Carsten Hornstrup og Jacob Storch
SAMMENHENGENDE LEDELSE, TJENESTER OG LØSNINGER Relasjonell kapasitet i arbeidet med komplekse velferdsutfordringer
KF
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 1
01.10.2021 14:29:21
Originalens tittel: Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger – relationel kapacitet i praksis i arbejdet med børn og unge © 2021 Dafolo A/S og forfatterne © 2021 KF (Kommuneforlaget AS) 1. utgave, 1. opplag 2021 Omslag: have a book Sats: have a book Trykk og innbinding: Renessanse Media AS ISBN: 978-82-446-2413-8 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med KF er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. KF Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Telefon: 24 13 28 50 Henvendelser vedrørende utgivelsen rettes til: kundeservice@kf.no www.kf.no
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 2
01.10.2021 14:29:21
Innhold
INNLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Erfaringer fra norske offentlige organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Samarbeid om innbyggere med sammensatte utfordringer . . . . . . . 10 Relasjonell kapasitet – kort fortalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bokens oppbygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 En teknisk leseveiledning .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Relasjonelle nettverksanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Sammenhengen mellom ledelse, tverrfaglig samarbeid og innbyggernes opplevelse av kvalitet og effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
kapittel 1 SAMMENHENGENDE TJENESTER OG LØSNINGER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Sammenhengende tjenester med relasjonell kapasitet .. . . . . . . . . . . . . . 21 Relasjonen mellom innbyggere og fagpersoner – innbyggerperspektivet. Sammenhengende løsninger/ relasjonell samskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Relasjonen mellom fagpersonene – relasjonell koordinering . . . . . 25 Relasjonen mellom medarbeidere og ledelse – medarbeiderperspektivet. Relasjonell ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Sammenheng mellom de tre elementene i relasjonell kapasitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Fortellinger fra praksis – innbyggernes opplevelser .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
kapittel 2 UTVIKLINGSPROSESSENE I PRAKSIS . . . . . 41
Bruk prinsippene fra aksjonslæring til å lede prosessen . . . . . . . . . . . . . . 44 Fra prinsipper til praksis .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Kort introduksjon til prosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 To tilnærminger til prosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 3
01.10.2021 14:29:21
Spørreskjemabasert og dialogisk prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Utviklingsprosessen, trinn 1: Avklaring og informasjon .. . . . . . . . . . . . . . 50 1.a Avklaring av fokus, deltakere og relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.b Informasjon og involvering .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Utviklingsprosessen, trinn 2: Analyser og planlegging av intervensjoner .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.a Gjennomføre og bearbeide analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.b og 2.c Avklare ledelsessamarbeid og planlegge intervensjoner . . . . . 71 Utviklingsprosessen, trinn 3: Intervensjoner og oppsummering av erfaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Utviklingsprosessen, trinn 4: Bearbeide erfaringer og planlegge den videre utviklingsprosessen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Dialogbasert prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Oppsummering – en kort gjennomgang av de viktigste punktene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
kapittel 3 PRAKTISKE VEILEDERE TIL UTVIKLING AV SAMMENHENGENDE TJENESTER . . . . . . 101
Verktøy til en kombinert analytisk/spørreskjemabasert og dialogisk prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Verktøy til trinn 1 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Verktøy til trinn 2 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Verktøy til trinn 3 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Verktøy til dialogbasert prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Verktøy til trinn 1 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Verktøy til trinn 2 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Verktøy til trinn 3 .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Verktøy til trinn 4 – for både spørreskjemabasert og dialogbasert prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Tre verktøy til neste skritt .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Oppsummering .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
