Maria A Diaz A_ Guía de implementación y uso LPS

Facultad de ingeniería Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental Maestría en Ingeniería civil - Enfásis en ingeneiría y gerencia de la construcción Bogotá, Noviembre de 2021 Proyecto de grado Guía para la implementación y uso de LPS en proyectos de altura Asesor: Diego Javier Ospina Garzón Escrito y elaborado por: Maria Alejandra Diaz Amado Agradecimientos: MACA Construcciones Maria Fernanda Hoyos Luis Arturo Salazar Oscar Felipe Gil

Agradecimientos: Constructora Bolivar Joan Piccariello Farook Hamzeh Paola Patiño

y a mi familia, Hector, Luz Nelly, Camila Andrea y Sergio David, por apoyarme y esucharme.

GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y USO DE LPS EN PROYECTOS DE ALTURA

MARIA ALEJANDRA DIAZ AMADO Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de MACA CONSTRUCCIONES SAS.

Contenido

Introducción 8 Last Planner System 9 Proceso de Implementación 11 Diágnostico del entorno 12 Estrategia y primeros pasos 13

Estrategia 13 Fase de preparación 13 Fase de entrenamiento 16 Desarrollo de planes piloto 17

Proceso de uso 23

Programación Maestra 24 Pasos previos 25 Reunión 26 Post - reunión 28 Resultados 29

Programación Intermedia 30

Pasos previos 30 Reunión 31 Post - reunión 35 Resultados 37

Programación Semanal 38

Pasos previos 38 Reunión 39 Post - reunión 44 Resultados 49 4

Programación Diaria 50

Pasos previos 50 Reunión 50

Orden de la reunión de programación 52 Pasos previos 52 Entorno 52 Momentos de la reunión 53 Tiempo de la reunión 54 Tablero de planificación 54

Otras herramientas 56

Contractual 56 Control gráfico manual de avance de obra 56 Plus Delta 56 Mapa de procesos 57 Proceso de mejora continua 57 Integración 3D 58 Calificación integral 58

Glosario y Anexos 61 Glosario 62 Anexos 68

Programación maestra 68 Programación Intermedia y Restricciones 69 Programación Semanal y CNC 73 Programación Diaria 75 Tablero de planificación 76 Otras herramientas 78

Bibliografía 79 5

Contenido Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de MACA CONSTRUCCIONES SAS. 3 Traducción original. Last planner system overview, Tomado de (Lee -Brasfield et al., 2019) 9 Etapas para implementar LPS. Elaboración propia.

12 Pasos para el diágnostico del entorno.

12 Elaboración propia.

12 Métodos para abordar la cultura, tomado de (Tushman & O’reilly, 2002). Elaboración propia.

14 Pasos de la fase de preparación para implementar LPS. Elaboración propia.

15 4 sesiones de entrenamiento propuestas. Elaboración propia.

16 Sesiones de entrenamiento adicionales propuestas. Elaboración propia.

17 Niveles de implementación de LPS propuestos. Elaboración propia.

18 Matriz de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016) 19 Tabla de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016) 20 Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de MACA CONSTRUCCIONES SAS. 23 Pasos previas para la programación maestra. Elaboración propia.

25 Traducción original. Recolección de información para reunión de programación maestra. Tomado de (G. Ballard et al., 2020) 26 Ejemplo de líneas de balance. Elaboración propia.

29 Fórmula de Indicador MV. Tomado de 29 (Christian & Pereira, 2020) 29 Fotofrafía de la programación maestra. Cortesía de MACA CONSTRUCCIONES SYS SAS. 29 Pasos previos de la programación intermedia. Elaboración propia.

30 Orden de la reunión de programaicón intermedia propuesto. Elaboración propia.

31 Tabla para la gestión de restricciones. Elaboración propia.

32 Lista de posibles restricciones. Elaboración propia.

33 Causas de atraso o adelanto de una actividad en la programación intermedia. Elaboración propia.

34 Ejemplo de programación intermedia a traves de post-it. Elaboración propia.

35 Ejemplo de programación intermedia a traves de un cuadrot. Elaboración propia.

35 Diagramas de análsis de restricciones. Elaboración propia.

36 Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) 36 Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) 36 Fórmula de indicador PCR. Tomado de (el Samad et al., 2017) 37 Ejemplo de cálculo de indicador TA y TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 37 Pasos previos para la programación semanal. Elbaoración propia.

38 Orden de la programación semanal. Elbaoración propia.

39 Ejemplo de post-it. Elbaoración propia.

40 Círculo de gestión de compromisos. Tomado de Fernado Florez.

40 Ejemplo de aplicación de los cinco por qué. Elaboración propia.

41 Tipos y entidades de las CNC. Elaboración propia.

42 Ejemplo de programación semanal en post- it. Elaboración propia.

43 Ejemplo de programación semanal en cuadro. Elaboración propia.

43 Fórmula de indicador CL. Tomado de (el Samad et al., 2017) 44 Fórmula de indicador RL. Tomado de (el Samad et al., 2017) 44 Diagrama de análisis de CNC. Elaboración propia.

44 Fórmula de indicador PPC. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016) 45 Fórmula de indicador CU. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019).

45 Fórmula de indicador RPC. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019) 45 Fórmula de indicador CU. Tomado de (el Samad et al., 2017).

45 Fórmula de indicador PCA. Tomado de (GEPUC, n.d.)

46 Fórmula de indicador RCR. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019) 46 Fórmula de indicador NA. Elaboración propia.

46 Traducción original. Ejemplo de cálculo de métricas tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas

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para potencializar el análisis.

47 Traducción original. Mapa sugerido de uso de métricas. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas para potencializar el análisis.

48 Pasos previos para la programación diaria. Elaboración propia.

50 Recomendaciones para la reunión diaria. Elaboración propia.

51 Fotografía de reunión de LPS diaría. Cortersía de Constructora Bolívar SA. 51 Marco de revisión de los participantes de la reunión. Elaboración propia.

52 Pasos para la reunión. Elaboración propia.

53 Panales para el tablero de planificación. Elaboración propia.

55 Marco para la calificación integral de contratistas. Elaboración propia.

59 Imagen de programación maestra. Tomada de (G. Ballard et al., 2020) 68 Imagen de programación maestra. Tomada de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 68 Imagen de programación maestra. Tomada de (Pease & MacNeel, 2014) 68 Imagen de programación maestra. Cortesría de MACA CONSTRUCCIONES SYS SAS 68 Imágenes de líneas de balance. Cortesía de Constructora Bolívar SA. 69 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Pease & MacNeel, 2014) 70 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 70 Imagen de programación intermedia y restricciones. Tomada de (Pease & MacNeel, 2014) 70 Imagen de programación Intermedia con restricciones. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 70 Imagen de cuadro de restricciones. Tomada de (Sanchis Mestre, 2013) 71 Imagenes de programación intermedia, a la izquierda flujo de actividades y a la derecha con restricciones. Tomada de (Toro et al., 2014) 71 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 71 Imagen de programación intermedia con restricciones. Tomada de (H. G. Ballard, 2000) 72 Imagenes de análisis de restricciones. Tomada de (Lee -Brasfield et al., 2019) 72 Imagen de programación intermedia con cuadro de restricciones. Tomada de ((Lee -Brasfield et al., 2019) 72 Imagen de programación maestra. Tomada de (H. G. Ballard, 2000) 73 Imagen de programación maestra. Tomada de (Lean construction institute, n.d.)

73 Imagen de programación intermedia. Tomada de (Angeli Gutierrez, 2017) 73 Imagen de gestión de restricciones. Cortesía de Constructora Bolívar.

74 Imagen deprogramación intermedia. Cortesía de MACA Construcciones.

74 Imagenes de programación semanal. Tomado de (Pease & MacNeel, 2014) 75 Imagenes de programación semanal. Tomado de (Sanchis Mestre, 2013).

75 Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (Alsehaimi et al., 2009) 76 Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (Sanchis Mestre, 2013) 76 Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (H. G. Ballard, 2000) 76 Imagenes de programación diaria. Cortesía de Constructora Bolívar SA. 77 Imagenes de programación diaria. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 77 Imagen de tablero de planificación. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020) 78 Imgenes de tablero de planificación. Tomado de (The Lean Builder, 2021) 78 Imgen de tablero de planificación. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 78 Imgen de tablero de planificación. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019) 79 A la izquierda imagen de calificación integral de contratistas; a la derecha imagen de herramienta Plus Delta. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021) 80 Mapa de peso relativo de las actividades. Cortesía de Constructora Bolívar SA. 81 Seguimiento de ejecucioón de obra. En azul es lo programación base, en verde la programación con ajustes y en rojo la programación real.

Cortesía de Constructora Bolívar SA. 81

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Introducción LPS es un sistema desarrollado en los años 90 por Glenn Ballard para la planificación y control de la producción en los proyectos. Con este sistema se busca disminuir la incertidumbre y variabilidad que afectan a los proyectos y generan sobrecostos o pérdidas de tiempo.

A medida que se adaptaba el sistema en las diversas empresas, surgían dudas sobre cómo es el proceso de implementación, qué se necesita, quiénes intervienen y cuál es el objetivo, y sobre cómo se debería usar la herramienta. Parte de estas dudas se han resuelto por medio de diversos papers, conferencias y presentaciones y en el año 2021, Glenn Ballard e Iris Tommelien desarrollaron junto con otros investigadores y académicos una actualización al sistema la cual incluía nuevas investigaciones para solucionar necesidades anteriores y otras con el fin de ampliar el alcance del sistema. Sin embargo, aún no presentaba un marco de referencia general para la implantación y uso del sistema.

Esta guía busca brindar un documento de soporte para las organizaciones y para las personas que utilizan el sistema de last planner system o plantean implementarlo. La guía se desarrolla en dos partes, la primera habla del proceso de implementación a nivel organizacional de la empresa y la segunda parte habla del uso de la herramienta en las zonas de trabajo. Al final, se explican otras herramientas que potencializan el sistema y el glosario de términos y anexos.

A lo largo del texto las pablaras último planificador o contratista hacen referencia a la persona que ejecuta las actividades de la programación; en cuanto a Last planner system se puede encontrar como LPS, herramienta, sistema, método o metodología.

