HR People nr 3 2020

ETT MAGASIN FRÅN SVERIGES HR FÖRENING

HR JULI

+

NÄR ALLT FÖRÄNDRADES I krisens centrum på Danderyds sjukhus SNABB OMSTÄLLNING »Samhället borde lära sig av skolan«

MÄNSKLIGARE LEDARSKAP

NYTT LEDARSKAP Så driver man affären – och organisationen

HR DAGARNA 2020 I år livestreamar vi!

Boka din plats redan i dag.

Läs mer på sidan 33!

NR_3_2 020_J ULI

LIVET EFTER KRISEN Hur kommer vi jobba och organisera oss?

Framtidsstrategen Charlotte Mattfolk förutspår en raketresa in i en digital men också mänskligare värld.

Hej HR! Vi vet att det är mycket nu.

Vi vill bara påminna om att vi finns här för dig när du behöver oss.

Akademikerförbundet SSR är yrkesförbundet för dig som har akademisk utbildning inom HR. ● Största facket för personalvetare ● Råd och stöd i yrkesrollen från våra experter och ombudsmän ● Inkomstförsäkring som gäller även om du säger upp dig själv ● Fackligt stöd i frågor om din egen anställning, villkor och personlig lönerådgivning. ● Chefstidningen – om HR och ledarskap ● För dig som är chef ingår medlemskap i Svensk Chefsförening

Bli medlem direkt på akademssr.se

»Nu mer än någonsin behövs modiga chefer.« MARINETTE PATRIKSSON OM HUR MAN LYCKAS MED FÖRÄNDRINGSARBETET. SIDAN 42.

Innehåll

X Framtidsstrategen Charlotte Mattfolk.

Juli

38

Släpp inte fokus på medarbetarna! Sarah Demitz-Helin talar av egen erfarenhet.

10

INSPO

REPORTAGE

6 BÄTTRE BALANS Petra Laewen har startat Women Ahead, som lyfter fram kvinnor i tekniksektorn.

12 I STORMENS ÖGA Hur hanterar man en kris utan slutdatum? Möt Lena ­Henning, HR-direktör på ­Danderyds sjukhus.

9 TEAMWORK! Därför ska du aldrig tro att du är den smartaste i rummet.

10 KONTORET 2.0 Hur kommer våra arbets­ platser se ut efter krisen?

11 FEM HJÄRTEINITIATIV Verksamheter som har ställt om och som räddar både samhället – och sig själva.

16 FÖRNUFT & KÄNSLA När framtiden är mer oviss än någonsin längtar vi efter mänskligt ledarskap.

20 FRAMTIDSFILOSOFEN Efter mer än 500 framtids­ studier är Charlotte Mattfolk landets kanske främsta ­ut­tolkare av morgondagen.

20

16

COACH 28 VAD HÄNDER SEDAN? Sex ledande HR-personlig­ heter spanar in i framtiden.

42 MOD ATT LEDA Nu behöver vi chefer som har mod att lyfta blicken.

32 JOBBLÄGET Unik HR-undersökning över hela världen.

44 DIGITAL ONBOARDING När alla jobbar hemma – hur hälsar man en ny ­medarbetare välkommen?

33 HR DAGARNA 2020 I år blir vi helt digitala!

34 KOLLEKTIVET FÖRST Samhället borde se hur ­skolan arbetar och klarar krisen.

38 VÄGEN TILLBAKA Fokus på medarbetarna – se felsignalerna i tid.

46 DET NYA GULDET Hitta rätt data och skapa en­ gagemang hos medarbetarna.

48 FÖRDEL SKUGGSTYRELSE Hur lockar man som företag ungdomar – lösningen kan vara en skuggstyrelse.

HR

.SE 3

FOTO: KARL NORDLUND

INTRO

Webb hrpeople.se Chefredaktör & ansvarig utgivare Lena Bjurner lena.bjurner@ sverigeshrforening.se Projektledare Mårten Niléhn

ETT STEG FÖRE

Art Director Kai Ristilä Illustration & layout Maja Norrby Produktion Klintberg Niléhn Media AB klintbergnilehn.se Korrektur Fredrik Johansson

DET ENDA VI kan vara säkra på om fram­ tiden är att ingenting kommer bli sig likt.

Men är det bara mörker och elände som ­väntar? Nej, jag tror inte det. För när den första paniken nu börjar lägga sig ser vi en imponerande innovationskraft ta form i samhället när vi ställer om och a ­ npassar oss. En omställning som fyller mig med hopp, och även om det kan kännas ­avlägset att tänka på nu, så är jag överty­ gad om att det kan komma något positivt ur den kris som slagit världen i bojor.

I helgen besökte jag en glassbar i en ­liten park på Söder i Stockholm. De har utvecklat sitt erbjudande så att det passar oss »Tegnell-regelföljande-glassälskare« på ett rätt finurligt sätt. På träd, bänkar och bord runt om i parken kan man ladda ner en qr-kod. Via den får man menyn och kan sedan göra beställningen och betala med Swish. När glassen är färdig plingar det i mobilen. Ingen lång kö med träng­ sel utan i stället går det att sitta på lagom ­avstånd på en bänk i väntan på glassen.

EN VARDAGSBAGATELL, SÅ klart, men i den varma försommarsolen blev glassbaren en metafor för den snabba omställning som vi nu går igenom och hur viktigt det är att alltid ha kunden och medarbetaren i ­fokus.

Det är något vi kommer att se mycket av framöver – såväl små glassbarer som stora organisationer tvingas söka efter

4 HR

.SE

nya arbetssätt och affärsmodeller för att ­förhålla sig till en ny tid. Det blir möjligt ­genom nyfikenhet, samarbete, agilitet och mod att våga tänka utanför boxen, egen­ skaper som testats under krisen. Ur detta är jag övertygad om att ett mänskligare och mer reflekterande ledarskap kommer växa, och där vi på riktigt nyttjar styrkan i vår kollektiva intelligens. Gamla hierarkier kommer inte längre vara framgångsrika, för detta är en resa som måste göras till­ sammans och under nya förutsättningar.

Vid kortvariga kriser tenderar vi att ta med några enstaka lärdomar, men sedan i väldig stor utsträckning gå tillbaka till ­vanorna vi hade innan. Vid en lång­varig kris ritas kartan om på ett mer funda­ mentalt sätt.

Kontakta oss!

Mejl: info@sverigeshrforening.se

HÄR KAN VI redan nu se otaliga ex­empel

Telefon: 08-545 914 60 (vardagar kl 09.00–16.00).

på hur HR på ett fantastiskt sätt p ­ ekar ut riktningen och navigerar genom k ­ risen, och tagit ägandeskapet. Nu g ­ äller det för oss att fortsätta hålla i och hålla ut, och skapa möjligheter för våra med­ arbetare och organisationer. Då kommer vi också lyckas med den större samhälls­ omställning som krävs.

Nu mer än någonsin tidigare gäller det att ligga ett steg före.

Trevlig läsning!

LENA BJURNER, GENERALSEKRETERARE SVERIGES HR FÖRENING

Kommunikation & marknad Elin Widmark elin.widmark @sverigeshrforening.se Annonser Advertise Telefon: 08-22 44 80 För bokning kontakta Magnus Krumlinde Telefon: 070-56 26 171 Mejl: magnus@advertise.se Tryck Quad

Box 6037 102 31 Stockholm Besöksadress ­ Birger Jarlsgatan 34 Webb sverigeshrforening.se HR People kommer sex gånger om året och ges ut av Sveriges HR Förening. Magasinet ingår i medlems­avgiften men kan även köpas separat.

Prenumeration 3 nummer för 269 kronor.

Mejl: prenumeration@hrpeople.se

LYSSNA!

FRÅGA FORSKAREN! Sveriges HR Förening startar podden Fråga forskaren med HR-profilerna Johan Segergren och Zorica Bodiroza. »Vi vill prata med de riktiga experterna.« FORSKNINGEN INOM HR- och ledarskaps­

frågor blir alltmer omfattande, men det är också viktigt att göra den tillgänglig för fler. Därför har Lena Bjurner, vd på Sveriges HR Förening, initierat podden Fråga forskaren – en podd om l­ edarskap och organisationsutveckling med ­for­skning i fokus. Programledare blir ­Zorica Bodiroza och Johan Segergren, välkända HR-profiler, som också har ­suttit i Sveriges HR Förenings styrelse.

Medan Zorica i många år varit ­involverad i Forskardagen och represen­ terat föreningen i arbetet med att bilda Centrum för Global HRM forskning vid Göteborgs Universitet har Johan bland annat startat #påjobbet-podden. »Det var vinkeln som attraherade mig med podden. I dessa tider är det många som gissar sig fram och det ger

ett v ­ älkommet djup att träffa dem som verkligen forskar på ­frå­­­g­orna«, säger Johan Segergren.

MÅLET ÄR ATT SLÄPPA två avsnitt redan före semestern.

Vilka frågor brinner ni lite extra för? »Jag brinner för frågor som team- ­ och ledningsgruppsutveckling, hur ­skapar vi förutsättningar för med­ arbetare att utvecklas, prestera och bli sitt bästa jag på jobbet«, säger Zorica. »Stressforskning«, säger Johan. »Jag vet hur många som har ut­ maningar i både arbetspusslet och livs­ pusslet. Hur team arbetar och den ­sociala inter­aktionen är också intres­ sant. Sen vill jag gärna fördjupa mig i det här med ­be­löningar, vad går människor ­egentligen igång på?«

Johan Segergren och Zorica Bodiroza.

»Hur skapar vi förutsättningar för medarbetare att utvecklas och bli sitt bästa jag på jobbet?«

Ditt personalsystem i fickan! ► Tidredovisning ► Projektrapportering ► Fakturaunderlag ► Frånvaroansökan ► Bemanningsplanering ► Reseräkning ► Körjournal ► HR-stöd ► Lönehantering

I Flex HRM har du allt! www.flexapplications.se

inspo

JULI 2020

Nyheter, trender och idéer för ett smartare arbetsliv

LEDARSKAP & RÄTTVISA

BÄTTRE BALANS!

När männen sprang före i jobbkön bestämde sig Petra Laewen för att starta en rekryteringsfirma som lyfter fram kvinnor i tekniksektorn.

TEXT

TOMMY JEPPSSON

PETRA LAEWEN ÄR vd för Women

Ahead, en rekryteringsbyrå som vill bana väg för kvinnor i en av de mest mansdominerade branscherna – ­telekom-, it- och tekniksektorn. Men på varje platsannons får de fler ansökningar från män än från kvinnor. »Och då heter vi ändå Women Ahead. Jag undrar ibland, är vi otydliga på något sätt i vår kommunikation?« Fast snarare ska det nog ses som en trist bekräftelse på att gamla mönster upprepar sig än en kommunikationsmiss. Teknikbranschen kan upplevas som modern och framåtskridande, men alldeles för ofta väljs kvinnlig kompetens bort. Något som också tydligt framkommer i en nyligen släppt rapport från Allbright, som visar på att andelen kvinnor i ledande positioner i techbolag endast är 29 procent, och att bara två av de techbolag som ingår i undersökningen har en jämställd ledningsgrupp.

Lika illa är det på linjeposterna, där skrala 12 procent är kvinnor, vilket i förlängningen skapar ett annat problem: Det är från linjeposterna som bolagen ofta hämtar nästa vd.

Petra betonar dock att Women 6 HR

.SE

Ahead inte vill kvotera in kvinnor i tekniksektorn. »Självklart är kompetensen det viktigaste. Det finns inte en kvinna som vill bli rekryterad för att hon är kvinna.« Utmaningen, enligt Petra, är ofta att få kvinnor att söka. »Jag kan titta på en del annonser och undra om personen de söker verkligen finns. Företagen efterfrågar så många kompetenser att många kvinnor drar sig för att söka jobbet.« PETRA BERÄTTAR OM den där gången hon slutade på ett företag för att börja på ett nytt: »När det företaget sökte min efterträdare kände jag knappt igen rollen som den beskrevs i annonsen.

De hade tryckt in så många krav. Jag sa ›den här personen finns inte. Ni kommer inte att få några som söker.‹ Det är sorgligt. Därför brukar vi prata med våra uppdragsgivare om ›need to

have‹ och ›nice to have‹ när man sätter upp en kravprofil.« Ett märkligt faktum i sammanhanget är att exempelvis KTH i dag har många kvinnliga studerande men långt ifrån alla hamnar i tekniska roller på arbetsmarknaden.

TANKEN PÅ ATT starta en rekryteringsbyrå kom 2016. Petra arbetade då på TDC som var väldigt mansdomi­ nerat. Hon tog fram statistik. I oktober det året hade andelen ­kvinnor i hennes sektor gått ned från 30 procent till 27. »Det gjorde mig frustrerad och jag funderade på varför det inte fanns några rekryteringsföretag som lyfter frågan. Jag hade själv suttit i ledande positioner i tolv år och fick då ­aldrig kvinnliga förslag presenterade för mig till de roller vi sökte. Och när u ­ tvecklingen går bakåt, då måste ­något göras.« Hon startade Women Ahead med Michaela Sundelin som gjort en liknande karriär. »Vi har ungefär samma erfarenheter av hur det är att vara kvinna i en mansdominerad bransch. Andra rekryteringsbyråer plockar lågt hängande frukt – män. Vi söker bara på kvinnor för att man ska få ett urval och på sikt öka jämställdhet och mångfald på företagen.«

»Jag kan ibland titta på en del annonser och undra om personen de söker verkligen finns.«

PETRA LAEWEN Bor: Bromma.

Familj: Sambo och två döttrar, två bonusbarn.

Jobb: Vd och ägare av rekry­ teringsföretaget Women Ahead.

Dold talang: Matlagning.

Tränar: Innebandy, löpning och padeltennis.

Första jobbet: Innesäljare.

Bästa egenskap: Ser det positiva i det mesta.

Udda intresse: Sjunger i­ ­duschen.

INSPO KARRIÄR

REKRYTERING

ANSTÄLLER 200 000

DÄRFÖR BYTER VI JOBB! 5 största skälen till att vi bryter upp.

Hur gör man för att behålla de bästa medarbetarna? Lönen spelar stor roll, men det finns många andra faktorer som avgör om vi stannar kvar – eller går vidare.

