Mikkel Johansen er som vicefilialdirektør i Nordea Lyngby glad for de muligheder, han har fået med sit et år gamle medlemskab af Finansforbundet Side 6
Modet til at spørge om hjælp og viljen til at dele sine erfaringer betyder alt for ens udvikling, arbejdsglæde og tryghed. Det er godt for kunderne, og det er godt for banken, lyder det fra Signe Ulsøe og Leif Korsholm, der er bankrådgivere i Nordea København Nord.
ges. Jeg sidder med ældre kunder, der er uro lige for, om de kan sidde i deres hus, og unge familier, der har købt på et dyrt tidspunkt og sidder meget stramt i det”, siger hun og for tæller, at hun også har siddet overfor et ungt par, hvor den ene brød grædende sammen:
som filialchef, og han gør det gerne, og det er Signe glad for. Hun fremhæver blandt an det, at både Leif og andre i afdelingen af sig selv tilbød at komme og hjælpe i forhold til renten og opkonvertering.
Det er ikke kun på tv, at krisen krad ser med stigende priser på alt. Lige bortset fra boligpriser og aktiekur ser, der er i frit fald. Det har skabt en utryg hed og bekymring hos kunderne, som kræver både empati og forståelse, fortæller 67-årige Leif Korsholm, der startede i Andelsbanken i Roskilde med fin hvid nystrøget skjorte 1. august 1973 og siden fulgte med gennem alle fusioner både som filialchef og rådgiver, til han er endt i Nordea København Nord.
”Vi har en krise, vi ikke har set magen til siden 2. verdenskrig. Jeg har aldrig før i min karriere oplevet så meget negativt på så kort tid. Krig, økonomi, inflation og en fremtid, hvor ingen af os ved, hvordan det ender. Det er virkelig et svært landskab at navigere i som bankrådgiver. Især for unge rådgivere, der aldrig før har prøvet opkonvertering, hvor det er let at komme galt afsted”, fortæller han.
Det kan Signe Ulsøe på 24 år tale med om. Hun har som færdiguddannet været i Nor dea i lidt over tre år, blev bankrådgiver i starten af 2022 og kastet lige ind i krisen.
”Kunderne er utrygge og bekymrede, så de skal holdes lidt mere i hånden og beroli
”De havde lige købt et hus, og så skulle de pludselig skilles. Det havde jeg slet ikke set komme. Det var lidt af en mavepuster, som ville have siddet i mig resten af dagen, hvis ikke jeg havde vendt situationen med nogle kolleger”.
En vilje til at bruge hinanden som kolle ger, som måske netop betyder, at der ikke er antydningen af dommedagsstemning i mø delokalet på Bernstorffsvej 154 i Hellerup.
Der er både smil og grin hos Signe og Leif, og man mærker tydeligt, at her sidder to men nesker, som respekterer og kan lide hinanden.
For afdelingen har en kultur, hvor man al tid kan række ud efter hinanden, hvis man har brug for hjælp og støtte.
Det sker formelt med tre pitstopmøder om ugen, hvor de deler de gode historier og fif til hinanden, ’sam-møder’ med kunderne, hvor den ene suger viden til sig, mødefor beredelse med coaching, men også - som det oftest sker - ganske uformelt efter behov.
”Vi er kun mennesker, og vi bliver alle påvirket af kunderne, der på den ene eller anden måde er ramt af krise. Det kan være svært at smide fra sig, og så er det godt lige at tage en pingpong om en situation, eller en snak før mødet om, hvordan man vil gribe tingene an”, siger Leif.
For Leif er coaching og sparring ganske naturlig. Det ligger på rygraden fra hans tid
”Den sparring har givet mig utroligt meget, hvor jeg nu for eksempel med opkonvertering siger til kunderne, at det koster godt at sove godt”, hvor Leif afbryder med et stort smil:
”Det er jo netop et eksempel på, at Signe får oversat noget meget kompliceret for kun derne, så de forstår det. Det er ikke noget, man er født med. Det er noget, man lærer af andre. Men min sparring går heller ikke kun én vej. Jeg suger til mig og lærer også hele ti den, når jeg hører de unge bruge nogle gode udtryk eller har smarte teknikker – og her er det tilladt at stjæle de gode ideer”, siger han med et grin.
Jeg bliver stolt, når nogle spørger Men som ung og nyuddannet vil man gerne vise hele verden alt det, man har lært og kan – er det så ikke en svaghed at spørge og der med blotte sin uvidenhed?
”Det kan selvfølgelig være grænseover skridende at spørge om hjælp første gang i et nyt team. Man skal turde at være sårbar og lægge sig fladt ned. Jeg har ikke proble mer med det. Jeg har lært hjemmefra, at hvis man ikke spørger, bliver man ikke klogere. Da Leif heller ikke grinte første gang, så bli ver man jo ved - også nogle gange om noget, man har fået svar på en gang, men glemt”, si ger Signe og fortæller, at hun måske også har let ved det, fordi hun er meget socialt anlagt.
”Men er man mere introvert, ung og ny uddannet, så kan man jo starte stille og ro ligt med at spørge en, man har tillid til og er
tryg ved. Det er også det gode ved at være i Nordea. Vi bliver hjulpet på vej af kurser, hvor vi bygges op, og arbejder med de in dre værdier”.
Ifølge Leif er det også vigtigt som spørger at tænke på, at det ofte slet ikke vil blive op fattet som en svaghed.
”Sådan tænker jeg slet ikke. Tværtimod bliver jeg faktisk lidt stolt, når nogle spørger mig om noget. Det viser jo, at de har tillid til og stoler på min viden”.
Både Signe og Leif fremhæver på skift, at det også er utroligt vigtigt, at de i afdelingen har en filialchef, der opmuntrer dem til at bruge hinanden, og at tiden, hvor de udvikler hin anden, er givet godt ud.
Men hvad betyder det for jer personligt?
”Det ville ikke være sjovt at stå op om mor genen til en svær sag, hvor man ikke kan få hjælp, så det betyder alt for ens udvikling, ar bejdsglæde og tryghed. Vi bliver bedre, når vi får vendt det, som fylder, og det giver mere lyst til at gå på arbejde”, siger Signe, mens Leif nikker ivrigt og siger:
”Selv om vi nogle gange må stjæle tiden i en presset hverdag, er feedback, sparring og udveksling af erfaringer SÅ vigtigt. Vi ud vikler i teamet og bliver bedre i fællesskab. Bedre som rådgivere for kunderne, der får større tillid og bliver mere trygge ved os og banken. Det fører også til et bedre salg. Så det er godt både for arbejdsglæden og trivslen, men også godt for banken”.
Der er støtte og hjælp at hente på tværs af generationer i Nordea København Nord, hvor Signe Ulsøe og Leif Korsholm er bankrådgivere.
Nyudnævnt chef for Kundekommunikation, Sigrid Meyer, bruger de sociale og faglige fællesskaber i Nordea til at få nye perspektiver og styrke arbejdsglæden. Nok er det flere år siden, hun var student – men hendes tid som formand for Nordea Student Network er stadig til stor gavn
events, hvor de synliggjorde jobmuligheder i Nordea, fik kurser i PowerPoint og invite rede ledelsesrepræsentanter til at fortælle om deres karriere i Nordea. Derudover var der sociale events med alt fra julefrokoster til fredagsbar.
Ibund og grund har jeg ikke noget særligt forhold til den stol, jeg selv sidder på. Det er stolen ved siden af, der er den vigtig ste. Det er den, der sidder dér, som gør det superfedt at komme på arbejde og giver mig følelsen af, at jeg er en del af et team.”
Ordene er Sigrid Meyers, og Finansfor bundet i Nordea har mødt hende for at høre om værdien af fællesskaber set med unge øjne.
