Monika Kostera: Czy można żyć bez kręgosłupa?

Czy można żyć bez kręgosłupa?

Można. Jeśli się jest bezkręgowcem. Złożonym żywym organizmom trudno funkcjonować bez wspierającej ramy, na której opierają się delikatne, powiązane ze sobą elementy.

Monika Kostera Zofia Borysiewicz

Dżdżownica jest przyjacielem każdego ogrodnika i nie przeszkadza jej brak kręgosłupa, ale sama do postaci ogrodnika nie wyewoluowała (mimo pasji do kompostowania). Ogrodnik i jego pies to ssaki, które posiadają złożony organizm, i potrzebny jest im kręgosłup. Dotyczy to także złożonych systemów i organizacji. Obecna moda na „organizacje innowacyjne” i na projekty, które mają być sposobem na trwałe działanie, jest szkodliwa i niezgodna z wiedzą naukową.

W naukach społecznych nie ma praw natury, ale czasami społeczne konstrukty przypominają – przez swoją powtarzalność – zjawiska przyrodnicze. Takim niemalże prawem w naukach zarządzania było kiedyś hasło structure follows strategy. O ile strategia była utworem do wspólnego wykonania, to struktura – odpowiednio nastrojoną orkiestrą. Odpowiedzialny kierownik (czy jak później przyjęło się mówić: menedżer) czuwał nad tym, by utwór był gotowy do zagrania. W jakimś stopniu mógł też wpływać na dobór instrumentów, choć nie powinien był tego robić ani zbyt często, ani zbyt radykalnie. Naukowcy podpowiadali, w jaki sposób dokonać tego doboru. Jedni, na przykład Alfred Chandler, głosili, że sposoby współdziałania muszą być dostosowane do kierunku i priorytetów organizacji. Inni, za Jamesem Quinnem, przekonywali, że sensowne jest mówienie o zależności odwrotnej – to struktura jest pierwsza, a dobry strateg stopniowo dostosowuje strategię do istniejących wzorców współpracy. Tak czy owak, struktura była dla zarządzania centralnym zagadnieniem. Żartowano nawet, że praca menedżerska polega na ciągłym dostrajaniu struktur i strategii.

Firma to ludzie, firma to struktury Gdy w latach 80. pracowałam jako praktykantka w dużej szwedzkiej korporacji, trafiłam na kluczowy moment restrukturyzacji firmy. Szef personalny wyjaśnił mi zasady tego wielkiego przedsięwzięcia i w celach edukacyjnych pozwolił siedzieć na zebraniach i szkoleniach, które z tej okazji się odbywały. Firma produkowała dwa typy urządzeń budowlanych: jedne przeznaczone były dla użytkowników indywidualnych, do małych prac w domu i na działce, a drugimi były wielkie maszyny drogowe kupowane przez instytucje państwowe. Sęk w tym, że firma

wykazywała nierówne wyniki, przy czym podczas słabej koniunktury były one dobre, a podczas mocnej – słabe. Działo się tak dlatego, że kluczowy produkt tego przedsiębiorstwa stanowiły wielkie urządzenia, które przynosiły stabilny, choć cykliczny dochód – państwo zamawiało je wtedy, gdy dla wyrównania koniunktury podejmowało inwestycje infrastrukturalne w słabszych gospodarczo momentach cyklu. Było to akceptowalne w bardziej stabilnych czasach, teraz jednak następowała deregulacja i globalizacja – firma potrzebowała elastycznych źródeł dochodu, które nie byłyby aż tak zależne od koniunktury.

Przyjęta przez zarząd strategia zakładała, że duże urządzenia nadal będą sprzedawane, jednak firma ma zmobilizować potencjał produkcji i sprzedaży mniejszych maszyn. Te ostatnie można było bowiem sprzedawać stale, niezależnie od fazy koniunktury gospodarczej. Aby robić to skutecznie, należało jednak użyć innych technik marketingowych, wykorzystać inne punkty dystrybucji i zbudować całkiem odmienne relacje z klientami. Do realizacji tej strategii potrzebna była nowa struktura.

Firmę podzielono na dwie względnie niezależne dywizje: maszyn wielkich i maszyn małych. Każda miała przyjąć właściwe dla siebie formy i zasady działania. Każda miała być nieco inaczej oceniana i w każdej ludzie mieli rozwijać odmienne kompetencje. Dyrektor personalny tłumaczył mi, jak bardzo ważne jest w tej chwili, by pogodzić dwie kluczowe sprawy: skierować odpowiednich ludzi do właściwych dywizji, tak by ich umiejętności zostały jak najpełniej wykorzystane, oraz zachować – w miarę możliwości – istniejące struktury współpracy. „Firma to ludzie” głosił znany i ceniony wówczas slogan. Chodziło w nim o to, że firma to także kontakty pracowników, relacje w pracy i grupy współpracowników, które lubią razem pracować.