EPILOG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 REFERANSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 4
01.10.2021 14:29:21
Innledning
Erfaringer fra norske offentlige organisasjoner De fleste norske kommuner og andre norske offentlige organisasjoner arbeider målrettet med å sikre sammenhengende tjenester til innbyggere med sammensatte utfordringer. Flere av disse organisasjonene følger prinsippene i denne boken som et av verktøyene i arbeidet. Vi vil derfor starte med en kort beskrivelse av hvorfor disse organisasjonene gjør bruk av relasjonell kapasitet, hvor og hvordan de bruker dem og hvilke erfaringer de har fra dette arbeidet. Noen av de første forsøkene med relasjonell kapasitet ble foretatt av Trondheim kommune på virksomhetsområdet Oppvekst og utdanning. Her arbeidet de med prinsipper og analyser i mange deler av organisasjonen. Det gjelder både på tvers av alle de faglige enhetene i forvaltningen, både på leder- og medarbeidernivå og i en rekke komplekse enkeltsaker der det også var deltakere fra virksomhetsområdene Helse og velferd, Kultur og idrett, NAV og Politiet. I Levanger kommune arbeidet de med fokus på unge i risiko for utenforskap. Begrunnelsen for arbeidet med relasjonell kapasitet var at de opplevde at det ikke var nok sammenheng i tiltakene som var rettet mot disse ungdommene, selv ikke i de mest sentrale funksjonene. En høy grad av spesialisering har betydd mindre fokus på samhandling mellom de enkelte enhetene. Den enkelte fagpersonen og fagfunksjonen er blitt for opptatt av egne oppgaver og har ikke i tilstrekkelig grad sett på hvordan deres oppgaver påvirker andre.
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 5
01.10.2021 14:29:21
En annen av disse organisasjonene er Helse Bergen. Her har både Regionalt kompetansesenter for sikkerhets-, fengsels- og rettspsykiatri, og Øyane distriktspsykiatriske senter (DPS) arbeidet med relasjonell kapasitet i forbindelse med utviklingsprosjekter. Rettspsykiatrien har arbeidet med innbyggere med psykiske lidelser som gjør dem til en fare for omverdenen, og der vold og drap er typiske konsekvenser av lidelsen. Det distrikts psykiatriske senteret har, sammen med kommunene Øygarden og Askøy, samt NAV, arbeidet med innbyggere med psykiatriske diagnoser, der noen av dem også har hatt manglende tilknytning til arbeidsmarkedet, somatisk problematikk, rusproblemer og utfordrende familierelasjoner. I Oslo har den kommunale ruspoliklinikken vært den første til å prøve ut metoden. Den kommunale rusklinikken tilbyr både rusbehandling og har jobbspesialister. De samarbeider med alle de 15 bydelene i Oslo kommune, og har derfor svært forskjellige samarbeidspartnere. Klinikken arbeider med innbyggere med store, sammensatte utfordringer der godt tverrfaglig samarbeid har stor betydning for å lykkes i praksis.
6
Alle disse organisasjonene fremhever at de ser relasjonell kapasitet som et viktig verktøy til å håndtere komplekse velferdsutfordringer. I både Levanger, Trondheim, Bergen og Oslo har de hatt fokus på innbyggergrupper med store sammensatte utfordringer. Ingvild Dahl, leder av Barne- og familie tjenesten i Trondheim (BFT) og rådgiver for kommunedirektøren i Trondheim kommune, uttrykker det på denne måten: For oss handler det om å gi hjelp som hjelper. Vi har arbeidet i mange år med å sikre sammenheng omkring de innbyggere som har mest bruk for hjelp. Men vi har erfart, og det er dokumentert (Lichtwarck, Fauske & Marthinsen, 2015) at vi gir minst hjelp til de innbyggere som trenger det mest.
Når det gjelder begrunnelsen for å arbeide med relasjonell kapasitet, nevner de fleste organisasjonene også at relasjonell kapasitet er en utprøvd metode, og at det er god forskningsmessig dokumentasjon for at høy relasjonell kapasitet har positiv betydning for innbyggerne. Seksjonsleder ved Oslo kommunale ruspoliklinikk, Nina Bureid, begrunner det på denne måten:
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 6
01.10.2021 14:29:21
Vi har valgt å arbeide med metoden i vår enhet, fordi vi kunne se at det var forskningsmessig evidens for at det har positiv betydning for innbyggerne.