”I stedet for at sidde alene med en op gave, kan fællesskaber bruges til at blive ud fordret og få gode ideer. Nu arbejder jeg jo med kommunikation, og dér er det essen tielt at få andres perspektiver på. Jeg siger ofte, at jeg aldrig har set en rigtig kunde. Det er selvfølgelig ikke helt rigtigt – men det min der mig selv om, hvorfor det er så vigtigt altid at række ud. Hvad end det gælder en agent, der taler med 100 kunder om dagen, eller en produktejer, der er nede i hver en teknisk de talje – så vil de altid kunne se noget, jeg over ser. Du kan ikke lave de gode løsninger alene – det kræver input udefra.”
Sigrid Meyer prioriterer selv at bidrage til fællesskabet.
”Hvis andre efterspørger feedback, er det jo umiddelbart lettest at takke nej og fortsætte sit eget arbejde, men det er vigtigt at stille op. Det gælder også på den sociale del – at del
tage, hvis nogen har taget initiativ til noget. Det gør noget godt for samværet og arbejdskli maet, at vi prioriterer tid sammen. Og det gi ver en holdånd, når vi sammen kæmper for at give kunderne gode løsninger – også når det nogle gange er lidt bøvlet,” siger Sigrid Meyer.
Studerende er en talentpulje Trods sine 31 år har hun allerede otte år i Nordea på sit cv. Hun begyndte som prakti kant, mens hun læste på Copenhagen Busi ness School og blev siden studentermed hjælp, hvor hun var formand for Nordea Student Network - netværket for studeren de i Nordea Danmark. Netværket havde op til 700 medlemmer dengang, hvoraf omtrent halvdelen arbejdede i 24/7.
”Vi havde to mål: Dels skulle vi gøre Nor dea attraktiv overfor de studerende, så de ønskede at blive i banken, efter de have af sluttet deres uddannelse. Dels synliggjorde vi den talentpulje, de studerende er, over for le derne. De studerende kender allerede Nor dea indefra, så det er mere ’plug’n’play’, hvis de fortsætter i en fast stilling, end hvis lede ren skal ansætte én udefra,” fortæller Sigrid.
’Motorvejssystem’
For at styrke fællesskabet arrangerede Nordea Student Network en række faglige
”Det handlede om at skabe et sjovt og hyg geligt fællesskab, især for de studerende i ho vedkontorerne, som typisk sad i et team som den eneste student. Med Nordea Student Net work kunne man finde sammen med andre i samme båd og på den måde få en tryg base,” siger Sigrid.
Tiden i Nordea Student Network gavner også Sigrid Meyer i dag.
”Takket være netværket kender jeg i dag kolleger, som laver ting langt væk fra det, jeg selv arbejder med – kun fordi vi har været studenter på samme tid. Dengang gav mit netværk af andre studenter mig et slags ’mo torvejssystem’ på tværs af teams – og sådan havde mange andre det også. Det har været en kæmpe hjælp og har givet mange perspek tiver. Også i dag er det en hjælp, fordi mange netop er blevet i banken.”
Da interviewet finder sted, er Sigrid på sin 17. dag som nyudnævnt leder – som chef for Kundekommunikation. Selv om hun er ny i rollen, har hun allerede gjort sig nogle tanker om, hvordan man som leder kan bi drage til fællesskabet.
”Det er vigtigt, at jeg som leder deler min viden, og at vi deler på tværs. De ting, der gi ver perspektiv for mig, giver selvfølgelig lige så meget perspektiv for kollegerne i teamet. Og så handler det om at udnytte, at vi er for
skellige. Som tidligere studerende ved jeg selv, hvor vigtigt det er, at man – også selvom man kun er her 20 timer - altid føler sig inklude ret og som en vigtig del af fællesskabet. Og så tror jeg, man altid skal være ydmyg – i høj grad også som ung leder. Der vil altid være nogen, der er mere kreative eller har flere ki lometer i benene – og som kollega skal man kunne mærke, hvor afgørende den viden el ler kunnen er.”
Der er ikke mange på Sigrid Meyers alder, der har været otte år i samme virksomhed.
”Og det kan hurtigt se ud som om, man har valgt det som den ”lette” løsning, men det har absolut ikke været tilfældet. Jeg har væ ret her i otte år, fordi jeg flere gange har valgt Nordea til. Det samme gjaldt, da jeg gik fra
”Det kan hurtigt se ud som om, man har valgt det som den ”lette” løsning, men det har absolut ikke været tilfældet. Jeg har været her i otte år, fordi jeg flere gange har valgt Nordea til,” fortæller Sigrid Meyer, der netop er udnævnt som chef for Kundekommunikation
student til fastansat - det var et meget bevidst valg. I processen gik det op for mig, at jeg kun overvejede mine muligheder uden for Nor dea, fordi jeg troede, det ville se kedeligt ud på CV’et at være det samme sted for længe. Men virkeligheden var, at jeg allerhelst ville blive i Nordea, og at jeg fik de bedste mulig heder her. Og sådan har jeg det også i dag. Og så selvfølgelig fordi, jeg stadig virkelig fø ler, at jeg hører til.”
Efter syv år i Nordea meldte vicefilialdirektør Mikkel Johansen sig ind i Finansforbundet. ”Jeg var ikke klar over, hvor mange muligheder det indebar”
Foreløbig har jeg taget to-tre kurser. Desuden har jeg fået mere præcis vi den om overenskomsten. Det er nyt tigt som leder”.
Vicefilialdirektør i Nordea Lyngby, Mikkel Johansen, er glad for de muligheder, han har fået med sit et år gamle medlemskab af Finansforbundet.
”Jeg var ikke klar over, hvor mange mu ligheder det indebar. Tidligere var jeg med lem i en konkurrerende fagforening, DJØF. Jeg har familie, der arbejder i den; det var oprindeligt en del af grunden til, at jeg valgte den”, forklarer den 28-årige, der er leder for tyve medarbejdere og nu har arbejdet otte år i Nordea.
Da Finansforbundet i Nordea sidste år ned satte et advisory board for at få konstruk tiv kritik og nye ideer fra medarbejderne i banken, blev Mikkel Johansen inspireret til at skifte fagforening.
Han blev opfordret til at deltage og var med i det tre måneder lange advisory boardforløb, hvor han blandt andet kunne give sine input til forbedringer og ideer til, hvordan Fi
nansforbundet i Nordea kan udvikle sig som fagforening.
”Det var spændende at være med i. Jeg havde ikke tidligere nogen dybere indsigt i forskellene mellem fagforeningerne, men det gik op for mig, at DJØF var mere for jurister og offentligt ansatte, mens Finansforbundet er direkte rettet mod sektoren. Det føles na turligt at være med dér i stedet”.
Da han så nærmere på kursustilbuddene fra Finansforbundet, fandt han desuden hurtigt kurser, der appellerede til ham.
”Jeg har blandt andet taget et kursus om dagligdagen i banken som leder i fremtidens arbejdsmarked. Det var inspirerende, og jeg har lyst til at tage mange flere kurser. Jeg er su pernysgerrig, både fagligt og teoretisk”.
Derfor er han glad for de mails, han løbende får fra Finansforbundet, som minder ham om kurser, der måske kunne have hans interesse:
”Finanskompetencepuljen og de mulig heder, der er for at uddanne sig ad den vej, er også helt klart noget, jeg er interesseret i”.
Det bliver dog på den lidt længere bane en længere uddannelse kan komme på tale:
”Jeg har en datter på 18 måneder, så det er ikke lige nu, der er tid og nattesøvn til det”.
Ud over tilbuddene om kurser, foredrag og uddannelse har Mikkel Johansen fået et ret indgående indblik i overenskomsten, dens indhold og de muligheder, den åbner for medarbejderne.
Han har også fået større indsigt i tillidsre præsentant-uddannelsen.
”Det er ikke, fordi jeg sidder og tænker på det direkte, når jeg samarbejder med til lidsrepræsentanterne. Men det ligger jo ube vidst, at jeg har fået mere viden om, hvad de res rolle er og hvilke kompetencer, de har. Så det giver også god mening at have den viden med sig som leder”.