Vi får högre lön och bättre ersättningar

38% Vi får möjlighet att utvecklas inom yrket

24% 22% Vi vill trivas bättre med våra arbetsuppgifter

20% Vi vill utvecklas i en annan bransch

KÄLLA: KANTAR SIFO

Vi vill ha bättre balans mellan jobb och fritid

Corona har inte inneburit kris för alla – de som ligger långt framme i digitaliseringen­har klarat sig bättre.

E-handels­giganten Amazon är ett exempel på bolag som nu sett toppnoteringar på börsen och som under vårens pandemi räknar med 175 000 nyanställningar inom frakt och l­ogistik, plus 20 000 inom techdelen. »Det är nästan som under jul­ handeln«, säger en av Amazons talespersoner till Wall Street Journal.

Andra bolag som Facebook, Apple och Google är också ute på rekryterarstråk.

11%

HÄLSA

SOV PÅ KONTORET! En mikrolur fixar kreativiteten och minnet.

Tiden när man fick sparken för att sova på arbetsplatsen är tack och lov förbi, faktum är att allt fler ­bolag – i vissa asiatiska länder som Japan och Sydkorea är det till och med kutym – uppmuntrar till återhämtning g ­ enom sömn.

Undersökningar som gjorts visar att 70 procent är trötta på jobbet. Vi sover för lite på nätterna och krea­

tivitet, minne och ordningssinne blir lidande.

Ett känt knep för en mikrolur är att sätta sig bekvämt med en nyckelknippa i handen, dåsa till och vakna när nycklarna träffar golvet. 10 ­minuters sömn sägs skärpa kon­ centrationen i de kommande fyra ­timmarna, 30–60 minuter är än mer effektivt och allra bäst är 90 minuter där djupsömnen nås. Snark.

»Genom åren har jag fått utstå kritik för att jag inte varit tillräckligt aggressiv eller bestämd.

Men bara för att jag har empati är jag inte vek. Jag vägrar att tro att du inte kan vara både medkännande och stark.« – JACINDA ARDERN, NYA ZEELANDS HYLLADE PREMIÄRMINISTER

8 HR

.SE

50

... procent färre säger upp sig från sina arbeten om det finns möjlighet att jobba på distans.

KÄLLA: HARVARD

FRAMTID

NYA TALANGER CORONAKRISEN KAN OCKSÅ vara en

­ öjlighet till självförverkligande. I m Storbritannien s­ varar 40 procent av 2 000 t­ ill­frågade att de »kommer att vara bättre människor« efter krisen. 12 procent planerar enligt Impact Lab att lära sig spela ett instrument. Var fjärde tänker lära sig ett nytt språk – till nivån flytande! ­ – och ännu fler, 32 procent, hoppas vara mästerkockar när livet återgår till det normala.

BILDER: SHUTTERSTOCK

TRÖTT PÅ JOBBET? Ta då en tupplur.

INSPO

kommer det inte att funka. Nu gäller det i stället att lyfta fram och premiera egenskaper nyfikenhet och lyhördhet.«

ANNA GULLSTRAND

FOTO: EMIL FAGANDER

Yrke: HR-chef, Mentimeter.

Bor: Stockholm.

Bakgrund: Hyper Island, digital media creative och medie- och kommu­ nikationsvetenskap vid Uppsala universitet. Vd i byråbranschen i Sverige, Ryssland och Finland.

Talang: Min inställning: »Det här har jag aldrig gjort, det kommer gå bra!«

LEDARSKAP

»KRAFTEN OCH LÖSNINGEN FINNS I GRUPPEN« Därför ska du aldrig tro att du är den smartaste i rummet.

DU HAR SÄKERT suttit i en workshop

KÄLLA: UNIVERSIT Y OF MICHIGAN

där en facilitator har hållit i övningarna medan post-it-lappar med nedskrivna idéer har fladdrat genom lokalen. Anna Gullstrand, HR-chef och själv erfaren facilitator, drar i sin nya bok Facilitera! nytta av 15 års vderfarenhet och konsultuppdrag. »Att facilitera handlar om att verkligen tro att lösningen och kraften finns hos gruppen, och att som ledare pausa vissa beteenden och

14

drivkrafter. I rollen som facilitator är man är inte med och påverkar diskussionen och slutresultatet, utan fokuserar på processen och hur människor samarbetar. Och för det behövs en förändring i mindset.« Vad är svårigheterna med att facilitera? »Det krävs en stor självmedvetenhet.

Så länge du tror att du är smartast i rummet och ditt jobb är att lösa allt

Så många ledaregenskaper under­ söktes i en global studie som riktade sig mot chefer i ledningsgrupper. Störst ­likhet var det mellan Vd och HR-chef.

Vågar alla vara öppna om chefen sitter med? »En proffsig facilitator skapar ett tryggt rum och är noga med mötesregler. Han eller hon får folk att reflektera över sitt beteende. Det magiska är att när man som facili­ tator inte behöver ta ansvar för resultatet blir man medveten om hur människor faktiskt samarbetar och får tid att fokusera på att hjälpa gruppen med det.« Finns det några nackdelar med metoden? »Nej, men fällor. Det gäller att inte ha fejkworkshoppar. Om du som chef redan har bestämt dig, ha aldrig en workshop för att få det att verka som om du vill höra gruppens förslag. Det genomskådar vi människor på en gång.« Vad är det för skillnad mellan ett faciliterande och agilt ledarskap? »För att vara en agil ledare behöver du ha en facilitators förmågor och inställning. I grund och botten ­handlar det om att lösa problem tillsammans i en värld som förändras.

Det viktiga är att se olikheter som fantastiska. Vi ska lyssna på alla, vara nyfikna på erfarenheter och inte se beteenden som positiva eller negativa. Det är skitsvårt ibland, men det gör susen!«

NOLL FÅFÄNG

BLYGSAM PÅ JOBBET

Anspråkslöshet är en dygd men kanske inte helt vanligt i sociala medier, där skönmålning och överdrifter av den egna för­träffligheten ibland brukar överväga. Ett roligt undantag är Richard Lyko, som står bakom miljardföretaget Lyko som säljer skönhet på nätet. Richard Lyko är såväl grundare som vd, men på Linkedin titulerar han sig kort och gott: »Lagerarbetare på Lyko.« HR

.SE 9

INSPO MÅNADENS FRÅGA

Hur ser arbetsplatserna ut efter pandemin?

HÄLSA

RÖR EJ! Det går inte att skaka hand i ett Teamsmöte.

Vi frågade Robin Teigland, ­professor i strategi och ­digi­tal­­­­i­sering vid Chalmers: »Under coronan frågar sig många om det är rimligt att ha stora, dyra kontorsytor. Jag sitter i styrelsen för Akademiska Hus och utnyttjandet av fastigheterna är just nu otroligt lågt.

Jag brukar ta Yahoo och Automattic som exempel. På det f­ örsta sa ­chefen ›Alla måste sitta vid sina skrivbord!‹ Vad hände? Många ­slutade. På Automattic gav man upp sina kontor för ett par år sedan, man ger hellre anställda en kaffepeng och b ­ etald föräldraledighet. Och så ­kanske man jobbar med sitt team i perioder på ett co-working-space.

Jag välkomnar frihet, men visst ställer det ökade krav på ledarskap och även på de anställda. Det blir svårare att ta till sig ›tyst k ­ unskap‹, när man exempelvis lyssnar på andra, och ›knowledge by accident‹, när man lär sig något oväntat av en kollega vid kaffemaskinen. ­Dessutom blir gränserna mellan ­arbete och fritid otydliga, precis som för egna företagare. Fast så har det ju varit för mänskligheten genom ­historien – att sitta på kontor är en ny uppfinning.

Vi måste också komma ihåg att långt ifrån alla yrkesgrupper kan jobba hemifrån eller mötas virtuellt, men automatiseringen och coronan går hand i hand och påverkar hela arbetsmarknaden.« TEXT: MARI JANSON 10 HR

.SE

Social distansering påverkar oss även neurologiskt.

VI HÅLLER SOCIAL distans. Inga kramar eller kindpussar, och handskakningen är i bästa fall ersatt av två armbågar som möts.

Det är tråkigt och själlöst, men faktum är att det påverkar oss också på ett ­djupare och neurologiskt plan.

Som sociala varelser är vi bio­logiskt konstruerade för att uppskatta ­beröring, det håller oss samman som grupp och gör att vi kan överleva.

Beröring stimulerar nervsystemet, stressen minskar, blodtrycket och ­pulsen s­ junker, och ett lugnande hormon som heter oxytocin frigörs.

Forskning har till och med visat att en så enkel gest som en klapp på r­ yggen ­kollegor emellan gör att vi känner oss tryggare och presterar bättre.

Utan beröring försämras också vårt immunförsvar, och där har ni den svarta ironin – att vi i coronatider måste hålla oss från varandra när behovet att träffas aldrig har varit större. Ett Teamsmöte är en klen kompensation.

EGET ANSVAR

FRIHET STRESSAR – ELLLER? FLEXIBELT ARBETSLIV ÄR mer aktuellt än någonsin. I en undersökning av Ledarna ställdes frågan: Leder flexibelt arbetsliv till stress? Studien, som gjordes bland chefer u ­ nder 2019, visar att hela 15 procent upplever att det är så. Hur kommer pandemin f­ örändra detta?

27%

28% 18%

15%

10%

5 Instämmer helt

4

3

2

1 Instämmer inte alls

INSPO 2. BESTÄLL MAT TILL NÅGON ANNAN

De syr för livet.

1. TILLFÄLLIGA FABRIKER Stadsteaterns skräddare tillverkade 10 000 ­engångsförkläden till äldreomsorgen på två dagar.

Också privatpersoner, som paret Ylva Hansson och Kurre Nilsson i Tyresö, uträttar stordåd. Ylva Hansson är arbetslös efter att ha jobbat i it-branschen, men duktig på att sy, och Kurre Nilsson, snickare, var i sluttampen av sin rehabilitering efter en axeloperation. De har sytt tusentals engångsför­kläden och har fått höra av vården att de räddar liv.

En hjälpande hand.

Restauranger har haft tuffa månader. Många skickar matlådor och matkassar till vårdpersonal – och den som vill hjälpa till kan swisha.

På Restauranglabbet i Stockholm blir matsvinnet matlådor åt vårdpersonal och utsatta familjer. »Vi har restaurangpersonal som sitter hemma, kök som står tomma, livsmedel som riskerar att passera bästföredatum samtidigt som sjukvårdspersonal jobbar dubbla arbetspass«, säger Johan Gottberg, kock och en av grundarna till företaget.

Ett liknande initiativ – #pizz-akuten – har startats i Malmö av Hedvigsdals Pizza i ­Saluhallen, där 100 ­swishade kronor blir en pizza. Flera pizzerior från norr till söder har hakat på.

En matkasse kommer lastad.

VI SOM HJÄLPER

5 HJÄRTEINITIATIV En kris kan faktiskt kan ta fram både innovationslust och det bästa i människan. Här är några bevis på små och stora verksamheter som har ställt om och som gör skillnad.

Nora Bavey.

5. GRATIS KULTUR PÅ AVSTÅND

Dramaten har lanserat sin playtjänst där man kan streama några av nationalscenens mest älskade föreställningar.

Konserthuset i Stockholm live­ streamar. Och flera artister sänder ­digitala konserter från sina vardagsrum.

FOTO: PEXELS

3. FÖRETAG HITTAR RESERVER 50 000 bortglömda munskydd från svininfluensans dagar hittade Johan Andersson, logistikchef på Ikea, på lagret i Kållered. Han lastade en skåpbil full och körde till Sahlgrenska sjukhuset. »Det är jättekul att de kan komma till användning och känner att det är viktigt att visa solidaritet med varandra med tanke på rådande situation.« Absolut Vodka, Swedish Tonic och Mackmyra är några av de sprittillverkare som insett att de kunnat ställa om och tillverka handsprit.

Play it, Dramaten!

4. UPPSAGD PERSONAL FÅR NYA JOBB

Nora Bavey, grundare av Unitech och utsedd till Sveriges Supertalang av Veckans Affärer 2019, hade nått ett genombrott för sin it-baserade utbildningsplattform tillsammans med amerikanska investerare. När den svenska ­hotell- och restaurangbranschen hamnade i djup kris bestämde sig Nora Bavey för att omskola personal som varslats och lära dem programmering.

HR

.SE 11

SÅ JOBBAR VI! Danderyds sjukhus

I STORMENS ÖGA Hur hanterar man en kris utan slutdatum?

Möt Lena Henning, HR- och kommunikations­ direktör på Danderyds sjukhus, i ett samtal om när allt förändrades.

TEXT

12 HR

HENRIK LENNGREN

.SE

FOTO

MIKAEL SJÖBERG

LENA HENNING Gör: HR- och kommunikationsdirektör på Danderyds sjukhus.

Dold talang: Kan fickparkera med bara ett par tre centimeters marginal.

Motto: »Håll i, håll ut« (i coronatider).

Första jobbet: Granskare/utredare på folk- och bostadsräkningen, Stockholms statistik- och utredningskontor.

Bästa egenskap: Samlad under press.

Udda intresse: »Har sprungit ultramaraton till allas stora förvåning.«

HR

.SE 13

SÅ JOBBAR VI! Danderyds sjukhus

Lena Henning har lång erfarenhet av krishantering – men coronakrisen var omöjlig att förbereda sig inför.

F

ör Lena Henning har HR aldrig handlat om ­utbildning, arbetsrätt eller arbetsmiljö utan om att utveckla män­ niskor, relationer och verksamheter. »HR är en fantastisk plattform om man vill vara med och påverka«, ­säger hon.

Efter att ha arbetat som HR- och kom­ munikationsdirektör på SAS har hon sedan snart nio år tillbaka motsva­ rande yrkestitel på Danderyds sjukhus. »Att arbeta i hälso- och sjuk­ vården är att arbeta med det vikti­ gaste i människans liv – nämligen ­livet självt. Det första andetaget, det sista i en människas liv och allt där emellan … Perspektivet är oändligt,

från den djupaste smärta och kärlek till det objektiva, kliniska och känslo­befriade«, berättar Lena.

Med sin långa bakgrund har hon flera självupplevda erfarenheter av krishantering, bland annat från SAShaverierna i Milano och Gottröra, men också internationella bedräge­ rier, finansskandaler, omfattande strejker, omstruktureringar och ­neddragningar.