Dessuten nevner alle de spurte også at relasjonell kapasitet gir mulighet for å analysere samarbeidskvaliteten. Det kan hjelpe oss med å avdekke kvaliteten i samarbeidsrelasjonene på en systematisk måte. Nina Bureid, seksjonsleder ved Oslo kommunale ruspoliklinikk
Flere nevner også at det systematiske arbeidet med å analysere samarbeidet om svært komplekse oppgaver, bidrar til å gjøre kompleksiteten synlig og håndterbar. I praksis betyr det at kompleksiteten reduseres. Relasjonell kapasitet er en slags eksternalisering av den kompleksitet som ligger i disse oppgavene. For oss blir RK [relasjonell kapasitet] en måte å redusere kompleksiteten, når mange profesjonelle skal samarbeide. Ingvild Dahl, leder BFT og rådgiver for kommunedirektøren i Trondheim kommune
7
Det er også en rekke punkter som alle deltakerne nevner som fordeler ved å arbeide med relasjonell kapasitet (RK). Flere beskriver at RK er et svært godt verktøy som gir oversikt over styrker og utfordringer i samarbeidet og samhandlingen på tvers av faggrupper og funksjoner. Det gir dem også en større forståelse av hvor det er forbedringspotensial i samarbeidet. Selv om mange mente at de hadde en god forståelse av utfordringene på forhånd, ble flere overrasket over analyseresultatene: Hos oss var det litt overraskende, knyttet til evnen til nytenkning og innovasjon, vi hadde et forbedringspotensial. Nina Bureid, seksjonsleder ved Oslo kommunale ruspoliklinikk
Flere nevner også at metoden hjelper dem med å se på utfordringer i samhandlingen på en mer konstruktiv måte. Det blir mindre farlig når de går fra å se på relasjoner i et personlig lys til å snakke om relasjoner mellom roller og funksjoner.
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 7
01.10.2021 14:29:21
Den analytiske tilnærmingen er et svært godt supplement til vår normale dialog. Vi har snakket om det i svært lang tid, men RK og analysene gir oss både et overblikk og det gir et felles språk når vi skal forbedre samhandlingen på tvers. Det er et enkelt språk som er lett å forstå og lett å bruke når vi skal bygge bro mellom forskjellige funksjoner som jobb-spesialister og rusbehandlere som har forskjellige faglige mål og faglige prinsipper. Nina Bureid, seksjonsleder ved Oslo kommunale ruspoliklinikk
Metoden viser også klarere hva det krever av oss som ledere om vi skal lykkes med samhandling. Det gjelder både det å oversette og det å fasilitere. I Helse Bergen har de i begge de aktuelle casene arbeidet systematisk med både en dialogisk og en analytisk tilnærming, som har bidratt til å sikre et felles utgangspunkt og en felles oversikt over utfordringene. Klinikkdirektør i Helse Bergen, Liv Åse Dybdal, forklarer:
8
Ved å bruke Joint Action Analytics (JAA) ser vi at vi kan arbeide mer syste matisk med samarbeidsrelasjoner. Ved å gjøre dette rundt enkeltpasienter, håper vi at vi raskt vil kunne prøve ut nye løsninger, evaluere og lære sammen. På denne måten håper vi at vi sammen kan skape tilbud som oppleves mer nyttig av pasientene våre.
En evaluering av tiltakene som er knyttet til Helse Bergens Rettspsykiatri, viser at relasjonell kapasitet er et av fire elementer (rammer, relasjonsarbeid, rehabiliteringsperspektiv og relasjonell kapasitet) som er avgjørende for å lykkes med behandlingen av domfelte pasienter. Liv Åse Dybdal forklarer: God samhandling og et solid tverretatlig samarbeid i ansvarsgrupper rundt pasienten var særlig verdifullt. Dette kan ses på som relasjonell kapasitet, som er evnen til å skape et sterkt og produktivt samarbeid på tvers av faglige og organisatoriske grenser og på tvers av formelle hierarkier, når arbeidet krever det.