”DET GIK OP FOR MIG, AT DJØF VAR MERE FOR JURISTER OG OFFENTLIGT ANSATTE, MENS FINANSFORBUNDET ER DIREKTE RETTET MOD SEKTOREN”
Større åbenhed og nysgerrighed og en bredere sammensætning af teams har ført til en mere inkluderende kultur i Private Banking
I Private Banking har vi haft mange organi sationsændringer, og det er ikke alt, der vir ker i første hug. Så må vi have fat i den gode feedback og finde ud af, hvad vi kan tilpasse. Vi øver os hver dag.”
To år har Sanne Fredenslund siddet i stolen som Head of Private Banking DK. To år med store organisations forandringer med et delvist nyt lederhold og med mere ansvar ud i organisationen.
”Det er vigtigt at understrege, at jeg over tog en superstærk organisation med tilfredse kunder. Men i nogle sammenhænge blev det oplevet som, at vi ikke var åbne og lyttede til alle stemmer i organisationen. Dét både kan og bør vi gøre anderledes.”
Var kulturen meget mandsdomineret?
”Jeg bryder mig faktisk ikke om kønnede betegnelser for kultur – det synes jeg bliver for ensidigt. Det har været vigtigt for mig at skabe en mere nysgerrig, nuanceret og inklu derende kultur, hvor vi er åbne for et bredere perspektiv og adfærd blandt vores kolleger.”
Feedback kræver mod og lydhørhed
Sanne Fredenslund har tidligere været an sat i Nordea fra 2007 til 2015, før hun kom tilbage i 2019. Én af de ting, hun tog med sig videre dengang, var Nordeas feedback-kul tur, som hun vægter meget højt.
”Vi er gode til at give hinanden kritisk feed back, som er positiv, konstruktiv og fremad rettet. Hvad gør vi godt, og hvad kan vi gøre bedre. Det kræver mod og lydhørhed fra både afsender og modtager. Én genial ting ved feedback-metoden er, at den også virker rigtig godt på tværs af faglighed og hierarkier.
Det brede fællesskab giver tryghed ”I arbejdet med at skabe den nye organisa tion for Wealth Management har det været vigtigt for mig at skabe opmærksomhed omkring diversitet og værdien i at få en bre dere sammensætning af faglighed, erfaring, køn og alder – så kan vi bedre handle i den komplekse verden, vi lever i.”
”Jeg har arbejdet i den finansielle sektor siden 1996 og har været en minoritet stort set hele min karriere. Dér kan jeg mærke, at det giver mere tryghed, når medarbejder- og le dersammensætningen er bredere. Og jeg ser mig altså ikke altid mest spejlet af en anden kvinde i rummet – det kan lige så godt være en ældre mand eller en yngre mand. Det vig tige er det brede fællesskab – og det er jeg sikker på også betyder noget for vores kol leger rundt i banken og for vores kunder.”
Sanne Fredenslund anerkender, at mang foldighed ind imellem kan være ’besværlig’.
”Det er lettere hurtigt at blive enige, hvis man kun analyserer en problemstilling fra én vinkel. Men de gode ideer skabes i krydsfel tet mellem forskellige fagligheder, tempera menter og erfaringer, og de bliver til løsnin ger, som kunderne bliver endnu gladere for.”
Tænk
Med kulturforandringerne har Sanne Fre denslund mødt bekymrede kolleger, som frygter, at ændringerne betyder, at deres karrieredrømme og muligheder synker i grus.
”Transparens og dialog er super vigtig for mig. Der er kolleger, jeg har måttet skuffe i den proces, hvor de har haft en ambition om at få en stilling, men hvor det er endt med en anden. Det fede ved at være i en stor virk somhed er, at der heldigvis er mange andre gode muligheder.”
Sanne Fredenslund supplerer med en op fordring til at tænke karriere bredere. Det er ikke altid, at man skal have en højere stilling med mere ansvar og eventuelt flere medar bejdere under sig. I Danske Bank stoppede hun f.eks. i 2007 som afdelingsdirektør for at blive executive advisor i Nordea.
Det ekstraordinære kræver nytænkning Hvad kan vi som medarbejdere gøre for, at kulturen bliver mere inkluderende?
”Vi skal turde være nysgerrige på, hvad andre har at bidrage med. Når andre gør no get på en anden måde, betyder det ikke, at jeg er dårlig, men vi kan inspirere hinanden og spørge til de andres perspektiver. Vi kan blive en bedre udgave af os selv ved at interessere os mere åbent og nysgerrigt for hinanden.”
Kan nysgerrigheden ikke virke ineffektiv? Den tvinger os jo til at stoppe op, og vi er i
en meget performancedrevet kultur, hvor vi skal nå resultater.
”Hvis vi skal have ekstraordinære resulta ter, skal vi også gøre noget ekstraordinært og ikke bare gentage det, vi gjorde i går. Men det kræver nysgerrighed. Dertil kommer, at vores aktionærer har sat superambitiøse mål. Jeg tror faktisk også, at vores kunder forventer, at vi udfordrer dem til noget, der kan give mere.”
Tillidsrepræsentanter hjælper med at over sætte
I sit arbejde bruger Sanne Fredenslund sit netværk af tillidsrepræsentanter meget. Der er faste møder, og derudover inviterer de nogle gange Sanne ud, hvor hun kan både fortælle og lytte.
”Tillidsrepræsentanterne hjælper mig og mine kolleger i lederteamet med at oversætte, hvordan temperaturen er. Det kan f.eks. være en People Pulse, hvor vi har brug for at få sat flere ord på, hvad der ligger bag resultatet. Senest har Finanstilsynet krævet, at nogle si tuationer mellem rådgiveren og kunden skal optages og aflyttes, og jeg kan godt forstå, at
”Det er lettere hurtigt at blive enige, hvis man kun analyserer en problemstilling fra én vinkel. Men de gode ideer skabes i krydsfeltet mellem forskellige fagligheder, temperamenter og erfaringer, og de bliver til løsninger, som kunderne bliver endnu gladere for,” siger Sanne Fredenslund, Head of Private Banking DK.
det virker ukomfortabelt. Dér har jeg rakt ud til vores tillidsrepræsentanter for at få input til, hvordan vi bedst kan implementere den pro ces, så rådgiverne ikke føler sig utrygge. Der udover er de tillidsvalgte gode til at række ud til mig, hvis der er noget, som driller.”
Finansforbundet i Nordeas formand og Nordeas Head of Personal Banking DK mødtes i podcaststudiet til en samtale om de emner, der fylder hos medarbejderne i Nordea
Fleksibilitet, læring og strategien i hver dagen. Det var tre af emnerne, som for mand for Finansforbundet i Nordea, Dorrit Brandt, og Nordeas Head of Personal Banking DK, Mads Skovlund Pedersen, kom omkring. Resultatet er podcasten ’arbejds fællesskab’, der varer præcis 30 minutter, og hvor Dorrit og Mads taler om samarbejdet i Nordea, om mål og udvikling, og om mulig heden for at nå fælles løsninger.
Samtale fremmer forståelsen Hvorfor inviterede du Mads Skovlund til at deltage i en podcast?
”Vi er talerør for vores medlemmer og lyt ter til og reflekterer over de svar, der kommer. I dagligdagen er de lokale tillidsvalgte i dia log med den lokale ledelse, og vi i bestyrel sen har den jævnligt med ledelsesrepræsen tanterne på nationalt og tværnationalt niveau. Vores erfaring er, at samtale fremmer forstå elsen, så vi vil meget gerne hjælpe til med at brede dialogen ud,” fortæller Dorrit Brandt. Er der nogle svar i podcasten, du undrer dig over?
