kann ihre Rolle auf EU-Ebene weiter gestĂ¤rkt werden? KĂ¤fer Bessere EU-FĂśrdermĂśglichkeiten werden vor allem vom kĂźnftigen MFR und andererseits natĂźrlich auch davon abhĂ¤ngen, wie Ă&#x2013;sterreich die EU-Vorgaben zur KohĂ¤sionspolitik 2020+ national umsetzen wird. Als Kommunen mehr Gewicht in der EU zu bekommen ist kein politischer SelbstlĂ¤ufer. FĂźr sie und ihre Vertreter gilt es, ihren Mehrwert fĂźr Gesellschaft und Wirtschaft darzustellen und sich aktiv in die Konstruktion der EU einzubringen. Die Konferenz zur Zukunft Europas ist eine gute Gelegenheit und sollte jedenfalls genutzt werden. KDZ Herr KĂ¤fer, vielen Dank fĂźr das GesprĂ¤ch!

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#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Die Chancen der Krise nutzen Organisationsentwicklung & Corona Die Coronakrise wirbelt derzeit alle gesellschaftlichen Bereiche, vor allem auch die Städte und Gemeinden, ordentlich herum. Die Kommunalverwaltungen zeigen große Flexibilität und stellen sich sehr rasch und manchmal auch unkonventionell auf die neuen Herausforderungen ein. Manches, was kaum für möglich gehalten wurde, ist nun schon Realität. Wir möchten Ihnen helfen, die Chancen der Krise zu nutzen, um gestärkt daraus hervorzugehen! Nutzen Sie unsere Erfahrung und unser Know-How für die Fragen, für die Sie vielleicht selbst noch keine zufriedenstellenden Lösungen gefunden haben.

Unser Beitrag für Ihren Weg Risikomanagement in Zeiten der Corona-Krise

Wir unterstützen Sie mit unserem Know-How und unserer Praxiserfahrung

Führung in der Online-Welt

Wir stellen Ihnen hierzu gerne unser Know-How zur Verfügung und unterstützen Sie

Das Coronavirus führt dazu, dass die öffentliche Verwaltung mit einer Vielzahl an neuen Risiken konfrontiert ist. Dazu zählen das Organisationsrisiko mit den Themen Organisation zentraler Arbeitsprozesse in der Verwaltung, Kontakt und Kommunikation mit den BürgerInnen, das Gesundheitsrisiko mit den Themen vorbeugende Sicherung der Leistungsfähigkeit bei Krankheitsfällen, Umgang mit und Unterstützung von Krankheitsfällen in der Gemeinde und das Finanzrisiko mit der Unterstützung von BürgerInnen und UnternehmerInnen in der Gemeinde. • • • •

Risikoerkennung und Risikobewertung unterstützen Strategien zur Risikominimierung und Risikovermeidung Aufbau und Einführung Risikomanagement begleiten Schulungen zum Risikomanagement durchführen

Die Krise hat uns alle gezwungen (körperlich) Abstand zu halten. Über Nacht wurden Homeofﬁce-Arbeitsplätze geschaffen, Meetings ﬁnden nur mehr online statt. Kommunikations- und Entscheidungsprozesse müssen neu gedacht und gestaltet werden. • Prozesse (online) zu modellieren und zu optimieren • Führungsdialoge virtuell zu organisieren • Onlinetrainings zur Moderation von Videokonferenzen durchzuführen • MitarbeiterInnen in der Veränderung ihrer Arbeitssituation durch Onlinecoaching (individuell) zu begleiten Bei Bedarf organisieren wir auch Webinare zu ausgewählten Führungsthemen für Ihre interne Weiterbildung.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Unsere Experten Die Angebote des KDZ können per Mail, telefonisch und im Rahmen von Videokonferenzen abgewickelt werden.

Mag. Alexander Maimer Tel: +43 676 849579-23 Mail: maimer@kdz.or.at

Kurzfristige Haushaltssicherung – Überwindung absehbarer wirtschaftlicher Probleme

Dr. Klaus Wirth Tel: +43 676 849579-29 Mail: wirth@kdz.or.at

Mag. Thomas Prorok Tel: +43 676 849579-18 Mail: prorok@kdz.or.at

Organisations-Entwicklung

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

In einer ersten Phase werden die Liquiditäts- und Wirtschaftlichkeitssituation der Gemeinde analysiert und auf Basis von Szenarien die kurz- und mittelfristige Situation ermittelt. Auf dieser Grundlage können Priorisierungen gemacht, Schwerpunkte gesetzt und eine Strategie zur Krisenüberwindung entwickelt werden. • Liquiditäts- und Wirtschaftlichkeitsanalysen zur kurz- und mittelfristigen Haushaltssicherung • Priorisierung und Setzung von Schwerpunkten • Stichtagsberichte zur Entwicklung des Haushalts • Prognoserechnungen auf Basis von Szenarien • Strategieentwicklung und damit verbundene Maßnahmen

Ein erster Krisencheck von Gemeinden bis 10.000 EinwohnerInnen mit einer Analyse der Liquidität und Wirtschaftlichkeit sowie Szenarien für die kurzbis mittelfristige Situation kann von Seiten des KDZ rasch mit Kosten von 3.300,- Euro zzgl. USt abgewickelt werden (bis 30.000 EW 4.400,- Euro zzgl. USt, darüber nach Vereinbarung).

CAF COMPACT

Mit CAF COMPACT in Führung gehen und gemeinsam im Führungsteam innovative Lösungen für die aktuellen Herausforderungen ﬁnden. CAF COMPACT kann vollständig online durchgeführt werden und baut auf dem Common Assessment Framework (Gemeinsamer Bewertungsrahmen) auf, welcher ein praktischer Reﬂexionsrahmen und Leitfaden ist, um in kurzer Zeit die eigene Organisation und Abläufe neu auszurichten, zu verbessern und rasch in die Umsetzung zu kommen. • • • • •

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

RISIKOMANAGEMENT

Sicheres Navigieren in stürmischen Zeiten Gutes kommunales Risikomanagement heißt vorbereitet sein!

Die vergangenen Wochen waren fordernd! Für jede/n Einzelne/n, aber auch für Österreichs Städte und Gemeinden. Und man darf skeptisch sein, ob die aufgewühlte See schon gänzlich durchkreuzt ist, oder ob nicht eine weitere Sturmfront droht.

Wolfgang Oberascher

Die Zukunft vorherzusagen ist nicht möglich – sich darauf vorzubereiten und die gewonnenen Erfahrungen der letzten Wochen zu nutzen, jedoch mehr als nur vernünftig. Goodpractices zur Risikominimierung im Umgang mit der Corona Krise gibt es zahlreiche – Österreichs Städte und Gemeinden waren sehr kreativ, mutig und überlegt im Finden von geeigneten Maßnahmen. Aber es ist auch festzustellen, dass die Auseinandersetzung mit der Krise zumeist unter hohem Zeitdruck und teilweise wenig strukturiert erfolgt ist – ein konsequentes Risikomanagementsystem, welches auf ein solches Szenario vorbereitet hätte, hatten die wenigsten.

von Wolfgang Oberascher

ten Personalressourcen trotzdem die kritische Infrastruktur – Trinkwasser, Kanal u.ä. – uneingeschränkt am Laufen zu halten? Über diese und ähnliche Fragen haben sich viele den Kopf zerbrochen und es wurden Lösungen gefunden. Vor allem die kritisch beäugte Digitalisierung und Praktiken der Arbeitswelt 2.0 hielten qualiﬁzierte Lösungen parat.

Nach der Krise ist vor der Krise? Mit dem Abflachen der Ansteckungszahlen, treten nun finanzielle Fragen in den Vordergrund. Wie wird sich das Ertragsanteileaufkommen verändern, gibt es spezifische Finanzierungszusagen und wie wird die Kommunalsteuer ausfallen? Dahingehend haben wir mit dem speziell auf diese Fragestellungen ausgerichteten „KDZKrisencheck“ ein Tool entwickelt, mit welchem wir schnell und szenarien-basiert eine erste Einschätzung über die finanziellen Möglichkeiten der Gemeinde im heurigen sowie den Folgejahren treffen können.