I Levanger har de høstet både positive erfaringer og verdifull kunnskap som andre kan anvende. Her fremhever Torhild Grevskott, kognitiv terapeut og psykiatrisk sykepleier ved psykisk helse- og oppfølgingstjenesten, og Gro-Eline Almo, enhetsleder ved Barne- og familietjenesten (BFT), disse erfaringene:
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 8
01.10.2021 14:29:21
Vi har skapt en nysgjerrighet på andre og andres bidrag og lært noe nytt om andre, der vi trodde at vi hadde en god kjennskap. Vi kan også se en begynnende samhandling mellom voksen- og barnetjenester. Gro-Eline Almo
Torhild Grevskott beskriver andre erfaringer: Vi har fått et felles tankegods, og vi har økt forståelsen for helheten i tjenestene, og så har vi fått en systematikk som gir overblikk over utfordringene. Vi har blant annet oppdaget funksjoner som vi ikke kjente før vi startet.
Begge fremhever også et felles språk med stor utbredelse: Det gir mer energi når vi har fått et felles språk som kan understøtte kulturen i organisasjonen rundt de mest komplekse oppgavene. Vi har lyktes med å implementere det i en ganske stor del av organisasjonen. Torhild Grevskott og Gro-Eline Almo
Utover disse erfaringene som deltakerne tar med fra arbeidet med relasjonell kapasitet, nevner flere også en rekke forhold som de anbefaler andre å vie stor oppmerksomhet når de arbeider med sammenhengende tjenester. Stort sett alle deltakerne nevner at det er viktig å huske at lederne skal gå foran i prosessen. Ledernes aktive deltakelse og deres innbyrdes samarbeid er viktig. Det gir deltakerne i prosessen en opplevelse av anerkjennelse, og det gir også en høy grad av legitimitet til utviklingsprosessen.
9
Dessuten er det også viktig å få prosessen forankret både hos ledere og sentrale nøkkelpersoner. Det gjelder blant annet konsulenter, koordinatorer og andre med stort ansvar for felles planer og de faglige og strategiske utviklingsprosessene. Flere nevner også at de må være oppmerksomme på at arbeidet med relasjonell kapasitet medfører mer arbeid i starten. Det tar tid å få metoden ut til de aktuelle aktørene, men de understreker også at det sparer tid og gir effekt på sikt når aktørene blir mer koordinerte.
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 9
01.10.2021 14:29:21
Samarbeid om innbyggere med sammensatte utfordringer Alle innbyggere med sammensatte utfordringer er helt avhengige av at de relevante fagpersonene kan hjelpe dem med de utfordringene de står i, men ofte er det de offentlige organisasjonenes organisering og kulturen for mang lende samarbeid på tvers av funksjonene, som forhindrer fagpersonene i å skape de rette løsningene på problemene og frustrasjonene – som både innbyggerne og de profesjonelle har og opplever. Så, hvorfor samarbeider ikke fagfolkene med hverandre og med innbyggerne fra starten av? Kanskje fordi det er vanskelig, og fordi vi ikke har noen lang tradisjon for å gjøre det?
10
I stort sett alle eksemplene vi kjenner fra arbeidet vårt, opplever vi at alle de involverte aktørene ønsker å hjelpe innbyggerne med å finne de rette løsningene, men på grunn av en kombinasjon av mange og sammensatte utfordringer hos innbyggerne og en offentlig organisasjon som er oppdelt etter faggrenser, blir kompleksiteten stor på begge sider. Jo flere utfordringer en innbygger har, jo flere faggrupper må involveres for å finne de rette løsningene. Kompleksiteten oppstår derfor i møtet mellom innbyggernes utfordringer og en oppdelt organisasjon. Denne boken bygger på erfaringene fra flere års arbeid med å utvikle bedre og mer sammenhengende tjenester på tvers av disse forskjellige faggruppene og organisatoriske båsene. De prosessene og verktøyene vi presenterer i denne boken, retter seg mot å kombinere dialogisk praksis med analyser av kvaliteten på samarbeidet, det vi kaller den relasjonelle kapasitet (Hornstrup & Storch, 2021). Nettopp det å kombinere en dialogisk og en analytisk tilnærming til arbeidet med sammenhengende tjenester, har vist seg å være svært effektivt.1
1
For ytterligere informasjon om samhandling, se Ballo, Dahl, Fjeld, Knudsen & Unstad, 2014.