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Last Planner System Last planner system o “ultimo planificador”, es un sistema de control de producción que contiene elementos de planeación, programación y ejecución (Ballard & Tommelein, 2016). Este sistema busca, a través de la participación de todos los actores del proyecto, mejorar la confiabilidad de la producción en las obras mediante la gestión de compromisos creados por los últimos planificadores o contratistas de un proyecto. Esto con el fin de conectar lo que se debe hacer, con lo que se puede hacer y con lo que se realizará.

Para lograr un flujo continuo de producción el sistema se compone de cinco actos, los dos primeros buscan identificar el trabajo/actividades que se deben realizar y planificarlo, el tercer acto se enfoca en permitir que lo que se ha planificado se pueda realizar, el cuarta acto se enfoca en lo que se realizará y el último acto se enfoca en la mejora continua (Richert, 2017). Cada acto busca desarrollar a mayor detalle las actividades a ejecutar.

Traducción original. Last planner system overview, Tomado de (Lee -Brasfield et al., 2019)

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Proceso de Implementación 11 Imagen tomada de Free pik

El proceso de implementación es un plan de acción que indica los pasos a tomar (desde la parte teórica y humana) y permite actuar y tomar decisiones de acuerdo con el entorno, para esto se inicia con un diagnóstico que mapea la empresa, seguido se abarca la estrategia y de último el desarrollo de planes piloto.

Diágnostico del entorno Para iniciar con el proceso de implementación de LPS en una empresa, lo primero es entender ¿por qué es necesario adoptar esta nueva metodología? y ¿dónde LPS puede agregar valor a la empresa?; para esto es importante conocer cómo es la empresa en la que se va a implementar para realizar un diagnóstico en el que se mapea y visualiza cómo es el flujo de trabajo, los procesos e información, y al mismo tiempo, se realiza un análisis del entorno social de la empresa para conocer quiénes son las personas que allí trabajan.

Etapas para implementar LPS. Elaboración propia.

Uno de los resultados de este diagnóstico son los obstáculos o falencias que la empresa posee, estos se deben relacionar e integrar con la solución que plantea last planner system, en este punto se debe ser preciso para que las personas de la organización encuentren la utilidad al sistema.

Con este resultado, se realiza una presentación a nivel organizacional, en la que se invita a todas las personas involucradas en la gestión y ejecución de proyectos como director de obra, residentes, personal de costos, compras, contratación, inspector de calidad. El objetivo de esta reunión es presentar los resultados del diagnóstico de la empresa, mostrar la necesidad de cambio y, por último, explicar cómo la herramienta puede solucionar las falencias presentadas. De esta manera, se hace clara la razón de cambio y se justifican los cambios futuros a realizar.

Una vez el personal administrativo acepta y reconoce la necesidad de cambio, se realiza una reunión con los contratistas, quienes son las personas que ejecutan las actividades dentro de las obras de construcción. En esta reunión se expone la razón de cambio, se explica el nuevo sistema a implementar y se hace énfasis en la responsabilidad y rol que ellos tienen en el proceso.

Pasos para el diágnostico del entorno.

Elaboración propia.

El fin de este primer paso es dar a conocer a la empresa y su personal el estado actual de las operaciones y la existencia de last planner system.

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Estrategia y primeros pasos Después de la presentación se debe elaborar el camino que va a tomar la empresa, las etapas que se desarrollaran y los resultados que se esperan obtener, es decir la estrategia.

Estrategia El desarrollo de la estrategia debe partir de encontrar la verdadera razón de cambio de la empresa, el por qué se necesita este sistema para lograr cumplir con las metas, esta “frase, oración u aspiración” será la motivación y propósito para las personas que forman al equipo de trabajo. Para encontrar ese por qué, se realiza una reunión con el equipo en la que a través de una lluvia de ideas sobre quién es la empresa, el por qué hace lo que hace y el por qué se requiere este cambio, se llega al propósito final. Lo importante de esta sección es que todos los integrantes se sientan relacionados y de acuerdo con la oración encontrada.

Con el propósito general identificado se procede a establecer los objetivos específicos del plan.

Estos se pueden entender cómo lo que se espera lograr en cada ámbito de la empresa como, por ejemplo, en el área de diseño, en el departamento de compras o en control de obra. Se recomienda formular objetivos a corto (un plazo de un año) y largo plazo (un plazo de cinco años) ya que estos serán lo que permitirán evaluar el desempeño y formulación del plan. Con los objetivos encontrados, se procede a definir el plan de acción o etapas del proceso. Este plan debería constar de una fase de preparación, entrenamiento y desarrollo de planes piloto.

“Encontrar la razón de cambio” Fase de preparación Esta fase es la que soporta y permite adecuar el sistema al entorno al que se va a implementar.

Esta tiene dos objetivos, el primero es conocer el entorno de trabajo y el segundo es desarrollar la mayor cantidad de documentos de soporte para el uso del sistema.

En esta fase encontramos seis pasos:

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Encontrar y mapear la cultura La cultura es una serie de suposiciones, comportamientos, valores de una organización derivados de la experiencia de las personas al desarrollar las labores diarias a través del tiempo. (Christensen & Shu, 1999) Esta consta de tres niveles, el primero los artefactos, el segundo son las valores y normas y el tercero son los supuestos. LPS, si bien es una metodología para el control de la producción en las obras de construcción, implica un cambio en la manera de actuar de las personas y, por ende, aborda el tema cultural de una empresa.

Como gestores del cambio se debe tener cuenta y estar atento a identificar la dinámica del grupo y sus tradiciones, reconocer potenciales líderes, conocer los comportamientos deseados y no deseados y la vulnerabilidad de la cultura.

El resultado de conocer la cultura nos permite conocer cómo esta se manifiesta y por qué; de esta manera, se desarrolla cómo abordar LPS desde la perspectiva humana.

Identificar cómo abordar la cultura Definir de qué manera vamos a manejar el cambio cultural de la organización y cómo se va a promover, para esto tenemos tres opciones (Tushman & O’reilly, 2002):

Métodos para abordar la cultura, tomado de (Tushman & O’reilly, 2002). Elaboración propia.

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Definir los agentes de cambio y líderes (redes sociales) - roles y responsabilidades Encontrar cuales son los roles que se necesitan para desarrollar la herramienta, en que parte del proceso se requieren y cuál sería su alcance y responsabilidad. Con esto definido, se debe analizar si se cuenta con ese personal dentro de la empresa y si requiere o no capacitación para elaborar las nuevas funciones.

Además, se debe identificar que personas dentro de la organización son líderes innatos. Para esto se mapeamlas redes sociales informales dentro de una empresa; estas redes pueden ser redes de consejo, de confianza o de comunicación (Turner, 2020). Estos líderes serán los agentes de cambio que promuevan y ayuden a que las demás personas adopten e interioricen la nueva herramienta.

Trabajar en pequeños cambios para crear la cultura y la adaptación al cambio Para que los cambios se adopten por las personas, estos deben ser graduales y con resultados que se puedan visualizar a corto plazo. Por lo que se recomienda que, mientras se trabaja en identificar la cultura, se implementen pequeños cambios en las áreas de trabajo.

Lo importante de estos cambios es que tengan un impacto en la manera en que las personas ejecutan las tareas. Este proceso es de prueba y error ya que algunos cambios pueden funcionar como otros no, lo esencial es empezar a adaptar al equipo al cambio, de esta manera cuando se implemente LPS, el equipo ya estará preparado para modificar la manera de trabajar.

Creación de guías y listas de chequeo Paralelo, al proceso cultural es importante organizar y establecer la guía o paso a paso a seguir de los procesos de LPS, esto con el fin de tener un soporte en el uso de la herramienta. Parte de estas guías se desarrollan con base en la experiencia previa de los trabajadores de la constructora y se deberá modificar (si se requiere) para que cumpla con las necesidades de la obra.

Dentro de esta creación se debe contar con: • Orden del día de cada una de las programaciones: maestra, fases, intermedia,semanal y diaria.

• Lista de chequeo de análisis de restricciones.

• Proceso de análisis de restricciones y causas de no cumplimiento.

• Formato para llevar la información derivada de las programaciones.

• Explicación de los indicadores a utilizar y su significado.

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Pasos de la fase de preparación para implementar LPS. Elaboración propia.

“La estandarización de la información permite unificar el sistema”

• Diseño del tablero de control de producción de obra.

• Acceso a herramientas complementarias al sistema.

• Diseño del tablero de control de producción de obra.

Con estas guías se busca estandarizar la información a través de diversos grupos de trabajo y optimizar el tiempo y resultados.

Fase de entrenamiento La fase de entrenamiento es el momento en el que se enseña y explica la metodología a implementar a todo el equipo de la empresa y obra. Este entrenamiento se realiza a través de diversas sesiones las cuales detallan el sistema; todas las sesiones deben ir acompañadas de sesiones prácticas en las que a través de juegos se simulen los conceptos aprendidos.

4 sesiones de entrenamiento propuestas. Elaboración propia.

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Estas son las primeras sesiones que se recomiendan ya que abarcan los principios base y guía para desarrollar el sistema. Las siguientes sesiones dependerán del objetivo de la empresa, sin embargo, se proponen:

3 Sesiones

Sesiones de entrenamiento adicionales propuestas. Elaboración propia.

Desarrollo de planes piloto El desarrollo de los planes piloto inicia al finalizar el tiempo de entrenamiento o al finalizar la explicación de qué es y cómo funciona last planner system. Se recomienda iniciar el plan piloto en un proyecto que vaya a comenzar para poder implementarlo desde el inicio, ver todo el proceso y obtener los beneficios. Cuando la implementación se realiza en proyectos iniciados se tiene dos opciones, se realiza una pausa para trasladar y elaborar todo el proyecto bajo la metodología de LPS o se implementa parcialmente, sin embargo, estas implementaciones no alcanzan a desarrollar todo el potencial de la herramienta.