Wie geht es weiter? Risikomanagement heißt vorausschauend planen Denn der Nutzen von Risikomanagementsystemen wird leider zu oft erst dann erkannt, wenn „schon etwas passiert ist“. Dabei wäre es essentiell, ein solches System proaktiv und vorausschauend zu etablieren und sich mit den – zugegebenermaßen oft unangenehmen – Fragen auseinanderzusetzen. Wie schaffe ich die Leistungserbringung aufrecht zu erhalten, wenn plötzlich viele meiner MitarbeiterInnen gleichzeitig ausfallen? Ist die EDV-Infrastruktur „stark“ genug – gibt es Möglichkeiten der elektronischen Zusammenarbeit und wie schaffe ich es mit verminder18

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2019

Was wir in den vergangenen Wochen erlebt haben war eine Ausnahmesituation. Nun geht es darum, die zukünftigen Unsicherheiten möglichst faktenbasiert planbar zu machen. Wir unterstützen Sie gerne auch bei den kommenden Herausforderungen im Umgang mit den Risiken aus der Coronakrise. Eines ist jedenfalls in den letzten Wochen klar geworden – spätestens jetzt sollte sich jede Stadt und Gemeinde in Österreich mit dem Thema Risikomanagement auseinandersetzen. Denn genau ein solches kann auf Szenarien vorbereiten, wie sie in der jetzigen Krise allerorts die Realität geworden sind. < Kommentar senden

KRISENMANAGEMENT

Willkommen in der VUCA-Welt! Welche Schlüsse ziehen wir aus der Krise?

von Klaus Wirth

Klaus Wirth

ie Corona-Krise hat die ganze Gesellschaft durcheinandergewirbelt. Seit Mitte März steht die (Arbeits)Welt Kopf. Auch wir im KDZ haben von einem Tag auf den anderen die Organisation virtualisiert. (Fast) alle MitarbeiterInnen arbeiteten zuhause im Homeoffice. Über Nacht wurden Kollaborationstools, die bisher nur im experimentellen Kontext genutzt wurden, zum Rückgrat unserer Zusammenarbeit – intern, wie auch extern. So wie uns ging es vielen anderen Organisationen auch. Unsere KooperationspartnerInnen in den Städten und Gemeinden berichten ähnliches. Wurde noch vor einigen Monaten grundsätzlich diskutiert, ob Homeoffice für eine Kommunalverwaltung überhaupt sinnvoll ist, was da alles an Problemen zu berücksichtigen wäre und welche Regelungsmechanismen es braucht und überhaupt, der Datenschutz, das Arbeitsrecht etc. Viele haben – wie wir – aus der schlagartig veränderten Situation heraus die Ärmel hochgekrempelt und es einfach gemacht. Not macht – wie wir wissen – erfinderisch. Und weil alle gleichermaßen über Nacht Neues lernen mussten, war auch die Fehlertoleranz hoch – nicht zuletzt in den für viele neuen Videomeetings. Man tauscht Lösungen und Tricks aus, freut sich darüber, dass man den „Betrieb“ am Laufen halten kann. (… die vielleicht am häufigsten gestellte Frage der letzten Woche war: „Hörst du mich?“). Was insbesondere in den Städten und Gemeinden und deren Verwaltungen geschafft wurde, verdient unser aller Respekt. Sie haben bis dahin nie dagewesene Herausforderungen angenommen und die Städte und Gemeinden arbeitsfähig und vor allem

lebenswert gehalten. Auch wenn viele Rathäuser im Notbetrieb liefen, die Daseinsvorsorge war zu jeder Zeit gesichert (Wasser und Strom, das Internet stand immer zur Verfügung, der Müll wurde weiterhin pünktlich abgeholt) und ein offenes Ohr für die vielen sehr unterschiedlichen Sorgen der EinwohnerInnen war vor Ort gewährleistet: Wie versorge ich meine älteren Angehörigen? Wie komme ich mit meinem Laden durch den Shut-down? Wie organisiere ich die Kinderbetreuung, wenn vieles geschlossen ist? Wo können die BetreuerInnen für unsere SeniorInnen untergebracht werden, wenn sie nicht in ihre Heimat zurückreisen können?

Gestärkt aus der Krise hervorgehen! Krisen sind in der Regel schlechte Lehrmeister, sie zeigen aber sehr schnell Schwächen in einer Organisation, sie bieten gleichfalls – wenn man offen ist für eine selbstkritische Reﬂexion – vielfältige neue Chancen: Chancen für Veränderungen, Chancen zum organisationalen Lernen, Chancen zur neuen Fokussierung und strategischen Ausrichtung. Nun, wo das Licht am Ende des Tunnels schon heller leuchtet und wir die schwierigen Phasen des Schocks (Unsicherheit über die Zukunft), der Angst (persönliche und wirtschaftliche Folgen), des Frusts (wie lange noch eingesperrt sein), der Wut (warum haben …) einigermaßen überwunden haben, können wir uns mental öffnen für die Zeit nach Corona. >

„Krisen bieten immer auch Chancen zur Neuausrichtung.“ #2 2019 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

KRISENMANAGEMENT

Wir sollten uns fragen, welche Schlüsse ziehen wir aus der Krise? Wie gut hat unser Krisenmanagement funktioniert? Was haben wir über die Resilienz unserer Organisation, die Loyalität und Flexibilität unserer MitarbeiterInnen gelernt? Welche „Kriseninnovationen“ haben sich bewährt und sollten für die Zukunft beibehalten werden? Nach und nach, wenn die Bewältigung des Krisenalltags leichter fällt, können wir einen selektiven Wandel in unseren Organisationen auf den Weg zu bringen, um das abzusichern, was sich bewährt hat; um das zu ändern, was sich in der Krise als hemmend oder dysfunktional herausgestellt hat. Selektiv deshalb, weil man eben nicht alles neu machen muss und vor allem auch nicht alles gleichzeitig. Selektiv auch, weil die dafür erforderlichen Ressourcen nach der Krise nicht mehr in dem Ausmaß vorhanden sein werden, wie bisher. Es braucht in naher Zukunft klare Prioritäten – was ist notwendig und was ist auch realistisch machbar. In so einer Situation ist es lohnend, sich auch an Beispielen anderer zu orientieren und sich inspirieren zu lassen von diesen Erfahrungen/Erfolgen. Wir lassen in diesem Heft einige Verantwortliche aus konkreten Projekten unserer Beratungsarbeit darüber berichten, wie sie ihre Organisationen neu ausgerichtet haben, nicht ahnend, wie schnell sich zeigen muss, ob und wie diese Verwaltungsinnovationen einer harten Bewährungsprobe unterzogen werden. • Innovationsfeld Digitalisierung Gab es auch schon vor der Krise vereinzelt virtuelle Teams oder so genannte „Telearbeitsplätze“ in den Kommunen, so ist das Arbeiten von zuhause – das Homeofﬁce –

„Resilienz, Agilität und Lernfähigkeit sind in und nach der Krise die Schlüsselfaktoren.“ 20

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

für viele Beschäftigte auch in Kommunalverwaltungen schlagartig zur Normalität geworden. Spätestens jetzt ist vielen klar, welche Vorteile es haben kann, über einen funktionierenden elektronischen Akt (ELAK) zu verfügen, weil – wegen der räumlichen Trennung der Beschäftigten – viele Bereiche der Verwaltung nicht mehr arbeitsfähig wären. Außerdem zeigt sich jetzt, dass vermeintlich unnötige Features von PCs am Arbeitsplatz (keine Kamera, kein Mikrofon) sich nun als „Archillesferse“ erweisen. War es vor einem halben Jahr noch schwer, in einer Organisation die Notwendigkeit einer Digitalisierungsstrategie zu vermitteln oder über praktische Anwendungen digitaler Technik zu diskutieren, so hat die Corona-Krise uns schlagartig – nach dem Motto „Beam me up Scotty! – in die „Zukunft“ katapultiert und gezeigt, ohne Digitalisierung geht es in der Verwaltung nicht und ohne eine organisatorische Perspektive – vulgo Strategie – eben auch nicht. Dominik Kumpusch von der Stadt Leoben zeigt, wie man in Leoben die Herausforderung einer strategisch ausgerichteten Digitalisierung (gemeinsam mit dem KDZ) angegangen ist und welche praktischen Ergebnisse/Erfahrungen es gibt. • Innovationsfeld Organisations-/ Personalentwicklung Eines zeichnet sich schon jetzt ab: nach der Krise kommt die Konsolidierung. Die Kosten der Krisenbewältigung aber auch die erwarteten Einnahmenausfälle werden die Spielräume der Kommunen in den nächsten beiden Jahren merklich einengen. Umso mehr braucht es nach der Krise Maßnahmen der Fokussierung und Priorisierung, bei den Services/Leistungen ebenso wie bei den praktizierten Organisationsstrukturen und Abläufen. Was das im Einzelnen heißen kann, beschreibt einerseits die Stadtamtsdirektorin

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KRISENMANAGEMENT

Allen Anforderungen gerecht zu werden, ist in Krisenzeiten eine Herausforderung.