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 10
01.10.2021 14:29:21
Relasjonell kapasitet – kort fortalt Relasjonell kapasitet fokuserer på de kvalitetene som skal sikre evnen til å løse komplekse oppgaver i fellesskap. Den teoretiske definisjonen er: «Rela sjonell kapasitet er evnen til å håndtere komplekse og dynamiske utfordringer når og hvor behovet oppstår» (Hornstrup & Storch, 2018, s. 21). I figur 1.1 har vi laget en praktisk illustrasjon av hvilke deltakere det handler om, og hvilke relasjoner de har. innbygger(e)
Fagperson/ faggruppe
Fagperson/ faggruppe
11
Ledere Figur 1.1 Relasjonell kapasitet – et systemperspektiv
Som figuren viser, er aktørene innbyggerne, fagpersoner og -grupper og lederne. I arbeidet med relasjonell kapasitet setter vi innbyggeren på toppen av pyramiden, og vi tar alltid utgangspunkt i en konkret oppgave eller utfordring som en bestemt innbyggergruppe eller en enkelt innbygger har. Deretter tar vi et systemisk blikk på det samspillet som skal sikre sammenhengende tjenester. Det innebærer blant annet et blikk på samspillet
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 11
01.10.2021 14:29:22
mellom innbyggere og fagfolk der fokuset er på innbyggernes opplevelse av samspillet med fagfolkene. I praksis snakker vi om hvorvidt innbyggerne opplever sammenhengende løsninger. Litt mer teoretisk kaller vi det relasjonell samskaping. Så vurderes samspillet på tvers av faggrupper og funksjoner, både mellom fagpersonene og mellom lederne. Her fokuseres det på hvordan de forskjellige aktørene opplever sitt samspill med de andre aktørene. I praksis benevner vi det som evnen til å sikre sammenhengende tjenester, og litt mer teoretisk kaller vi det for relasjonell koordinering. Endelig ser vi på samspillet mellom ledere og fagpersoner – med særlig fokus på hvordan fagfolkene opplever at lederne rammesetter og under støtter det tverrgående samarbeidet. I praksis kaller vi det for sammenhengende ledelse, og den teoretiske benevnelsen er relasjonell ledelse. Den relasjonelle kapasiteten dreier seg dermed om dette samlede systemets evne til å samarbeide om å finne holdbare løsninger for innbyggerne, når og hvor behovet oppstår.
12
Sammen med kommunale ledere og fagpersoner har vi primært prøvd ut kjente og nye arbeidsformer som skal hjelpe ledere og medarbeidere med å understøtte en mer kraftfull horisontal sammenheng i og på tvers av offentlige organisasjoner. Vårt ønske med denne boken er derfor å inspirere de praktikerne som spiller en så stor og viktig rolle i å sikre sammenhengende velferdsløsninger for de innbyggerne som har de største utfordringene. I denne boken brukes begrepet tverrgående samarbeid for å vise at samarbeidet kan gå både horisontalt, vertikalt og inter-/intraorganisatorisk i tillegg til på tvers av fag.