ATT FÖRBEREDA SIG för en extraordinär

situation som coronakrisen är dock väldigt svårt, betonar hon. »Det gäller att försöka förbereda sig för det oväntade, det vi inte för­ står, att förbereda sig för att styra och leda med många okända parametrar.

Vi tränar och har erfarenhet av tsu­

»Många dimensioner i HR-arbetet ställs på sin spets och framför allt när medarbetare utsätts för väldigt stora påfrestningar.« 14 HR

.SE

namikatastrofen och terror­attentat.

Men med coronakrisen v ­ äntade en utmaning som visade sig vara annor­ lunda på så många sätt.« Lena Henning beskriver ett virus som inte uppträdde som andra corona­virus, en kris som inte varade 48 ­eller 72 timmar – en kris utan slut­ datum. Helt enkelt »en osynlig fara som trängde sig in inte bara i själva yrkesutövningen utan hotet och det oväntade kom nära individen själv«. »I den kris vi befinner oss i s­ pelar HR en viktig roll. Många dimen­ sioner i HR-arbetet ställs på sin spets och framför allt att många med­ arbetare hamnar i väldigt svåra situ­ ationer som innebär utom­ordentligt stora påfrestningar.« Hur har ni försökt lösa de utmaningar som uppstått? »Genom att tänka att rätt ­person ska vara på rätt plats. Staben (där bland annat HR och kommunikation ingår) har bemannats med p ­ ersoner som har haft både kompetens och

bra inställning, och sam­arbetet ­mellan alla verksamhets­områden har varit väldigt starkt. Inom lop­ pet av några veckor utbildade vi 500 personer samtidigt som vi var in­ volverade i en intensiv rekryterings­ insats där cirka 600 personer inter­ vjuades på kort tid.« Danderyds sjukhus gick i ett ­första skede upp i stabsläge. När mer omfattande delar av sjukhuset ­påverkades och de behövde arbeta på ett nytt sätt för att hantera situatio­ nen gick man sedan upp i förstärk­ ningsläge. »Vi har gjort så kallade omfall, vilket innebär att många medarbetare har arbetat i andra positioner jämfört med normalläget.«

mediebevakning. Riktlinjer för han­ tering av arbetsprocedurer hante­ rades i realtid eftersom detta var en helt ny situation. Vi hanterade sam­ tidigt personers oro och nyckel­ personer som arbetade dygnet runt under oerhörd press.« Hur hittar du och dina kollegor framtidstro och optimism i ett ­sådant här läge? »Att veta att man, om än bara så lite, kan bidra till att det blir bättre, för såväl patienter, som när­ stående och medarbetare, det gör att man ­orkar. Plus att vi vet att det

finns lösningar. Forskare samar­betar globalt för att ta fram vaccin och behandlings­metoder och hjälps åt för att försöka förstå virusets ovän­ tade konsekvenser. Det finns så många otroligt k ­ ompetenta personer som bidrar.« Vad har du lärt dig för framtiden? »Att försöka ligga steget före och ­alltid tänka nästa steg, att ­kriser ­tydligt visar vilka som kan h ­ antera krisen och växer som personer, k ­ liver fram och tar ansvar. Kriser innebär mycket svåra utmaningar, men också många positiva lär­domar.«

»Kriser innebär mycket svåra utmaningar, men också många positiva lärdomar.«

KRAFTSAMLINGEN, DEN OMFATTANDE om­

ställningen som Danderyds sjukhus gjort, lyfter Lena Henning fram som ett stort ljus i mörkret under corona­ pandemin. »Många har arbetat i nya roller.

Personer har vuxit och axlat ansvar.

Nu får vårdens medarbetare den hjältestatus de förtjänar.« Som HR-chef för ett stort sjukhus har du samtidigt haft en av de mest utsatta positioner man kan ha i dag. Hur har du hanterat den utmaningen under krisen? »Jag har inget emot att arbeta un­ der stark press. Under perioden då vi ­arbetade sju dagar i veckan visste jag inte vilken veckodag det var, men jag är också bra på att helt koppla av. Jag har en väldigt effektiv switch on­­ ­ och offknapp.« Tuffaste ögonblicket? »När den första patienten av­ led på sjukhuset och när den f­ örsta medarbetaren bekräftades ha ­covid-19 följde oerhört intensiva dygn. Det innebar väldigt nära sam­ arbete med Smittskydd Stockholm och Region Stockholm och extrem HR

.SE 15

TENDENS Mänskligt ledarskap

FÖRNUFT & KÄNSLA Allt förändras och framtiden är mer oviss än någonsin. Då våras det för chefer som kan leda med värme och empati.

TEXT

PER CORNELL

V

ILLUSTRATION

MAJA NORRBY

ärldens medier sväm­ mar över av kris­ rubriker, historier om krossade drömmar och diagram där kurvorna förebådar olika typer av katastrofer.

Men som talesättet lyder – nöden är uppfinningens moder. Och i nödens år, 2020, är det de mänskliga ­egenskaperna som erbjuder utvägen.

Människor är beredda att hjälpa ­varandra utan egen vinning.

Det är i den här kontexten ledare nu verkar. De som inser att det inte går att »köra på«, utan att spelplanen är en annan, kan leda sin organisation igenom krisen. De som inte gör det läser vi om dagligen: bolag som vill ta del av samhällets trygghetssystem samtidigt som de skatteplanerar och delar ut pengar till ägare, kändisar som beklagar sig på sociala medier över isoleringen i sina lyxvillor eller politiker som utnyttjar krisen för att stärka sin makt.

Vägen framåt för ledare är att 16 HR

.SE

­ rbeta med de verktyg som gör oss a människor mänskliga. Omtanke, värme, hållbarhet och djärvhet är vad som krävs. Exemplen är redan många: Som fotbollsklubbarna Hammarby och AIK. De gjorde det möjligt för supportrar att beställa matlådor som delas ut gratis till vårdpersonal på sjukhusen i respek­ tive lags kärn­område. Det fångar upp flera samverkande behov. Människor får b ­ idra, klubbarnas restaurang­ sponsorer som går på knäna får jobb och de som räddar våra liv får stöd.

ELLER LYHÖRDA LEDARE som ­hittar ­ ägar runt att säga upp med­arbetare v ­genom att lägga korten på ­bordet.

En amerikansk vd berättade för

medarbetarna att bolaget hade fyra ­månader kvar till konkurs och hal­ v­erade själv sin lön. ­Sam­tidigt fick varje anställd möjlighet att p ­ rivat meddela om och hur mycket hen skulle kunna avstå av sin lön. ­Resultatet blev att bolaget fick cirka åtta ­månader extra respit utan några uppsägningar.

ELLER ETT ÄNNU djärvare exempel – hur

SAS gjorde med sin kabinpersonal.

Söndagen den 15 mars höll SAS vd Rickard Gustafson en presskonferens där han redogjorde för det allvarliga läget för flygbolaget. »Redan samma kväll fick vi ­förfrågningar om olika typer av samar­beten. Vi pratade ihop oss på söndagskvällen och 24 timmar ­senare hade vi en lösning där vi till­ sammans med Novare, Wallenberg­ stiftelserna och Sophiahemmet kunde ge permitterade medarbetare en vårdutbildning så att de kunde ­bidra där det fanns behov«, sä­

»Det mänskliga ledarskapet får en större betydelse framöver. Vi behöver något att tro på och någon att dela våra känslor med.«

HR

.SE 17

TENDENS Mänskligt ledarskap

En ny spelplan.

Ur den pågående krisen kommer ett nytt och mer transparent ledarskap uppstå.

ger HR-­direktör Carina Malmgren ­Heander.

Tre veckor senare påbörjade 30 ­medarbetare en tredagarsutbildning.

Projektet har fortsatt och utvidgats. »Vi känner en stolthet över att vi kunde göra detta. Fler har gått ­utbildningen och liknande sam­ ar­beten sker inom utbildnings­ sektorn. I Danmark kommer våra medar­betare också att hjälpa till med 18 HR

.SE

­virustester och vi ser att andra bo­ lag inspireras av vårt exempel. Det var viktigt att vi agerade snabbt, det ­administrativa får lösa sig i efterhand – i krig och kärlek är allt tillåtet, brukar man ju säga.« ETT BOLAG SOM SAS prövas hårt just nu. Carina Malmgren Heander ­be­finner sig mitt i stormens öga.

Hon berättar att deras angreppssätt

­ ygger på öppen kommunikation b ­internt och externt, närvaro och att visa vägen framåt. »Vi får inse att inget blir som förr inom flygbranschen. Beteen­ den kommer att förändras och när vi startar om behöver det bli med ­hållbarhet i fokus.« Utmaningen för ledare i denna tid av ovisshet är att inte kunna ge några svar. Oändligheten är frustrerande.

»Mitt budskap är: tänk gärna utanför boxen, för det behövs. Men gör det tillsammans, och inte bara i toppen.«

Vi behöver något att tro på och vi ­behöver någon att dela våra k ­ änslor med.«

»Just nu kan tekniken hjälpa oss med en hel del. Vi arbetar på och har digitala möten. Men det är n ­ ågot som saknas. Teknik och a ­ rtificiell intelli­ gens kan ersätta vissa s­ aker. Men det finns några yrken som AI får svårt att ersätta – prästens och t­ erapeutens.

De här delarna är n ­ ödvändiga för ­ledare också. Det är därför det mänskliga ledarskapet får en större betydelse just nu och fram­över.

FÖRFATTAREN OCH FÖRELÄSAREN Svante Randlert, people and business ad­ visor, har också haft anledning att fundera över ledarskapet under och efter coronakrisen. Samma dag som krisen bröt ut i Sverige kom hans nya bok Drömledarskapet ut. Den hade kunnat landa helt fel. Men i stället behövs den mer än någonsin, ­resonerar han. »Jag tänker så här: Just nu finns det en stor risk att trampa fel för en ledare. Att tystna i stället för att ­kommunicera mer, att tänka kontroll i stället för koll och att blanda ihop synlighet med närvaro.« Svante Randlert ser ett arbetsliv där marken är skakig under våra föt­ ter. Ledarens roll är att skapa trygg­ het genom tydlighet. Både nu och ­framöver. »Just nu gäller det att våga ­erkänna att man inte vet. Att vara tydlig med att läget är otydligt. Och att trots detta våga ta beslut. Tänk vad mycket planering som gjor­ des före mars och som nu är helt in­ aktuell. Det är därför som ledare ­behöver bli bättre på att parera än att planera. Nu väntar konstant parering en lång tid framöver«, säger han.

LENA BJURNER, VD och generalsekre­

terare för Sverige HR Förening och ti­ digare HR-direktör på bland annat Scandickoncernen, har sina tankar klara kring vad som krävs för att ta sig

igenom denna kris och in i framtiden. »Egentligen samma sak som ­alltid krävs för att skapa framgångs­ rika o ­ rganisationer. Ett bra ledar­ skap är ett bra ledarskap före, under och e­ fter en sådan här kris. Det som krävs nu är att man skruvar upp vo­ lymen något och säkerställer att man verkligen når fram. Det finns en stor oro bland medarbetare nu och vi tappar en dimension när vi som är vana att ses inte kan träffas.« LENA BJURNER TALAR om fyra grund­ läggande förutsättningar som gör ­organisationer framgångsrika. De blir avgörande framöver. »För det första, ett ömsesidigt för­ troende, det är grundplattan. Utan tillit byggs inga relationer. För det andra, målet ska formuleras till­ sammans och vara tydligt så att alla kan navigera mot det. För det tredje, den kollektiva intelligensen ger framgång – alltså att nyttja allas våra ­olikheter och samarbeta. Det ser vi inte minst värdet av i denna kris.

När detta fungerar väl ger man plats för e­ mpowerment – alltså mandat att fatta egna beslut ute i organisa­ tionen. Då har man en stark kultur som medarbetare tryggt kan navi­ gera i och där alla kommer med sina bästa idéer.« Det här, menar hon, är motsatsen till ett gammaldags toppstyrt ledarskap. »När alla hjälps åt kommer lös­ ningen i slutänden göra fler nöjda. Så mitt budskap är: tänk gärna utanför boxen, för det behövs. Men gör det tillsammans, inte bara i toppen.«

HR

.SE 19

CHARLOTTE MATTFOLK Gör: Grundare av IAMAI. Bor: Nacka.

Familj: Gift med Linus och tre barn: Maximilian 17, Emmeline 13 och Isabella 7.

Karriär: Entreprenör och managementkonsult med specialisering inom framtidsstudier, digitalisering, AI och att driva innovation och transformation. Var vd för konsultföretaget Cartina 2015–2019, har dessförinnan haft höga poster på företag som Acando, Connecta och Docere. Sitter i styrelsen för Mio, Coronation och Retail Academics.

Förebilder: »Jag inspireras av de människor jag har omkring mig. Tre modiga kvinnor som gör stor skillnad men på olika sätt: Allison Kirkby, vd Telia, Robin Teigland, strategiprofessor Chalmers och Camilla Björkman, vd Breakit.«

20 HR

.SE

MÖTET Charlotte Mattfolk

FRAMTIDSFILOSOFEN Efter 500 framtidsstudier är Charlotte Mattfolk landets kanske främsta uttolkare av morgondagen. Nu tror hon på en raketresa in i en »digital värld« – och är trots krisen i grunden positiv.

TEXT

FREDRIK EMDÉN

C

FOTO

KARL NORDLUND

harlotte Mattfolk noterar att de två körsbärsträden i trädgården utanför hennes fönster är på väg att tappa sina blad. »Det är mycket blomblad på marken«, konstaterar hon på telefon, som svar på frågan vad hon ser från sitt köksbord, där hon sitter och genomför denna intervju.

Hon berättar också att hon och ­familjen »bor lite i skogen», att villan är omgiven av tall och gran. Och att huset ligger på en höjd, som en liten bergstopp, med utsikt över sjön.

Att hon bor så, på en höjd, är ­logiskt med tanke på vad hon vigt en stor del av sitt yrkesliv åt. »Jag gillar att se ut över vidden, det passar mina tankegångar. Det är lite så jag tänker när jag tänker på framtid«, säger hon.

Charlotte Mattfolk arbetar med strategisk scenarioplanering, som är ett sätt att förutspå framtiden genom att hämta in information från en stor mängd olika källor och intervjuer.

Hon kom först i kontakt med metoden, som har sitt ursprung i militärens strategiska analyser, då

hon vid millennieskiftet arbetade på konsultbolaget Framtidsfabriken.