Carina Kreiner am Beispiel der Stadtgemeinde Fehring und andererseits Lea Eggenreich mit ihrer wissenschaftlichen Abschlussarbeit. Keiner konnte am Ende des Projekts im letzten Jahr ahnen, wie schnell sich beweisen muss, ob die in Fehring gesetzten Maßnahmen der Neuordnung der Stadtverwaltung und insbesondere der Führungsorganisation auch wirken. Aus Sicht der Stadtamtsdirektorin waren aber gerade die neue Führungsorganisation und die neue Organisationsstruktur ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Bewältigung der Krisensituation in Fehring. Im Beitrag von Lea Eggenreich wird vor allem auf das Erfordernis einer aktiven und vorausschauenden Verwaltungs- und Personalpolitik hingewiesen.

Resilient in der Krise. Jetzt auf die Chancen fokussieren! Wer sich vor einigen Monaten noch die Frage gestellt hat, was ist eigentlich die VUCA-Welt und was hat es mit dem agilen Handeln in Verwaltungen auf sich, der war spätestens ab Mitte März 2020 plötzlich Teil eines österreichweiten (quasi weltweiten) VUCALabors.

Unübersichtliche Lage, unklare disruptive Veränderungen, keine Vorerfahrungen, auf die man zurückgreifen hätte können, und schrittweises, erprobendes Vorgehen („Fahren auf Sicht“ ist ein vielverwendetes Bild der letzten Wochen). Im Krisenmodus haben die politisch-administrativen Strukturen im Rückblick überzeugend gezeigt, dass sie im Hinblick auf Resilienz, Agilität und Lernfähigkeit viel besser sind, als manche ihnen das vielleicht zugetraut haben. Auch das Zugeben von Fehlern, die in einer solchen Situation einfach passieren können – bzw. müssen – war eine positive Erfahrung der letzten Wochen. Auch wenn noch einiges an Krisenbewältigung vor uns liegt, gilt es jetzt den Blick nach vorne zu richten und bald schon zu bilanzieren, was wir für die Zukunft der Verwaltungen daraus lernen (wollen und können). Es kommen jedenfalls noch spannende Zeiten auf < uns zu!

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#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

VERWALTUNGSENTWICKLUNG

Fünf Jahre nach der Fusion Next Step der Verwaltungsentwicklung in der Stadtgemeinde Fehring. Gastbeitrag von Mag. (FH) Carina Kreiner (Stadtamtsdirektorin Fehring)

Die Stadtgemeinde Fehring kann auf eine gelungene Verwaltungsmodernisierung der Stadtverwaltung zurückblicken. Im Jahr 2015 wurden die Gemeinden Fehring, Hatzendorf, Hohenbrugg-Weinberg, Johnsdorf-Brunn und Pertlstein zu einer Stadtgemeinde fusioniert und gleichzeitig blieben auch alle Verwaltungsstellen/Bürgerservicestellen in Betrieb. Im Jahr 2019 wurde von der Gemeindevertretung ein Verwaltungsentwicklungsprozess gestartet, bei dem es insbesondere darum ging, die bestehende Organisation mit ihren dezentralen Einheiten aus verwaltungsökonomischen aber vor allem auch serviceorientierten Überlegungen zu reﬂektieren und weiter zu optimieren. Abstriche beim Bürgerservice sollte es keinesfalls geben.

Neue und erweiterte Services $UEHLWVDEOlXIH HI¿]LHQWHU JHVWDOWHQ Mehrere Arbeitsgruppen wurden eingesetzt, um ein verbessertes Bürgerservice und eine

Foto: Strasser

AD PERSONAM Mag. (FH) Carina Kreiner ist Stadtamtsdirektorin in Fehring und ist als Projektleiterin für den Verwaltungsentwicklungsprozess verantwortlich.

optimierte Verwaltungsorganisation mit weniger Standorten zu verwirklichen. Der hervorragenden Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung und externer Berater war es letztlich zu verdanken, dass mit Juni 2019 drei Bürgerservicestellen aufgelassen werden konnten, ohne dass sich dadurch das Service für die BürgerInnen verschlechtert hätte. Dies war nicht zuletzt auch der Schaffung eines ergänzenden mobilen Bürgerserviceangebots zu verdanken. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der aufgelassenen Verwaltungsstandorte konnten in die neuen Verwaltungsstrukturen integriert und für alle früheren dezentralen Verwaltungsstandorte eine sinnvolle Nachnutzung gefunden werden: In Brunn wurde eine Kinderkrippe installiert; in Pertlstein hat sich ein Unternehmen niedergelassen und in Hohenbrugg ist ein neuartiges Kompetenzzentrum im Entstehen. Für die Bürgerinnen und Bürger wurde letztlich ein erweitertes Serviceangebot geschaffen, nicht zuletzt durch das neue mobile Service1. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich ferner im Rahmen des Entwicklungsprozesses zu einer gemeinsamen Service-Charta verständigt. Die gemeinsam erarbeiteten Serviceversprechen sollen die bereits hohe Servicequalität in Fehring auch in Zukunft absichern und noch weiter verbessern.

1 Siehe: http://www.fehring.at/_aktuelles/177/ Mobiles_Buergerservice_ [04.02.2020].

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

VERWALTUNGSENTWICKLUNG

Mehr Zeit für die BürgerInnen – mehr Zufriedenheit unter den MitarbeiterInnen

den Beschäftigten zu mehr Zufriedenheit geführt.

Es war für uns auch von großer Relevanz, unseren MitarbeiterInnen, die im Bürgerservice ihren Dienst verrichten, auch die dafür benötigte Zeit zur Verfügung zu stellen. Die Zeiten im Bürgerservice sollen nicht durch zusätzliche Aufgaben „belastet“ werden. Dies war nicht zuletzt auch durch eine Neustrukturierung der Arbeitsorganisation der Stadtverwaltung (Aufteilung der Arbeitsbereiche, weitere Spezialisierung der Beschäftigten) möglich. So wurden die Aufgaben im Bereich Bauen und Infrastruktur am Standort Hatzendorf und die der Finanzverwaltung bzw. Bürgerservice und allgemeine Verwaltung in Fehring konzentriert. Für die neue Organisation wurde ein neues Organigramm ausgearbeitet, die Stellenproﬁle der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktualisiert und in neuen Stellenbeschreibungen bzw. einem Dienstpostenplan verbindlich gemacht. Die neue Struktur gibt jetzt Orientierung und Halt für die Zukunft und hat durch die neue Klarheit auch unter

Gemeinsam getragener Prozess als Potenzial für die Zukunft Für die Stadtgemeinde Fehring war der Schritt der Reorganisation aufgrund der Fusionierung von großer Bedeutung und gleichzeitig eine bedeutende Herausforderung. So weit reichende Veränderungen sind im Rückblick nur möglich, wenn alle an einem Strang ziehen und gewillt sind, die notwendigen (auch persönlichen) Veränderungen mitzutragen. Vor dem Hintergrund der insgesamt sehr positiven Erfahrungen aus diesem Projekt haben auch weitere Vorhaben in der Zukunft – immer unter Einbeziehung der Führungskräfte, der Personalvertretung und der Politik – große Erfolgschancen. Der Prozess wurde vom KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung begleitet. <

Foto: Stadt Fehring

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Fehrings Bürgermeister Johann Winkelmaier mit den für das mobile Bürgerservice zuständigen VerwaltungsmitarbeiterInnen.

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

PERSONALMANAGEMENT

Wandel muss gestaltet werden! Demographieorientierte Verwaltungspolitik als Basis der Sicherung der Leistungsfähigkeit einer Kommune. Gastbeitrag von Lea Eggenreich, MSc.

er demographische Wandel stellt die österreichischen Gemeinden auch in ihrer Personalpolitik vor große Herausforderungen (Wissensverlust beim Weggang einer großen Zahl an Beschäftigten, Nachbesetzung mit geeigneten Personen); er eröffnet aber gleichzeitig auch neue Chancen für das Personalmanagement. Damit die österreichischen Gemeinden diese bevorstehenden Entwicklungen gut meistern und die Chancen auch nutzen können, braucht es eine klare Handlungsstrategie im Personalmanagement. Im nachstehenden Beitrag werden die Ergebnisse meiner auf die Steiermark fokussierten Masterarbeit referiert. Gezeigt werden einige ausgewählte und als besonders relevant angesehene Ansatzpunkte einer zukunftsgerichteten, demographieorientierten Verwaltungspolitik.

wandt wurden, um sich den veränderten Bedingungen anzupassen. Die Maßnahmen können in vier Kategorien unterteilt werden: Personalwesen, Sicherung und Vermittlung von Wissen, Anpassung von Art und Umfang der Leistungserstellung und institutionelle Anpassungen. Die Maßnahmen zielen allesamt auf Veränderungen auf operativ-administrativer Ebene ab und sollen neben Kosteneinsparungen bei Struktur, Aufgaben und Personal zu Synergieeffekten, Wissenserhalt und einer gestiegenen Professionalisierung innerhalb der Verwaltung führen. Vor allem Gemeinden, die von der Gemeindestrukturreform 2015 betroffen waren, nutzen die anstehende Strukturreform als Chance, um großﬂächige Änderungen innerhalb der Verwaltung vorzunehmen und diese auf zukünftige Gegebenheiten anzupassen.