Bokens oppbygging Bokens vesentlige innhold er en rekke systematiske fremstillinger og arbeidsprosesser som kan hjelpe ledere med å skape oversikt og fremdrift i arbeidet med de komplekse tverrgående oppgavene. Vi håper at bokens
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 12
01.10.2021 14:29:22
modeller og verktøy kan være til inspirasjon for de mange praktikerne som er viktige aktører i disse arbeidsprosessene. I bokens første kapittel viser vi den konteksten som utviklingen av sammenhengende løsninger skal forstås i. Vi supplerer dette med beskrivelser av en rekke utfordringer, basert på samtaler med mer enn 100 innbyggere og 90 kommunale ledere, og samtaler og intervjuer med mer enn 300 mellom ledere og medarbeidere. I kapittel 2 presenterer vi en målrettet arbeidsprosess som med inspirasjon fra aksjonslæring leder leserne gjennom et forløp som bidrar til å skape bedre og mer sammenhengende løsninger for innbyggerne. Vi beskriver hvordan vi kan kombinere analyser og dialoger og bruke dem som en virkningsfull cocktail som tar opp noen av de vesentlige utfordringene og løsningene. I kapittel 3 gjennomgår vi noen av de målrettede arbeidsprosessene som vi vet fremmer sammenhengende ledelse, tjenester og løsninger på tvers av fagområder og organisatoriske grenser. For å gi boken et så praksisnært innhold som mulig, er de forskjellige delene av verktøykassen kombinert med korte eksempler fra praksis. Disse eksemplene er hentet fra vårt samarbeid med en lang rekke danske og norske kommuner der målet har vært å sikre at tjenestene til innbyggere i utsatte posisjoner har en klar sammenheng, og prinsippene gjelder for alt samarbeid om alle typer av komplekse velferdsutfordringer.
13
Men før vi går i gang med bokens innhold, kommer det her en liten veiledning til noen av bokens analytiske elementer. I boken gjør vi bruk av en lang rekke faglige begreper og modeller som er integrert i de løsningene vi arbeider med. For å skape en mer flytende tekst har vi valgt å lage denne leseveiledningen der vi kort presiserer en rekke elementer som inngår i våre metoder og i tenkningen i forbindelse med relasjonell kapasitet. Dermed unngår vi å måtte forklare elementene etter hvert som de dukker opp i teks ten. Lesere som allerede er fortrolige med analyser av relasjonell kapasitet, kan derfor hoppe over dette avsnittet, eller de kan bruke det som referanse under lesningen av bokens øvrige deler.
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 13
01.10.2021 14:29:22
En teknisk leseveiledning Relasjonelle nettverksanalyser Inspirert av forskningen på relasjonell koordinering (Gittell, 2016) arbeider vi med relasjonelle nettverksanalyser. En nettverksanalyse har som formål å avdekke kvaliteten på relasjonene mellom de aktørene som er en del av en felles oppgaveløsning. Nettverksanalyser bygger på en felles avklaring av hvilke aktører som er en del av en oppgaveløsning, og hvem de enkelte aktørene har arbeidsrelasjoner til. Når først grunnlaget er på plass, blir det mulig å undersøke hvordan de enkelte aktørene opplever kvaliteten på relasjonen til sine samarbeidspartnere om felles oppgaveløsning.
14
Figur 1.2 Fra funksjoner til en relasjonell nettverksanalyse
Analysen tar utgangspunkt i å undersøke samarbeidet mellom de fagpersonene som ivaretar en gitt funksjon i den felles oppgaveløsningen. Utgangspunktet for analysen er derfor å undersøke hvordan disse fagfunksjonene spiller sammen. Vi refererer derfor ofte til at vi ser på om det er produktive relasjoner mellom aktørene. Det vil si om de er i stand til å sikre høy kvalitet og effektivitet i sin felles oppgaveløsning. Når vi iverksetter en nettverksanalyse, får deltakerne i undersøkelsen tilsendt en lenke som distribueres via de lokale lederne. Via denne lenken får de adgang til spørreskjemaet med en rekke utsagn som gir et helhetsbilde av samarbeidet mellom de enkelte aktører eller grupper av aktører. Nedenfor
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 14
01.10.2021 14:29:22
er et eksempel på et spørsmål fra en undersøkelse av arbeidet med unge i utsatte posisjoner.