”I podcasten taler vi om Strategi 2025, hvor Mads understreger, at der ikke er tale om en paladsrevolution, men at vi blot skal gøre tingene lidt bedre hver dag. Det lyder umiddelbart meget betryggende. Jeg ved, at tidligere strategier har ført til medarbejder reduktioner. Jeg er tilfreds med, at ledelsen siger, at det ikke sker denne gang, da jeg ved, at der hersker en vis usikkerhed. Den øverste ledelse har i september været samlet til stort strategiseminar, så med vanlig kaskadering af information, tænker jeg, at den rammer for
retningsområderne og de lokale ledere snart. Herefter bliver den lokale dialog vigtig. Hvad tror du, at der kommer ud af pod casten?
”Jeg vil gerne takke Mads for at ville tage dialogen i øjenhøjde. Jeg oplever, at han ikke blot lytter, men også er god til at følge op bag efter, hvis der er behov for, at noget skal æn dres. Det sætter jeg stor pris på.”
Sådan løser man udfordringer Vil du invitere Mads i studiet en anden gang?
”Mads sluttede med et stort smil med at sige, at hans eneste anke var, at der kun var én Pepsi Max til ham. Så hvis jeg lokker med to dåser næste gang, ser jeg frem til at fort sætte dialogen – til gavn for medarbejder nes trivsel i hverdagen,” slutter Dorrit Brandt.
Også Mads Skovlund er klar på at deltage en anden gang:
”Det var superhyggeligt, og jeg synes, at emnerne var meget relevante og skarpe. Det er vigtigt, at vi sammen kan diskutere svære problemstillinger og få udfordringerne op til overfladen - det er sådan man løser dem,” siger han.
Lyt til podcasten med Dorrit Brandt og Mads Skovlund Pedersen.
Klik her og hør podcasten
Medlemmerne af Finansforbundet i Nordea er ikke i tvivl om, hvad de vægter højest ved den kommende overenskomst. I en tid med stor usikkerhed i verden er der dog lagt op til meget vanskelige forhandlinger
”Jeg forstår til fulde medlemmernes krav, og vi skal nok finde en vej. Men vi kan for udse, at den langsigtede effekt af lønstignin ger i en verden med stor usikkerhed vil sætte sit præg på forhandlingerne”.
Det, der er fokus på blandt medlem merne, er primært mere i løn”.
Formand for Finansforbundet i Nordea, Dorrit Brandt, har ingen proble mer med at aflæse medlemmernes ønske. Det fremgår tydeligt af resultatet af de med lemsundersøgelser, der er gennemført forud for formuleringen af krav til den kommende overenskomstforhandling.
Det er ikke kun i Nordea, at ønsket om løn stigning slår hårdest igennem. Sådan er det blandt Finansforbundets medlemmer som helhed. Dorrit Brandt peger dog på, at der denne gang er lagt op til ekstra hårde for handlinger med arbejdsgiverne.
Processen med at indsamle og formulere krav blev sat i gang i foråret, hvor der blev holdt møder for alle tillidsrepræsentanter i Nordea tre steder i landet.
Tillidsrepræsentanterne har, i lighed med tidligere år, spurgt medlemmerne til hver dagsudfordringer – noget der ikke fungerer så godt og med fordel kunne ændres, smi diggøres eller fjernes.
”I den seneste overenskomst kom blandt andet aftalen om jobløn til, og den har givet forskellige udfordringer, som en del medlem mer peger på. Der er et ønske om, at der ar bejdes med at gøre definitionerne skarpere, så der ikke bliver forskellige tolkninger af, hvordan fx selvstændig arbejdstilrettelæg gelse skal forstås”, fortæller formanden.
En anden gennemgående tilbagemelding er, at medlemmerne oplever stor travlhed, og at den har stået på længe.
”Nogle af de tilbagemeldinger, der er mod taget, egner sig ikke til direkte at omformu lere til krav ved en overenskomst, men de går ikke tabt af den grund. Der vil blive arbejdet videre med alle typer af tilbagemeldinger”.
I kraft til sommer
Som medlem af hovedbestyrelsen i Finans forbundet er Dorrit Brandt med i en af de tre arbejdsgrupper, der arbejder forud for slutforhandlingerne. Arbejdsgrupperne handler blandt andet om løn, kompetence, trivsel og fleksibilitet.
Overenskomstforhandlingerne med Fi nanssektorens Arbejdsgiverforening går i gang i januar og forventes afsluttet med ud gangen af februar.
Derefter er det tid til forhandlinger i for hold til Nordea (virksomhedsoverenskom sten), som ventes forhandlet i marts/maj til ikrafttrædelse 1. juli 2023.
Hele 71 procent af medarbejderne har i år fået andel i lønstigning fra den individuelle del af lønpuljen i Nordea Løn. Det er faktisk flere end forventet, siger bestyrelsesmedlem Ole Lund Jensen
tæller Ole Lund Jensen, der som mangeårigt bestyrelsesmedlem i Finansforbundet i Nor dea er med til at forhandle virksomhedsover enskomsten.
Nordea Løn løser ikke alt
Men Ole forklarer også, at det så betyder, at den enkelte har fået lidt mindre, fordi der kun er den samme pulje at dele ud af.
af ens lønseddel, hvor meget man har fået ud af Nordea Løn. Da samtalerne desuden foregår fra november til udgangen af febru ar, og lønstigningen først udløses i juli, kan det være svært for nogle at se sammenhæn gen, siger Ole og forstår, at det kan virke lidt kompliceret:
”Uanset at den gamle lønmodel gennem 20 år var blevet træt, så er det en stor omvælt
Før de seneste overenskomstforhand linger i 2020 var der en stigende util fredshed blandt medarbejderne i Nor dea over, at det kun var 20-25 procent, der fik del i den særlige lønpulje i Nordeas virk somhedsoverenskomst til individuelle løn stigninger.
Derfor arbejdede og forhandlede Finans forbundet i Nordea og Nordeas ledelse sig frem til en ny lønmodel.
Nordea Løn er mere fair og transparent overfor den enkelte medarbejder og kom til at betyde, at langt flere ville få en ekstra løn stigning ud over det, den generelle overens komst bidrog til. Faktisk hele 50 procent af medarbejderne, lød de ambitiøse forvent ninger. Men hvordan er det så gået i de to omgange, hvor Nordea Løn har været i spil?
”Det er gået bedre end forventet. Alle rede første år, i 2021, var det 65,3 procent, der fik andel i den individuelle del af lønpul jen, og i år er det tal vokset til 71 procent. Så den del af aftalen har været en succes”, for
”Det har måske skabt en vis skuffelse hos nogle, der føler, at de har ydet en ekstraor dinær indsats. Til gengæld har man nu langt større mulighed for at få andel i puljen år for år og dermed få en mere kontinuerlig løn udvikling”.
Det er vigtigt at forstå, at midlerne i Nordea Løn-modellen er en del af den aftalte kollek tive overenskomst. Modellen er derfor ikke lavet, så den kan imødekomme gratialer, eks traordinære lønforventninger eller større ’ni veauhop’ i jobbet. Så her er det stadig den en kelte medarbejder, der må tage dialogen med sin leder om mulighederne for et lønløft. Det er så i givet fald midler, som Nordea må finde andre steder end i overenskomstmidlerne.
Nordea Løn udgør cirka en fjerdedel af den samlede årlige pulje til lønstigning, og af sættet til, hvor meget hver enkelt får, er den årlige PLD-samtale med ens leder. Men da lønstigningen indgår som en del af den sam lede lønstigning, kan man ikke direkte se
Afsættet for Nordea Løn er den årlige PLD, hvor medarbejder og leder har en dialog om målopfyldelse fra det forgangne år –typisk i Q1. Konklusionen vil så danne grundlag for løndialogen – der igen udmøntes i den konkrete lønregulering.
Formålet med Nordea Løn er: ”at skabe en åben og gennemsigtig lønstruktur, hvor den enkeltes løn kan begrundes i forhold til an svar, jobkompleksitet, kompetence, perfor mance, efterlevelse af virksomhedsværdier samt det lønmæssige markedsniveau”.