Tillsammans med en grupp andra managementkonsulter fick hon gå en utbildning i omvärldsanalys. ­Sedan dess har hon, som hon ­uttrycker det, »varit hooked«.

500 framtidsstudier senare är känslan densamma. »Det är ett så bra verktyg för att analysera olika alternativ. Här kan vi försätta oss i olika verkligheter, det är lite storytelling i det, det är ett kreativt verktyg. Det passar mig att kunna dra ut det i extremer«, säger hon.

Strategisk scenarioplanering är ett systematiskt sätt att se framtiden, det är både kvalitativt och kvantitativt. »Det är som att klättra upp på ett berg, man kommer till någon sorts topp, jag får en överblick, jag får en 360-vy över vad som kommer att

hända«, säger Charlotte Mattfolk.

Man kan ana hur hon slänger en blick över sjön, genom sitt köksfönster.

ATT UTFORSKA FRAMTIDEN genom att ställa upp olika scenarier är ett sätt att agera mer hållbart. »Vi säger att vi lånar planeten av våra barn, men hur många är det som lever efter den devisen? Här behöver vi skifta i synsätt, när vi talar om framtiden och scenarier. Många tycker att det är slöseri med tid att titta på fram­tiden, det handlar om här och nu, det är inget vi har någon nytta av«, säger Charlotte Mattfolk och nämner hur mayaindianerna tänkte långsiktigt när de planerade sina byggnader och att de håller än i dag. »De hade ett kalendertänk där de förutspådde saker framåt, de tittade på stjärnorna och solen och byggde så att det blev skugga på ett speciellt

»Vi säger att vi lånar planeten av våra barn. Men hur många är det som lever efter den devisen?« HR

.SE 21

MÖTET Charlotte Mattfolk

»Det här är liv och död, det drabbar alla i hela samhället, men det kommer också leda till positiva saker.« sätt. De hade förmågan att planera framåt, om man tänker på vilka förut­sättningar de hade, inga datorer eller cadritningar, de måste ha tränat på den typen av tänkande«, säger hon.

Hennes intresse för människors beteende och hur samhället påverkas har följt med ända sedan barnsben.

Hennes mamma var forskare och filosof och hennes pappa arbetade inom SAS. Hon minns att det alltid pågick diskussioner om världen och samhället. Dessutom bodde de utomlands i omgångar, bland annat i Brasilien och Kenya.

»Mamma har pratat mycket om filosofi, olika sätt att se på en fråga, inte jobbat med svaret, utan fokuserat på frågan. I mitt jobb som konsult har jag försökt förstå det riktiga problemet och sedan hitta vägen, genom att förstå hur framtiden ser ut.« Aldrig tidigare har det känts så angeläget och samtidigt svårt att blicka in i framtiden som nu. Den som har varit med ett tag har fått se cirklar rubbas av finanskriser, it-bubblor, åskmoln och epidemier, men det som sker just nu har inte någon upplevt i modern tid. Det nya coronaviruset har manat fram något som mer än något annat liknar en

Intresset för människors beteenden har Charlotte Mattfolk haft med sig sedan barnsben.

22

krigssituation, konstaterar Charlotte Mattfolk. »Det här är liv och död, det ­drabbar alla, men det kommer också leda till positiva saker.« Hon låter nästan lite optimistisk.

CHARLOTTE MATTFOLK GICK själv in i detta decennium med en ny affärsidé. Tillsammans med tre kollegor har hon startat bolaget IAMAI, som kretsar kring en kunskapsplattform för personer med hennes bakgrund, alltså managementkonsultens, som vill jobba i egen verksamhet. Här ska de som erbjuder konsulttjänster möta dem som vill köpa, här ska AI-algoritmer tränas i att effektivt matcha färdigheter med problem och person. »Managementkonsultbranschen är den mest gammalmodiga man kan tänka sig, och ändå är det ofta vårt jobb att hjälpa våra kunder att transformeras in i en digital värld.

Det blir en otrolig paradox«, säger hon och talar om gamla hierarkiska strukturer, dyra tjänster, väldigt ­ålderdomliga incitamentsystem. »Det är lite skomakarens barn, ingen har tid att fokusera på förändringen, i stället driver man förändring hos kund«, säger Charlotte Mattfolk, som fram till årsskiftet själv var vd för ett managementkonsultbolag, byggd enligt klassisk struktur.

Tidigare hade de konsulter som slutade antingen gått till en linjeroll i ett kundbolag eller till ett konkurrerande konsultbolag, men nu började hon se ett mönster, att konsulter hoppade av för att starta eget. »De vill komma åt oberoendet, bestämma mer själva. Problemet är att det är svårt att hitta uppdrag«, säger Charlotte Mattfolk.

Hon kom till insikten att »det här håller inte« och började fundera över vad det är för typ av aktörer som behövs för att kunna förnya branschen. »Utbud och efterfrågan måste kunna mötas, det är anledningen till

»Anställningstryggheten är en chimär ... Man blir av med jobbet när det händer saker.«

HR

.SE 23

MÖTET Charlotte Mattfolk med forskare, företagsledare och experter om hur livet kommer att se ut efter corona. Det har mynnat ut i fyra tänkbara scenarier om hur fram­tiden kommer att påverkas av den pågående pandemin, som också ligger till grund för Sveriges HR Förenings utbildning i just strategisk scenarioplanering.

DET SKULLE VARA lätt att tro att den

Efter tjugo år som anställd tog Charlotte Mattfolk steget och startade eget.

att vi har skapat plattformen. Den baseras på ett antal AI-algoritmer som tränas i att matcha rätt förmågor med rätt problem och rätt person med rätt kund, som vill betala. Vi tror att det kommer att vara långa uppdrag och väldigt korta uppdrag som plötsligt tillgängliggörs, för att det är så mycket lättare att lägga en beställning«, säger hon.

Den nya plattformen rullades ut ungefär samtidigt som ett visst virus upptäcktes i Kina och skulle komma att lamslå världen.

24 HR

.SE

Förbannar Charlotte Mattfolk sin dåliga tajmning? Tvärtom. »Efter tjugo år, med flera olika vd-roller, kände jag att jag inte har någon kontroll över mitt liv, alla ­andra bestämmer över mig, så här vill jag inte ha det. Och just nu är jag jättenöjd över att inte jobba på ett stort bolag, då hade jag bara ­jobbat med permitteringar. Nu kan vi i s­ tället jobba med rapporten och skapa kunskap«, säger hon. »Rapporten« är den kartläggning som gjorts utifrån 50 intervjuer

nya situationen på arbetsmarknaden skulle bromsa gigekonomins utveckling, att den skulle få fler att längta tillbaka till den traditionella anställningen, men intervjuer som Charlotte Mattfolk har genomfört visar motsatsen. »Anställningstryggheten är en chimär. Den fanns för femton tjugo år sedan. Man blir av med jobbet när det händer saker, det är det många som nu har sett. Det kommer att vara en del gigare och egenföretagare som slås ut, till exempel de som a ­ rbetar med föreläsningar och event. Där man har noll att göra. Men g ­ enerellt sett så kommer utvecklingen att driva mot mer gigare och färre traditionella anställningar«, säger ­Charlotte Mattfolk.

Hon konstaterar att egenföretagande »inte är för alla«, men att digitala lösningar skulle kunna göra det möjligt för fler att klara av att vara egenföretagare, och på så sätt göra sig mindre känsliga. »Bland dem som blir av med jobbet och tvingas in i arbetslöshet finns det en väldig frustration, sorg, oro, man känner sig orättvist behandlade av samhället och bolagen.« KRISEN KOMMER ATT få digitaliseringen

att accelerera, har det sagts. Men hur mycket kommer det att accelerera de organisatoriska förändringarna?

Charlotte Mattfolk liknar utvecklingen med en »en raketresa in i digitala världar«. »Och där kommer vi att stanna.

Vi kommer inte gå tillbaka till andra sätt att jobba«, säger hon.

När det gäller organisatoriska strukturer kommer de däremot att påverkas mer av AI, menar hon. »Det har talats om att AI ska ersätta lastbilschaufförer och den typen av personer. Min insikt, när jag tittade på det här, är att det snarare är många chefer som kommer att ersättas. Det är inte det absolut första som händer, men jag tror att det är där de stora organisatoriska förändringarna kommer att uppstå, man kommer att tänka annorlunda kring hur man organiserar arbetet.

Och det kommer att få en skjuts av det digitala arbetet«, säger hon och berättar om en undersökning om framtidens vardagsresande som hon gjorde 2009. En intervjuperson sa att vi i framtiden kommer att jobba hemma och umgås på jobbet. »Då skrattade folk. Men nu ­kommer det tillbaka i alla intervjuer.

I dag är det sanningen, det är precis vad som kommer att hända. Vi har ett socialt behov, därför behöver vi ses på olika sätt, men i en förlängning kommer vi att …«, säger hon och stannar upp mitt i meningen, som om hon tog sats. »Vem vill sitta i kö? Hela tänket kring hur vi byggt upp trafiksystem och kollektivtrafik, varför ska det ta mig en och en halv timme att åka in till stan från Nacka när jag ska till jobbet, när jag kan åka en timme efter peak och det tar tjugo minuter?

Det är inte vettigt att lägga den tiden om jag inte absolut måste«, säger hon.

Tidigare har det inte ansetts helt okej att arbeta hemma, eftersom åsikten att det inte går att skapa en relation utan att träffas fysiskt har varit den rådande. »Jobba hemma« har varit en synonym för att fuska.

Så är det inte längre. »Nu har vi upptäckt att effektiviteten är hög, att det inte alls är ett problem med att jobba hemma.

Det är snarare ett problem att man behöver tänka hur man ska lägga in möten, folk sitter i soffan eller i

»Min insikt, när jag tittade på det här, är att det är snarare många chefer som kommer ersättas.« köket från åtta till fem, utan paus.

Det blir too much. Hur kan man dela upp det här på ett bättre sätt«, säger Charlotte Mattfolk, tittar på klockan och konstaterar att hon har ett nytt telefonmöte om fem minuter.

EN VECKA SENARE har körsbärsträden

tappat sina sista blad. I stället har rhododendron blommat i Charlotte Mattfolks trädgård.

Vi plockar upp tråden från det

tidigare samtalet. »Får jag bli lite filosofisk?«, undrar hon och fortsätter utan att invänta svar. »Jag tror att vi lever i en tid när vi kommer att ifrågasätta storbolag, under många framåt.« Det här blev tydligt när hon pluggade AI på universitetet MIT i höstas och tittade på hur vi i framtiden kommer att tänka på mänskliga resurser, både kompetensmässigt och skattemässigt, det

Vi kommer se ljuset i tunneln, men då måste vi våga ifrågasätta gamla sanningar.

25

MÖTET Charlotte Mattfolk

för att få en hållbar värld, vi måste beskatta naturresurser i dag, inte bara arbetskraften, kan vi beskatta värde av sådant som inte människor ­skapar, som till exempel robotar. De här frågorna väcks nu. Det ser jag fram emot, samhällets roll, här har vi haft en ganska stark välfärdsapparat, i de länder som inte har det kommer det att märkas«, säger hon.

En stark välfärdsapparat är helt nödvändigt i framtiden.

»Många ledningsgrupper sitter och väntar på rätt tillfälle att förändra – vi måste fatta snabbare beslut.« kostar att ha mycket personal.

Hon ser att rörligheten i organisationer kommer att öka. »Det är anledningen att man permitterat och varslat i dessa tider, för det är en jättestor kostnadspost.

Man vill inte vara så sårbar som ­bolag, man kommer att ha så många som man absolut behöver i vissa kärn­roller. Och sedan lyfta in extern kompetens i peakar.

Hon funderar över om hon får säga det hon ska säga: att det har 26 HR

.SE

­varit positivt med krisen.

Här höjer hon ett finger i luften, eller ja, det låter åtminstone så på telefon, och förklarar att hon inte vill bli placerad i ett fack politiskt. »Men jag slås av att det är sådana stora frågor som kommer att diskuteras, är det verkligen så att det är en hierarki och en struktur som ger några rätten att ha ett större värde och bestämma över andra?«, säger hon. »Många har lyft det i intervjuer, skattesystemet måste förändras

VAD HAR ÖVERRASKAT henne mest under arbetet med rapporten? Att människor är så positiva. Trots att världen stöps om framför våra ögon så är det få som talat om domedagen. »I stället ser man möjligheter och använder gärna uttryck som ›never waste a good crisis‹. Det finns en gemenskap och en kämparanda, man är väldigt lösningsorienterad.

Jag hade förväntat mig att man skulle vara mer pessimistisk. Det säger ­något om människan, det bekräftar att vi är otroligt anpassningsbara.« Krisen har visat att världen fortsätter att snurra även om vi rycker ur sladden. »Många ledningsgrupper sitter i dag och väntar på rätt tillfälle att förändra. Men jag hoppas att vi kommer att applicera den här erfarenheten på andra upplevelser, och att vi fram­ över tänker: ›Om det gick att ställa om under krisen så måste vi kunna göra det här också.‹ Det ska inte behöva ta flera månader och år att driva förändring. Jag tror att vi kommer att fatta tydligare och snabbare beslut och så kör vi på det.« Det plingar till i Charlotte Mattfolks telefon. »Visst fasen, nu har jag ett möte«, säger hon. »Du får ringa tillbaka om du undrar över något mer.«

TRE RÖSTER OM CHARLOTTE Camilla Björkman, vd, Breakit: »Då och då t­ räffar man människor som skakar om en lite extra. Precis så var det med Charlotte – vi sågs första gången på en spontan kaffe och jag gick därifrån fylld av energi och med en helt ny tanke om hur jag skulle driva Breakit. I dag skämtar mina k ­ ollegor om att jag ALLTID pratar om C ­ harlotte, haha! Jag tycker helt enkelt att hon är fantastisk – sylvass, smart och rolig – och jag är väldigt glad över att ha lärt känna henne.« Robin Teigland, professor i strategi och digitalisering vid Chalmers: »Första gången jag kom i kontakt med Charlotte var när hon skrev ett kapitel i en bok som jag var redaktör för. Hennes sätt att titta på framtiden, genom att göra scenarioplanering, är verkligen spännande. Charlotte har en nyfikenhet, en omättlig strävan efter lärande. Hon vill involvera andra, hon är inte någon som behöver gå själv. Jag är verkligen imponerad över hennes öppenhet och den energi som hon förmedlar.« Allison Kirkby, Vd och koncernchef Telia Company: »Charlotte är en av de mest innovativa och inspirerande ledare jag har stött på i mitt liv. När världen utvecklas, så gör Charlotte det också. När affärsbehov förändras, så gör Charlotte det också. Hon förnyar sig ständigt, så att hon kan ge de mest uppdaterade och relevanta råden till sina uppdragsgivare. Det ska bli spännande att se vilken som blir ­hennes nästa framgångsrika satsning inom AI!«

»Rörligheten i organisationer kommer bli större. Bolag kan inte vara så sårbara som de är i dag.« HR

.SE 27

HR PEOPLE FRÅGAR Vad händer efter krisen?