Figur 1.3 Eksempel på fokus i en analyse
0
Team 1 Team 10
5 3.9
1 - BIDRAG
Team 2 3.8
2 - KUNNSKAPSDELING
Team 9
Team 3
Team 8
Team 4
3 - FELLES KJENNSKAP
4 - PROBLEMLØSNING
5 - INNOVASJON
Team 7
Team 5
6 - RESPEKT
3.3
3.9
3.8
15 4.5
Team 6
Figur 1.4 Resultatet av en analyse
Fargekodingen i analysen Rød, gul og grønn farge brukes som visualisering som angir om svarene er under middels, gjennomsnittlige eller over middels. Svarene fremkommer ved at vi sender ut et spørreskjema der deltakerne svarer på seks spørsmål (se side 26–27). Spørsmålene besvares på en skala med fem svarmuligheter, som går fra svært uenig til svært enig. Når vi har samlet inn svarene, dannes fargene etter en normalfordelingskurve som er basert på et svært stort antall undersøkelser. Det vil si at vi på basis av forskning kan si innenfor hvilket intervall gjennomsnittet av besvarelsene ligger, og dermed også kan si når resultatet er over middels,
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 15
01.10.2021 14:29:22
middels eller under middels. Verdiene er slik sett validert etter en normalfordelingskurve der grensen for under middels er de 25 prosent laveste verdiene, 50 prosent utgjør gjennomsnittet og de høyeste 25 prosentene er over middels. På en skala fra 1 til 5 faller verdiene slik ut når vi ser på relasjonene mellom de forskjellige funksjonene: Rød relasjon: Under 3,5 Gul relasjon: Mellom 3,5–3,9 Grønn relasjon: Over 4,0 Vår egen dataanalyse av verdiene er helt på linje med den nyeste forskningen (Gittell & Ali, 2021).
De enkelte dimensjoner i analysen
16
Våre forskjellige analyser er alle validert etter god akademisk praksis (Gittell, in press 2021). Det betyr at spørsmålene vi har brukt i analysene, har vært gjennom en akademisk prosess der vi har kombinert kvantitative data med kvalitative intervjuer og foretatt statistiske beregninger av dataene. Det betyr at alle analysene vi arbeider med, i høy grad sier noe vesentlig om det de undersøker. Så når vi lager en relasjonsanalyse, kan vi regne med at de svarene som systemet produserer, i høy grad sier noe om det de undersøker – også kjent som den interne konsistens mellom de dimensjonene som inngår i undersøkelsen. Det sier dermed også noe om undersøkelsens reliabilitet (troverdighet). I våre faste analyser har vi i tillegg til den relasjonelle nettverksanalysen også en analyse av den strategisk relasjonelle ledelsen samt spørsmål som avdekker innbyggernes opplevelse av samskaping. Det vil si i hvilken grad de involverte fagpersonene opplever at lederne aktivt understøtter deres tverrfaglige samarbeid, og i hvilken grad innbyggerne opplever seg involvert på en likeverdig og samarbeidende måte med fagfolkene. Dimensjonene og de tre spørsmålsgruppene som hører til, vil bli forklart nærmere i de enkelte delene av boken.
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 16
01.10.2021 14:29:22
Analysenes sammenheng på tvers av faglige grenser Forskningen på relasjonell koordinering viser en klar sammenheng mellom kvaliteten på den tverrfaglige koordinerende innsatsen og en rekke faktorer (Gittell, 2016; Gittell, Logan & Bolton, 2021), og har positiv betydning for: • • • • •
Den faglige kvaliteten på tjenestene Innbyggernes opplevelse av kvalitet og av samarbeidet Tjenestenes effektivitet Fagpersonenes evne til å lære og finne nye innovative løsninger Stress og sykefravær blant de ansatte (reduseres)
Det er nettopp den forskningsmessige dokumentasjonen av denne sammenhengen som er en vesentlig drivkraft i arbeidet vårt. I løpet av de siste om lag ti årene har vi utvidet modellen til også å inkludere ledelsens betydning for medarbeidernes evne til tverrfaglig koordinering og innbyggernes opplevelse av samspillet med fagpersonene. I det følgende går vi kort gjennom hvordan det forholder seg.
