Monika Kostera: Strategia rozboju, strategia ratunku

Strategia rozboju, strategia ratunku

Przez ostatnie trzydzieści lat używaliśmy zarządzania strategicznego do rozboju. Udało się. Teraz użyjmy go do odnowy, odbudowy i ratunku. Też się może udać.

Monika Kostera Piotr Depta-Kleśta

Rok 1983. Studiowałam zarządzanie w Lund, na ostatnim roku odbywaliśmy praktyki w firmach. Trafiłam do działu personalnego, w którym troszkę się uczyłam, ale jak chyba każdy praktykant świata, niezależnie od miejsca i czasu, zajmowałam się głównie szredowaniem dokumentów. Student praktykant to bowiem najmniej ważna postać w każdej firmie, jak wtedy mawialiśmy z kolegami, „mniej niż szreder”. To były jednak takie czasy i takie miejsce, gdzie również na tym stanowisku uczciwie płacono. Było mi dobrze na praktyce, podobnie jak większości kolegów, żyło mi się dostatnio. „Nasza firma jest zamożna”, mawiał mój szef, „nie oszczędzamy na pracownikach”. Wskazywał materiały biurowe, ciastka, kawę, mówił: „Proszę, bierz sobie zeszyt, długopis, częstuj się ciastkiem, kseruj sobie wszystko, co ci się przyda na studiach”. Szef spytał mnie też pewnego pięknego dnia, czy nie potrzebuję przypadkiem biletu miesięcznego. Potrzebowałam. Natychmiast znalazł się dla mnie bilet, i to na wszystkie linie regionalnych pociągów i autobusów. W mojej świadomości królował wtedy obraz wyniesiony ze studiów i z wcześniejszych doświadczeń – korporacja raczej nudna, ale hojna, dostatnia; dom, w którym każdy się ogrzeje i posili. Korporacji nie da się zaskoczyć, bo jak świetny szachista ma plan na każdą ewentualność, zawsze w odwodzie wyjście, zawsze w zapasie zasoby. Wiedziałam ze studiów, że na tym właśnie polega zarządzanie strategiczne. Szanowałam.

Rok 1990. Zarządzanie zrobiło się modne, szefowie przestali być miłymi nudziarzami spędzającymi czas w wytłumionych gabinetach (i hulającymi troszkę miśkowato po polach golfowych w wolnym czasie) i zmienili się w supergwiazdy na okładkach kolorowych pism. Wyzywająco patrzyli w twarz czytelnikom, niczym sam Marlon Brando. Były wczesne lata transformacji w Polsce i siedziałam na szkoleniu z nowoczesnych metod zarządzania. Siedziałam w roli badaczki. Konsultant, brytyjski Polonus, prowadził lekcję dla doświadczonych polskich dyrektorów, siedzących jak ciche baranki w ławkach, i rozprawiał

o tym, że można zaoszczędzić parę groszy na każdym produkcie opakowanym w papier, a nie jak dotąd w kartonik. Gdy to się zsumuje w tysiące, setki tysięcy, to oszczędność jest gigantyczna. Słuchałam bez sympatii. No bo jak to? To nie może być na serio. Korporacja to arystokracja, to gest, to szczodrość. Jakże to tak, oszczędzać na klientach, żałować im? To musi być jakaś pomyłka, to się nie przyjmie. Na podstawie swoich badań napisałam tekst traktujący o mizerii tej zarządzaniowej krucjaty. O tym, jak skąpi cwaniacy z Zachodu próbują uczyć starych, doświadczonych szefów z Europy Wschodniej, jak zarządzać, oferując im tanie świecidełka w zamian za wszystko, co mieli najcenniejszego. Nie pojęłam, że to też jest strategia. Rok 2019. Wielka Brytania. Wszystko jest wyśrubowane do obłędu, do bólu. Nie ma nigdzie żadnego luzu, wszystko działa na ostatnim tchu, na pych. Wszystkiego zawsze brakuje, materiały zużyte, narzędzia ledwie dyszą, czas przebukowany aż trzeszczy. Tylko ludzie są w tym systemie elastyczni, coraz częściej – pozbawieni nawet etatów – muszą dokonywać bardzo daleko posuniętych

poświęceń, by życie codzienne jakoś się toczyło. Wszystko jest just-in-time, nie ma zapasów. Gdy sprekaryzowany maszynista zachoruje tak ciężko, że nie da rady zwlec się do pracy, pociąg nie pojedzie. Gdy „samozatrudniony” rozwoziciel zakupów ugrzęźnie w korku, zablokuje się cały plan rozwozu i nie ma komu nawet go przeprogramować. Niepełnosprawna, która zamówiła dostawę ze spożywczaka, na próżno wydzwania z pytaniami pod podany w zamówieniu numer. Tam nikt nie wie, co się dzieje. Gdy w budynku, w którym mieszkasz, jest awaria ciepłej wody, trzeba dzwonić do „call centeru” znajdującego się w najlepszym razie w innej części kraju, a prawdopodobnie w Indiach (bo w ten sposób firma może dodatkowo zaoszczędzić ułamek grosika). Nikt, z kim rozmawiasz, nie wie, o co chodzi. Trzeba wszystko tłumaczyć od nowa za każdym razem, gdy po odczekaniu w kosztownej telefonicznej kolejce wreszcie udaje się z kimś porozmawiać. Osoba, z którą się łączysz, nie wie, że awaria jest w całym budynku, i traktuje zgłoszenie jak indywidualny →→problem dzwoniącego „klienta”. Obiecuje wysłać

Rok 1983. Studiowałam zarządzanie w Lund. „Nasza firma jest zamożna”, mawiał mój szef, „nie oszczędzamy na pracownikach”.