»Vi måste jobba tvärfunktionellt.

HR ska inte lämna över stafettpinnen efter en genomförd process.«

... OCH SEDAN? Hur kommer våra arbetsplatser se ut? Jobbkulturen?

Ledarskapet? Vi bad sex HR-­personligheter spana in i framtiden efter pandemin.

TEXT

28 HR

.SE

NIKLAS WAHLLÖF

ILLUSTRATION

MAJA NORRBY

1.

ETT AGILT ARBETSSÄTT – VIKTEN AV ATT KUNNA STÄLLA OM SNABBARE »När krisorganisationerna ska övergå i normalläge k ­ ommer säkerligen saker som digitaliseringen – som möten på distans – bli bestående. Däremot är min bild att sjö­sättningen av AI i olika processer kommer nedprioriteras och kanske inte sjösätts just nu. Sedan blir sannolikt distans­arbetet vanligare i stort, att jobba hemifrån kanske två dagar per vecka eller liknande.

Men en återkommande diskussion jag har haft med HRchefer på större företag är vikten av att kunna jobba tvärfunktionellt. HR ska inte lämna över stafettpinnen efter en genomförd process utan jobba tillsammans med a ­ ndra funktioner, med betoning på ett agilt arbetssätt. Den här k ­ risen har aktualiserat behovet att kunna anpassa sig och ställa om fortare, att kunna stötta organisationen nu, detta kvartal, och inte enligt en långsiktig fastställd plan.

HR behöver på ett annat sätt vara med i nuet, det kanske blir det största steget efter coronakrisen.« – Stefan Tengblad, professor i human resource management, Göteborgs universitet

DET MÄNSKLIGA LEDARSKAPET – SAMMANHANG BYGGER ENGAGEMANG »Att jobba mer digitalt k­ommer nog att bestå. Men hur bra och e­ ffektivt distansarbetet och de digitala verk­ tygen än är så infinner sig också känslan av att det är lite fattigt. Det fungerar, ja, men sammanhanget går lite grann förlorat. Därför tror jag att det mänskliga ledarskapet kommer att bli än viktigare i framtida ­organisationer, just för att kunna skapa det där sammanhanget som är livsviktigt för medarbetarengagemang.

Någon har sagt att det är två ­yrken som inte blir redundanta i en ­digitaliserad framtid: prästens och terapeutens. Prästen ska kunna förmedla ­något att tro på, vägleda och förmedla trygghet. Det har visat sig

inte minst på SAS vars verksamhet gick från 100 till 0: ›Vad är det jag som medarbetare ska tro på?‹ Och terapeuten fångar upp hur folk mår och upplever sin tillvaro.

Krisen har satt en otrolig press på våra ledare: permitteringar, varsel och att bygga en organisation för framtiden. Så vi jobbar hårt för att de ska stöttas och komplettera sina kunskaper genom webbinarier som att leda i förändring, leda i osäkerhet, svåra samtal, etc., och där har vi ­certifierade psykologer som hjälper till att utforma programmen.« – Carina Malmgren Heander, chief of staff på SAS och styrelse– ordförande i Sveriges HR Förening

2.

HR

.SE 29

HR PEOPLE FRÅGAR Vad händer efter krisen?

3.

DELADE KOMPETENSER – NYA ARBETSSÄTT UPPSTÅR »Kortsiktigt får vi en stor osäkerhet på arbetsmarknaden och ­anställningstrygghet blir viktigt, men långsiktigt ser vi fler ­varianter av anställningsformer än tidigare, mer samarbeten­ ­mellan branscher och inom branscher. Jag tror att vi går mot nya ­ekosystem där man delar kompetenser och skapar innovation till­sammans med andra företag med gemensamma nämnare i form av behov, varumärke, syfte eller värdegrund.

Användandet av digitala verktyg har varit helt avgörande ­under krisen och gäller plötsligt alla i företaget. Vår inlärningskurva har varit extremt brant och vi har fått en ordentlig knuff i nya a ­ rbetssätt. Det kommer fortsätta. Ledarskapet har också fått nya insikter kring ledarskap på distans, vikten av att vara l­yhörd för olika behov, hur bygga tillhörighet i teamet på nya sätt. Och: digitaliseringens positiva effekter för vår miljö är lärdomar som vi måste ta hand om, jag tror att företags ansvarstagande för samhället kopplat till den egna affären kommer bli ännu viktigare än tidigare. Hållbarhet blir en drivare för affären och företag ­kommer ta ett bredare ansvar ur ett samhällsperspektiv.« – Cecilia Lundin, chef People & Brand, Telia Company

»Verksamhetens och värderingarnas äkthet prövas i en kris.«

STARKARE TILLSAMMANS – VÄRDERINGARNA PRÖVAS I EN KRIS »Samverkan! I en kris är det tillsammans som vi löser utmaningarna. På Axfood fick HR-funktionen snabbt en samordnande roll. Vi ­samlade HR-cheferna i koncernens bolag varje dag för att arbeta fram gemensamma riktlinjer. En sak som jag tänkt på är hur a ­ vgörande värderingar och ­värdet av en stark företagskultur är i en kris.

Verksamhetens och värderingarnas äkthet prövas i en kris. Vi har fortsatt med veckovisa avstämningar, korta effektiva digitala m ­ öten, där vi snabbt och agilt jobbat för att lösa koncerngemensamma frågor tillsammans. Som alltid i en kris är 30 HR

.SE

4.

kommunikation o ­ erhört v ­ iktigt. HR och kommunikation har ett nära samarbete, vilket är en stor fördel i alla l­ ägen men särskilt under ett kris­ arbete. Vi är många i olika roller och olika bolag som ­kommit närmare varandra – vilket kommer att hjälpa oss framåt. Vi kan nu se ett stort värde i att dra nytta av den snabbhet och den förmåga vi alla inom koncernen v ­ isat prov på – att vi ställt om, ställt upp och gjort det bästa av situationen. ›Vi är starkare tillsammans‹ är ett av våra kärnvärden, det gäller i h ­ ögsta grad nu.« – Monica Längbo, HR-direktör på Axfood

5.

SJÄLVLEDARSKAP OCH ­DIGITALT LEDARSKAP – FÖRÄNDRING HAR BLIVIT DET NYA NORMALA »En stor förändring handlar om hur medarbetarna be­höver skapa kontraster mellan arbete och privatliv på ett annat sätt än tidigare. Det behöver man stöd och hjälp av sin chef för. Ur ett a ­ rbetsgivarperspektiv ser vi nu en möjlighet att verkligen identifiera olika goda exempel inom självledarskap och digitalt ­ledarskap i tider av osäkerhet som vi kommer ta med oss som ­inspirerande läroexempel. På Microsoft har vi länge arbetat med ledarskap som även fungerar digitalt, där tydlighet kring mål­ formulering och återkommande avstämningar varit fundamentalt. Förändring har blivit det nya normala, så de senaste veckorna har vi regelbundet samlat chefsgruppen för att dela e­ rfarenheter kring vilka utmaningar den rådande situationen medför.

Distansarbete har varit en naturlig del för oss sedan 2012 då vi började arbeta aktivitetsbaserat, men det fysiska mötet är o ­ troligt viktigt och videomöten kan inte helt ersätta det fysiska mötet ­eller platsen, jag tror att många organisationer kommer hitta ett bättre samspel mellan hur man har arbetat traditionellt och hur man kommer att arbeta efter corona.« – Helena Sjöberg, HR-ansvarig på Microsoft

6.

EN KULTUR BASERAD MER PÅ TILLIT – HR KLIVER FRAM OCH LEDER »Under coronakrisen har våra kunder behövt direkt stöd vad gäller kommunikation, arbetsrättsliga vägval och kostnads­ besparande åtgärder ur ett HR-perspektiv, medan minst f­ okus legat på långsiktiga förbättringsprojekt som inte bär ett värde i närtid och som enkelt kunnat prioriteras ned. Vad nöd­ vändigheten med distansarbete har visat är ett mönster som ­pekar mot digital arbetskultur baserad mer på tillit, och då ­investeringar i teknik som kommer att underlätta arbetet. Jag hoppas och tror förstås att HR- och även kommunikations­ avdelningar tar ett par kliv i samband med detta.

Men det som jag tror blir den största effekten av krisen är att organisationer kommer att ta med sig ett annat förhållande till risk och arbetsgivaransvar framöver och processerna i anslutning till detta. För egen del har jag fått tänka om en hel del kring att jag föredrar att vara nära någon fysiskt när jag o ­ nboardar nya medarbetare. Den tekniken kommer behöva utvecklas.« – Fredrik Johnsson, partner, The Talent Company

HR

.SE 31

FACTFULNESS HR i världen

JOBBLÄGET Vad skapar trivsel på jobbet? Hur kommer AI påverka oss?

Och hur står det egentligen till med livsbalansen? I en unik undersökning från Deloitte med ledare och HR-medarbetare över hela världen tittar vi på nuet – och framtiden.

TEXT

ANN JONSSON

ILLUSTRATION

MAJA NORRBY

TAR AI ÖVER?

DÄRFÖR TAR DET STOPP

Hur kommer AI påverka våra jobb?

Dags att söka nytt jobb, eller?

54 % tror att det kommer finnas lika många jobb, men de kommer se annorlunda ut

25 % tror att det kommer bli färre jobb

12 % tror att det kommer bli fler jobb

9% tror inte att det kommer bli någon skillnad

BRA KULTUR = TILLHÖRIGHET Vad är viktigast för att skapa en känsla av tillhörighet på jobbet?

Organisationskultur

43% Ledningens beteende

33% Personliga relationer

21% vill sluta på sina arbeten för att de är uttråkade.

24% Syftet med verksamheten

20% Möjlighet att utvecklas

15%

Vilket är det största hindret för att bygga en effektiv kunskapsorganisation?

Silotänk – 55 % Bristande motivation – 37 % Bristande teknisk infrastruktur – 36 % Otydligt ledarskap – 35 % Stor personalrotation – 35 % Motstånd från compliance – 13 %

HR VIKTIGAST, SÅKLART! Vilken avdelning är absolut viktigast för att bygga välbefinnande på arbetsplatsen?

Enskilda medarbetare

11% HR

HUR ANVÄNDS AI? Vad är huvudskälet till att AI används på din arbetsplats?

60 % för att serva och hjälpa medarbetarna 24 % använder inte AI 12 % för att kunna skära ned på personalen 4 % för att övervaka personalen

32 HR

.SE

Gruppchefer

55%

av respondenterna tycker att de har en bra balans mellan jobb och fritid – men bara 47 procent tror att de kommer tycka likadant om tre år.

18%

35%

22%

Avdelningschefer

FOTNOT: Respondenterna var inte avgränsade till ett svar, utan fick välja flera svarsalternativ, därför blir inte slutsumman 100 procent i alla grafer.

KÄLLA: Deloitte Global Human Capital Trends survey, 2020.

Rapporten involverar affärs-, organisationsutveckling och HR.

NYHET! Digitala dagar

HR DAGARNA – NYTT KONCEPT

2020 har varit ett utmanande år. Årets HR Dagarna blir ett lysande tillfälle att mötas, diskutera och lära sig av experter och andras erfarenheter. Helt digitalt.

TEXT

MARI JANSON

SNART ÄR DET dags för en av årets

bästa traditioner: HR Dagarna den 14–15 oktober. Den stora nyheten är att eventet, inklusive HR Galan, ­livestreamas. »Det är en så rolig nyhet«, säger Sveriges HR Förenings vd och generalsekreterare Lena Bjurner. »Fantastiskt HR-arbete görs runt om i hela landet och jag vill att vi som branschorganisation bidrar med kunskap och energipåfyllnad till alla, var man än befinner sig. Jag hoppas att många tar chansen att delta när vi nu för första gången sänder live.« Årets dagar blir speciella av fler anledningar. Coronaviruset har satt hela världen på paus och samtidigt en enorm press på HR att navigera genom varsel, permitteringar, totalt ändrade förutsättningar och stängda arbetsplatser. »Krisen har satt människan i fokus, vi pratar om en revolution«, säger Lena Bjurner. »HR spelar en viktig roll i en värld som förändrats radikalt och som kommer att fortsätta förändras. Hur vi hittar vägarna framåt ska vi prata om – och jag kan nog inte tänka mig en mer spännande upplaga av HR Dagarna.« Det blir en givande mix av ­föreläsningar och diskussioner, ­digitala nätverksfrukostar och afterwork. Några bokade talare är arbetsmarknadsminister Eva Nordmark, ekonomiprofessor Micael Dahlen,

Sveriges första HR-professor Stefan Tengblad, och Carina Malmgren Heander, HR-direktör på SAS och ­ordförande i Sveriges HR Förening, men många fler intressanta namn kommer tillkomma. »Vi har lyssnat in alla regioner, och har bokat dem som många ­velat se. Och för att det ska vara så pinfärskt och relevant som möjligt fyller vi på med namn under hösten«, säger Lena Bjurner.

MÅNGA HAR ÖNSKAT att HR Dagarna ska kunna kombineras med jobb. Därför är de uppdelade på två halvdagar.

Den första dagens kväll livestreamas dessutom HR Galan, där Sveriges mest prestigefyllda priser inom HR och ledarskap delas ut. »Dagarna blir också en upp­ laddning för nästa års 100-års­ jubileum av Sveriges HR Förening. Vi vilar på traditioner, men blickar inte bakåt. Fullt fokus på framtiden!«

Lena Bjurner, vd, Sveriges HR Förening.

NÅGRA AV FÖRELÄSARNA Eva Nordmark Arbetsmarknadsminister Carina Malmgren Heander Chief of staff på SAS och ordförande i Sveriges HR Förening Micael Dahlen Ekonomiprofessor på Handelshögskolan Stefan Tengblad Sveriges första HR-professor på Göteborgs universitet

+ många fler inspirerande talare!