Sammenhengen mellom ledelse, tverrfaglig samarbeid og innbyggernes opplevelse av kvalitet og effekt
17
Der vi finner den sterkeste sammenhengen (korrelasjonen) mellom de variablene vi arbeider med, er mellom ledelsesnivå og medarbeidernivå. Ledelse gjør en forskjell – i både negativ og positiv retning! Når medarbeidere opplever involvering, økt engasjement fra ledelsen og en tydelig retning for helhetsorienterte tjenester, følger medarbeiderne med. Vår forskning viser at når ledere direkte understøtter medarbeidere ved å sikre det gode samarbeidet og engasjerer seg i avvikling av nettverksmøter, øker medarbeidernes opplevelse av samarbeidets kvalitet. Blir lederne vurdert 10 prosent bedre, vil medarbeiderne i gjennomsnitt vurdere samarbeidet med andre enheters medarbeidere 6,7 prosent bedre (Dilling & Hollesen, 2019). Når lederne aktivt arbeider med å utvikle bedre tverrfaglig samspill, påvirker det medarbeidernes evne til å lykkes i fellesskap. Det øker faggruppenes
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 17
01.10.2021 14:29:22
felles kjennskap om hverandre, deres evne til å løse løpende problemer øker og evnen til å utvikle nye løsninger tilpasset den enkelte innbyggeren blir bedre. En medarbeider beskriver det på denne måten: Ledelsen har laget tydelige strukturer rundt det tverrfaglige samarbeidet. For eksempel er det utarbeidet klare avtaler for når du involverer hvilke fagpersoner og hvilke roller de har i de forskjellige møtene… Hvis det er noen problemer eller utfordringer, kan du få litt besparelser og veiledning fra ledelsen om hva vi skal gjøre ... Min leder er også veldig flink til å håndtere lederne for de andre avdelingene i tilfelle det er problemer med det tverrfaglige samarbeidet.
18
Spør vi innbyggerne, vil innbyggere som har mer enn fem kontakter til forskjellige fagpersoner eller funksjoner i kommunen, i særlig grad oppleve et positivt samarbeid med relevant hjelp til rett tid når fagpersonene er dyktige til å koordinere samarbeidet sitt. Både de kvalitative og kvantitative dataene viser at særlig innbyggerne med de største utfordringene blir sterkt påvirket av kvaliteten på det tverrfaglige samarbeidet. En mor som er arbeidsløs og har både sosiale og psykiske helseutfordringer, beskriver betydningen på denne måten: Det er alfa og omega for familien vår at de profesjonelle samarbeider, for hvis det ikke er noe samarbeid, presser det oss også mer som familie. Hvis det er et veldig godt og tett samarbeid, vel, det gjør det lettere for oss. Det er klart at hvis jeg kommer hjem fra et møte og er frustrert og ikke føler meg hørt eller sett, så sprer det seg til barnet vårt, fordi barnet vårt kan føle det. Men når jeg kommer hjem og føler meg hørt, og vi har funnet noen gode løsninger på ting, så smitter det også til barnet mitt, for da får jeg overskudd til å håndtere livet mitt.
En annen innbygger som har mange kontakter i kommunen, beskriver manglende koordinasjon på denne måten: Jeg føler at jeg må begynne på nytt [når jeg møter en ny kontaktperson – red.]. Forklare hele situasjonen fra start til der vi er nå. Og hvorfor, og rettferdiggjøre. Og blir frustrert fordi jeg har fortalt det tjue ganger før (...) Jeg føler i det minste ikke at de [fagpersonene – red.] samarbeider veldig mye med hverandre.
INNLEDNING
Sammenhengende ledelse tjenester og losninger.indd 18
01.10.2021 14:29:22