Demographieorientiertes Verwaltungsmanagement

Neue Möglichkeiten durch Verwaltungsorganisation

Im Rahmen einer qualitativen Befragung in elf steirischen Gemeinden wurden im Zuge der Forschung Maßnahmen identiﬁziert, welche von steirischen Gemeinden ange-

Für die befragten Gemeinden zeigte sich, dass die Reformierung der Aufbau- und Ablauforganisation einige Vorteile mit sich bringen kann. Diese liegen vor allem in

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AD PERSONAM Lea Eggenreich studierte internationale Betriebswirtschaftslehre (Bachelor) und Management (Master) auf der Wirtschaftsuniversität Wien. Sie spezialisierte sich auf das Forschungsfeld Public Management and Governance. Ihr derzeitiger Forschungsschwerpunkt liegt auf der Gebietskörperschaftsebene Gemeinde. Nach mehreren Auslandsaufenthalten in Asien und Lateinamerika zog es Lea Eggenreich schlussendlich wieder zurück nach Wien.

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PERSONALMANAGEMENT

gesunkenen Struktur- und Personalkosten durch Abschaffung von Doppelgleisigkeiten, funktionierende Stellvertretungssysteme und Harmonisierungen des Gehaltsschemas. Auch konnte eine professionalisierte Personalplanung in einer neuen Struktur vereinfachter umgesetzt werden und die Einführung von computerbasierten Wissensmanagementsystemen scheint durch den Fokus auf die Ablauforganisation erleichtert zu werden, da die Systeme auf die Prozesse und Abläufe angepasst werden.

Konkurrenz statt Resignation Trotz des restriktiven Gehaltsschemas müssen Gemeinden auf die gestiegene Konkurrenz am Arbeitsmarkt reagieren. Vielerorts werden im Rahmen von Personalmarketingmaßnahmen die Vorteile des Gemeindedienstes hervorgehoben. Zusätzlich wurden durch die Einführung von Arbeitszeitﬂexibilisierungsmaßnahmen und einem Nachwuchskräfte-Programm die Attraktivität des Gemeindedienstes erhöht. Ein transparentes Zulagensystem konnte außerdem helfen, auf die privatwirtschaftliche Konkurrenz zu reagieren. Weitere Maßnahmen zu generationssensiblem Personalmanagement wie Employer Branding, Positionierung und Recruiting wurden bereits im Fachausschuss Personal des Österreichischen Städtebundes mit dem KDZ diskutiert und decken sich in vielerlei Hinsicht mit den Ergebnissen dieser Forschung im Bereich demographieorientiertes Personalwesen.1

Wissen ist Macht Besonders Wert zu legen ist auf Wissensmanagement und den Erhalt von ExpertInnenwissen innerhalb der Verwaltung. Spezialwissen in Schlüsselpositionen und besonders spezialisierten Bereichen kann häuﬁg schwer verschriftlicht werden. Hier bieten sich Learning by Doing-Maßnahmen im Rahmen über-

lappender Einschulungsphasen, Teilzeitregelungen und koordiniertem Einschulen an. Dahinter sollte ein gut durchdachtes Konzept stehen, das klar festlegt, welches Wissen in welcher Position unentbehrlich ist und welche Möglichkeiten zur Weitergabe bestehen. Außerdem bietet sich ein funktionierendes Stellvertretungssystem an, um (Schlüssel-) Positionen intern nachzubesetzen und gleichzeitig Wissen in der Verwaltung zu halten.

„Dahinter sollte ein gut durchdachtes Konzept stehen, das klar festlegt, welches Wissen in welcher Position unentbehrlich ist.“

Gemeindestrategie als Basis Der Einbezug von Managementinstrumenten und -konzepten sowie eine gesamtstrategische Ausrichtung der Verwaltung (z.B. durch Verwaltungsleitbilder) sollten die Basis solcher Reformen sein. Professionalisiertes Verwaltungshandeln führt zu einer Stärkung der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit der verantwortlichen Personen. Ein intensives Zusammenwirken des Gemeinderates und der Verwaltung, eine strategische Personalplanung (> 5 Jahre) und entsprechende Personalanalyseinstrumente (z.B. Altersstrukturanalyse) können nicht nur große personelle Veränderungen antizipieren, sondern auch einen besseren Überblick über den aktuellen Personalbestand geben. Professionelle Personalführung und eine entsprechende Kommunikationskultur können ebenfalls einer exakteren Planung von anstehenden Veränderungen zugutekommen. Besonders wichtig ist hier vor allem die interne Evaluation der eingeführten Maßnahmen, um auf zukünftige Veränderungen frühzeitig reagieren zu können. >

1 Wirth, Klaus (2018): Generationensensibles Personalmanagement: Toolbox – Ergebnisse aus der gemeinsamen Diskussion im FA Personal des Österreichischen Städtebundes. Wien, aufrufbar unter: https://www.kdz.eu/de/Generationensensibles-Personalmanagement.

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

PERSONALMANAGEMENT

Wandel gestalten Wer weiterhin erfolgreich in Richtung Zukunft gehen will, muss sich den Herausforderungen mit langfristigen Konzepten des demographischen Wandels entgegenstellen und die daraus entstehenden Chancen nutzen. Das Ziel dieser wissenschaftlichen Untersuchung war es, herauszuďŹ nden, welche MaĂ&#x;nahmen steirische Gemeinden vor dem Hintergrund des stattďŹ ndenden demographischen Wandels ergreifen, um die kommunale LeistungsfĂ¤higkeit bei einem zunehmend alternden und sinkenden Personalstand zu sichern. Die in dieser Forschung identiďŹ zierten MaĂ&#x;nahmen bieten aber nicht

â&#x20AC;&#x17E;Professionalisiertes Verwaltungshandeln fĂźhrt zu einer StĂ¤rkung der Handlungs- und EntscheidungsfĂ¤higkeit der verantwortlichen Personen.â&#x20AC;&#x153;

Ergebnisse aus den Befragungen: MaĂ&#x;nahmenkategorien im Rahmen eines demographieorientierten Verwaltungsmanagements und deren (LQĂ&#x20AC;XVVIDNWRUHQ

Quelle: (JJHQUHLFK /HD 'HPRJUDSKLVFKHU :DQGHO LQ GHU *HPHLQGHYHUZDOWXQJ Âą $XVZLUNXQJHQ DNWXHOOHU GHPRJUDSKLVFKHU (QWZLFNOXQJHQ DXI GLH NRPPXQDOH /HLVWXQJVIlKLJNHLW 0DVWHUWKHVLV :LUWVFKDIWVXQLYHUVLWlW :LHQ :LHQ aufrufbar unter: KWWSV ZZZ UHVHDUFKJDWH QHW SXEOLFDWLRQ B'HPRJUDSKLVFKHUB:DQGHOBLQBGHUB*HPHLQGHYHUZDOWXQJB B$XVZLUNXQJHQBDNWXHOOHUBGHPRJUDSKLVFKHUB(QWZLFNOXQJHQBDXIBGLHB NRPPXQDOHB/HLVWXQJVIDKLJNHLW.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

nur steirischen Gemeinden eine Hilfestellung. Sie kĂśnnen auch lĂ¤nderĂźbergreifend von allen Ăśsterreichischen Gemeinden als MaĂ&#x;nahmenkatalog bzw. Handlungsempfehlungen genutzt werden, um auch zukĂźnftig verwaltungs- und personalpolitisch gerĂźstet zu sein. Eine Universalstrategie, die fĂźr alle Gemeinden gleichermaĂ&#x;en angewandt werden kann, gibt es jedoch nicht. Daher bleibt es die Aufgabe jeder einzelnen Gemeinde, zunĂ¤chst die Auswirkungen des demographischen Wandels zu analysieren, deren Folgen abzuschĂ¤tzen und im Anschluss im Rahmen eines offenen Diskurses mit allen beteiligten AkteurInnen jene MaĂ&#x;nahmen auszuwĂ¤hlen, die sich in einem langfristigen Konzept als Gesamtstrategie niederschlagen. Denn so kann auch der demographische Wandel aktiv von den Gemeinden mitgestaltet werden. <

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DIGITALISIERUNG

Der Weg zur digitalen Agenda Schlüsselfaktoren für den Transformationsprozess. Gastbeitrag von Mag. Dominik Kumpusch, Verwaltungsjurist und Projektleiter Digitale Agenda Leoben

Foto: Stadt Leoben

ir alle beﬁnden uns in einem Transformationsprozess – die Digitalisierung treibt Entwicklungen an, die unser Zusammenleben, unsere Wirtschaftswelt und unser Verhältnis zum Staat und seinen Institutionen nachhaltig verändern. Wohin sich diese Entwicklungen bewegen, haben wir dabei oft selbst in der Hand. AD PERSONAM Mag. Dominik Kumpusch ist in Leoben als Verwaltungsjurist in der Abteilung für Recht, Sicherheit und Soziales tätig. Die Schwerpunkte liegen in der Bearbeitung der rechtlichen Agenden der Stadt, insbesondere im Bereich des Vertragswesens und des Datenschutzes. Hier zeichnet Mag. Dominik Kumpusch als Projektleiter verantwortlich.