Eva Nordmark.

Micael Dahlen.

Stefan Tengblad.

Carina Malmgren Heander.

EARLY BIRD!

Anmäl dig redan i dag till HR Dagarna och HR Galan och spara 1 000 kr!

Ordinarie pris: 3 950 kr Early bird: 2 950 kr Gäller till den 15 juli Se mer på www.hrdagarna.se

HR

.SE 33

NEDSLAG Skolan och krisen

MARIA WIMAN Titel: Lärare, författare, före­ läsare och inom kort coach för en serie på UR. Dold talang: Gaj nak atarp ­segnälkab (översättning: »Jag kan prata ­baklänges«).

Motto: Har Edith Södergrancitatet »Det anstår mig inte att göra mig m ­ indre än jag är« tatuerat på armen.

Första jobbet: Städade tandläkar­mottagningar i Västerås.

Bästa egenskap: Är lojal.

Udda intresse: Samlar på Converseskor. »Helst vill jag ha alla färger och mönster som någonsin existerat.«

KOLLEKTIVET FÖRST Samhället borde se hur skolan arbetar och klarar krisen, då skulle mycket vara vunnet, menar Maria Wiman, utsedd till Sveriges bästa lärare.

TEXT

34 HR

HENRIK LENNGREN

.SE

FOTO

PETER CEDERLING

E

tt halvt dygn – det var allt som krävdes innan Sveriges gymnasieskolor hade ställt om till fjärrun­ dervisning. Enligt Maria ­Wiman säger det ganska mycket om hur flexibel svensk lärarkår är. »Det var förstås ett extremt läge, men vår lärarvardag är också präg­ lad av omställningar, att fatta nya ­beslut och att testa nya förhållnings­ sätt. Vi anpassar lektioner efter elev­ grupper, men måste också förhålla oss till kommunbudgetar och styr­ dokument som beslutas långt ovan­ för vårt h ­ uvud. Att tänka om och göra nytt ingår liksom i vår arbets­ beskrivning. I och med corona­krisen ställde sig flexibiliteten på sin spets«, säger hon.

Våren 2019 utsågs Maria Wiman till Sveriges bästa lärare. Ett år senare mötte hon en helt ny sorts vardag. »Ett tag var situationen oerhört tung. Vi lärare är ju också människor och att tvingas jobba på som vanligt, i trånga klassrum, när resten av sam­ hället stänger ner har varit tärande.

Det har ibland känts smått absurt att grundskolan tuffar på som vanligt när resten av landet satts på paus.«

CORONAPANDEMIN HAR ENLIGT Maria

Wiman gjort det tydligt att samhäl­ let kan lära sig flera saker av skolan.

Framför allt: att lärare inte kan ersät­ tas av maskiner eller effektiviseras bort på grund av digitalisering. »Vi som jobbar i skolvärlden har hela tiden varit stolta över vår i­ nsats.

Problemet är väl att det krävdes

en pandemi för att samhället skulle inse att vi lärare har ett samhälls­ bärande yrke. Coronakrisen har gjort det u ­ ppenbart för många hur viktig ­skolan är både i utbildningssyfte men också som social institution, det vill säga att finnas där som trygghet för våra barn.« En annan sak samhället kan dra lärdomar från skolans värld är, enligt Maria Wiman, att kollektivet går före individen. »I skolan är vi vana vid att alltid se till gruppens bästa. Vi trängs hela ­tiden i samma rum, frågar om tal­ utrymme och tar hänsyn till varan­ dras olikheter. Skolan är uppbyggd på kollektivet. När Folkhälsomyn­ digheten uppmanar svenska fol­ ket att ta ansvar och tänka på varan­ dra är det fullkomligt naturligt för oss i skolvärlden. Vi tänker hela t­ iden på ­kollektivet. För våra elever var det ingen stor omställning att plötsligt börja tvätta händerna för andras skull.

Det är den sortens hänsynstagande vi dagligen laborerar med.« Så samhället borde anamma samma synsätt? »Det tror jag. I skolan är vi väldigt bra på att hitta balans mellan i­ ndivid och kollektiv. Vi vill boosta alla elever att nå sin fulla potential, men det får aldrig ske på bekostnad av ­någon

­ nnan. Våra skoldagar är uppbyggda a på hänsyn. Vi står i led in i klass­ rummet, vi räcker upp handen för att få talutrymme, vi lär oss sam­ arbeta från dag ett. I en välmående skolklass visar man hänsyn för var­ andras olikheter och man följer de regler som finns för att annars skulle varje lektion bli kaos. Där har sam­ hället i stort en del att lära.« När coronapandemin är över hop­ pas Maria Wiman att vi ska minnas hur Sveriges lärare stod pall, hur de envist kämpade på, anpassade sig ­efter direktiven och stretade vidare. »Man har länge pratat om att lära­ res status måste höjas. Jag hoppas att ­corona kan hjälpa oss på traven.«

»När Folkhälsomyndigheten uppmanar svenska folket att ta ansvar och tänka på varandra är det fullkomligt naturligt för oss i skolvärlden.« HR

.SE 35

JUST NU! Tre som tar över

3 X ORDFÖRANDEN HAR ORDET Sveriges HR Förening har tre nya ordföranden i regionerna.

Vi ställde två angelägna frågor.

1. Varför var det viktigt för dig att engagera dig i Sveriges HR Förening?

2. Viktigaste frågan som du vill driva just nu?

ERICA FAHLIN ORDFÖRANDE, REGION SYD

1. »HR ser så olika ut beroende på vilken organisation och företag man ­arbetar på – man har olika förutsättningar och många gånger är man mycket ensam i rollen. Då behöver man stöd och då kan Sveriges HR För­ening vara ett sådant stöd. Jag vill lyfta, utveckla och skapa ännu bättre förutsättningar för HR att hjälpa ­företag att skapa framgång.« 2. »Att säkerställa att f­ örändringsarbete genomförs på rätt sätt så vi når de resultat vi ö ­ nskar.

Stötta och coacha chefer så att de ­vågar ta tag i de utmaningar som finns, jobba med feedback och skapa förutsättningar att höja medarbetarnas engagemang. Att HR är en självklar del av ledningsgruppen.« 36 HR

.SE

CECILIA ENGEL­BREKTSSON

FRIDA JOHANSSON

1. »Jag vill bidra till att vi inom HR har en stark branschförening som d ­ river opinionsbildning inom HR-området, och p ­ åverkar ­hög­skole­utbildningarna inom HR så att de blir så r­ elevanta som ­möjligt och s­ kapar a ­ renor där yrkes­verksamma kan träffas och lära av ­varandra.«

1. » Sveriges HR Förening är den självklara aktören för HR-branschen i ­Sverige. Utifrån professionella aktivi­teter verkar vi ­riktat mot ­såväl arbetsmark­naden som akademin, ­vilket b ­ idrar till att skapa förståelse mellan forskning och vardag. Det är högst ­relevant och lockade mig att engagera mig mer.«

2. »För mig är det viktigt med n­ätverk inom HR där vi skapar värde för individ och organisation genom att dela med oss av kunskap och erfarenhet. I dessa t­ ider är vi många som hanterar helt nya HR-frågor och då blir det ­extra tydligt hur viktigt det är med f­ orum där vi kan stötta varandra – både just nu och på lång sikt!«

2. »I svåra tider lyfts ledarskapets betydelse än mer både för organisationen och den enskilde medarbetaren. Därför vill jag titta på led­arens förmåga att förmedla närvaro och tillit.«

ORDFÖRANDE, REGION SYDOST

ORDFÖRANDE, REGION VÄST

A L KO H O L-, D R O G O C H S P E L R E L AT E R A D O H Ä LSA I A R B E TS L I V E T Oro, hemarbete och stress i kombination med ett riskbruk eller beroende är ett högriskscenario under rådande covid-19 pandemi.

Är du som HR eller chef orolig för en medarbetare?

Ring 020-20 20 75

arbetsliv@namndemansgarden.se www.namndemansgarden.se

VÄGEN TILLBAKA När företag kämpar för att överleva är det viktigare än någonsin att hålla kvar fokus på ALLA medarbetare – och se signalerna i tid om något är fel.

TEXT

38 HR

HENRIK LENNGREN .SE

FOTO

PETER CEDERLING

I HUVUDET PÅ …

Sarah Demitz-Helin

Sarah Demitz-Helin är vd på ­­ Ljung & Sjöberg, som är specialiserade på dold psykisk ohälsa.

Här pratar hon om ... … sin okonventionella jobb­ ansökan: »›Hej, mitt namn är Sarah. Jag har knarkat och supit i nio års tid och fått sparken från sju arbets­ platser, kan jag få komma på arbets­ intervju?‹ Så formulerade jag mig i jobbansökan till Ljung & Sjöberg för tio år sedan. Då hade jag varit nyk­ ter och drogfri i tre år. Visst var det lite läskigt att skriva på det s­ ättet, samtidigt var jag stolt och tack­ sam över att jag överlevt det aggres­ siva beroendet. Jag hade ett cv som inte var vatten värt och jag förstod att jag var tvungen att sticka ut för att få komma på intervju. Det fick bära ­eller brista. Det slutade med att jag fick jobbet som vd.« … att våga blotta sig inför och ­under arbetsintervjuer: »Jag tycker egentligen inte att vi ska vara mer transparenta. Det finns fortfarande många som dömer ­personer med tidigare beroende. ­Däremot tror jag att det kan vara bra att berätta när man ­känner förtro­ ende för sin chef. Det kan ske både i en intervju eller när man väl fått job­ bet. Det är viktigt att vi är v ­ arsamma med oss själva.« … hur corona påverkat ­arbetslivet: »Ångesten och oron har nog på många arbetsplatser aldrig v ­ arit större. För de 20 procent som r­ edan har ett skadligt intag av alkohol, ­droger eller mediciner är corona

Sarah Demitz-Helin vet av egen erfarenhet hur det är vara på botten – och ta sig tillbaka.

som att hälla bensin på en majbrasa.

Problemutvecklingen accelererar i mycket snabb takt. Samtidigt har ­arbetsgivarna svårare att identifiera det hela eftersom de har fokus på mycket annat. Företagen har blicken vänd åt ett helt annat håll, de krigar för att överleva eller kämpar för att klara belastningen.« … konsekvenser med beroendepersoner som anställda: »Många av våra kunder har en sund personalpolitik, men för dem har det framför allt handlat om att elimi­ nera de kostsamma konsekvenserna som en beroendeperson skapar, med allt från produktionsbort­ fall och kvalitet­sbrister till skada på

­ arumärke och rena säkerhets­risker. v I var fjärde arbetsplatsolycka är ­alkohol eller droger inblandade. När ­ledningsgrupperna insåg detta blev vi en i­ nvestering som de räknade ROI:er på.« … personalpolitik: »Det är förstås jättesvårt att veta vem som faktiskt är en ›beroende­ person‹, det är därför vi j­ obbar långsiktigt och strategiskt för att få upp den dolda proble­­m­ atiken och nå r­ esultat i ofta änd­ lösa rehabiliterings­processer. Chefer ­behöver se och våga agera på s­ ignaler om att något inte stämmer. Och medarbetare behöver se och våga be om hjälp.«

»För de 20 procent som redan har ett skadligt intag av alkohol eller mediciner är corona som att hälla bensin på en majbrasa.« HR

.SE 39

I HUVUDET PÅ …

Sarah Demitz-Helin

­ tbildar nu alla våra kunders HR-­ u ansvariga, allt för att stävja den kraf­ tiga p ­ roblemutveckling vi ser i arbets­livet. Det är viktigt för HR att ge sina chefer rätt förutsättningar och verktyg: en handfast modell att följa.«

… en oroväckande utveckling: »Korrelationen mellan oro och ett ökat alkoholintag har varit känt i flera decennier. Det som däremot är nytt är den ökade självmedici­– n­eringen av droger och medici­ ner. Det paradoxala i detta är att den ökade mängden av exempelvis al­ kohol i sin tur leder till ökad oro, sömnsvårigheter, ångest och depres­

sion. Det är en väldigt ond spiral. Vi kommer att se kraftiga konsekvenser av ­covid-19 kopplat till alkohol och drog­problematik.« … att leda på distans: »Med rätt verktyg och ledarskaps­ modeller går det utmärkt. Pro­blemet är att merparten av cheferna tving­ ats ställa om på mycket kort tid. Vi

»Jag nådde min botten genom ett hjärtstillestånd, och har sedan dess krigat mig tillbaka.« 40 HR

.SE

… att falla och ta sig upp igen: »Jag nådde min så kallade bot­ ten g ­ enom ett hjärtstillestånd och har s­ edan dess krigat mig tillbaka.

Successivt har jag lärt mig leva och bygga upp livet parallellt med en dröm jag alltid haft om att driva och utveckla ­företag. Vår tidigare ägare beskrev mig med två liknelser i ett tal: ›Om man seriekopplar Ringhals och B ­ arsebäck kommer man fort­ farande inte komma upp i Sarahs ­energinivå.‹ Han hade heller aldrig ›sett en person som tagit så mycket stryk och rest sig‹, och beskrev mig som en leksak med en tyngd i ­botten: ›När hon slås ned reser hon sig igenom om och om igen tills hon når sitt mål.‹ Det var fint.« … att hitta hem: »Jag föddes till entreprenör och det har varit en drivkraft för mig i min nykterhet. Att få vara den jag var ­ämnad att vara.«

SARAH DEMITZ-HELIN Bor: Stockholm, Östermalm.

Familj: Dotter, bröder, föräldrar och vänner.

Gör: Driver Ljung & Sjöberg, som vd sedan 2013.

Dold talang: Kan simma jättelångt under vatten.

Bra bok: Den första boken jag läste var Borta med vinden, ingen bok har knockat mig så hårt som den.

Bra tv: Ser sällan på tv.

Tränar: Pumppass på Sats, och löpning.

Första jobbet: Städerska som 14-åring.

Bästa egenskap: Kan säga förlåt.

Udda intresse: Älskar statistik.

Har en söndagsritual av att dricka kaffe i sängen och gå igenom utfallet av veckans nyckeltal.

LE D A R S K A P • R E K RY T E R I N G • F O R S K N I N G • P S Y KO L O G I • A N A LY S E R

COACH

Bästa experterna på din sida.