La implementación y uso de LPS se recomienda realizarla de manera gradual, a medida que el equipo responde y cumple con los objetivos de cada plan piloto, se puede estructurar e implementar el siguiente. Esto con el fin de dar tiempo a los participantes de interactuar con el sistema y conocer qué se debe implementar de acuerdo con las necesidades y avances observados. El primer plan piloto alberga los componentes mínimos para ejecutar last planner system, los siguientes planes piloto profundizan en conceptos y métricas que ayudan a tener un mayor provecho de la herramienta y un alcance mayor. Se propone cuatro momentos de implementación:

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PROGRAMACIÓN MAESTRA O FASE

PROGRAMACIÓN INTERMEDIA

PROGRAMACIÓN SEMANAL

HERRAMIENTAS DE APOYO

• Realización de la programación maestra • Identificación de hitos

• Realización de la programación maestra • Identificación de hitos • Identificación de fecha de inicio y final real

• Realización de la programación maestra • Identificación de hitos • Identificación de fecha de inicio y final real • Métrica MV • Líneas de Balance

• Realización de la programación maestra • Identificación de hitos • Identificación de fecha de inicio y final real • Métrica MV • Líneas de Balance

• Realización de la programación intermedia • Asistencia personal administrativo • Identificación de restricciones

• Realización de la programación intermedia • Asistencia de todo el personal • Identificación de restricciones • Análisis de restricciones

• Realización de la programación maestra • Identificación de restricciones • Análisis de restricciones • Métrica TA • Métrica TMR

• Realización de la programación maestra • Identificación de restricciones • Análisis de restricciones • Métrica TA • Métrica TMR • Identificación de causas de atraso de actividades

• Realización de la programación semanal • Métrica PPC • Métrica CNC

• Tablero de indicadores • Gemba Walks

• Realización de la programación semanal • Métrica PPC • Métrica CNC • Análisis de métricas

• Tablero de indicadores • Gemba Walks

• Realización de la programación semanal • Métrica PPC • Métrica CNC • Métrica CL • Métrica CU • Métrica PNC • Análisis de métricas

• Tablero de indicadores • Gemba Walks • Contratación • Plus Delta • Evaluación integral

Niveles de implementación de LPS propuestos. Elaboración propia.

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• Realización de la programación semanal • Métrica PPC • Métrica CNC • Métrica CL • Métrica CU • Métrica PNC • Métrica PCA • Análisis de métricas

• Tablero de indicadores • Gemba Walks • Contratación • Plus Delta • Evaluación integral • Modelo 3D

Es importante analizar al final de cada fase el proceso de evolución sw la metodología LPS en la empresa, a continuación, se presenta la matriz de madurez desarrollada por el equipo de Centro en excelente en gestión de producción - GEPUC de la Pontificia universidad católica de Chile (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016) Esta matriz evalúa desde 12 ámbitos el nivel de madurez de last planner system en una empresa; para esto califica cada ítem de acuerdo con si se utiliza o no en la empresa y la calidad del uso de ítem (Bien, regular, mal).

De acuerdo con los valores calculados se obtiene un valor general por ámbito que luego se grafica en un diagrama de red y se obtiene una categoría del nivel de madurez, las cuales son:

Matriz de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016)

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Tabla de maduración en LPS y niveles. Tomado de (Baladrón Zanetti, 2017; Benjamín et al., 2016)

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Proceso de uso

Fotografía de reunión de LPS. Cortersía de MACA CONSTRUCCIONES SAS.

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Esta segunda parte abordará el paso a paso junto con las buenas prácticas deseadas para el uso de la herramienta, se explicará a detalle cómo se realiza cada programación y cuáles son los resultados esperados de cada una con ejemplos. Sin embargo, el uso de la herramienta debe adaptarse a la empresa en la que se va a utilizar, por lo que se invita a revisar periódicamente si el proceso realizado está brindando la información necesaria y relevante para la ejecución de los proyectos.

A continuación, se explicará en primer lugar cada programación por separado, seguido, un ejemplo del orden de la reunión deseado y para finalizar, se expondrán otras herramientas que pueden potencializar el uso.

Programación Maestra La programación maestra, es la primera programación del sistema, tiene como objetivo definir conbase a las condiciones de satisfacción y necesidades demandadas por el dueño del proyecto la secuencia general de actividades de un proyecto; se tiende a expresar en fases o etapas.

Antes de empezar, es importante recalcar la diferencia entre la programación maestra y la programación por fases. La programación maestra es la planificación de todo el proyecto de construcción, es decir, si se va a desarrollar un proyecto con cinco edificios, urbanismo y zonas comunes, la programación maestra debe determinar el inicio y fin de cada zona y si existirán o no traslapo entre ellas; una vez esta programación macro se acuerda, se procede a realizar la programación de cada una de las zonas, en este caso, la programación de cada una de las torres, el urbanismo y la zona común.

Esta programación de cada zona se conoce como programación por fase y se realiza, por lo general, de seis a cuatro meses antes del inicio planeado (este tiempo depende del tiempo necesario por la compañía en gestionar los contratos, anticipos y pólizas). Sin embargo, si se habla de un proyecto de solo una torre y urbanismo, se realiza solo la programación maestra la cual incluye tanto el inicio y din de cada zona como la secuencia de actividades de cada zona. Es decir, la programación por fases sería la misma programación maestra.

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Pasos previos Para realizar la programación maestra es necesario tener unos pasos previos que permitan el flujo de información y conocimiento entre los participantes y el facilitador de esta manera, se podrá propiciar la negociación y ajuste de actividades.

La programación para si se va a programar la ejecución del todo el proyecto o de un espacio del proyecto es similar en su elaboración, pero tiene resultados diferentes; si se habla de todo el proyecto el resultado es la secuencia de etapas, si se habla de la planificación de una zona de trabajo el resultado es la secuencia de procesos.

Definir y dar a conocer el proyecto Difundir la información necesaria para que todos los participantes conozcan el proyecto y pueden crear la secuencia de procesos o etapas. Para esto, se recomienda enviar un documento a los participantes que contenga: • Una breve descripción del proyecto • La fecha de entrega del proyecto o de la zona de trabajo, dependiendo del caso.

• Cómo elaborar el compromiso de la actividad.

En el caso de la planificación de una zona: • Las cantidades por actividad estimadas a ejecutar.

• Planos del proyecto con las zonas o áreas delimitadas.

Este documento se distribuye de acuerdo con los canales de distribución de información establecidos por la empresa.

Pasos previas para la programación maestra. Elaboración propia.

Adecuar el espacio de trabajo

Organización de la información

Para que la información pueda fluir entre los participantes es necesario adecuar el espacio de trabajo, para que permita la interacción y negociación. Por lo cual se recomienda:

Identificar y reconocer las actividades a realizar para cumplir con el proyecto.

• Un espacio abierto y sin objetos que obstruyan el paso o la vista de las personas.

• La impresión de planos con las zonas de trabajo previamente compartidas al equipo.

• La impresión del tablero de programación.

• Post-it de refuerzo, lápiz, cinta o pegante para pegar los post-it de cada contratista en el tablero de planificación.

• Asignar un color de post it a cada contratista de manera que se pueda identificar sus actividades.

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Por lo cual cada contratista describe cuáles son las actividades que ejecutará en el proyecto e identifica qué necesita o requiere para poder ejecutarla y su duración.

Esta información se consigna en un formato, el cual es el insumo para la programación.

Traducción original. Recolección de información para reunión de programación maestra. Tomado de (G. Ballard et al., 2020)

Reunión Quiénes participan Se recomienda la participación de: • Director de obra y residentes de las zonas.

• Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo.

• El facilitador.

• Personal de soporte de áreas como diseño, compras, contratación, control de obra, inspección de calidad.

• Dueño del proyecto.

Buffer El buffer se puede definir como el tiempo extra que se tiene para finalizar, es una especie de “colchón” que protege a la programación de la incertidumbre y variabilidad (Jeongki et al., n.d.).

Este tiempo o tiempos se definen con base en la información obtenida de proyectos pasados o de acuerdo con el análisis que se realice con los últimos planificadores sobre la ejecución de las actividades a realizar; lo óptimo es tener buffers para el proyecto y no para cada actividad. Por ejemplo, un buffer puede ubicarse en la mitad de la ejecución de los acabados de un proyecto con el objetivo

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de impedir que el transporte de materiales desde su zona almacenamiento hasta su zona de trabajo atrase la programación de toda el área (ya que por lo general estos tiempos no se calculan en las programaciones). En caso de que el buffer no se consuma, las actividades siguen el flujo programado y ese tiempo se puede utilizar en otro momento de la obra.

Pull planning Pull planning es la metodología que se utiliza para elaborar la programación maestra y se caracteriza por realizar la programación desde la fecha de entrega hacia atrás, es decir, es una planificación en reversa; la razón de la forma de ejecución de esta planificación es que permite a los integrantes a pensar no solo en el flujo de ejecución de las actividades sino en las necesidades o actividades previas requeridas para entregar un proceso o paquete de trabajo, de esta manera es menos probable olvidar actividades. Para iniciar la programación se ubica en el tablero de planificación la fecha final o de entrega de la zona y los hitos que no dependan de la ejecución de la obra como, por ejemplo, la revisión de la obra por alguna entidad externa de la compañía.

Se inicia la programación con la siguiente pregunta: “¿Para poder finalizar la torre que actividad o proceso tiene que haber finalizado?” “¿Cuál es la actividad anterior para entregar la torre?”. Esta pregunta debe ser respondida por los asistentes de la reunión, la persona cuya actividad sea la última actividad por ejecutar en una torre, se pone de pie y ubica el post-it con el compromiso en el tablero de planificación. Seguido, se realiza la misma pregunta, pero en este caso con referencia a poder ejecutar la actividad puesta en el tablero, y así sucesivamente, hasta llegar al inicio del proyecto.

Cuando se llega al inicio del proyecto, se realiza un barrido de la información ubicada en el tablero de planificación y se verifica si cumple con los tiempos requeridos por la compañía, en caso de que no, se debe reprogramar y ajustar los tiempos de ejecución de las actividades hasta llegar al tiempo deseado.