Gute Ideen und innovative Problemlösungen, die nur darauf warten, kopiert zu werden, gibt es – vor allem soweit es die Digitalisierung betrifft – wie Sand am Meer. Man ist vielfach verleitet, nette Apps oder neue Programme zu übernehmen, mit denen andere bereits gute Erfahrungen gemacht haben. Schnell kommt die Einsicht, dass es für jedes Problem mehr als eine Lösung gibt und dass man bald mehr Lösungen als Probleme hat. Um nicht ziellos im Sumpf der unbeschränkten Möglichkeiten, der einem von der Digitalisierung zweifelsohne geboten wird, zu schwimmen, war es der Stadt Leoben ein Bestreben, eine Strategie festzulegen, wie mit der immer größer werdenden Herausforderung namens Digitalisierung umgegangen werden soll. Damit war auch schon der Grundstein für den Weg zur digitalen Agenda gelegt: Der Wille,

eine bestehende Herausforderung bestmöglich zu meistern. Als Ziel galt es, einen Plan zu entwickeln, der der Einstellung der Stadt gegenüber der Digitalisierung Rechnung trägt, der sicherstellt, dass man bestmöglich auf kommende Veränderungen vorbereitet ist und der daneben auch die unbekannten Faktoren der Zukunft berücksichtigt – so gut es eben geht.

Bewusstseinsbildung Um sich in einer so komplexen Materie wie der Digitalisierung zurecht zu ﬁnden, bedarf es zu aller erst natürlich eines gewissen Knowhows, des Willens, sich eben dieses anzueignen und der Einsicht, wo dieses Wissen fehlt und wie es durch externe BeraterInnen kompensiert werden kann. Das KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung hat hierbei den entscheidenden Part des externen Beraters übernommen und dort angeleitet, wo aufgrund von fehlenden Erfahrungswerten eine gewisse Ratlosigkeit bestand. Entscheidend ist es, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Digitalisierung nicht nur Potentiale schafft, sondern auch Risiken mit sich bringt, die es zu kontrollieren gilt. Das Bewusstsein dafür darf dabei nicht bloß auf die Verwaltungseinheit beschränkt sein, sondern sollte vor allem auch bei den BürgerInnen verankert sein – immerhin sind sie es, denen die digitalen Services der > Verwaltung das Leben erleichtern sollen.

„Es geht um die Bereitschaft, Erbrachtes zu hinterfragen und Geschafftes ständig zu verbessern.“ #1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

DIGITALISIERUNG

Hier wurden zahlreiche Workshops in unterschiedlichen Konstellationen abgehalten, in denen Gefahrenquellen analysiert und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet wurden. Schnell wurde klar, je mehr am Lösungsﬁndungsprozess beteiligt waren, desto rascher hat sich das notwendige Bewusstsein für die Vor- und Nachteile dieses Themenkomplexes gebildet. Außerdem ist es der Stadt Leoben ein Anliegen, Digitalisierung nicht als Themengebiet zu verstehen, das isoliert betrachtet werden kann. Es ﬂießt in sämtliche Lebensbereiche ein und stellt daher eine Querschnittsmaterie im klassischen Sinn dar.

Einstellung der Stadt In einer die Digitalisierung betreffenden Strategie ist es von unschätzbarem Wert, gewisse Prinzipien festzulegen, an denen sich die Verwaltung orientieren kann und muss. Dabei spielen vor allem subjektive Kriterien eine Rolle. Es geht um Fragen wie: • Welchen Stellenwert hat Innovation? • Welchen Nutzen soll die Digitalisierung bringen? • Wie sind Entwicklungsprozesse aufgebaut? Diese und mehr Fragen sind zu Beginn der Reise von jedem Verwaltungskörper selbst zu stellen. Die daraus gewonnenen Antworten sollen sich im Alltag und im täglichen Handeln wiederﬁnden. Die Stadt Leoben hat in diesem Zusammenhang ein Dokument als Teil ihrer Strategie verfasst, in dem sie ihre Prinzipien zum Thema Digitalisierung festhält. An oberster Stelle steht dabei die BürgerInnenorientierung und -einbindung.

Prozesseinbindung Damit der Zugang des Verwaltungskörpers auch langfristig in den Anschaffungen und Projekten berücksichtigt wird, ist es notwendig, sämtliche Prozesse zu überarbeiten und entsprechend den neuen Herausforderungen

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

aufzubauen. Die Stadt Leoben hat damit begonnen, Kriterien zu entwickeln, an denen die Umsetzbarkeit und Priorität von anstehenden Projekten gemessen werden kann. Hier wurden Kriterien wie prognostizierter Nutzen, Aufwände, der zeitliche Druck und die Tatsache, ob analoge Alternativen bestehen bzw. bestehen müssen, in ein Verhältnis gesetzt, wodurch jede Idee und jedes Projekt anhand objektiver Kriterien bewertbar gemacht wird. Darüber hinaus wurde ein Prozessablauf festgesetzt, der die Einbindung der Querschnittsmaterie „Digitalisierung“ in sämtlichen Projekten der Stadt Leoben sicherstellen soll. Damit ist gewährleistet, dass dieses Thema auch in Projekten Beachtung ﬁndet, die bei erster Betrachtung nichts damit zu tun hätten, und möglichst viele Synergien geschaffen werden. Das ist nicht nur nachhaltig, sondern spart auch Ressourcen.

BürgerInneneinbindung Wie bereits oben ausgeführt, stellt die BürgerInneneinbindung einen wichtigen Grundsatz in den Überlegungen zur Digitalisierung der Stadt Leoben dar. Es ist daher nur konsequent, sich Mittel und Wege zu überlegen, die BürgerInneneinbindung in sämtlichen Projekten sicherzustellen und Tools zu verwenden, die einfach und ressourcenschonend handzuhaben sind. In der Stadt Leoben ist daher bei jedem anstehenden Projekt zu erörtern, ob und wie BürgerInnen bestmöglich einzubeziehen sind. Zu erheben, welche Services der Verwaltung in welchem Umfang in Anspruch genommen werden, ist dabei ein strategisch notwendiger Schritt. Zu Beginn wurden Daten dazu gesammelt, welche Services der Verwaltung am häuﬁgsten genutzt werden, und die BürgerInnen dazu befragt, welche Ideen zur Nutzerfreundlichkeit bestehen. Die schrittweise Umsetzung ist zwar zeitintensiv, doch nur so lassen sich Prozesse auch langfristig verbessern.

DIGITALISIERUNG

Umsetzung Natürlich ist eine Strategie niemals nur ein Mittel zum Zweck, sondern soll wie eingangs beschrieben den größtmöglichen Nutzen stiften. Von daher bedarf es als letzten Schritt, konkrete Maßnahmen und Ideen zu generieren, die auch tatsächlich zur Umsetzung gelangen. Zu diesem Zweck wurden bereits abgeschlossene Projekte evaluiert, laufende Maßnahmen einer nachträglichen Prüfung unterzogen und geplante Projekte in einen für alle MitarbeiterInnen transparenten Katalog aufgenommen. Dies trägt wesentlich zur Bewusstseinsbildung bei und hilft, sich optimal zu vernetzen.