Puljen til Nordea Løn:
2021: 0,65 procent af samlet stigning på 2,30 procent
2022: 0,65 procent af samlet stigning på 2,30 procent
ning, når vi pludselig har en helt ny model. Selvom vi syntes, at vi gjorde en stor indsats i implementeringen, så må vi nok erkende, at vi skulle have kommunikeret endnu mere – spe cielt det første år. Ledere og medarbejdere skulle både lære og vænne sig til en ny model”.
Han oplever, at det bevæger sig i den rig tige retning, og at dialogerne i år har været bedre - der er kommet en større forståelse af, hvordan modellen virker og skal bruges:
”Jeg tror også, at der er en generel ople velse af, at Nordea Løn har gjort det mere
transparent. Hvis man har præsteret som for ventet, er det heller ikke længere muligt for lederen at sige, der ikke er penge og skubbe en lønstigning til det kommende år”, fortæl ler Ole. Og understreger, at indsatsen i for hold til kommunikation omkring lønmodellen vil fortsætte, blandt andet fordi der løbende kommer nye medarbejdere og ledere.
Nordea Løn har bestået Netop nu og i de kommende måneder bliver der afholdt PLD-samtaler mellem ledere og
medarbejdere helt som normalt. I modsæt ning til de seneste to år, er det imidlertid ikke muligt at sætte tal på lønstigningen end nu. Det afhænger af overenskomstresultatet for standardoverenskomstforhandlingerne i 2023. Når den er slut, starter forhandlingen om Nordeas virksomhedsoverenskomst, forventeligt i marts med afslutning en gang i maj.
”Derfor er det endnu alt for tidligt at sige noget om, hvor vi lander med Nordea Løn i 2023. Men der har hele vejen igennem væ ret en god opbakning til modellen fra både ledelse og medarbejderside. Derfor føler jeg mig overbevist om, at Nordea Løn er kom met for at blive”, slutter Ole.
Forbered dig grundigt til din Year-end-dia log:
• Mine mål: Hvad er gået godt – hvad har jeg gjort
• Hvad er gået mindre godt – hvad har jeg lært
• Hvordan har jeg bidraget til fælles mål sætninger - teamet/kollegerne
• Hvad er mine stærke sider – og hvad kan jeg udvikle? Og hvordan? Læs mere om PLD på Intra.
For et år siden nedsatte Finansforbundet i Nordea et advisory board, hvor medlemmer og ikke-medlemmer kom med input til, hvordan fagforeningen bedre kan komme i øjenhøjde med den mangfoldige skare, som kendetegner Nordea-kollegerne
Kan tillidsrepræsentanterne få en mere aktiv rolle som trendsættere, der som coaches bygger bro for medarbej derne, og i mindre grad behandler ’sager’ for medlemmer med behov for faglig hjælp? Kan Finansforbundet få en ny rolle som interne headhuntere, som hjælper medlemmerne vi dere til andre jobs internt i Nordea?
Det var blot to af forslagene fra et advi sory board, som blev nedsat af Finansfor bundet i Nordea. Men lad os rulle tilbage til begyndelsen.
”Medarbejderne i Nordea bliver stadig mere mangfoldige, når vi ser på uddannel sesbaggrunde, nationaliteter og aldre. I Fi nansforbundet i Nordea skal vi fremtidssikre os, så alle medarbejdertyper oplever, at vi er relevante for netop dem,” fortæller næstfor mand Mette Balck Mejlby.
Flere ikke-medlemmer var med Bestyrelsen valgte derfor sidste efterår at nedsætte et advisory boad, som skulle kom me med input til, hvordan fagforeningskred sen kan udvikle sig – og eksternt faciliteret for ikke at påvirke processen og ideerne. Og
det var populært! Hele 37 Nordea-kolleger søgte om at deltage, selvom arbejdet var ulønnet og frivilligt.
”Vi var meget spændte på, hvor mange der ville søge, og er meget glade for den store in teresse. Vi ville især gerne høre fra nogle, der ikke var tæt på os og kunne komme med et udefra-og-ind-perspektiv. Vi udvalgte 11 an søgere med forskellige baggrunde, og hvoraf flere ikke var medlemmer,” fortæller Mette Balck Mejlby.
Kør tættere parløb med Nordea! Ét af advisory boardets medlemmer var An ne-Marie Arnvig, Senior Marketing Partner i Nordea Finans.
”Nordea er en stor, kompleks virksom hed, hvor Finansforbundet i Nordea spiller en rolle i, hvordan jeg kan påvirke arbejds livet her. Det vil jeg gerne være med til, for Nordea er også ”min”. Muligheden for selv at blive klogere var yderligere en motivation til at søge,” fortæller Anne-Marie Arnvig, som fandt en fællesnævner blandt alle advisory board-medlemmerne:
”Det var vigtigt for os alle sammen at ud
vikle os i vores job og have indflydelse. Vi øn skede, at Finansforbundet i Nordea bliver en sparringspartner for banken både fagligt og socialt. Det gik op for os, at mange af de ting, vi foreslog – f.eks. flere netværksgrupper – al lerede findes. De er bare ikke særligt synlige, og det er jo et problem i sig selv.”
En anden oplevelse er, at advisory boardmedlemmerne sjældent skelner mellem, om afsenderen er Finansforbundet centralt el ler Finansforbundet i Nordea.
”Der er ingen tvivl om, at vi er en del af det samme tilbud til medlemmerne. Det er også én af årsagerne til, at vi for et par år siden skif tede navn fra Kreds Nordea til Finansforbun det i Nordea – for at den fælles identitet blev tydeligere. Finansforbundet har specialiseret sig i finanssektorens vilkår og rammer, mens Finansforbundet i Nordeas unikke styrke er, at vi er virksomhedsspecialisten. Som den
Øverst
eneste forhandlingspart i Nordea i Danmark kender vi organisationen godt gennem med lemmer, vores netværk af tillidsvalgte og for maliserede relationer til ledelsen. Den styrke skal vi prøve at synliggøre endnu mere,” si ger Mette Balck Mejlby.
Som ansat i Nordea Finans var advisory boardet en lejlighed for Anne-Marie Arnvig til at møde kolleger bredt i Nordea.
Udvidet netværk og fællesskab
”Jeg har udvidet mit netværk i Nordea. Ar bejdet i advisory boardet var også en god lejlighed til at reflektere i dybden over, hvad der er vigtigt i mit arbejdsliv. Desuden var det dejligt at opleve, at bestyrelsen var re elt nysgerrig på de forslag, vi kom med. Jeg føler ikke selv, at vores forslag var så revolu tionerende – jeg havde gerne set, at vi havde tænkt endnu mere ud af boksen,” siger An ne-Marie Arnvig.
Mette Balck Mejlby mener bestemt ikke,
at forslagene var så små endda:
”Vi har virkelig fået meget værdifulde in put, og vi er dybt taknemmelige for advisory boardets store engagement. Nogle forslag ar bejder vi videre med lokalt hos os selv. F.eks. har vi sammen med fællestillidsrepræsentan terne drøftet, hvordan vi kan udvikle og måske differentiere fremtidens tillidsrepræsentant. Senest har vi inviteret interesserede tillids valgte til at blive involveret i denne proces,
og vi vil tage diskussionen med til Finansfor bundet, som står for uddannelsen af tillidsre præsentanter,” fortæller Mette, der opfordrer til tålmodighed – ting tager tid i en politisk og demokratisk organisation.
Andre tiltag er en opdateret kommuni kationsstrategi, der digitaliserer og målret ter kommunikationen bedre, og hvor sociale medier bruges mere.
First mover
Andre af forslagene vedrører Finansfor bundet centralt, og dem har bestyrelsen bragt videre dér.