“Encontrar la razón de cambio” Puede ocurrir que algunas actividades no se programen mientras se realiza la planificación de la zona de trabajo, la razón es que por lo general, las actividades que primero se programan son las activi-

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dades que hacen parte de la ruta crítica del proyecto ya que estas son las que habilitan y permiten la ejecución de actividades, por lo que esas otras actividades se deben programar si bien cuando se revisa la programación realizada o cuando existe un hito y se revisa las actividades necesarias para llegar al hito.

Con esta programación se ubican los hitos del proyecto, en este caso estos los hitos son las fechas de terminación de ciertas actividades que habilitan el ingreso de actividades externas o el inicio de nuevas etapas dentro del área, por ejemplo, en una torre de apartamentos, los hitos que saldrían de la programación pueden ser: la fecha de finalización de la cimentación, de la estructura, de la cubierta, de acabados y de la inspección de calidad.

Tabla de contratación y pedidos Una vez se finaliza la planificación y se revisa la secuencia, superposición y flujo de actividades, se recomienda realizar el cuadro de contrataciones y anticipos.

Este cuadro identifica las fechas en las que los contratos se deben realizar y la fechas en la que el anticipo se debe depositar para permitir el inicio planteando, por lo que se pregunta a cada último planificador “¿para realizar su actividad cuando requiere el contrato y el anticipo?”. Este tiempo a su vez debe coordinarse con el tiempo requerido por el personal administrativo de la empresa para entregar estos documentos.

Cabe resaltar, que esta fecha no es definitiva y puede tener modificaciones de acuerdo con el avance de ejecución de la obra.

Para finalizar la reunión, se hace un recuento de los requisitos de cada actividad, el personal necesario para su ejecución y se terminan de ajustar los tiempos.

Post - reunión Líneas de balance Una vez se finaliza la reunión, se toma el tablero de planificación y se pasa a la técnica de planificación utilizada por la compañía, por lo general, el diagrama de Gantt. Cuando este se realiza se tienden a

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modificar algunas fechas debido a días festivos o días de no actividades, por lo cual al ajustarse se debe enviar a los asistentes de la reunión para su aprobación final.

Si la programación ya quedo definida por todo el equipo, se recomienda realizar la programación por medio de las líneas de balance para visualizar de manera más concreta el rendimiento, tiempo, secuencia y traslapo de actividades y para identificar posibles puntos de mejora en la programación.

En caso de existir puntos de mejora, se debe socializar el cambio con el o los contratistas implicados y acordar con ellos el cambio de la actividad.

16

14

12 Preliminares

10

Cimentación Estructura

8

Resanes Pintura Enchape

6

Car metalica Cubierta

4

Madera

2

9/05/2022

19/05/2022

29/04/2022

9/04/2022

19/04/2022

30/03/2022

20/03/2022

10/03/2022

28/02/2022

8/02/2022

18/02/2022

29/01/2022

9/01/2022

19/01/2022

30/12/2021

20/12/2021

10/12/2021

30/11/2021

20/11/2021

10/11/2021

31/10/2021

21/10/2021

1/10/2021

-2

11/10/2021

0 21/09/2021

Lo ideal es que todas las líneas tengan la misma pendiente y no se generen cruces entre ellas.

Ejemplo de líneas de balance. Elaboración propia.

Indicadores Cuando se finaliza la programación se toman las fechas de los hitos identificados para su posterior evaluación por medio de la métrica Milestone variance o MV. La evaluación de esta métrica se realiza en el tiempo de ejecución de la construcción e indica si la obra se encuentra desfasada, adelantada o a tiempo de su programación inicial. Es una métrica que conecta la programación intermedia con la maestra; la frecuencia de evaluación de esta métrica depende de la necesidad de la obra.

Fórmula de Indicador MV. Tomado de (Christian & Pereira, 2020)

Resultados De esta primera programación se espera obtener: • Programación: La planificación de la zona de trabajo o etapas del proyecto con los tiempos y secuencias acordados por todos los integrantes.

• Tiempos: Una tabla guía de contratación y anticipos.

• Indicador: Las fechas de inicio y final de las actividades, con las que se podrán obtener el indicador de MV cuando la obra entre en ejecución.

Fotofrafía de la programación maestra. Cortesía de MACA CONSTRUCCIONES SYS SAS.

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Programación Intermedia La programación intermedia, es la segunda programación del sistema, tiene como objetivo identificar las restricciones de las actividades próximas a ejecutar, gestionar su liberación y visualizar las actividades próximas a ejecutar; se tiende a expresar en actividades.

Pasos previos Para la elaboración de la programación intermedia se debe:

Para la primera reunión

Para reuniones posteriores

Disponer de la planificación maestra o de fases: Para conocer cuáles de las actividades que deberían iniciar.

Para las siguientes programaciones intermedia, se recomienda:

Definir el horizonte de tiempo a evaluar: Acordar si el campo de visión será de cuatro, seis u ocho semanas. Este tiempo se define en base al tiempo necesario para liberar restricciones del equipo de trabajo bien sea de las áreas de soporte o por los contratistas. Por lo general, es seis semanas.

Planos de la zona de trabajo o modelo 3D: Para conocer cómo es la zona de trabajo a ejecutar y ajustar la ejecución de las actividades si se requiere.

Pasos previos de la programación intermedia. Elaboración propia.

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Revisión de actividades: Los últimos planificadores y residentes deben realizar un recorrido de obra para verificar el estado de las actividades, la disponibilidad de los espacios y la posible aparición de nuevas actividades antes de la próxima reunión; esto con el fin de conocer la zona de trabajo y ser más ágiles en la reunión de programación.

Reunión Quiénes participan Se recomienda la participación de: • • • •

Director de obra y residente de la zona de trabajo.

Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo.

El facilitador.

Personal de las áreas de soporte.

Orden de la reunión Como se mencionó anteriormente, la programación intermedia busca permitir que las actividades próximas se puedan ejecutar. Por lo cual, el primer paso es verificar que las actividades de la próxima semana (la que se va a programar) se puedan programar y ejecutar. En caso de que alguna actividad no se pueda ejecutar, se debe reprogramar hasta la semana en que la restricción pueda ser liberada.

Luego, se verifica el flujo de actividades programado de las siguientes semanas y se finaliza programando la nueva semana que entra a la programación intermedia. Para programar la nueva semana se debe verificar la programación maestra o de fases.

Al tiempo que se realiza la revisión de actividades, se debe velar por que ninguna de ellas tenga restricciones, en caso de existir se debe registrar para su posterior gestión. Por último, se verifica el estado de las restricciones existentes.

Por lo general, no se revisa la semana anterior a menos que alguna actividad no se haya completado.

“Se busca el flujo de actividades y la liberación de restricciones”

Orden de la reunión de programaicón intermedia propuesto. Elaboración propia.

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Lista de restricciones Las restricciones son aquello que limita o impide la ejecución de una actividad. La gestión y liberación de las restricciones permite el flujo de actividades sin interrupciones y, por ende, disminuye la incertidumbre y variabilidad. Estas restricciones se identifican cuando se realiza la revisión de la programación intermedia; Se recomienda revisar primero las restricciones asociadas al acceso de materiales e información, debido a que son más difíciles de remover en el corto tiempo (H. G. Ballard, 2000).

Para la gestión y liberación de estas se recomienda el uso de un cuadro que contenga: • • • • po).

• • • • •

Área al que pertenece la restricción Tipo o familia de la restricción.

Descripción de la restricción.

Responsable (la persona encargada en liberar la restricción, debe ser una persona no un equi Fecha de creación de la restricción.

Fecha de liberación de la restricción.

Estatus de la restricción (abierta o cerrada).

Fecha de cierre de la restricción (puede ser en la fecha liberación o en una fecha posterior).

Liberación a tiempo (Si, No)

El tipo o familia de la restricción es la categoría a la cual pertenece. A continuación, se plantea una lista de restricciones con información suministrada de Maria Fernanda Hoyos, MACA Construcciones y Constructora Bolivar. Sin embargo, esta puede variar de acuerdo con el proceso de construcción de una empresa.

Tabla para la gestión de restricciones. Elaboración propia.

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Lista de posibles restricciones. Elaboración propia.

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Identificación de la causa de movimiento de actividades Adicional a la identificación y análisis de restricciones, se propone el análisis de causas de movimiento de actividades. Este análisis recopila la razón de movimiento de una semana a otra o la razón de atraso/inicio de las actividades programadas. A su vez, se puede llevar el conteo de semanas de atraso y de esta manera identificar cuáles actividades requieren más atención.

Las posibles acciones de movimiento de una actividad pueden ser:

Causas de atraso o adelanto de una actividad en la programación intermedia. Elaboración propia.

Con este resultado, se pueden tomar decisiones en futuras programaciones para la ubicación de buffers en el tiempo y para crear planes de mejora para los contratistas o últimos planificadores.

Tablero de planificación Para la visualización del flujo de las actividades se realiza un tablero de planificación el cual en el eje X contenga las fechas de ejecución, por lo general, semanas de trabajo y en el eje Y la lista de contratistas.

Semana a semana cada contratista ubica sus actividades en la fila que le corresponda. Este tablero se puede desarrollar de dos maneras: • La primera mediante un cuadro el cual contenga las actividades próximas a iniciar y al frente las restricciones. Las ventajas de este cuadro es el chequeo de todas las restricciones por actividad.

• La segunda mediante un tablero el cual contiene las actividades próximas a iniciar en post it y en la parte inferior las restricciones. Las ventajas de este tablero es su visualización y rápida identificación de actividades por contratista.

De acuerdo con la forma de trabajo de la empresa, se puede adoptar cualquiera de las dos referen-

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cias mencionadas anteriormente o una combinación de ambas. Se recomienda crear un tablero de planificación por zona de trabajo.

Semana 2

Semana 1

Semana 3

Jaime

Enchape P1

Enchape P2

Enchape P3

Luis

Puertas P1

Puerta P2

Madera P1

Pruebas Ascensor

Maria

Pruebas Ascensor

Semana 5 Enchape P5

Enchape P4

Lampara 202

Lampara 203

Actividad Aaaaa Abbbb Accccc Adddd Aeeee Afffff

Fecha Fin

Lampara 204

“Se suele utilizar una o las dos formas de representación” Ejemplo de programación intermedia a traves de post-it. Elaboración propia.