Ausblick Klar ist, dass mit der Erstellung einer Strategie noch nichts gewonnen ist. Es geht um gelebte Praxis und um die Bereitschaft,

Erlerntes immer wieder zu hinterfragen und Geschafftes ständig zu verbessern. Auch eine Strategie bedarf daher einer laufenden Bewertung und Anpassung. Aus diesem Grund sollen Ressourcen in personeller und ﬁnanzieller Hinsicht frei gemacht werden, damit der erarbeitete Standard möglichst hoch gehalten werden kann. Vor welche Herausforderungen die Digitalisierung uns als Gesellschaft zukünftig noch stellen mag, ist weitaus unbekannt. Viel wichtiger als das Ziel zu kennen, ist daher den ersten Schritt zu machen und auf dem Weg die Fähigkeit zu erwerben, auf Veränderungen schnellstmöglich zu reagieren und alle beeinﬂussbaren Faktoren positiv zu gestalten. <

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https://www.kdz.eu/de/ seminarprogramm

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

OPEN DATA

Offene Daten in Zeiten der Corona-Krise Ein Mangel an offenen Daten wird deutlich.

von Bernhard Krabina

Die Corona-Krise stellt unsere Gesellschaft im Allgemeinen und den öffentlichen Sektor im Speziellen vor besondere Herausforderungen. An diesem aktuellen Anwendungsfall wird deutlich, wie wichtig offene Daten für die Bewältigung von Krisen sind.

Bernhard Krabina

Dabei geht es um mehr als nur die (teilweise zwischen Innen- und Gesundheitsministerium abweichenden) Fallzahlen der Infektionen. Forscher bemängeln in einem Gastkommentar einen grundlegenden Mangel an Daten.1 Dieser wurde spätestens dann sichtbar, als bekannt wurde, dass in Österreich niemand weiß, wie viele Intensivbetten und Beatmungsgeräte verfügbar sind. Die gute Nachricht ist aber, dass die Bundesregierung auf den öffentlichen Druck reagiert hat. Das amtliche Dashboard https://info. gesundheitsministerium.at/ wurde nicht nur im Laufe der Zeit überarbeitet, sondern dort

“

Fehlende Datenzugänge und Strukturen erschweren es, vorhandene Datenbestände für eine rasche, efﬁziente und wissenschaftlich fundierte Bekämpfung der Pandemie zu nutzen, kritisieren Wissenschaftler 2.

wurden am 15. April auch die verfügbaren Daten als offene Daten veröffentlicht. Nicht einmal 10 Tage nach Veröffentlichung wurden diese Zahlen bereits in 10 Anwendungen verwendet, wie das österreichische OGDPortal data.gv.at dokumentiert.3 Auch das zeigt das Potenzial in frei verfügbaren und weiterverwendbaren Daten. Neben der Frage der Datenverfügbarkeit für die Wissenschaft geht es aber auch um die Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen für die Bevölkerung generell. Hier helfen offene Daten JournalistInnen oder auch direkt einzelnen Personen, die mit einem Zugang zu den verwendeten Daten diese näher analysieren können. Auch im internationalen Vergleich hinkt Österreich im Datenmanagement hinterher. Zwar gibt es mit dem EMS (Epidemiologisches Meldesystem4) wenigstens ein digitales Meldesystem, während in Deutschland an mancher Stelle auch im Jahr 2020 noch Fax

“

Wenn mit Zahlen begründet wird, warum es welche Maßnahmen braucht, dann müssen diese Zahlen nachvollziehbar sein – nicht nur für Datenjournalisten, sondern für möglichst alle Menschen.5 Jakob Weichenberger ORF-Datenjournalist

1 Vgl. DerStandard vom 9. 4. 2020: https://www.derstandard.at/story/2000116712154/wo-sind-all-die-covid-19-daten-geblieben [Download: 2020-04-22] 2 Vgl. DerStandard vom 9. 4. 2020: https://www.derstandard.at/story/2000116712154/wo-sind-all-die-covid-19-daten-geblieben [Download: 2020-04-22] 3 Vgl. https://www.data.gv.at/covid-19/ [Download: 2020-04-22] 4 Vgl. https://www.sozialministerium.at/Themen/Gesundheit/Uebertragbare-Krankheiten/Rechtliches.html [Download: 2020-04-22] 5 Vgl. https://science.orf.at/stories/3200602/ bzw. https://oe1.orf.at/artikel/670950/Fehlende-Zahlen-gehen-uns-alle-an [Download: 2020-04-22]

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

OPEN DATA

als Übermittlungsverfahren genutzt wird6, aber viele Länder sind sowohl in der Frage der offenen Daten als auch in der Frage des Datenzugangs für die Wissenschaft wesentlich weiter.

Was also tun? Im Wesentlichen sind drei Schritte nötig, um offene Daten anbieten zu können: 1. Die Vergabe einer offenen Lizenz, hier gilt CC-BY in Österreich als Standard. 2. Die Bereitstellung in maschinenlesbaren Formaten, hier hat sich CSV als Mindeststandard etabliert. 3. Die Beschreibung der Daten mit Metadaten, damit die Daten aufﬁndbar und verständlich werden. Im Detail ist dies im Leitfaden für offene Daten beschrieben.7

Im Grunde ist es tatsächlich so einfach. Die Schwierigkeit besteht eher darin, diese Prozesse zu automatisieren, insbesondere also die Ausgabe der Daten aus Fachanwendungen, Registern oder Datenbanken inklusive der Metadaten zu ermöglichen, ohne dass händisch eingegriffen werden muss. Doch dieser Zielzustand soll nicht davon abhalten, zunächst rasch erste Daten manuell verfügbar zu machen. Die Datenverfügbarkeit als offene Daten hat noch einen weiteren Aspekt. Weltweit formieren sich Freiwillige, um in „Hackathons“ gemeinsam Lösungen zu entwickeln. In Österreich fand von 27. bis 29 März der Hackathon „Hack the Crisis“ statt, bei dem über 500 TeilnehmerInnen in mehr als 40 „Challenges“, über 50 Projekte gestartet haben.8 Das Siegerprojekt hat beispielsweise ein Empfehlungssystem entwickelt, das in die Apps öffentlicher Verkehrsanbieter integriert werden kann und Passagiere so in Züge verteilt, dass genügend Abstand gehalten werden kann.9 Die Innovationsfreude und Bereitschaft zum freiwilligen Engagement sind bei solchen Veranstaltungen bemerkenswert. Je mehr offene Daten für solche Initiativen zur Verfügung stehen, umso größer wird das Potenzial für die Projekte sein. Bei solchen Initiativen steht der öffentliche Sektor nicht nur als Datenlieferant zur Verfügung, sondern auch als Ideengeber (Ausrufung von „Challenges“, also Problemstellungen, die in Projekten behandelt werden sollen). >

6 Vgl. https://www.tagesschau.de/faktenﬁnder/zahlen-coronavirus-101.html [Download: 2020-04-22] 7 Vgl. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/ publikation/did/ein-leitfaden-fuer-offene-daten [Download: 2020-04-22] 8 Vgl. https://www.hackthecrisis.at/ [Download: 2020-04-22] 9 Vgl. https://futurezone.at/start-ups/hacks-gegen-die-coronakrise-algorithmus-schafft-platz-in-oefﬁs/400799729 [Download: 2020-04-22]

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4XHOOH ZZZ XVKDLQGL FRP

OPEN DATA

Die App Ushaindi ermöglicht das Mithelfen von BürgerInnen im Falle von Krisen.

Weiters sollten die Bemühung und Bereitschaft bestehen, gute Projektideen nachhaltig abzusichern, etwa durch Förderungen oder Folgeaufträge, die prototypisch erarbeiteten Lösungen in den Echtbetrieb zu integrieren. Eine weitere Kapazität des öffentlichen Sektors ist noch kaum vorhanden: die Möglichkeit, in kurzer Zeit Crowdsourcing zu betreiben. Wenn es im Falle von Krisen wie Pandemien oder auch Naturkatastrophen nötig ist, dass Bürgerinnen und Bürger rasch online mithelfen, benötigte Informationen zusammenzutragen, so fehlt es dazu an einer geeigneten Infrastruktur, die rasch zur Verfügung steht. International hat sich hier die Open-Source-Lösung (und kommerzielle Plattform) Ushahidi einen Namen gemacht.10 10 Vgl. https://www.ushahidi.com/ [Download: 2020-04-22] 11 Vgl. https://www.wikidata.org/wiki/Q86847911 [Download: 2020-04-22]

Häuﬁg ist auch ein weiterer Effekt zu beobachten: wenn der öffentliche Sektor zu lange braucht, um gewissen Daten oder Informationen bereit zu stellen, organisieren sich Bürgerinnen und Bürger selbst. So wurden beispielsweise die Daten zu den Corona-Fallzahlen aus Österreich auf Wikidata bereits Anfang März eingetragen, 1,5 Monate bevor diese als offene Daten überhaupt verfügbar waren. 11 Es gilt also, keine Zeit zu verlieren. Die Verfügbarkeit offener Daten des öffentlichen Sektors ist eine Notwendigkeit für alle Arten von Institutionen. Die theoretischen Grundlagen (z. B. das Open-Government Vorgehensmodell des KDZ) und praktischen Voraussetzungen (z. B. Data.gv.at) dafür sind längst vorhanden, was fehlt ist eine konsequente Umsetzung innerhalb der jeweiligen Institutionen. < Kommentar senden

Webinar: 23. Juni 2020

Grundlagen offener Verwaltungsdaten

https://www.kdz.eu/ offenedaten

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

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OFFENERHAUSHALT.AT

Welche Informationen enthält der Ergebnishaushalt? Neue Informationen auf www.offenerhaushalt.at.