„inżyniera”, czyli sprekaryzowanego, zestresowanego do szaleństwa hydraulika. Już za tydzień. O której godzinie? Nie wiadomo. Że nie możesz się zwolnić z pracy na cały dzień? „No, ale co ja na to poradzę?” No, faktycznie – co? Człowiek, z którym rozmawiasz, nie widział dzieci od wielu miesięcy, bo gdy wraca do domu, one dawno śpią. W głowie huczy mu bezustannie od bezsensownych rozmów z ludźmi z innego kraju, którzy czegoś od niego chcą, krzyczą na niego w sprawach osiedla, którego nigdy nie widział na oczy. Możemy go ocenić na skali od jednego do pięciu w nieodłącznej ankiecie telefonicznej po zakończeniu rozmowy. Odreagować frustrację, wlepić pałę – człowiekowi pewno polecą po wypłacie. Kto ponosi za to odpowiedzialność? A co to takiego? Czy wyniknie z tego poprawa usług? No nie, przecież to by za drogo kosztowało („klienta”, czyli ciebie). Co jeszcze? „Inżynier” dojechał koło północy, bo urwało mu się koło – drogi dziurawe, miesiącami pozastawiane ogrodzeniami głoszącymi „udoskonalenia”. Był szary na twarzy. Powiedział, że awaria i że nie da się tego naprawić w twoim mieszkaniu, bo przyczyna leży gdzieś dalej. Gdy szukasz informacji na stronie firmy, która nosi jakąś superfajną nazwę – dajmy na to Radosne Życie – i na zasadzie outsourcingu zajmuje się na twoim osiedlu naprawami, natrafiasz na strategię, a także wizję korporacyjną opartą na zasadach: „równość, różnorodność, inkluzja”. Firma zapewnia, że jest to dla niej ważne i że realizuje tę strategię we wszystkich działaniach. Ale to chyba nie jest prawdziwa strategia, to jakiś żałosny blef. Na stronie widnieją obrazy roześmianych ekstatycznie osób. Już się do tego przyzwyczaiłeś, wszystkie reklamy od wielu lat szczerzą do ciebie zęby.

Co łączy te trzy przykłady? Strategia. We wszystkich przypadkach w centrum uwagi jest zarządzanie strategiczne. W pierwszym przykładzie jest to strategia, o jakiej pisano na podstawie badań naukowych. Tacy wybitni badacze jak James G. March (współpracownik noblisty Herberta Simona), Karl Weick, Henry Mintzberg czy Krzysztof Obłój opisywali strategię organizacji jako sztukę działania w warunkach niepewności. Głosili potrzebę posiadania różnych scenariuszy działania i zapewnienia zapasu bądź luzu strategicznego, który umożliwiłby szybkie przestawienie się z jednej ścieżki na inną, gdyby zaszła taka potrzeba.

Drugi przypadek to strategia popularna w epoce tak zwanej transformacji, polegająca na cięciu kosztów. Wszystko miałoby być teraz lean, zwinne, odchudzone. Średni szczebel zarządzania miał iść na zieloną trawkę, poszukiwano wszędzie nadmiarów, które można by wyciąć (tak jak w 2018 roku administracja prezydenta USA rozwiązała zespół przygotowujący scenariusze na wypadek zagrożenia pandemią, bo ludzie siedzieli, pobierali płace i nic nie robili) i na tym zaoszczędzić. Sęk w tym, że takie działania wynikały

z mody, podczas gdy badacze wymienieni wcześniej ciągle ostrzegali, że to się nie skończy dobrze. Karl Weick ukazywał co najmniej od trzydziestu lat niebezpieczeństwo takiego działania – gdy systemy są zbyt ściśle sprzężone, argumentował, stają się podatne na katastrofy.

Trzeci przypadek to wycyzelowana do perfekcji, do doskonałości (nowomowa zarządcza ukochała to słowo) strategia rzucania sloganami i jednoczesnego drenowania zasobów, żerowania na dobru wspólnym, na prywatnym czasie i poświęceniu ludzi. Nowomowa tryska słowami, które wszyscy nazbyt dobrze znamy z mediów i wypowiedzi „ekspertów”: misja, produktywność, innowacyjność, projekty, przedsiębiorczość. Tymczasem w chwili trzeźwości, która na nas wszystkich teraz spadła, widać wyraźnie, co rzeczywiście się przez czas tego ględzenia działo. To, co australijski profesor zarządzania Peter Fleming określa prosto a trafnie – wreckage economics, ekonomia rozboju.

Ten rozbój oczywiście spowodował spustoszenie, w którym się właśnie jako ludzkość obudziliśmy: świat rażących nierówności, tragicznego wyniszczenia środowiska naturalnego, wreszcie pandemii. To wygląda katastrofalnie i jest to stan katastrofy. Ale na szczęście nie oznacza to, że musimy pogodzić się z nieuchronnym końcem ludzkości czy nawet cywilizacji. W obliczu katastrofalnych zagrożeń należy obmyślić strategie, które pozwolą nam wydostać się z pułapki, w której się znajdujemy. Przez ostatnie trzydzieści lat używaliśmy zarządzania strategicznego do rozboju. Udało się. Teraz użyjmy do odnowy, odbudowy i ratunku. Też się może udać.

Monika Kostera jest profesorem zwyczajnym nauk zarządzania na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz profesorem na Uniwersytecie Södertörn w Szwecji, była też profesorem zwyczajnym na Uniwersytecie w Durham w Wielkiej Brytanii. Autorka i redaktorka naukowa ponad czterdziestu książek w języku polskim i angielskim oraz licznych artykułów w pismach naukowych. Członkini Spółdzielni Poetów Erbacce w Liverpoolu.

Piotr Depta-Kleśta instagram.com/piotrdeptaklesta