Pintura escalera

Fecha Inicio

Enchape P6

Botonera

Ramon

Fechas

Semana 6

Madera P2

Lampara 201

Alfonso

Semana 4

Pintura escalera

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

R1

R2

R3

R4

Ejemplo de programación intermedia a traves de un cuadrot. Elaboración propia.

Post - reunión Después de finalizar la programación de actividades futuras e identificación de restricciones, se debe realizar el análisis de restricciones e información.

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Análisis de restricciones Las restricciones permiten conocer las debilidades de la empresa o las necesidades recurrentes, por lo cual, su análisis permite crear planes de mejora. Para el análisis se propone: • La creación de un diagrama de circular para el área al que pertenece la restricción.

• La creación de un diagrama de Pareto para la identificación del tipo de restricción más recurrente.

• La creación de un diagrama circular para conocer si las restricciones se liberan a tiempo.

• La creación de un diagrama de barras para conocer el tiempo de atraso de liberación de las actividades.

• La creación de un diagrama circular para conocer el estado de las restricciones.

Si bien esta información se podría visualizar en tablas, estos diagramas permiten de manera visual rápidamente identificar el estado de liberación y la capacidad del equipo por liberar restricciones.

Diagramas de análsis de restricciones. Elaboración propia.

Indicadores En la programación intermedia se encuentra dos indicadores sobre programación y un indicador asociado a la liberación de restricciones.

Programación Tareas listas para ejecutar (TMR): Task make ready, Evalúa la capacidad del equipo de preparar las actividades y liberarlas de restricciones para programarlas.

Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016)

Actividades anticipadas (TA): Task anticipated, Evalúa la capacidad del equipo de anticipar las actividades a ejecutar.

Fórmula de indicador TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016)

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Semana n

Semana 2

Semana 1

Semana 0

Ejemplo de cálculo de indicador TA y TMR. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021)

Restricción Cuando finaliza la revisión de actividades y el estado de las restricciones, se calcula el PCR, Percent contrainst removal, Porcentaje de restricciones liberadas el cual evalúa si todas las restricciones que se debían liberar en la semana se liberaron; su cálculo es parecido al cálculo de la métrica del PPC. Este indicador se revisa cada semana y debe ir acompañado de un gráfico de puntos que refleje el comportamiento de la métrica y su evolución.

Fórmula de indicador PCR. Tomado de (el Samad et al., 2017)

Resultados De esta segunda programación se espera obtener: • Programación: La planificación de la zona de trabajo o etapas del proyecto con los tiempos y secuencias acordados por todos los integrantes a la cantidad de semanas definidas.

• Restricciones: Identificación y análisis de las restricciones.

• Indicador:

o AT: Tareas anticipadas, evalúa la capacidad del equipo de anticipar actividades y conocer el flujo de trabajo.

o TMR: Tarea lista para ejecutar, evalúa la capacidad del equipo de tener el trabajo listo para ejecutar.

o PCR: Evolución y capacidad del equipo para liberar las restricciones y continuar con el flujo de las actividades.

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Programación Semanal La programación semanal, es la tercera programación del sistema, tiene como objetivo programar las actividades liberadas o ITE (Inventario de trabajo ejecutable) de la programación semanal, es decir, lo que se va a hacer; se tiende a expresar en tareas.

Pasos previos Para elaborar la programación semanal, se debe:

Socializar la metodología base de la reunión

Inventario de trabajo ejecutable (ITE)

La programación semanal analiza si las actividades comprometidas por los últimos planificadores se cumplieron al finalizar la semana, no mira avance de ejecución, por lo cual, si las tareas se cumplieron se obtiene una calificación de: Si o No, 0 o 1; 0% o 100%; Si el contratista realizó menos del 99% de la actividad obtiene una puntuación de: No, 0 o 0% debido a que no cumplió con el compromiso.

Se mide el cumplimiento del compromiso.

Son actividades que no tienen restricción o que ya fueron liberadas y están listas para ejecutarse.

Revisión de la zona de trabajo Para conocer que actividades comprometidas se cumplieron. Esto se realiza con un recorrido de obra el día anterior a la reunión.

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Revisión de la programación intermedia Por parte de los últimos planificadores o contratistas para conocer cuáles son las actividades que debe programar y ejecutar.

Pasos previos para la programación semanal. Elbaoración propia.

Reunión Quiénes participan Se recomienda la participación de: • • • •

Director de obra y residente de la zona de trabajo.

Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo (ultimo planificador).

El facilitador.

Personal de las áreas de soporte (opcional).

Orden de la reunión

Revisión de compromisos

La primera parte revisa si las actividades que se comprometieron la semana pasada se cumplieron según la definición dada. Para esto, se pregunta a cada ultimo planificador “¿Se cumplieron todas las actividades comprometidas la semana pasada?”, si el UP cumplió las actividades se otorga una puntuación de Si, 1 o 100%. En caso de no haber cumplido la actividad, se otorga una puntuación de No, 0 o 0% y se pregunta “¿por qué no se logró cumplir con la tarea?” y se registra la razón o causa raíz. Las tareas que no se hayan cumplido se deben reprogramar en la siguiente semana.

2

1

Esta reunión consta de dos partes:

Programación de la nueva semana

La segunda parte de la reunión es programar las tareas de la próxima semana, para esto se pregunta a cada planificador, “¿Qué tareas va a ejecutar esta semana?”, el planificador se levanta y ubica su post it con la tarea/compromiso en el tablero de planificación y así sucesivamente con cada último planificador; Paralelo a la programación de tareas/compromisos, el facilitador debe revisar que las tareas programadas sean aquellas que hagan parte del ITE (programación intermedia) y que cumplan con las características de un compromiso.

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“Esta planificación semanal debe destinarse solo a planificar tareas (idealmente)”

Orden de la programación semanal. Elbaoración propia.

Elaboración de compromisos Los compromisos son las tareas que los últimos planificadores o contratistas ejecutan en una semana. Para que una tarea se pueda programar este debe estar:

Tarea a ejecutar # Personas

# Días

Restricción Ejemplo de post-it. Elbaoración propia.

• • • •

Definida: La tarea debe ser identificable y descriptiva.

Secuencia: Sus actividades previas ya se ejecutaron.

Tamaño: Es acorde a la capacidad de producción y rendimiento del ejecutante.

Lista: No tiene restricciones asociadas.

Si la tarea cumple con los requisitos anteriores, es una tarea que se puede ejecutar y por ende programar; para programar una tarea, el UP debe escribir cuál es la tarea por realizar para eso se espera que responda: • • • •

¿Qué se va a realizar? ¿Dónde se va a ejecutar? ¿Quién la va a hacer? ¿Cuándo se va a planificar?

Esta información se escribe en un post it, el cual tiene el siguiente formato:

Hacer la petición u oferta

Negociar y aceptar

• La tarea por realizar • La duración de la tarea (se puede expresar en días o horas, de acuerdo con el criterio de la empresa) • El número de personal que se requiere para ejecutar la tarea.

Gestión de compromisos - Acción lingüística Declaración de satisfacción

Declaración de cumplimiento

Círculo de gestión de compromisos. Tomado de Fernado Florez.

Para aumentar la confiabilidad y ejecución del compromiso, se recomienda realizar la conversación de acción desarrollado por Fernando Flores. Flores expone que las conversaciones no solo preceden una acción, sino que coordinan las actividades a través de los compromisos que surgen; el lenguaje coordina la acción y cooperación. Para lograr esta coordinación, flores propone cuatro actos para las conversaciones con dos protagonistas, el cliente y el ejecutante:

40

1.

Hacer la petición o la oferta: El cliente, en este caso, la empresa realiza la petición de realizar una actividad.

2.

Negociar y aceptar: El ejecutante o contratista, analiza la actividad y decide si la acepta, declina o presenta una contra oferta (negociación).

3.

Declaración de cumplimiento: Una vez el ejecutante realiza la actividad, avisa al cliente.

4.

Declaración de satisfacción: el cliente debe declarar si la actividad cumplió con las condiciones de satisfacción establecidas al inicio, en caso de cumplir, dar a conocer al ejecutante, en caso de no, avisar al ejecutante y brindar retroalimentación.

Esta gestión se realiza cuando se está programando la semana de trabajo y se conoce como el ciclo de acción lingüística (Salazar et al., 2018).

Causas de no cumplimiento - CNC La causa de no cumplimiento (CNC) es la razón por la que una tarea no se finaliza en el transcurso de una semana. Su identificación permite conocer los posibles obstáculos que se presentan a los últimos planificadores cuando van a iniciar la ejecución de una actividad o cuando están en el proceso.

La identificación de las CNC se realiza en el chequeo de cumplimiento de la programación semanal, Para esto se utiliza la herramienta de los cinco por qué, la cual a través de preguntar cinco veces por qué, encuentra a la causa raíz o verdadera causa de no cumplimiento. Por ejemplo: Contratista Enchape: No pude realizar el enchape del apto 201.

Facilitador: ¿Por qué no realizaste el enchape?

Contratista: No me suministraron el material Facilitador: ¿Por qué no te suministraron el material?

Contratista: No tenía el vale de autorización del residente Facilitador: ¿Por qué no le entregaste el vale al contratista de enchape?

Residente: El contratista de madera no había finalizado la actividad Facilitador: ¿Por qué el contratista de madera no había finalizado?

Contratista Madera: Me demoré subiendo el material desde el sitio de acopio.

Ejemplo de aplicación de los cinco por qué. Elaboración propia.

41

En el ejemplo anterior se evidencia que el contratista del enchape no realizó la actividad, no por no tener material sino porque el anterior compañero no terminó la actividad a tiempo.

Se propone tener una lista de CNC para su posterior análisis; Esta lista se puede dividir por tipo de causa o por entidad (responsable de la causa). A continuación, se presenta una lista de causas de no cumplimiento:

Tipos y entidades de las CNC. Elaboración propia.

Esta lista se puede modificar para cumplir con las condiciones de trabajo. Se recomienda evitar causas como “materia” “mano de obra” “prerrequisito” ya que son generales y no permiten conocer la verdadera causa raíz.