MOD ATT LEDA Förändringsexperten Marinette Patriksson efterlyser chefer som har modet att lyfta blicken och sätta en ny agenda. Det är viktigare än någonsin!

TEXT

E

tt av Marinette Patriksson favoritcitat myntades av den danske filosofen S ­ øren Kierkegaard: »Alla vill ha ­utveckling men ingen vill ha för­ ändring.« Marinette Patriksson arbetar bland annat som föreläsare med fokus på förändringsarbete, och är en av kurs­ ledarna i Sveriges HR Förenings och IHM:s utbildning till Diplomerad HR Business Partner. »I programmet tittar vi på vad HR bör ta med sig in i framtiden när det handlar om att driva organisation och affär, och då är förändring ett kon­ stant tillstånd«, säger hon.

I den processen är det avgörande att få med alla medarbetare på resan, och samtidigt skapa möjligheter för ny­ tänk.

Därför är det i utbildningen, vid ­sidan av affärsmannaskap, stort f­ okus på strategisk HR, ledarskap och kom­ munikation.

MARINETTE HAR EN bakgrund som vd, ­ ffärsområdeschef, divisionschef och a försäljningschef men har också varit HR-chef under en period. »Förändringsarbete är ett k ­ omplext

42 HR

.SE

TOMMY JEPPSSON

FOTO

PETER CEDERLING

och ett smula abstrakt o ­ mråde. Det har faktiskt hänt att jag jobbat med bolag där ledningen inte vill vara med på den förändring de själva har satt igång. För de har inte riktigt insett för­ rän efter ett tag vilka konsekvenser förändringen skulle få för dem själva.« Att det kan bli så beror på att det kan vara svårt att göra en vettig konse­ kvensanalys av vad förändrings­arbetet mynnar ut i.

Marinette arbetar alltså med något »ingen« vill ha – men som är helt nödvändigt. »Alla förstår inte att all förändring börjar med dem själva. Ofta tänker man att det är någon annan som ska förändras«, säger Marinette.

Förändringsarbete kan vara på­kallat av olika anledningar.

Marknadsförutsättningar kan för­ ändras. Konjunkturen kan svänga.

Eller så kan ett virus orsaka en ­pandemi.

»Vi befinner oss just nu i en e­ xtremt komplex situation, där ett vi­ rus har orsakat enorma för­ändringar i samhällsekonomin, och fullständigt ruckat de grundvalar som många ­företag vilar på. Nu mer än någonsin behövs chefer som lyfter blicken. Som ser vad som behövs när vi står inför en kris och människor befinner sig mitt i stormens öga.« MARINETTE HAR MÅNGA gånger varit

i­ nhyrd för att jobba med för­ ändringsarbete på olika företag. »När man tittar på verksamheter ­utifrån ett organisationsperspektiv är det inte alltid den som är innanför som har de bästa glasögonen. Man är hemmablind. Man förstår att man behöver hänga med, att man behöver skruva på och förändra verk­­sam­ heten, men man vet inte hur man ska göra och då kan man ofta för­ ändra fel saker.«

»Alla förstår inte att all förändring börjar med dem själva – ofta tänker man att det är någon annan som ska förändras ...«

MARINETTE PATRIKSSON Bor: Saltsjö-Boo. Karriär: Kontorist, banktjänsteman, säljare, kundtjänstchef, försäljnings- och marknadschef, konsult, vd, ao-chef, divisionschef och interimchef.

Gör: Konsult och föreläsare inom organisationsutveckling och ledarskap.

Dold talang: Kan gå ner i spagat.

Första jobbet: Kioskbiträde.

Bästa egenskap: Driv och optimism.

Intressen: Fascination för rovfåglar och hockeynörd.

UTBILDA DIG! DIPLOMERAD HR BUSINESS PARTNER – LÄS MER PÅ HRFORENINGEN.SE

HR

.SE 43

COACH KULTUR

Säg hej till kollegorna.

Ketchupeffekten

FOTO: SHUTTERSTOCK

Heinz tänkte bortom krisen.

TEKNIK

LYCKAS MED DIGITAL ONBOARDING NU OM NÅGONSIN är

När alla jobbar hemma – hur hälsar man en ny medarbetare välkommen i gänget?

1. Planera tillsammans med teamet.

Låt teamet vara delaktigt i att få den nya medarbetaren att känna sig välkommen. Att alla involveras kan bidra till att man känner sig extra behövd – en fördel nu när många jobbar hemifrån och kanske känner sig ensamma och omotiverade.

2. Välkomna och var extra tydlig och personlig – trots att ni inte ses.

Att vara helt ny, inte känna någon och vara osäker på förväntningar gör det extra svårt att arbeta hemifrån.

Presentera medarbetaren snabbt för teamet och viktiga nyckelpersoner.

Boka in en informell videofika där alla får chansen att säga hej och välkom­ men.

3. Se till att medarbetaren får information, men glöm inte det sociala och kulturella.

Att introducera medarbetaren till praktisk information om avdelningar, mål och utmaningar brukar vara det lättaste. Men det sociala och kultu­ rella på arbetsplatsen kan vara lika

viktigt: arbetstider, tillgänglighet, hur ni kommunicerar … Bjud in till digitala nätverksmöjligheter och mentorskap.

4. Ge medarbetaren alla ­kontaktuppgifter.

Se till att medarbetaren själv kan ta kontakt med rätt personer: teknisk support, fakturafrågor, CRMsystemet. Startsträckan blir kortare och medarbetaren blir snabbare produktiv. Förbered berörda perso­ ner i organisationen på att den nya medarbetaren kanske hör av sig med frågor.

5. Boka in avstämningar.

Avsätt tid dagligen de första veckorna för att stämma av läget. Får medarbetaren det stöd hen behöver?

6. Be medarbetaren om feedback.

Våga fråga vad som fungerar väl i introduktionen och vad som hade kunnat göras bättre. Det hjälper er att utvecklas inför kommande rekryte­ ringar och att fånga upp medarbeta­ rens förväntningar på det nya jobbet.

GLADA MEDARBETARE DRIVER RESULTATET Vilka faktorer påverkas mest om företaget har en lyckad strategi för hälsa och KÄLLA: DELOITTE välbefinnande?

44 HR

.SE

Ett gott exempel.

KÄLLA: EDGE

det viktigt att orka tänka långsiktigt? Vad vi gör i dag kommer män­ niskor minnas långt efter det att krisen är över.

Ett företag som ofta lyfts fram som ett möns­ terexempel är amerikanska Heinz och de stora samhällsinsatser man gjorde under 30-talets depression.

När en fjärdedel av den amerikanska arbetsstyrkan gick arbetslös så bortsåg Heinz från kortsiktiga vinster och styrde om delar av sin produktion och tog fram basvaror och enklare måltider som skänktes till soppkök och behövande.

Heinz lyckades till och med göra ny­ anställningar i krisen, plus att man införde obligatoriska övertidsersättningar och rätten till betald semester.

När ekonomin återhämtade sig var Heinz varumärke starkare än någonsin.

101

… dagar av kompetensutveckling räknar World Economic Forum med att varje ­medarbetare i genomsnitt behöver fram till och med 2022 för att klara sitt jobb.

Jobbupplevelsen – 62 % Företagets rykte – 42 % Kundupplevelsen – 40 % Företagets resultat – 38 % Innovation & anpassning – 34 %

FOTO: PETER WESTRUP

COACH

DILEMMAT

Sn

yg

g

POST CORONA – BLIR VI ALLA EGNA ÖAR? lb

er

g

För tydlighetens skull, uppdatera arbetsorten i anställningsavtalet.

E

a bb

W

a

är det tydligt att den har en fast distansarbete. Något som sannolikt anknytning till den enheten. Om är här för att stanna. Hemarbete en anställd i allt väsentligt arbetar triggar många arbetsmiljöfrågor, hemifrån blir bedömningen men också en uppsägningsrelaterad mindre svart och vit. Enligt lag fråga som driftsenhet. Som leder enbart omständigheten att utgångspunkt är det ett begrepp som hemmet är arbetsplatsen inte avgränsas till ett bolag på en plats nödvändigtvis till att hemmet är en där det fysiska kontoret eller butiken egen driftsenhet, utan man måste finns. Driftsenheten se mer organisatoriskt »Driftsenheten på saken. Avgörande blir är helt oberoende av affärsområden eller då om hemarbetarens är helt var chefen sitter. Två verksamhet är oberoende av självständig, eller om enheter med endast affärsområden den är sammanhållet 50 meter emellan är som utgångspunkt eller var chefen organiserad med olika driftsenheter. driften vid en annan sitter.»

Kollektivavtalsbärande driftsenhet. Saknas fack kan dock begära fast anknytning till en annan sammanläggning inom samma driftsenhet kan hemarbetaren kommun. Bedömningen av vilken ses som en egen driftsenhet. Som driftsenhet anställda tillhör blir vanligt premieras tydlighet. Kom svårare vid distansarbete. Om en därför ihåg att uppdatera arbetsorten anställd arbetar från en gemensam i anställningsavtalet eller skriv arbetsplats några dagar i veckan distansarbetsavtal.

CORONAKRISEN HAR ACCELERERAT

TEXT: EBBA WALBERG SNYGG (ADVOKAT)

KULTUR

TWITTER CHECKAR UT

ALLT FLER JOBBAR hemma under krisen – och alla är väl överens om att inget kommer bli sig riktigt likt i framtiden.

Twitter har redan gått ut och meddelat sina 4 000 anställda att de kan jobba hemifrån permanent och för alltid.

ÖVERVAKNING 2.0

STOREBROR SER DIG 24/7 HUR KOMMER LIVET bli efter krisen?

Redan talas det om drönare som ­flyger över folksamlingar och kan slå larm om minsta lilla nysning. Och när våra arbetsplatser öppnas upp kommer nya regler gälla på många håll i världen.

Rådgivningsbyrån Pricewaterhouse­Coopers funde­ rar på att installera värmekameror, vilka ska mäta temperaturen på be­ sökare till företagets kontorsskrapa vid Rockefeller Center i New York.

Liksom en rad andra bolag står PWC dessutom i startgroparna för att lan­ sera en app som följer medarbetar­ nas rörelser på kontoret, dels så att människor inte kommer för nära varandra, dels så att det i efterhand går att göra smittspårningar.

Ett annat exempel är företa­ get X.Labs som har tagit fram ap­ pen Feevr som mäter ens temperatur med ansikts­skanning och en digital termometer.

Om du inte har någon temp får du grönt ljus att komma till jobbet på morgonen. »Människor vande sig efter 9/11 att ­över­vakningen skärp­ tes, jag tror samma sak kommer hända nu«, säger Scott Rechler, ans­varig för förändringarna i Rockefeller Center.

KÄLLA: WALL STREET JOURNAL

»Planera alltid utifrån det faktum att ingen plan någonsin går efter planen.« SIMON SINEK, FÖRELÄSARE OCH FÖRFATTARE

HR

.SE 45

COACH Med digitala mönster kan man se vad de bästa medarbetarna gör annorlunda, menar Ulrika Jonsson.

DIGITALISERING

DET NYA GULDET Hitta rätt data och bli en vinnare – engagerade medarbetare levererar 22 procent bättre lönsamhet visar ny studie.

PERSONALENS ENGAGEMANG är oftast

­ usiness development på Brilliant b Future.

Hur kan data hjälpa oss i HR-­ frågor? »I en studie på Brilliant såg vi att ­engagerade medarbetare levererar så mycket som 22 procent högre lön­ samhet. Vi kan, med större kunskap och säkerhet, identifiera vad som driver engagemang och vad de bästa medarbetarna gör annorlunda och använda det som best practice. Den största effekten är agerbara med­

KARRIÄR

1+1=3

Är du en ensamvarg?

Sluta med det. Att jobba i par ihop med någon annan gör att vi växer.

Ylva Pålsson, forskare i vårdvetenskap vid Högskolan i Gävle, har studerat ­ny­utexaminerade sjuksköterskor och studenter och funnit att det finns många fördelar med att arbeta i par. »Genom att få in ett beteende där vi frågar varandra och diskuterar får vi oftast till ett bättre grundat beslut. Vi lär bäst i kommunikation med andra.« Ylva Pålssons slutsats är att så kallad peer learning borde vara fördelaktigt i de flesta verksamheter, både för studenter och nyanställda.

46 HR

.SE

FOTO: SHUTTERSTOCK

nyckeln till affären – och ju bättre man förstår sina medarbetare, desto lättare att öka engagemanget.

Vad driver medarbetarna, vilka ­strategier leder till de bästa resulta­ ten och vilka varningssignaler ska bolagen beakta? För att få svar på frågorna behöver fler företag under­ söka personalens engagemang och – förstås – agera utifrån dessa data.

Expert på ämnet är digitala HR-­ profilen Ulrika Jonsson, head of

arbetarinsikter som stärker affären eller verksamheten.« Big data har varit en helig graal under hela tiotalet – tvivlar du någonsin på dess betydelse? »Inte så länge det handlar om rätt typ av data. Och där syftet är att öka engagemanget finns stora vinster för medarbetarna. Hur skulle sam­ hället se ut om alla var mer engage­ rade på jobbet? I våra data ser vi att 8 procent av engagerade anställda upplever n ­ egativ stress, jämfört med 48 procent av ut­tråkade. Så, engage­ mang är bra!« Hur kvantifieras engagemang? »Vi mäter med ett engagemangs­ index, åtta frågor om energi, ­känslomässigt och organisations­ inriktat, och tydlighet. Man kan också titta på digitala samarbets­ mönster och i­ nterna nätverk – ju mer engagerade medarbetare, desto fler vill de s­ amarbeta med.« Ibland känns det som om med­ arbetarundersökningar görs, ­analyseras, och så händer inget … » Att agera är fundamentalt – att ledare tydligt kommunicerar resul­ tat och åtgärder. Att mäta medarbe­ tarengagemang i så kallade pulsmät­ ningar, som ger insikter i realtid, gör det möjligt att agera snabbare. Kom­ binationen av strategiska index lång­ siktigt och regelbundna temperatur­ checkar är bra.« TEXT: MARI JANSON

ONT I SJÄLEN Starkare tillsammans.

Den vanligaste orsaken till sjukskrivningar i dag är psykisk ohälsa. Riktigt illa är det i handeln, där uppger var tredje anställd att hen är drabbad. Tre av fem tror dessutom att den psykiska ohälsan kommer fortsätta öka.