Auf der Plattform www.offenerhaushalt.at wurde mit der Einführung des neuen Haushaltsrechts der Drei-Komponenten-Haushalt

vom Saldo 1 des Finanzierungshaushalts ab. In der Regel ist der Saldo des Ergebnishaushalts niedriger.

integriert. Während der Finanzierungshaus-

Nettoergebnis

halt die bisherige kamerale Betrachtung der

Im Ergebnishaushalt muss zwischen dem Nettoergebnis vor bzw. nach Rücklagen unterschieden werden. Das Nettoergebnis vor Rücklagen ist der Saldo aus den Erträgen und Aufwendungen. Rücklagen werden in der VRV 2015 aus dem Nettoergebnis des Ergebnishaushaltes gebildet bzw. dort auch aufgelöst. D.h., die Bildung und Auﬂösung von Rücklagen hat keine Auswirkung auf den Finanzierungshaushalt und ist nicht ﬁnanzierungswirksam. Die Zuweisung an Rücklagen verschlechtert das Nettoergebnis, während die Entnahme von Rücklagen das Nettoergebnis verbessert. Aus dem Nettoergebnis ergibt sich unter Berücksichtigung der Rücklagenveränderung das Nettoergebnis nach Rücklagen.

Zahlungsströme weiterführt, wurde der Ergebnishaushalt mit seinen Erträgen und Aufwendungen neu visualisiert.

Ergebnishaushalt Clemens Hödl

von Clemens Hödl

Jeder Wertzuwachs bzw. Wertverlust einer Gemeinde findet sich im Ergebnishaushalt wieder. Neben den laufenden Aufwendungen kommen im Ergebnishaushalt insbesondere Abschreibungen auf das Anlagevermögen sowie die Dotierung für Rückstellungen hinzu. Bei den Erträgen sind dies die Auflösungen von Rückstellungen und Investitionszuschüssen. Das Nettoergebnis, d.h. der Saldo aus Aufwendungen und Erträgen, zeigt für die Gemeinde, wie weit die Aufwendungen für die kommunalen Leistungen und die dafür erforderliche Infrastruktur (= Abschreibungen) mit eigenen Mitteln finanziert werden können. Ist das Nettoergebnis positiv, dann hat die Gemeinde genug Erträge erwirtschaftet, um diese Aufwendungen abzudecken. Er träge bzw. Aufwendungen können vom Zahlungsstrom im Finanzierungshaushalt abweichen. Dies ist jedenfalls beim Anlagevermögen der Fall. Die Anschaffung eines langlebigen Wirtschaftsguts führt im Jahr der Anschaffung zu einer Auszahlung im Finanzierungshaushalt in Höhe des Anschaffungswertes, jedoch findet sie sich erst in den Jahren der Nutzung als Abschreibung (Aufwand) im Ergebnishaushalt wieder. D.h., der Saldo des Ergebnishaushalts weicht künftig

Die unterschiedliche Vorgehensweise in den Bundesländern erschwert jedoch die länderübergreifende Vergleichbarkeit von Gemeinden. In den Bundesländern Niederösterreich, Steiermark und Tirol werden Bedarfszuweisungsmittel nicht als Sonderposten Investitionszuschüsse passiviert, sondern direkt als Ertrag verbucht. Das hat zur Folge, dass >

„Der Ergebnishaushalt liefert Informationen zur Deckung des Ressourcenverbrauchs einer Gemeinde und bildet einen wesentlichen Teil des neuen 3-Komponentenhaushalts.“ #1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

OFFENERHAUSHALT.AT

Gemeinden in diesen drei Bundesländern tendenziell ein besseres Nettoergebnis vor Rücklagen erzielen. In Niederösterreich kann, in der Steiermark muss aus erhaltenen BZ-Mitteln eine Rücklage gebildet werden, die über die Nutzungsdauer des angeschafften Vermögensgegenstandes aufgelöst wird. Diese Vorgehensweise ist sehr ähnlich einer sofortigen Passivierung von BZ-Mitteln. Zusätzlich gibt es in Niederösterreich und der Steiermark die Möglichkeit, eine Rücklage aus bis zu 50 Prozent des Saldos der Eröffnungsbilanz zu bilden.

Ebenen des Ergebnishaushalts Der Ergebnishaushalt kann für den Gesamthaushalt betrachtet werden, aber es kann auch auf die darunter liegenden Ebenen des Haushalts navigiert werden. Die Visualisierung des Ergebnishaushaltes besteht auf der

Plattform www.offenerhaushalt.at standardmäßig aus einem Säulendiagramm.

Ergebnishaushalt der Stadtgemeinde Trofaiach Das Säulendiagramm zeigt, in welchen Leistungsbereichen die entsprechenden Erträge und Aufwendungen anfallen (z.B. Verwaltung, Unterricht, Soziales, Gesundheit etc). In der Gruppe 9 werden in der Regel hohe Erträge aus Steuermitteln (Ertragsanteilen) erzielt. Diese Überschüsse werden in der Abbildung grün dargestellt. In den Gruppen 0 bis 7, teilweise auch in der Gruppe 8, werden im Normalfall negative Ergebnisse erzielt (in der Abbildung rot dargestellt). Das Säulendiagramm zeigt somit an, wie die Steuermittel (Überschuss der Gruppe 9) für die einzelnen Politikfelder (Unterdeckungen in den Gruppen 0 bis 8) verwendet werden.

Ergebnishaushalt der Stadtgemeinde Trofaiach auf www.offenerhaushalt.at. 4XHOOH ZZZ RIIHQHUKDXVKDOW DW

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

OFFENERHAUSHALT.AT

Möchte man nun über eine Gruppe (1. Dekade) mehr erfahren, besteht mit einem Klick die Möglichkeit in die nächsttiefere Ebene (Abschnitte, 2. Dekade) zu navigieren. Dort werden für alle Abschnitte einer Gruppe die entsprechenden Erträge und Aufwendungen angezeigt.

ein Überschuss im Saldo 1 des Finanzierungshaushalts nicht automatisch einen Überschuss im Ergebnishaushalt nach sich zieht, da im Ergebnishaushalt Größen, wie z.B. die Abschreibung berücksichtigt werden. Somit ist der Ergebnishaushalt ein zusätzliches Instrument zur Steuerung einer Gemeinde.

Gebührenhaushalte Die Navigation in tiefere Ebenen des Haushalts ist für die Betrachtung von Gebührenhaushalten interessant. So lassen sich z.B. für eine Gemeinde im Bereich der Wasserversorgung die Erträge und Aufwendungen im Ergebnishaushalt und die Einzahlungen und Auszahlungen im Finanzierungshaushalt betrachten. Im Ergebnishaushalt ist ersichtlich, wie weit die Wasserversorgung kostendeckend, d.h. inkl. der Abschreibungen auf das Anlagevermögen und der Rückstellungsveränderung, ist. Dabei ist ersichtlich, dass

Die überarbeitete und der VRV 2015 angepasste Plattform, inkl. Ergebnishaushalt und Finanzierungshaushalt, ist seit Dezember 2019 online. Der Relaunch ist aber nur der erste Schritt auf dem Weg zur Umstellung auf die VRV 2015. Der Vermögenshaushalt als dritte Komponente folgt bis zum Frühjahr 2021, rechtzeitig für die ersten Uploads der Rechnungsabschlüsse 2020. <

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NACHHALTIGKEITSZIELE AGENDA 2030

SDGs in Österreichs Städten Das KDZ hat für die österreichischen Städte und Gemeinden im Auftrag des Österreichischen Städtebundes den Leitfaden zur Umsetzung der UN-Nachhaltigkeitsziele erstellt. • Wie kann die Agenda 2030 vor Ort umgesetzt werden? • 4 praktische Schritte, um die Nachhaltigkeitsziele voranzutreiben • Hilfreiche Tools und Workshops (Kick-off Kampagne, Bürgerbeteiligung, SDG-Labs uvm.) • Musterresolution für den Gemeinderat Die Umsetzung der UN-Nachhaltigkeitsziele hat Ihr Interesse geweckt? Die KDZ-ExpertInnen stehen Ihnen mit Erfahrung und Expertise zur Verfügung.