Tablero de planificación Para la visualización de la programación de tareas se realiza un tablero o cuadro de planificación, esto depende del criterio de la constructora.

Tablero: Cuando se realiza un tablero, en el eje X se encuentra los días de ejecución y en el Eje Y la lista de contratistas, en el medio se encuentran las tareas escritas en post it. Las ventajas del tablero es su

42

visualización; sin embargo, el tablero requiere de otro formato de soporte para la recolección del PPC y las CNC. Cuando se realiza un cuadro, la primera fila contiene los elementos y las filas posteriores las actividades con su respectiva información. Al final de la semana, en este cuadro se realiza el chequeo de actividades.

Lunes Jaime

Luis

Alfonso

Maria

Martes

Miércoles

Enchape 101 – 2 días – 4 personas

Enchape 101 – 2 días – 4 personas

Enchape 102 - 2 días – 4 personas

Puertas principales piso 1 – 3 días2personas

Puertas principales piso 1 – 3 días2personas

Puertas principales piso 1 – 3 días2personas

Iluminación pasillo 1 – 2 días – 1 persona

Jueves

Viernes

Enchape 102 - 2 días – 4 personas Puertas interiores piso 1 – 3 días- 5 personas

Enchape 103 – 2 días – 4 personas

Puertas interiores piso 1 – 3 días- 5 personas

Puertas interiores piso 1 – 3 días- 5 personas

Iluminación pasillo 1 – 2 días – 1 persona

Sábado

Ejemplo de programación semanal en cuadro. Elaboración propia.

Enchape 103 – 2 días – 4 personas

“Una cararterística del tablero es que sea claro y legible para todas las personas”

Revisión de zona – 1 días – 1 persona

Ramon

Ejemplo de programación semanal en post- it. Elaboración propia.

43

Diagrama de análisis de CNC. Elaboración propia.

Post - reunión

Causas CNC 16

Análisis de causa de no cumplimiento

14

Una vez se finaliza el chequeo de actividades, se procede a analizar la información recolectada de las actividades no cumplidas. Para esto se cuenta la frecuencia de cada causa de no cumplimiento en el plan de la semana. Con esta información se reliza:

12 10 8 6 4 2 0

Diseño

Prerrequesito

Material

Otros

Clima

Mano de obra

Entidad responsable de las CNC

• Un diagrama de Pareto para conocer la cantidad por causa que ha afectado el programa y cuáles son las que tienen mayor incidencia.

• Diagrama circular para conocer si las restricciones son por parte de la constructora, del contratista u de otros.

Indicadores En la programación semanal se tienen métricas que se evalúan al inicio de la semana (cuando se planifica) y métricas que se evalúan al finalizar la semana (cuando se revisa el cumplimiento).

Contratista

Constructora

Otros

Para el cálculo de algunas métricas se debe distinguir entre actividades requeridas que son actividades críticas y actividades no requeridas que son actividades no críticas. El criterio de criticidad de una actividad puede ser: si pertenece a la ruta crítica de la programación o si pertenece a la ruta crítica de un hito.

Al inicio de la semana Nivel de compromiso o Commitment level (CL):

Fórmula de indicador CL. Tomado de (el Samad et al., 2017)

El porcentaje de actividades requeridas/críticas que el equipo se está comprometiendo en la semana; Es un indicador de comportamiento y ejecución.

Nivel de actividades requeridas o Required level (RL):

Fórmula de indicador RL. Tomado de (el Samad et al., 2017)

Esta métrica evalúa la criticidad de la semana de trabajo.

44

Al final de la semana Porcentaje de promesas cumplidas o Percent planned completed (PPC): Es un indicador de comportamiento que mide la confiabilidad de los compromisos realizados por los últimos planificadores.

Los compromisos son las tareas que el UP se comprometió a realizar. Este indicador no mide avance o ejecución de obra

Fórmula de indicador PPC. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2016)

Porcentaje completado nuevo o Percent completed new (PCN): Este indicador mide cuantas actividades que no estaban en la programación, pero existían en la programación intermedia, se ejecutaron en la semana.

Fórmula de indicador CU. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019).

Porcentaje completado requerido o Percent required completed (RPC): Este indicador mide cuantas actividades requeridas se completaron en la semana.

Fórmula de indicador RPC. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019)

Completadas no comprometidas o Commited uncommited (CU): Este indicador mide cuantas actividades nuevas (emergentes) se cumplieron.

Fórmula de indicador CU. Tomado de (el Samad et al., 2017).

45

De la misma manera que la anterior, se recomienda analizar esta métrica por contratista. Un alto nivel en esta métrica puede indicar que los últimos planificadores no están comprometiendo la cantidad de trabajo que pueden realizar.

Porcentaje de cumplimiento de avance físico (PCA): Es una métrica que mide el avance de ejecución de las actividades.

Fórmula de indicador PCA. Tomado de (GEPUC, n.d.)

Para esta métrica se recomienda tener todas las actividades de los capítulos y subcapítulos de una programación con porcentajes.

Adicional, se proponen las siguientes métricas para complementar los resultados y análisis.

Radio de capacidad requerida o Radio capacity required (RCR): Este indicador mide cuantas actividades requeridas se completaron de todas las actividades completadas.

Fórmula de indicador RCR. Tomado de (F. Hamzeh et al., 2019)

Nuevas actividades o New Activities (NA): Este indicador mide cuantas actividadesnuevas o en reserva se planificaron o ejecutaron en una semana de trabajo.

46

Fórmula de indicador NA. Elaboración propia.

Traducción original. Ejemplo de cálculo de métricas tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas para potencializar el análisis.

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Traducción original. Mapa sugerido de uso de métricas. Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019). Al cuadro se le agregaron métricas encontradas para potencializar el análisis.

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Envío de información Para continuar con la transparencia y comunicación deseada en LPS, se debe mostrar y enviar el puntaje de cada métrica como el puntaje de calificación de la semana a todos los integrantes. Por lo general, esta información se comparte unas horas después de finalizar la reunión semanal.

Resultados De esta tercera programación se espera obtener: • Programación: La planificación de la zona de trabajo con las tareas diarias a ejecutar por cada ultimo planificador.

• Causa de no cumplimiento: Identificación y análisis de las causas de no cumplimiento de las tareas planificadas.

• Indicador: o CL o RL o PPC o RPC o PCR o CU o PCN o PCA o RCR o NA

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Programación Diaria La programación diaria tiene como objetivo coordinar y verificar la ejecución de las tareas programadas y resolver imprevistos.

Pasos previos

Acordar día o días y hora Coordinar con los últimos planificadores qué días se realizará la reunión y en qué horario; por lo general, se realiza antes de iniciar las actividades diarias.

Conocer la programación semanal Saber cuáles son las actividades por ejecutar.

Pasos previos para la programación diaria. Elaboración propia.

Reunión Quiénes participan • •

Residente de la zona de trabajo.

Los contratistas que trabajan en la zona de trabajo (último planificador).

Orden de la reunión Se realiza una reunión con todos los contratistas, cada contratista comparte por turnos los compromisos que ha completado, cuáles compromisos necesitan ayuda y cuáles compromisos no es posible realizar. Para que esta reunión sea eficiente, se recomienda:

50

Recomendaciones para la reunión diaria. Elaboración propia.

Fotografía de reunión de LPS diaría. Cortersía de Constructora Bolívar SA.

51

Orden de la reunión de programación En el capítulo anterior se explicó el objetivo, funcionamiento y resultado de cada programación. A continuación, se expondrá un paso a paso para realizar la programación semanal. Este puede ser modificado de acuerdo con las necesidades de la empresa.

Pasos previos Para que la reunión sea eficiente cada participante debe preparar su información, se propone el siguiente marco de revisión por actor:

Marco de revisión de los participantes de la reunión. Elaboración propia.

Entorno Para la ejecución de la reunión se propone que el entorno: • Permita a todos los participantes hablar, dar su opinión sin ser juzgados.

• Sea un espacio abierto, ventilado e iluminado sin obstáculos de visualización hacia los tableros de planificación.

• Espacio que permita formar una mesa redonda, de esta manera todos los participantes pueden observar a la persona que está hablando.

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• •

Evitar dar la espalda a los integrantes de la reunión.

Apoyo visual mediante planos o proyectores.

Momentos de la reunión La reunión semanal consta de cuatro pasos: 1.

Revisión del cumplimiento de la semana pasada:

a.

Recordar la puntuación general del proyecto de la semana anterior.

b.

Revisión de cumplimiento de las tareas e identificación por medio de los cinco por qué la causa de no cumplimiento de las tareas no cumplidas.

2.

Revisión del futuro:

a.

Revisión de las actividades de la programación intermedia de la semana a programar con el fin de asegurar que todas se pueden realizar y no tienen restricciones.

b.

Identificación de las causas de atraso de las actividades.

c.

Revisión de las siguientes semanas e identificación de restricciones.

d.

Ingreso de la nueva semana de planificación

e.

Revisión y actualización de las restricciones pendientes.

3.

dia.

Planificación de la semana: a.

Planificación de la semana b.

Contraste entre las tareas planificadas y las actividades de la programación intermec.

Planificación de las tareas atrasadas o no terminadas la semana pasada.

4.

Envío de información:

a.

Actualización del análisis de causas de no cumplimiento, atraso de actividades y cumplimiento de la semana.

b.

Actualización del tablero de planificación.

c.

Envío de actualización a todos los integrantes.

d.

Actualización del programa maestro.

53

Pasos para la reunión. Elaboración propia.

Tiempo de la reunión El tiempo promedio para esta reunión es de hora y media por zona de trabajo; sin embargo, este tiempo puede variar de acuerdo con la cantidad de contratistas para la reunión y la complejidad/extensión de la zona a programar. Para cumplir con este tiempo es crucial que los participantes lleguen preparados y con la información actualizada.

Cuando las reuniones toman más tiempo debido a la complejidad o a la cantidad de zonas de trabajo es recomendable hacer una pausa para evitar distracciones en el equipo de trabajo.

En cuanto si realizar la programación intermedia y semanal en un solo momento o en momentos aparte, se recomienda coordinar con los integrantes de las reuniones qué método les funciona mejor.