Ta hand om varandra!

COACH FORSKNING

SKADLIGT BETEENDE SMITTAR Vikten av att bryta dåliga mönster.

ETT RUTTET ÄPPLE kan förstöra hela

korgen. Gäller det också personal?

Ja, i alla fall enligt en ny studie som presenteras i Harvard Business Review. Kostnaden för en »problem­anställd« går ofta långt utöver den direkta kostnaden efter­ som skadligt beteende tenderar att smitta.

Stephen Dimmock, docent i ­ekonomi vid Nanyang Technolo­gical University i Singapore, och ­William C Gerken, adjunkt vid Univer­ sity of Kentucky, har forskat på hur beteende­mönster sprider sig bland anställda.

De har undersökt finansiella ­rådgivare med hjälp av stora mäng­ der data. Man fann att rådgivare är 37 procent mer benägna att vara

vårdslösa e­ ller bedrägliga om det i deras n ­ ärmiljö på jobbet finns en medarbetare med en historia av detta. Och ju mer lika dessa per­ soner är i u ­ rsprung och till sättet, desto högre är påverkans­graden.

»Grupptryck kan vara en för­klaring.« Grupptryck kan vara en för­ klaring, liksom att medarbetare ­möter samma incitament eller att ­likasinnade personer väljer att ­arbeta tillsammans.

Mer generellt har förståelsen för att – och varför – med­arbetares ­beteenden smittar viktiga konse­ kvenser för företagskulturen och hur chefer kan forma den.

HerbertNathan & Co ERP Strategies

HCM syst – An indepe

ems in Sw

ndent ana

eden

lysis, marke

t overview

and summa

ry of HCM

Theme – The impac t from em erging tec hnologie

systems and

vendors in

Sweden

s

HerbertNat han & Co Copenhage n, www.herbe Aarhus, Stockholm, rtnathan.com Gothenbur g,

Karlstad,

Lund, Oslo

HR

.SE 47

COACH JURIDIK

DIGITAL DOMSTOL DET ÄR BILLIGT, snabbt, smart och

FOTO: SHUTTERSTOCK

i ­virustider kanske en räddare i nöden. Forskare från T ­ okyo och Vancouver har utvecklat en digital domstol med smarta kontrakt byggda på block­ kedjeteknik – där hela informa­ tionskedjan är både säker och tillförlitlig. Domstolen skulle kunna användas för till exempel auktioner, företagskontrakt och försäljningar.

De tvistande parterna måste vara sanningsenliga, något som ­professor Hitoshi Matsushima tror att de flesta är. Han slår också fast att de hittat sätt att motverka missbruk av tekniken och att domstolen är redo att tas i bruk.

LEDARSKAP

HÖR AV DIG! Tappa inte kontakten med medarbetarna. det viktigare än någonsin att hålla kontakten med medarbetare. Inte minst när många sköter jobbet hemifrån mellan ­kaffekokare och köksbord.

Ingen vill ju känna sig bortglömd.

Därför är det minst sagt chocke­ rande att många företag och chefer verkar missa detta, åtminstone i större företag.

SAP, som är en av världens största tillverkare av affärssystem, har låtit göra en global undersök­ ning bland storbolag som visar på anmärkningsvärda siffror.

• 40 procent av de anställda hävdar att arbetsgivaren under pandemin inte ens frågat hur de mår.

• I den gruppen är det hela 38 ­procent som säger att deras ­mentala hälsa har försämrats.

I OROSTIDER ÄR

48 HR

.SE

När många bolag sliter med att engagera och locka ungdomar – både som medarbetare och målgrupp – kan lösningen vara en ung skuggstyrelse.

MODEGIGANTEN GUCCI HAR sedan 2015 låtit en skuggstyrelse med unga medarbetare ha regelbundna möten med det mer seniora teamet. Med­ lemmarna är hämtade från alla d ­ elar av bolaget och är enligt vd Marco Bizzarri »de mest begåvade på hela ­företaget«. Skuggstyrelsens input har ofta fungerat som ögonöppnare för ledningen och Guccis försäljning har på fem år ökat med 136 procent.

Andra företag som föregår med gott exempel: franska hotellgruppen ­Accor Hotels lät efter två års miss­ lyckat arbete från marknadsavdel­ ningen en skuggstyrelse jobba fram

det hippa konceptet Jo & Joe och en hotell­prenumeration för unga som letar permanent bostad. På finska Stora Enso löste en skuggstyrelse problem i tillverkningskedjan och man hittade där en ny, otippad för­ säljningschef. Den stora mediebyrån Group M India tillsatte 2013 en youth committee som fokuserat på digitali­ sering och har varit en stor tillgång – och f­ ungerat som utvecklings­ program – sedan dess.

En viktig slutsats som dras är att skuggstyrelsen måste agera med ­bolagstoppens goda minne – och allra helst ha direktlina till vd.

KÄLLA: HARVARD BUSINESS REVIEW

KULTUR

SATSA PÅ EN SKUGGSTYRELSE

Moderna IT-­‐system ger dig nya möjligheter 7ll a8 utveckla oc Under konferensen presenteras nya och spännande I med leverantörer och kunder som redan tagit steget in i de besökare får du en översikt av de just nu ledande Affärs-­‐ och HR-­‐ marknaden samt en unik möjlighet 7ll a8 få inspira7on 7ll din ege Moderna IT-­‐system ger dig nya möjligheter 7ll a8 utveckla och effek7visera varda Under konferensen presenteras spännande IT-­‐system 7llsamm Utställning nya och Seminarier Enskilda möten med leverantörer och kunder som redan tagit steget in i den digitala världen. besökare får du en översikt v de Sjveriges ust nu ledande Affärs-­‐ och HR-­‐systemen på dmen sve Vi har saamlat Totalt genomförs Vi erbjuder öjlighet konsulter, +40 intressanta och för dig a8 förboka marknaden samt en unik ledande möjlighet 7ll a 8 få inspira7on 7ll din egen utveckling.

Tema: Den digitala organisa1onen

Utställning

leverantörer och partners. Totalt Seminarier medverkar fler än 40 utställare av Affärs-­‐, Löne-­‐ Totalt och HR-­‐system. genomförs +40 intressanta och spännande föreläsningar och systempresenta7oner.

Du planerar dagen helt ePer dina egna intressen.

enskilda möten med våra utställare. Genom Rådgivning a8 förboka möten kan du planera di8 besök och Som utny8ja 7den m e besökare har effek7vt. möjlighet a8 erhå kostnadsfri rådgiv av oberoende expe inom upphandling förändringsledning kan även boka e8 m i förväg.

Logga Logga Logga Logga Medverkande utställ Logga Logga Logga Logga Logga Logga Logga Logga Logga Logga LLogga Logga Logga ogga Logga Logga Logga Logga Logga Logga Logga u LoggaLogga Lo Medverkande Logga Logga Logga Logga Ltställare ogga Logga Logga Logga Logga LoggaLogga Logga Logga Logga Logga ogga ogga Logga Logga Logga

Logga Logga L ogga LL L ogga L og Logga Logga Logga Logga Logga Logga

Logga Logga Logga L ogga LoggaLogga L ogga L ogga L og Logga LoggaLogga Logga L ogga Logga Logga Logga Logga

Logga Logga Logga L ogga LoggaLogga L ogga L ogga L og Logga Logga LoggaLogga Logga Logga L o Logga Logga Logga Logga Logga Log LoggaLogga Logga Logga Logga LoggaLogga Logga Logga o Logga Logga Logga Logga Logga LLog Logga Logga Logga Logga Logga LLog Logga LoggaLogga Logga Logga o LoggaLogga Logga Logga Logga Vi har samlat Sveriges ledande konsulter, leverantörer och partners. Totalt medverkar fler än 40 utställare av Affärs-­‐, Löne-­‐ och HR-­‐system.

AFFÄRSSYSTEMET FÖR KONSULTER

Äntligen.

Logga

spännande föreläsningar och Enskilda möten systempresenta7oner.

Du planerar dagen helt ePer dina egna Vi erbjuder möjlighet intressen. för dig a8 förboka enskilda möten med våra utställare. Genom a8 förboka möten kan du planera di8 besök och utny8ja 7den mer effek7vt.

Den fjärde generationens 4it_annons_200x128mm_200526.indd 2

2020-05-26 12:19

affärssystem är här.

Välkommen till monter A9

Utbildning

Strategisk lönebildning

Endagsutbildning för dig som vill stärka din förmåga att arbeta strategiskt och långsiktigt med frågor som lönestruktur. Du får ökade kunskaper om hur lönebildning bidrar till lönsamhet och effektivitet i en organisation. Kursledare är Anne-Marie Strandell, en av Sveriges ledande experter på strategisk lönebildning. Pris från 5 520 kr ex moms.

Stockholm, 8 september 2020 Göteborg, 10 november 2020 Anmäl dig på hrforeningen.se Kostnadsfritt för dig som är HR PRO-medlem i Sveriges HR Förening

VI PRATAR MED … … Gunilla Asker, ny vd på Edge, först ut med e-handel av HR-tjänster.

»Det går inte att nog understryka hur viktigt HR är i förändringsprocesser.« Vilka är de viktigaste erfaren­ heterna du tar med dig till det nya jobbet? »Jag har varit i flera branscher och positioner, och vissa erfarenhe­ ter är mer funktionella och a ­ ndra mer generella. Mina många år på Unilever gav ett starkt kundfokus, att på bästa sätt alltid utgå ifrån mark­ naden och kunden. Samtidigt är tyd­ ligheten i de egna varumärkena cen­ tral för varumärkesstrategin.

Den andra långa erfarenheten är från mediebranschen. Som vd för SvD ledde jag arbetet under de tur­ bulenta år då digitaliseringen för­ ändrade hela spelplanen. Vi lyckades bevisa att det går att ta betalt för digi­ tal kvalitetsjournalistik. Vem trodde det 2012? Affärsstrategi, kundfokus, varumärkesstrategi och ork är avgö­ rande. Ork att beta av, göra och tro på den väg vi valt. Det kan vara tufft när mycket svåra beslut måste tas, men samtidigt är det mycket lärorikt och stimulerande att få förmånen att leda förändringsprocesser.« Hur känns det att ta ett vd-jobb i en så skakig tid? »Jag tycker att det känns bra. Bra att få hjälpa till. Det handlar om att kavla upp ärmarna och stötta tea­ met på Edge. De har gjort ett mycket bra arbete med att digitalisera pro­ dukten och ligger nu i framkant. Jag kommer in i ett läge där jag hop­ pas kunna bidra snabbt. Just nu är det mycket skakigt och osäkert i hela samhället. Det gör att det är ännu viktigare att ha en klar strategi och 50 HR

.SE

aktiviteter för att göra det bästa för kunderna. Jag har redan träffat flera i Edgeteamet och sett den enorma kompetens som finns.« Vad tror du om framtiden för digitala HR-tjänster? »Jag tror att de har en stor poten­ tial. Inte bara för att göra det själv­ klara, att underlätta det strategiska och operativa arbetet för HR-speci­ alister och chefer, utan också för att stärka och utveckla HR-arbetet. Det går inte att nog understryka hur vik­ tiga HR- och ledarskapsfrågorna är i förändringsprocesser.« Hur ser du på digitaliseringen som råder i samhället? »För mig är digitaliseringen ett medel för väldigt mycket. Jag ser det inte som en separat företeelse, utan något vi lever med. Under denna tid har digitaliseringen varit livlinan för distansarbete. Det är snarare hur vi använder verktygen vi kan fundera på. Effektivt och kreativt, utan att överanvända dem.« Och mer specifikt, ur ett HRperspektiv? »På samma sätt, digitala verk­ tyg kan inte ersätta människor. Vad jag vet är det långt kvar tills AI har en kognitiv förmåga. Jag är för all ut­ veckling, digitaliseringen är ett ovär­ derligt verktyg. Vi får också data på ett helt annat sätt som, rätt använt förstås, ger helt nya möjligheter till innovation och värdeskapande.« Vad har du för råd till Sveriges HR-specialister 2020? »Jag har varit chef och ledare i

GUNILLA ASKER Yrke: Vd, civilekonom.

Bor: Danderyd.

Familj: Man och två vuxna barn samt stor släkt.

Talang: Strategiska modeller och goda grytor.

Fritidsintresse: Golf och andra sporter, barnböcker och att umgås med familj och vänner.

Förebild: Astrid Lindgren, Winston Churchill.

Stolt över: Privat är det våra barn och i jobbet min fantasi och uthållighet.

över 25 år och kommer från det hål­ let in i HR. Att ge råd till alla duktiga HR-specialister känns inte självklart.

Däremot vet jag att HR, strategi och affärer är oskiljaktiga. När dessa går i takt i alla steg blir resultaten där­efter.

Jag har många gånger upplevt att HR-chefen har varit helt ovärderlig i svåra förändringsarbeten och kring strategisk digital transformation. Här tror jag att de digitala HR-verktygen kan ta dessa samarbeten till ännu högre nivåer.« Vilket är det bästa jobb du har haft, utifrån ditt eget perspektiv? »Jag är glad att jag har exakt den karriärerfarenhet jag har. Det är tack vare min egen resa och de che­ fer, kollegor och medarbetare jag har haft som jag har kunnat utvecklas.

SvD-resan var unik då vi stod mitt i stormens öga under en lång tid och framgångsrikt klarade den digitala transformationen av bolaget.«

Rätt verktyg gör jobbet bättre

Upptäck verktyget Vår arbetsmiljö Hos oss finns stöd för en god arbetsmiljö och en attraktiv arbetsplats för kommun- och regionsektorn. Kostnadsfritt såklart!

Suntarbetsliv drivs av de fackliga organisationerna i samverkan med Sveriges Kommuner och Regioner samt Sobona

Bli en ännu bättre chef.

Gå en lärarledd arbetsmiljöutbildning online.

Arbetsmiljöfrågan är viktigare än någonsin så varför inte uppdatera dina kunskaper? Vi ger dig verktygen du behöver för att leva upp till ditt arbetsmiljöansvar. Delta på våra uppskattade utbildningar som leds av kunniga utbildare via ett videokonferensverktyg.

Se våra utbildningar och anmäl dig på prevent.se/utbildning-chef

Vi skräddarsyr gärna för ditt företag!