”I Finansforbundet i Nordea har vi været first movers i at invitere ’fremmede’ ind for på den måde at udfordre os på vores egne blinde vinkler og biases. Vi har både præ senteret set-up’et og de input, vi har fået, i Fi nansforbundets politiske organer, hos vores nordiske kolleger i Nordea og andre kredse under Finansforbundet. Overalt har der væ ret stor interesse, og vi har bestemt fået mod på også en anden gang at række ud, når vi har brug for gode input,” understreger Mette Balck Mejlby.
Advisory boardets arbejde kulminerede i marts måned, hvor boardets medlemmer præsenterede deres forslag for bestyrelsen. Derudover blev der holdt et virtuelt møde med Finansforbundet i Nordeas medlem mer, og initiativet blev nævnt i bestyrelsens beretning på generalforsamlingen.
Proaktive samarbejdspartnere og fællesskaber set med unge øjne. Seminaret for tillidsvalgte satte fokus på fællesskabernes betydning
At møde ind her i dag er som at møde familien, man ikke har set et år!” Gensynsglæden var stor, da om kring 110 tillidsvalgte fra hele landet mødte op til to dages seminar i Roskilde. Selv om mange tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter deltog for første gang, var erfaringsmassen stor. Samlet havde deltagerne arbejdet 2079 år i Nordea, og heraf havde de været tillids valgte i 1064 år - lidt over halvdelen af tiden.
Spørger nysgerrigt ind
Rammen for dagene sammen hed ’Fremti den for fællesskaber’, og fællesskabet kom under lup fra mange vinkler.
Jes Møller Christensen, der er fællestil lidsrepræsentant i Business Banking Region Vest, fortalte sammen med sin erfa-gruppe af tillidsrepræsentanter, hvordan de ønskede at fremstå som proaktive og ansvarlige samar bejdspartnere over for banken og ledelsen og ikke som kolleger, der kun bliver tilkaldt, når ’noget er galt’.
”Hvis People Pulsen viser, at trivslen er ud fordret, har vi nysgerrigt spurgt ind hos lede ren om, hvad der har og ikke har fungeret, og hvad der kan gøres. Og når vi modtager nye kolleger, har vi gjort vores til, at det sker på en helt anden måde, end hvad der skete for et år siden. Medarbejderen skal føle sig vel kommen, og teknik m.v. skal bare virke,” for talte Jes Møller Christensen.
Den socialøkonomiske virksomhed Delta ger Danmark fortalte om, hvordan man kan udvide fællesskaberne ved at række ud og in volvere folk aktivt på en måde, der motiverer dem. På den måde bliver fællesskabet en vej til at få adgang til hinandens ressourcer på en mere uformel og netværksbaseret måde.
Unge
Kultursociolog Emilia van Hauen holdt et foredrag med titlen ’Det Fantastiske Fælles skab’:
”Generation Y er vokset op med forældre og andre, der ser dem som ligeværdige, og de har lært at navigere med hjertet. Derfor er det for mange et hårdt chok at lande på arbejds markedet, hvor man er underlagt strukturer, magt og hierarkier,” fortalte hun og tilføjede, at generation Y er den mest fællesskabsori enterede unge-generation nogensinde.
”Det kan være svært at tro på, hvis man må
Der blev diskuteret og udvekslet erfaringer med hinanden.
ler på medlemskaber af foreninger og partier, men de lever konstant i fællesskaber, hvor til lid, personlighed og mening er vigtigere end magt, myndighed og prestige.”
Hun opfordrede de tillidsvalgte til at være oprigtigt nysgerrige og spørge de unge, hvad de ønsker.
”For det, de unge gør i dag, gør resten i morgen.”
De tillidsvalgte og to repræsentanter fra Nordeas danske ledelse mødtes til dialog om travlhed, rangeringer og truende kunder
bejderne var udskiftet i løbet af de seneste ni måneder:
ner kan udfordres, men:
Det er i dialogen, at Nordea udvikles og forbedres. Derfor var to ledel sesrepræsentanter, Mads Skovlund Pedersen, Head of Personal Banking DK, og Sanne Fredenslund, Head of Private Banking Denmark, inviteret til TV-seminaret for at få spørgsmål og kommentarer fra de tillidsvalgte.
Debatten var livlig og kom vidt omkring. Anne Brink Kjeldgaard, der er tillidsrepræ sentant i PeB Aalborg, berettede fra daglig dagen i en filial, hvor halvdelen af medar
”Det har betydet et kæmpe arbejdspres for os, der er tilbage, og det har ført til syge meldinger. Os, der har erfaringen, skal være alle steder på én gang. Men balancen er ved at tippe. Vi er sårbare og føler, at vi ikke slår til over for kunderne, men ikke mindst også overfor vores nye kollegaer, som skal læres op. Jeg har svært ved at se, hvordan vi kom mer over på den anden side, hvor der er mere ro på, da vi fortsat har meget aktive kunder og oplever et stort arbejdspres.”
Anerkendelse og ressourcer mangler Mads Skovlund indledte med at slå fast, at det er vigtigt med nye kolleger, så gamle va
”Når det er sagt, så ja, der har været for travlt. Men det er dejligt at høre, hvordan du og kollegerne løfter ansvaret.”
Sanne Fredenslund sagde, at hun håber, at Nordea er en bank, hvor vi hjælper hinan den, når en afdeling er presset.
”Vi er en del af den samme bank. Jeg er helt klar over, at det kræver overskud, og med de store forandringer, der er sat i gang i Private Banking oveni de store forandringer i sam fundet, kan jeg godt forstå, at evnen til gå et par etager ned og hjælpe kollegerne har væ ret begrænset. Vi har været dobbelt ramt. Nu er vi klar igen og byder naturligvis ind med tilbud om hjælp, når der er brug for det.”
Dorrit Brandt konstaterede, at medarbej
derne får det hele til at hænge sammen på trods af, at meget ikke fungerer.
”Der er mange, som går mere end den ekstra mil for at give kunderne gode løsnin ger. Dét fortjener anerkendelse – og ekstra ressourcer!”, understregede Dorrit Brandt.
Ingen vil ligge til sidst Målingen af medarbejdere var et andet tema.
”Min fornemmelse er, at der går konkur rence i KPI’erne, når lederne sammenligner de forskellige områder. Vi bliver målt og ve jet konstant, og rangering er næsten det ene ste værktøj, der bruges. Vi er mange teams i 24/7, og der er ingen som synes, at det er fedt at ligge sidst,” sagde fællestillidsrepræ sentant Jan Nielsen fra 24/7.
Mads Skovlund understregede, at han al drig ser på, hvem der ligger nummer 1 el ler sidst:
”Derimod ser jeg på, hvordan det enkelte team har udviklet sig. Målet er, at alle bliver lidt bedre. Men der vil altid være nogen, der ligger sidst og først. Der kan være tusind for klaringer på det, som betyder, at man ikke kan sammenligne på tværs.”
Flere pressede og aggressive kunder
Flere tillidsrepræsentanter kunne berette, at kunderne opfører sig mere presset og ag gressivt, fordi deres økonomi er presset.
”Adskillige gode kolleger skal stå på mål for udfordrende samtaler. For mange af dem er det første gang, at de arbejder i en bank, mens udviklingen går ned ad bakke, så de har
ikke erfaringen,” fortalte fællestillidsrepræsen tant Majbrit Lillesand Sørensen fra Holstebro.
Tillidsrepræsentant Per Gjessø fra Custo mer Experience supplerede med at fortælle, at de oplever en stigning i kunder, der er så aggressive og modbydelige over for medar bejderne, at vi må bede dem om at finde en anden bank.
Mads Skovlund lovede at sætte meget mere fokus på problemet:
”Bankrådgivere er generelt trænet i svære samtaler – men én ting er at træne det, noget andet at prøve det i praksis. Vi har nultole rance overfor kunder, der overskrider græn serne. Vi støtter medarbejdere, der oplever ubehagelige kunder, men det er desværre umuligt at uddanne medarbejderne, så de aldrig oplever kunder, der råber og skriger.”