En caso de escoger reuniones separadas, se recomienda realizar primero la programación intermedia y luego la programación semanal, de esta manera se puede verificar que todas las actividades se encuentran liberadas de restricciones; si se decide realizar las dos programaciones en un solo momento, se debe gestionar las restricciones con una semana de anterioridad.

Tablero de planificación El tablero de planificación es la herramienta visual que permite sincronizar y compartir la información con todo el equipo de trabajo, este debe ser ubicado en una zona de alto flujo y fácil acceso para que se pueda consultar si es necesario.

Para realizar el tablero se recomienda: • Simple y conciso: Colocar las métricas e información que se considere oportuna y clave para la ejecución de la obra • Ser claro: Comunicar si se está a tiempo o no con la programación base.

• Métrica PPC: Visualizar la métrica PPC del proyecto.

• Publico: Ubicarlo en un lugar visible y de fácil acceso.

• Actualizado: Mantener la información allí consignada al día, se recomienda utilizar un tablero y marcadores borrables para que los cambios sean ágiles y fáciles.

54

Panales para el tablero de planificación. Elaboración propia.

55

Otras herramientas A continuación, se presentan otras herramientas que potencializan el uso del sistema:

Contractual A medidas que LPS se implementa y usa en la compañía se debe transformar a un elemento necesario para la ejecución y producción de las obras que todos los trabajadores conozcan y acepten. Por lo cual, esta metodología de trabajo deberá ser incluida en los contratos desarrollados por la constructora. A su vez, deberá incluirse las responsabilidades, las condiciones de satisfacción, las recompensas y penitencias.

La integración de LPS a los contratos le da mayor fuerza a la herramienta ya que al firmar el contrato con esta cláusula, el contratista debe el inicio de la obra tiene conocimiento de que se utilizará esta herramienta y se está comprometiendo a utilizarla.

Control gráfico manual de avance de obra Una manera de conocer el avance en ejecución de obra de manera visual es a través de la demarcación por medio de colores, cintas o post it de las zonas, elementos o labores que se han realizado.

Esto facilita la contextualización del equipo y un registro del avance de la obra.

Para este control se utilizan las plantas y cortes del proyecto y un color por contratista. Adicional, se puede ubicar la fecha de ejecución de las labores para llevar un registro de rendimientos.

Plus Delta Es una herramienta que permite evaluar el desarrollo de una reunión, actividad, sesiones de planificación o cualquier encuentro que sea repetitivo para encontrar puntos de mejora y puntos para

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exaltar y así estar en una mejora continua.

Para el desarrollo del Plus Delta se destinan los últimos 10 minutos de la reunión a exaltar que dio valor en la reunión y que se podría modificar o eliminar. Estas ideas se anotan en un tablero en forma de acción y se analizan para mejorar (PLUS DELTA | 2, n.d.).

Mapa de procesos Para conocer cómo es el proceso de producción de una tarea y encontrar puntos de mejora, se realizan los mapas de procesos; estos, recrean el paso a paso de una actividad junto con las personas que ejecutan las tareas e identifican responsabilidades, elementos a entregar y tiempo de ejecución.

Adicional, mapear el proceso de trabajo ayuda a la coordinación entre contratistas y a conocer las verdaderas necesidades de los integrantes.

Se recomienda realizarlo en actividades que tengan un largo tiempo de ejecución o presenten problemas.

Proceso de mejora continua Es un elemento clave dentro del sistema de last planner system debido a que permite a la organización aprender de sus errores y éxitos e incorporar nuevas maneras de realizar sus actividades que agreguen más valor. El objetivo es comunicar como podemos hacer las cosas mejor, más eficiente y rápido . (Wilkinson et al., 2020). Se recomiendan realizar cuando se finaliza una etapa. Para esto, se debe: • Identificar las actividades buenas o malas en un proceso que desviaron al equipo de cumplir el objetivo.

• Seleccionar que actividades, si se mejoran, agregan más valor al proceso; esto puede ser a través de una espina de pescado o a través de los cinco por qué.

• A través del PDCA desarrollar una idea o hipótesis para solucionar el obstáculo identificado y analizar si es correcta o no.

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+ -

Integración 3D Otra herramienta visual que ayuda a la coordinación y contextualización del equipo es el uso de modelos 3D. En este caso, no se requiere la impresión de planos sino la conexión a internet y un medio electrónico para visualizarlo.

Se recomienda establecer una clasificación por colores visual para conocer qué se está ejecutando, que ya se ejecutó y que está próximo a ejecutar.

Calificación integral La calificación integral busca evaluar el desempeño y trabajo de los últimos planificadores en sus actividades y tareas dentro de una obra. Esta calificación permite que el contratista conozca su cumplimiento, rendimiento, aseo entre otros factores. A continuación, se presenta una lista de posibles factores a evaluar.

• PPC: Métrica desarrollada por LPS para conocer la confiabilidad de los compromisos generados.

• Avance de obra: El porcentaje de avance realizado por las tareas en la semana; para este indicador se recomienda tener un peso porcentual de cada actividad. (PCA) • Calidad: Cumplir con las condiciones de satisfacción establecidas.

• Seguridad y salud: Evalúa que se cumplan todos los protocolos de seguridad para ejecutar las tareas en las zonas de trabajo.

• Costo: El contratista ejecuta las actividades según lo estipulado o esta generado sobre costos o ahorros.

• Compromiso: Conoce, revisa y verifica los cronogramas de ejecución y viene preparado a las reuniones.

• Orden y aseo: Dejar los sitios de trabajo sin residuos de material y limpios.

Se recomienda establecer rangos de calificación para conocer si el desempeño es bueno, regular o malo y tener calificación porcentual por contratista. A los contratistas cuyo desempeño sea sobresaliente, se deben exaltar a través de recompensas o bonos.

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Por último, al igual que los demás indicadores se debe llevar un registro de todas las calificaciones de cada contratista.

Marco para la calificación integral de contratistas. Elaboración propia.

El peso porcentual de cada ítem dependerá de los objetivos y desiciones de cada empresa. En este caso, todos los ítems tienen el mismo peso porcentual. Para el cálculo del ítem costo, entre mayor sea el aumento en el precio menor será su puntuación, por lo cual para su cálculo se realiza la siguiente operación: cien menos el valor porcentual del aumento o ahorro.

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Glosario y Anexos 61 Imagen tomada de Free pik

Glosario Buffer: Es un elemento que funciona como colchón para proteger al cronograma planificado de la incertidumbre. Existen Buffers de tiempo, ubicación o tamaño. ((Jeongki et al., n.d.))

Causas de no cumplimiento: Causa por la que una tarea no se logra cumplir. Para identificarla se utiliza la herramienta Cinco por qué.

Cinco por qué: Herramienta para encontrar la causa raíz de una situación a través de preguntar cinco veces por qué.

Compromiso: Una promesa entre el cliente y el ejecutante para realizar una tarea en una fecha específica.

Condiciones de satisfacción: Los criterios para aceptar una actividad. Pueden ser condiciones de calidad, cantidad, espacio, entre otros. Estas condiciones permiten conocer el alcance de la actividad.

Conversaciones para la acción: Metodología desarrollada por Fernando Flores para la creación de compromisos confiables.

Cultura – artefactos: que es lo que se puede ver como la forma de vestir, la zona de trabajo, horario.

Cultura - las valores y normas: que es lo que piensa la organización aquí se encuentran el comportamiento y actitudes.

Cultura - los supuestos: que habla de por qué pensamos y son las creencias o premisas.

Cultura: La cultura es una serie de suposiciones, comportamientos, valores de una organización derivados de la experiencia de las personas cuando desarrollan las labores diarias a través del tiempo.

Conocer cómo se compone la cultura de una organización permite desarrollar un sentido de pertenencia a la organización, tomar decisiones fundamentadas y realizar menos micro gestión.

Completadas no comprometidas: Indicador de la programación semanal que indica cuantas actividades que no estaban en la programación semanal pero sí en la intermedia, se realizaron y cumplie-

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ron. El número de actividades totales incluye las actividades comprometidas, las nuevas y las del backlog. Se evalúa al final de la semana.

El juego de nombres: Este juego muestra como la multi tarea no es un método efectivo. Se juegan dos escenarios, el primero es escribir el nombre de los compañeros letra por letra mientras se intercambia de nombres. El segundo escenario es escribir el nombre de los compañeros uno a la vez completo. En el segundo escenario el tiempo de ejecución es menor.

Facilitador: Persona que lídera las programaciones y permite la comunicacion asertiva y segura entre planificadores. El facili Gemba Walks: Es un recorrido que se realiza en el sitio donde se ejecutan las labores para conocer como es el proceso.

Hito del proyecto: Sucesos o fechas claves dentro de una programación. Por ejemplo, la finalización de fases de construcción, la llegada de un agente externo o la fecha de finalización de un proyecto.

Inventario de trabajo ejecutable (ITE): Son las actividades que hacen parte de la programación intermedia que no cuentan con restricción u obstáculo para ejecutarse.

Juego Cinco por qué: Este juego busca ejemplificar la herramienta de los cinco por qué. Para esto se recomienda tomar ejemplos que hayan sucedido en la empresa.

Juego Construcción de la torre: Este juego busca enseñar la metodología de Pull Planning. El objetivo es diseñar la secuencia de actividades para la construcción de una torre. Las instrucciones las encuentran en (Pease & Health, 2014) Juego de dibujo y dictado: Este juego busca observar la manera en cómo se dan las instrucciones y cómo están se pueden entender de manera diferente. Para el juego se necesita dos personas, una persona se encuentra de pie detrás de la otra persona, quien se encuentra sentada. A la persona que se encuentra de pie, se le entrega una hoja con un dibujo, al que se encuentra sentado se le entrega una hoja en blanco. El juego consiste en que la persona de pie debe dictar el dibujo a la persona sentada. Al final se comparan ambos dibujos.

Juego de las 5s: Este juego ejemplifica la herramienta de las 5´s la cual ayuda a clasificar y ordenar zonas de trabajo. Este juego se encuentra en línea, aplicación o se puede imprimir.