Kontakt: Dalilah Pichler, MSc Mail: pichler@kdz.or.at Tel.: +43 1 8923492 25

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

WEITERBILDUNG

Weiterbildung in der Krise Flexibilität ist gefragt.

von Eva Wiesinger

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Eva Wiesinger

ie Corona-Krise mit ihren Auswirkungen hat uns alle schlagartig getroffen. Weiterbildung in vielfach bewährter und herkömmlicher Form durch Teilnahme an Präsenz-Veranstaltungen wurde blitzartig gestoppt. Gleichzeitig wurde rasch von KundInnen und AnbieterInnen die Chance ergriffen von analog auf digital umzustellen. Der virtuelle Seminarraum macht es möglich, dass Weiterbildung und lebenslanges Lernen weiterhin stattﬁnden können. Wie wichtig ein kontinuierlicher sowie vertiefender Wissenserwerb ist, wird in Zeiten wie diesen deutlicher denn je. Denn Organisationen und ihre MitarbeiterInnen müssen rasch die erforderlichen Kompetenzen und das nötige Rüstzeug bei der Hand haben, um den drängenden Herausforderungen souverän begegnen zu können - bei gleichzeitiger Bereitschaft zu Veränderung und Weiterentwicklung.

Aktuelle KDZ Webinare & Online Seminare Selbstverständlich freuen wir uns, wenn wir vor Ort in KDZ-Präsenz-Seminaren wieder für Sie tätig werden können. In der Zwischenzeit, aber auch ergänzend und fortführend, erweitern wir unser Angebot von Live-Webinaren & Online Seminaren laufend für Sie. Bleiben Sie uns treu und nutzen Sie auch weiterhin unsere vielfältigen Online Angebote. Die vielen positiven Rückmeldungen spornen uns an, unsere praxisorientierten Fachseminare auch online qualitätsvoll mit viel Mehrwehrt für Sie durchzuführen. < Kommentar senden

IHR NUTZEN LIVE WEBINARE & ONLINE SEMINARE • Einfacher, aber gesicherter authentiﬁzierter Zugang (inkl. technischem Support). • Geringe technische Erfordernisse (Laptop/Tablet oder Stand-Computer inkl. Kamera, Mikrofon und Lautsprecher oder Head-Set; stabile Internetverbindung; aktueller Internetbrowser). • Interaktion, Diskussion und Austausch in Webinaren auch online sehr gut möglich. • Ortsunabhängig, kostensparend durch Wegfall der Verpﬂegungs- und Reisekosten. • Umfassende Seminarunterlagen (als pdf-Dokumente vorab bereitgestellt). Information & Anmeldung Aktuelle Webinare & Online Seminare https://www.kdz.eu/de/seminarprogramm

Das umfangreiche Online-Angebot des KDZ macht Weiterbildung auch während der Corona-Krise möglich.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

Ihre Ansprechpartnerin Eva Wiesinger, MBA wiesinger@kdz.or.at Tel. +43 8923492-16

Kompetenzzentrum für den öffentlichen Sektor Forschung · Beratung · Weiterbildung

www.kdz.or.at

DIGITAL UND SICHER

BAUHOFTAG 2020 24. UND 25. SEPTEMBER 2020 IN VILLACH

Schwerpunktthemen: X Black-Out

Prävention

X „Risikorolle“

Führungskraft?!

X Haftungsrisiko

Infrastrukturbetreuung

X Digitalisierung

der Bauhofsteuerung

X Besichtigungen,

Netzwerken, uvm.

Kontakt: KDZ · Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien Eva Wiesinger, MBA Tel.: +43 1 8923492-16 E-Mail: wiesinger@kdz.or.at

BACID

Kommunale Partnerschaften im Donauraum Projektförderungen durch den BACID Fonds.

von Dalilah Pichler

ACID steht für „Building Administrative Capacity in the Danube Region“. Dieses Programm hat zum Ziel, die Verwaltungskapazitäten der Städte und Gemeinden in unseren Nachbarländern am Westbalkan und in der Republik Moldau zu stärken und ihre kommunalen Services zu verbessern. Ein Teil dieses Programms ist der BACID Fonds, der Projekte und Partnerschaften zwischen Österreich und der Region fördert.

Dalilah Pichler

Das von der Austrian Development Agency (ADA) geförderte BACID Programm baut auf drei Säulen auf: Säule

dem BACID Fonds für Projekte und Partnerschaften in der Region,

Säule

dem Danube Governance Hub als Plattform für Qualitätsmanagement im Donauraum sowie

Säule

dem Local Government Network als unterstützendes Netzwerk für Städte und Gemeinden der Zielländer um einen erfolgreichen EU-Integrationsprozess zu begleiten.

2 3

BACID stellt zudem Expertise zu Dezentralisierungsfragen, EU-Förderungen und Projektmanagement zur Verfügung. Auch transparente Gemeindehaushalte (wie offenerhaushalt.at) sind hier ein neues Thema. Seit dem Start von BACID II im Frühjahr 2018 war die erste Säule, der BACID Fonds, besonders erfolgreich. Dieser Fonds unterstützt gezielt Projekte zum kommunalen Wissensaustausch zwischen PartnerInnen aus Österreich und den Zielländern Bosnien 38

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

& Herzegowina, Serbien, Kosovo, Montenegro, Nordmazedonien, Albanien und Moldau. Inhaltlich müssen die eingereichten Projekte zu den 17 UN-Nachhaltigkeitszielen (SDGs) beitragen. Der Fokus dabei liegt auf dem SDG 11 „Städte und Siedlungen inklusiv, sicher, widerstandsfähig und nachhaltig machen". Die letzten beiden Ausschreibungen konnten jeweils 30 Einreichungen erzielen, mit sehr diversen Themen. Zu den bereits durchgeführten Projekten zählen beispielsweise: • Durchführung einer Studie zur Jugendpolitik der Gemeinde Kamza in Albanien • Bürgerpartizipation zum Thema Arbeitsplätze und Maßnahmenworkshop für die Stadt Bijeljina in Bosnien & Herzegowina • Abfallwirtschaftskonzept für die Region Zlatibor in Serbien • Erstellen eines Stadtplanungsleitfadens mit Fokus auf Bürgerbeteiligung für albanische Gemeinden • Smart City Konzept für Sarajevo in Bosnien & Herzegowina Viele weitere Projekte und die daraus entstandenen Materialien ﬁnden sich auf der BACID Homepage. Derzeit läuft gerade die dritte und letzte Ausschreibung für diesen Programmzyklus. Alle Informationen zum aktuellen Call ﬁnden Sie unter http://www.bacid.eu/Calls. < Kommentar senden

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 22

Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor Wien, Graz 2019, 363 Seiten

48,80

Band 21

Governance-Perspektive in Österreichs Föderalismus Wien, Graz 2019, 187 Seiten

38,80

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities Wien, Graz 2017, 170 Seiten

36,80

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten

34,80

Band 17

=XU (IÀ]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IÀ]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

38,00

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

44,80

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Auﬂ., 976 Seiten

98,00

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat Wien, Graz 2011, 248 Seiten

38,80

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven Wien, Graz 2011, 741 Seiten

58,00

Band 12

'HPRJUDÀVFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ I U die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

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Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46

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Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände Wien 2018, 480 Seiten

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Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder kdz.eu/KLF2018-bestellen weitere Studien: kdz.eu/studien Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder und Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden einen Preisnachlass auf den Kontierungsleitfaden 2018.

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KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at

Krisenfest

Articles inside

Offener Haushalt: Welche Informationen enthält

BACID: Kommunale Partnerschaften im Donauraum

Open Data: Transparenz in Zeiten der Corona-Krise

Personalmanagement: Wandel muss gestaltet werden

Stadtgemeinde Leoben: Der Weg zur digitalen Agenda

Stadtgemeinde Fehring: Fünf Jahre nach der Fusion

Gemeindeabgaben: Kommunalsteuer in der Krise

Interview: Corona europäisch betrachtet

Organisationsentwicklung: Gestärkt aus der Krise kommen

Risikomanagement: Sicheres Navigieren in stürmischen Zeiten

Krisenmanagement: Willkommen in der VUCA-Welt

BEITRÄGE

EDITORIAL

Finanzierung: Daseinsvorsorge vor und nach der Krise