Thue Michelsen, bankrådgiver Hillerød Arbejdsmiljørepræsentant i seks måneder
”Det er tydeligt, at de tillidsvalgte har et godt fællesskab, hvor vi bygger bro gennem dialog. Vi lærte også, at vi ikke skal ’gøre noget FOR, men MED nogen’ – vi skal bygge fællesskaber op og få flere med. Vi får ofte at vide, at vi har nøglen til egen butik. Jeg vil finde ud af, om nøglen kan bruges til at åbne noget mere – det kan være fx at udnytte, at ledelsesretten er uddelegeret lokalt.”
Henning Balslev, boligrådgiver, Roskilde
Tillidsrepræsentant i et års tid
”Jeg blev især inspireret af rammen: At vi kunne mødes så mange tillidsvalgte i to dage fysisk – det var fantastisk. Jeg var meget glad for dialogerne dels med bestyrelsen, dels med Nordeas ledelse. Jeg er blevet mere motiveret for at være synlig som tillidsrepræsen tant som bindeled mellem medarbejdere og ledelse.”
Et samarbejde mellem ledere og tillidsrepræsentanter har sat trivslen på dagsordenen i Personal Banking Jylland Nord og Øst
Det ville være fedt, hvis vores leder gruppe også kunne høre det her!” Fællestillidsrepræsentant Majbrit Lillesand Sørensen og hendes tillidsrepræ sentantkollega Christina Pedersen var ”helt høje” ovenpå et oplæg om konkrete værktø jer til at højne trivsel.
Det blev holdt af en af finanssektorens fælles trivselskonsulenter, som var på be søg en formiddag i Vejle ved et netværksar rangement.
De to tillidsrepræsentanter forfulgte ideen om, at trivselskonsulenterne også kunne komme med et oplæg til ledergruppen i Per sonal Banking Jylland Nord og Øst. Regions direktør Michael Fangel syntes, det var så interessant, at det blev aftalt, at hele leder gruppen og tillidsrepræsentanterne i regio nen skulle involveres.
Trivselskonsulenterne Birgit Kjeldsen og Samuel Funk-Hansen har derfor været rundt i de ni forskellige markedsområder i regio nen og holdt tre timers oplæg og dialoger.
Efterfølgende har konsulenterne også holdt opsamlende møde med den overordnede ledergruppe.
Planen har været at tage udgangspunkt i den seneste People Pulse – Nordeas må ling af medarbejdertilfredshed – og det, der har været udgangspunktet i de enkelte mar kedsområder.
”Det er lidt forskelligt, hvor meget People Pulse har været i spil. Det er blevet grebet for skelligt an alt efter, hvor udfordringerne lig ger”, fortæller Majbrit Lillesand Sørensen, der arbejder i Nordea Holstebro.
”Min oplevelse er, at der allerede på bag grund af møderne med trivselskonsulenterne
indfandt sig nogle aha-oplevelser hos lederne. Nu kan vi bygge ovenpå og gå videre i arbej det med trivslen”.
Fællestillidsrepræsentanten er meget glad for forløbet hidtil og for muligheden for at trække på professionelle ressourcer fra fi nanssektorens trivselskonsulenter til at øge trivslen lokalt i Nordea.
”Lederne har været umådeligt positive. Jeg havde ikke forestillet mig, at det ville blive rullet så stort ud”.
Næste trin er at involvere medarbejderne i trivselsarbejdet, fortæller Majbrit Lillesand Sørensen.
”Alle får mulighed for at give deres besyv med i forhold til, hvad god trivsel er for dem og det fremadrettede trivselsarbejde”.
”Lederne har været umådeligt positive. Jeg havde ikke forestillet mig, at det ville blive rullet så stort ud”, siger Majbrit Lillesand Sørensen, fællestillidsrepræsentant i Personal Banking Jylland Nord og Øst.
Trivselsenheden blev etableret i for længelse af overenskomstaftalen mel lem Finansforbundet og Finanssektorens Arbejdsgiverforening, og den er organi satorisk forankret i Finansforbundet, men agerer upartisk. Trivselskonsulenterne kan både inddrages, hvor der er problemer med trivslen, og hvor trivslen er god, men man vil give den endnu et nøk opad.
1996
Allerede i 2013 havde digitaliseringen indvirkning på bladet – som herefter kun udkom tre gange årligt.
Flere og flere medier udkommer nu kun digitalt – eller har hovedparten af deres læsere på skærm frem for papir. Nu følger vi med: Dette er det sidste medlemsblad fra Finansforbundet i Nordea
I 90’erne bestod bladet af tæt beskrevne papirark i sort/hvid, distribueret af bank betjente, ganske som al anden kommunika tion til medarbejderne. Ingen havde endnu tænkt på Intra, og papiret, telefonen og fysi ske møder var de eneste mulige kommuni kationsformer.
magasin med posten til din hjemadresse tre gange om året. Fusioner, teknologi, arbejds metoder og GDPR har sat sine spor – og In tra er nu det medie, vi publicerer de tidskri tiske nyheder på.
Lang produktionstid og omkostninger til tryk og porto – og artikler, som ikke er lige relevante for alle. Det er nogle af ulemperne ved at udgive et blad på tryk. Vi vil så gerne ramme lige præcis dét, den enkelte gerne vil læse – imens emnet stadig er aktu elt. Og samtidig ønsker vi at bruge medlems kronerne, så du får mest muligt glæde af dem.
Derfor vil du fremover kun høre fra os digitalt.
Fagforeningskredsens blad har skiftet navn mange gange: De første år efter fusionen til Unibank hed det slet og ret Unikreds Infor mation, men også Virgo. En kort overgang hed det Spileren (efter Nordeas daværende logo). I de fleste år har bladet dog blot båret vores navn, som også har skiftet gennem ti den: Fra Unikreds over Nordkreds og Kreds Nordea til Finansforbundet i Nordea.
Bladet har skiftet udsendelsesfrekvens og layout flere gange – i de senere år sendt som
Følg din fagforening dér, hvor du er FiN har fortsat egen nyhedskanal og hjem meside på Intra – og du kan også finde os på web og de kanaler, som Nordea selv bruger. Hertil kommer nyhedsbreve og direct mail, som vi med de nyeste medlemssystemer i Finansforbundet er i stand til at målrette ret præcist, hvis dine oplysninger er opdateret.
At bladet stopper, betyder heldigvis på in gen måde mindre kommunikation fra din fag forening. Det er kun formen, der ændrer sig. Se mulighederne på næste side.
Abonnér på Intra-nyheder Abonnér på nyhedskanalen "Information fra Finansforbundet i Nordea", så du ser ny hederne i dit Intra-feed eller får en mail, når vi har nyt til dig. På forsiden af intranettet vælger du "Dine abonnementer" og scroller ned, hvor du vælger "Tilføj/slet". Søg efter "finansf" og kryds af, at du ønsker at abonnere på kanalen; vælg om du vil have nyhederne vist på forsiden (stjerne-symbo let) og/eller få en e-mail, hver gang vi publi cerer en ny nyhed (kuvert-symbol).
21
Du finder Finansforbundet i Nordeas side på Intra ved enten at søge den frem eller ved at klikke på Medarbejder – Mine an sættelsesvilkår - Collective agreements and people policies – Fagforeninger.
Vores hjemmeside finder du på ffinordea.dk
Vi har en særlig, engelsksproget hjemme side: finansforbundet.dk/fin-en
Nyhedsbreve og direct mail Log ind på finansforbundet.dk – på siden ’Mit Forbund’ vælger du ’Profil’ – her kan du opdatere dine personlige oplysninger og vælge, hvilke Nyhedsbreve, du ønsker at modtage.
Det er vigtigt, at din mailadresse er opda teret, så du kan modtage mails fra Finans forbundet og Finansforbundet i Nordea.
Du kan registrere både dine private og din arbejds-mail – og angiv hvilken af mailad resserne du ønsker at blive kontaktet på.