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Juego de los cuadrados silenciosos: Este juego busca crear un ambiente de cooperación y trabajo en equipo.

Juego del avión: Este juego busca visualizar parte de las siete pérdidas de Lean construction. Para el desarrollo del juego se forman equipos en los cuales cada persona es una estación de trabajo. El objetivo es realizar la mayor cantidad de aviones que lleguen a un punto determinado sin errores o pérdidas(Neeraj, n.d.).

Juego del papel y la tijera: Este juego busca analizar como la información se puede entender de diversas maneras si no es clara. Para este juego se entrega una hoja de papel a cada integrante y se pide que se doble. Al final se le entrega una tijera para que corte una parte de la hoja y se pide que cada integrante muestre el resultado. Al final todos tendrán un recorte y doblez diferente debido a que las instrucciones fueron genéricas.

Juego dibujo con un solo lápiz: Este juego busca crear un ambiente de cooperación y trabajo en equipo.

Juego El cuerpo humano: Este Juego busca mejorar el trabajo en equipo y observar cómo cuando todos conocen la causa por la que trabajan, se llega a mejores resultados. Para esto, se pide formar dos equipos de personas de 6 personas. En el primer escenario se pide que cada persona dibuje una parte del cuerpo humano (cabeza, tronco, brazo derecho e izquierdo y pierna derecha e izquierda) y que luego unan las piezas para formar el cuerpo. En este escenario se encontrará un cuerpo de proporciones diferentes. En el segundo escenario se explica el objetivo del juego (entregar un cuerpo humano con ciertas condiciones), se procede a dibujar y luego se integran las partes. En este escenario el cuerpo humano ya cumple con las condiciones.

Juego sr cara de papa: Este juego buscar ejemplificar el circulo o proceso de mejora continua(Neeraj, n.d.).

Juego Win as much as you can: Este juego busca crear un ambiente de cooperación y trabajo en equipo.

Last planner system: Sistema para planificar y controlar la producción en proyectos para disminuir la variabilidad e incertidumbre (benhamrk 2020). Se puede denominar sistema, metodología, método o herramienta.

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Líder Innato: Son individuos que las personas dentro de una organización ven como líderes bien sea por su actitud, por sus decisiones o por su experiencia; estos líderes, en ocasiones, no hacen parte de la estructura organizacional.

Línea de balance: Método para visualizar la programación de una obra. Se realiza a través de un gráfico espacio – tiempo y ayuda a identificar los rendimientos, secuencia, cuellos de botella de una planificación.

Nuevas actividades: Indicador de la programación semanal que muestra el peso porcentual de las nuevas actividades (nuevas y reserva) sobre el total de actividades. Este indicador se evalúa al finalizar la semana y realizar el chequeo de actividades.

Nivel de compromiso (CL): Indicador de la programación semanal que indica el porcentaje de actividades requeridas (existentes en la programación intermedia) que se comprometieron en la semana.

Se evalúa al inicio de la semana.

Nivel de actividades requeridas (RL): Indicador de la programación semanal que indica la criticidad de la semana de trabajo. Se evalúa al inicio de la semana.

PDCA: Ciclo de mejora continua que permite a través de la formulación y testeo de hipótesis verificar la eficiencia de una propuesta para superar un obstáculo. Se compone de cuatro partes: Planear (desarrollar la hipótesis) – hacer (Experimentación de la hipótesis) – verificar (verificar si reduce o elimina el obstáculo) – actuar (aceptar y estandarizar la solución). (Ballard & Tommelein, 2021).

Porcentaje completada requeridas (PRC): Indicador de la programación intermedia que indica la capacidad del equipo de liberar las restricciones para la ejecución de las actividades.

Porcentaje de promesa cumplida (PPC): Indicador de la programación semanal que indica el cumplimiento de los compromisos realizados por los últimos planificadores. Esta métrica se evalúa al final de la semana cuando se realiza el chequeo de cumplimiento de actividades.

Porcentaje de restricciones removidas (PCR): Indicador de la programación intermedia que indica la libración de restricciones de las actividades.

Porcentaje completado nuevo: Indicador de la programación semanal que indica la capacidad del

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equipo de completar actividades nuevas no planificadas. Como complemento a la métrica se recomienda realizar el conteo de actividades nuevas por último planificador, esto con el fin de identificarlas para planificarlas una próxima programación (si se requiere).

Programación diaria: Reunión de pie que se realiza al inicio de cada día de trabajo con el objetivo de conocer el estado de las actividades programadas.

Programación intermedia: La segunda programación del sistema LPS, en el cual se identifican y liberan restricciones para que las actividades se puedan ejecutar según lo planificado. Por lo general, esta programación se realiza a seis semanas.

Programación maestra: La primera programación del sistema LPS, en el cual se planifica la secuencia de las zonas o áreas de trabajo de un proyecto. Por ejemplo, la planificación de un conjunto residencial.

Programación por fases: Hace parte de la primera programación del sistema LPS, en el cual se planifica la secuencia de operaciones dentro de una zona de trabajo. Por ejemplo, la planificación de una torre residencial.

Programación Semanal: La tercera programación del sistema LPS, en el cual se programan las tareas de las actividades de la programación intermedia, y se asignan los recursos necesarios para ejecutarla.

Promesa confiable: Es el resultado de aplicar el ciclo de promesas (acción lingüística) desarrollada por Fernando Flores.

Pull planning: Metodología para planificar característica por realizarse a partir de la fecha de finalización o entrega.

Restricción: Acción que impide u obstaculiza la ejecución de una actividad. pueden ser físicas como la instalación de un piso, malla de acero o una llegada de material, o pueden ser de información como un diseño, aprobación o especificación.

Radio de capacidad requerida:Indicador de la programación semanal que muestra cuántas actividades requeridas se completaton sobre todas las actividades completadas. Se evalúa al final de la

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semana.

Tarea – definición: Establecer el trabajo a realizar especificando qué se va a ejecutar, dónde, cuándo y por quién. Además, de qué materiales o información. ((Ballard & Tommelein, 2016)).

Tarea – Liberación: Una tarea que no tengas restricciones u obstáculos asociados.

Tarea – Secuencia: El orden en que se deben realizar las tareas.

Tarea – Tamaño: Asociar la capacidad y rendimiento adecuado a la tarea planificada.

Tarea critica/ requerida: Son actividades que al no ejecutarse según lo planeado pueden generar sobrecostos o atrasos en el proyecto. Pueden ser las actividades de la ruta crítica o actividades sucesoras a un hito.

Tareas anticipadas (TA): Indicador de la programación intermedia que indica la capacidad del equipo de anticipar/predecir las actividades a ejecutar.

Tareas listas para ejecutar (TMR): Indicador de la programación intermedia que indica la capacidad del equipo de liberar las actividades de restricciones para que se puedan ejecutar según lo planificado. Último planificador: Es la persona que ejecuta o realiza las tareas dentro un proyecto. En Colombia se puede denominar contratista o maestro.

Variancia de hito (MV): Indicador de la programación maestra que indica la variación en días de un hito.

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Anexos Programación maestra

Imagen de programación maestra.

Cortesría de MACA CONSTRUCCIONES SYS SAS

Imagen de programación maestra. Tomada de (G. Ballard & Tommelein, 2021)

Imagen de programación maestra.

Tomada de (Pease & MacNeel, 2014)

Imagen de programación maestra. Tomada de (G. Ballard et al., 2020)

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Imágenes de líneas de balance. Cortesía de Constructora Bolívar SA.

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Programación Intermedia y Restricciones

Imagen de programación intermedia.

Tomada de (Pease & MacNeel, 2014)

Imagen de programación intermedia y restricciones.

Tomada de (Pease & MacNeel, 2014)

Imagen de programación Intermedia con restricciones. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020)

Imagen de programación intermedia.

Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020)

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Imagen de cuadro de restricciones. Tomada de (Sanchis Mestre, 2013)

Imagen de programación intermedia. Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020)

Imagenes de programación intermedia, a la izquierda flujo de actividades y a la derecha con restricciones. Tomada de (Toro et al., 2014)

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Imagen de programación intermedia con restricciones. Tomada de (H. G. Ballard, 2000)

Imagen de programación intermedia con cuadro de restricciones. Tomada de ((Lee -Brasfield et al., 2019)

Imagenes de análisis de restricciones. Tomada de (Lee -Brasfield et al., 2019)

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Imagen de programación intermedia. Tomada de (Angeli Gutierrez, 2017)

Imagen de programación maestra.

Tomada de (H. G. Ballard, 2000)

Imagen de programación maestra. Tomada de (Lean construction institute, n.d.)

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Imagen de gestión de restricciones. Cortesía de Constructora Bolívar.

Imagen deprogramación intermedia. Cortesía de MACA Construcciones.

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Programación Semanal y CNC

Imagenes de programación semanal. Tomado de (Pease & MacNeel, 2014)

Imagenes de programación semanal. Tomado de (Sanchis Mestre, 2013).

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Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (Alsehaimi et al., 2009) Imagen de análisis de causa de no cumplimiento.

Tomado de (H. G. Ballard, 2000)

Imagen de análisis de causa de no cumplimiento. Tomado de (Sanchis Mestre, 2013)

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Programación Diaria

Imagenes de programación diaria.

Cortesía de Constructora Bolívar SA.

Imagenes de programación diaria. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021)

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Tablero de planificación

Imgen de tablero de planificación.

Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021)

Imagen de tablero de planificación.

Tomada de (Donarumo & Zandy, 2020)

Imgenes de tablero de planificación. Tomado de (The Lean Builder, 2021)

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Imgen de tablero de planificación.

Tomado de (F. R. Hamzeh et al., 2019)

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Otras herramientas

A la izquierda imagen de calificación integral de contratistas; a la derecha imagen de herramienta Plus Delta. Tomado de (G. Ballard & Tommelein, 2021)

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Mapa de peso relativo de las actividades. Cortesía de Constructora Bolívar SA.

Seguimiento de ejecucioón de obra. En azul es lo programación base, en verde la programación con ajustes y en rojo la programación real.

Cortesía de Constructora Bolívar SA.

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