Find og følg Finansforbundet i Nordea på LinkedIn og Facebook. Så får du nyt i dit SoMe-feed, når vi har noget på hjerte. Du er også meget velkommen til at connecte med vores bestyrelsesmedlemmer på LinkedIn. Du finder links til alle profilerne på vores hjemmeside ffinordea.dk
Vi inviterer alle medlemmer til at deltage i Finansforbun det i Nordeas generalforsamling fredag 24. marts 2023 om aftenen. Du kan selv vælge, hvordan du vil deltage: Fysisk med os på Hotel Crowne Plaza i København, lokalt sammen med dine kolleger eller virtuelt hjemmefra.
Årets tema hedder ‘Forbundet på tværs’ – og du bestem mer selv, hvor du lægger trykket!
Find meget mere information til januar på Nordeas intra net og på ffinordea.dk, hvor du også tilmelder dig.
Jo flere finansansatte, der er medlem, jo stærkere står vi. Derfor har Finans forbundet en hvervekampagne, hvor du får et gavekort på 400 kr. til hund redvis af butikker, hver gang du hjælper
os med at skaffe et nyt betalende med lem. Alle nye medlemmer bydes vel kommen med gratis medlemskab de første tre måneder. Se mere på finans forbundet.dk/dk/member-get-member
Mange pensionister var glade for at se listen over arrangementer i Magasinet Finans. Nu er bladet stoppet med at udkomme, men det er fortsat let at se, hvad du kan deltage i. Gå ind på finansforbundet.dk, klik på Menu i venstre side og under ’Udvalgt til målgruppe’ vælger du Seniorer.
Der er også særlige sider målrettet IT-ansatte, ledere, ledige, studerende og unge akademikere.
Torsdag 19. januar kl. 8 kan du gå i dialog med din fagforening, når vi inviterer til møde på Teams. Og vi har mange andre arrangementer på tapetet. Find overblikket på Finansforbundet i Nordeas side på Intra og klik på undersiden Arrangementer.
If you're busy with getting your tasks done, you can override your need for breaks. But it never pays off, research shows. Take a twenty minute break and do better
When I’m busy, I pay close atten tion to taking breaks from work. I know it’s well spent”.
Pia Hauge takes her own medicine. Even if she is to speak to 100 people later the same night and needs more time for preparation, she takes a break and goes for a walk before continuing her work.
She works as a management consultant, author and lecturer and has been one of the experts in the Future Work Lab, which is founded by Finansforbundet, focusing through a series of experiments on mental health in the future digital working life.
”The brain is our most important work tool, and while using it, we burn off men tal energy - we wear out the mental battery”.
Therefore, the brain needs to recharge via breaks in order to function optimally.
”The problem is that you can’t feel it your self if you’re busy with getting the job done and just keep going. The more pressure, the less likely many are to take breaks”.
However, the brain cannot be controlled that way. So if you don’t actively choose to give it breaks, it will itself take them in bet ween, perhaps without your notice. The re sult is that you don’t work nearly as well, effi ciently and creatively as if you took the breaks.
A new meta-study shows that breaks should take twenty minutes in order to refuel for difficult, complex tasks. But micro-breaks also have an effect.
”Short breaks are good in giving you a
“The more pressure, the less likely many are to take breaks”, Pia Hauge says.
Udgiver: ”Villaen”, Helgeshøj Allé 65 2630 Taastrup Telefon: 55 47 82 00 Man-tors 8.30-16, fre 8.30-15
Mail: ffinordea@ finansforbundet.dk ffinordea.dk
change from the concentrated use of energy. These are breaks where you just get up, get coffee, talk to a colleague, look out the win dow. They also help”, says Pia Hauge.
If you don’t allow yourself breaks du ring the working day, it equals to not getting enough sleep, explains Pia Hauge:
”We all know that sleep is necessary to be able to perform. There is not the same un derstanding that the same applies to breaks, but they work in the same way as sleep; without them you cannot perform nearly as well as with them”.
Pia Hauge herself thinks it is obvious that people need breaks at work:
”Try to imagine children in primary school having their breaks removed! Just because we’ve grown up doesn’t mean we don’t need breaks. We have that need as long as we live”.
Redaktion: Dorrit Brandt (ansv.) Jesper Kiby Denborg Mona Svan Christine Asmussen Kommunikation, Finansforbundet
Design: Finansforbundet
Tryk: Aller Forsidefoto: Lærke Posselt
Oplag: 7.100 Udgives af Finansforbundet i Nordea - en virksomhedskreds i Finansforbundet.
Nyheder bringes også på Nordeas intranet og på ffinordea.dk.
Dette spørgsmål blev jeg stillet for ikke så længe siden. Det hurtige svar ville have været: Ja, selvfølgelig! Men jeg synes nu alligevel, det var et fair spørgsmål, som krævede lidt refleksion.
Spørgeren stillede det på baggrund af mange års forandringer, dog især de sene ste 3 år. Med den bank, som Nordea ønsker at være for medarbejderne, kunderne og ak tionærerne – understøtter de fire Finansfor bunds-fagforeninger i Norden så dén rejse?
Hvis du har læst hele bladet, så kan jeg fra dansk side med stolthed svare: JA! Alle de mange gode historier fra kollegaer, med arbejdere og ledere gør mig glad for, at så mange ønsker at være med i vores fælles skab. Det gælder både arbejdsfællesskabet i Nordea og det fælleskab, som et medlem skab af Finansforbundet giver mulighed for.
Mange af vores tillidsvalgte mærker dog ofte, at det kan være svært at få alle de gode historier frem i lyset, fordi meget af deres ar bejde er omfattet af tavshedspligt og foregår uden at vi altid opdager det. Vores store net værk af tillidsvalgte har derfor sat deres egen synlighed på dagsordenen og vil bestræbe sig på at gøre endnu mere MED, og ikke kun være noget FOR, deres kolleger. Det håber jeg, du kommer til at mærke.
Tæt samarbejde på tværs
I det indledende spørgsmål lå der også et spørgsmål til måden, vi er organiseret på. Som en nordisk bank, med beslutninger, der ganske ofte træffes tværnationalt, har vi for mange år siden etableret et tæt samarbejde med de andre nordiske fagforeninger – og også Polen, da de blev mange nok. Sammen er vi Union in Nordea. Den helt store fordel for Nordea ved dét set-up er, at ledelsen
For medlemmerne er fordelen, at vi har mulighed for at påvirke, forhandle og tale med én stemme, når Nordea tager initiativer, der berører medlemmer i alle lande. Des uden repræsenterer vi vores medlemmer på alle niveauer, hvor der træffes beslutnin ger – også, når de arbejder i teams på tværs af landegrænser.
Følelsen af at høre til De seneste tre år har lært os at arbejde på distancen og være kolleger uden at have mødt hinanden fysisk. Jeg anerkender, at vi i ”de gode gamle dage” rejste mere end må ske nødvendigt – især når man også tager klimabrillerne på. Men for at være ærlig, så synes jeg, vi er havnet helt ovre i den anden grøft nu.
kun skal forhandle i ét samarbejdsudvalg, og ikke enkeltvis i de fem lande. Længe før effektiviseringer, synergi, centralisering og andre bullsh…ord fandt vej til diverse Po werPoints, har vi altså leveret en løsning, som har sikret en samlet stemme som ”One Union” i ”One Bank”.
Jeg undrer mig over, at argumenterne for, at vi atter skal møde fysisk ind på kontorerne, ikke gælder, når det kommer til tværnationale teams. De har i lige så høj grad et behov for at mødes, som de teams, der tilfældigvis er na tionale. Jeg tror ikke, at det alene er i de nye teknologier, i digitaliseringen eller i ”skyen”, at svaret på fremtidens succes, sammenhængs kraft og fællesskab ligger. Jeg tror, det ligger i noget så gammeldags som stærke sociale re lationer og følelsen af at høre til.
Jeg vil derfor tillade mig at stille spørgs målet tilbage: Er Nordea fit for the future?