Bez ról społecznych ani rusz Powodem, dla którego ci starzy menedżerowie tak szanowali struktury, było ich rzeczywiste, potwierdzone praktyką i nauką znaczenie. Struktura społeczna to jedna z podstawowych ram pozwalających ludziom współdziałać i porozumiewać się. Określa role społeczne i relacje między nimi, choć bardzo rzadko przyjmuje postać sformalizowaną. To raczej zestaw przyjmowanych jako oczywiste wzorców życia społecznego, ewoluujący w czasie, przyjmujący różne kulturowe postaci. Uczymy się tych wzorców od małego. Dorastając, rozumiemy coraz więcej. Wiemy na przykład, po czym poznać w →szkole nauczyciela, czego po nim oczekiwać,

Względnie stabilne struktury sprawiają, że współpraca nie polega za każdym razem na negocjowaniu i ustalaniu wszystkiego od nowa.

jak się do niego zwracać i – odwrotnie – jak on będzie się zwracał do nas i czego od nas będzie oczekiwał.

Role społeczne to niepisane zasady, nasze miejsce w społeczeństwie. Dzięki nim nasza codzienność jest względnie przewidywalna. Znaczenie tej przewidywalności jest szczególnie odczuwalne, gdy wyjedziemy do innego kraju. Tam wszystko wygląda trochę inaczej i sporo czasu zajmuje nam „wejście w system”. Nie tylko dlatego, że trzeba nauczyć się języka, ale także z powodu tych właśnie niepisanych zasad: czy jazda na gapę skończy się wyłącznie mandatem, czy spotkamy się także z potępieniem ze strony współpasażerów? Czy jeśli ktoś nam mówi, że jesteśmy u niego mile widziani, to znaczy, że zostaliśmy właśnie zaproszeni na obiad, czy jest to zwykły zwrot grzecznościowy? I wiele innych, mniejszych i większych reguł, które wszyscy miejscowi znają, a które przybyszowi wydają się obce, dziwne, może nawet szokujące.

Przyswojenie niepisanych zasad społecznych pozwala nam zorientować się, jakie są granice swobody naszego postępowania w społeczeństwie. Czy to chwilowo, na co dzień, czy bardziej długofalowo – na polu życiowych aspiracji: czy będąc kobietą, mogę marzyć o zawodzie policjantki, polityczki, księdza? Istnieją jeszcze bardziej podstawowe wzorce, będące fundamentami do budowy struktur społecznych, określające zasadnicze „reguły gry”. Chodzi na przykład o społeczne rozumienie, w danym miejscu i czasie, na czym polega rola społeczna, którą gramy, na czym polega sens bycia policjantem, dziennikarką, artystką, księdzem, w jaki sposób można zostać lekarzem, jaki jest sens kobiecości, kto może awansować społecznie i tak dalej. Gdy struktury społeczne działają sprawnie, nie są podawane w wątpliwość. Ludzie po prostu wiedzą, „jak jest”. Dzięki temu istnieje poczucie ładu i sensu społecznego. Zwłaszcza trwałe struktury stabilizują społeczeństwo. Względnie stabilne struktury sprawiają, że współpraca nie polega za każdym razem na negocjowaniu i ustalaniu wszystkiego od nowa. Zapewniają wzorce upraszczające nieskończenie złożony świat i ograniczają to, co możliwe i dopuszczalne. Dzieje się tak dlatego, że oparte są na mechanizmie ludzkiego radzenia sobie ze złożonością świata zwanym typifikacją. Polega on na gromadzeniu wiedzy określającej to, co jest typowe.

Pomija się w ten sposób nieregularności, specyficzne przypadki, indywidualności – na zasadzie prawomocnej społecznie stereotypizacji. Takie przyjmowane z góry i zgrubnie kategorie ograniczają spontaniczność naszych przeżyć, sprawiają, że odkąd je stosujemy w życiu codziennym, świat staje się bardziej przewidywalny. Ale i bardziej nudny. Dzieci typifikują znacznie mniej niż dorośli i potrafią się zadziwić każdym cieniem na ścianie i każdym napotkanym pieskiem. Dorośli tracą tę niewinność, lecz w zamian uzyskują zdolność do szybkiego, automatycznego decydowania.

Pułapki stabilności, pułapki projektów Ceną stabilizacji bywa usztywnienie. Superstabilne struktury mogą być opresyjne i prowadzić do marnotrawstwa przez to, że blokują awans niektórych grup, na przykład kobiet z tradycyjnych społeczności chcących zostać lekarkami, a także osób pochodzących z niższych klas społecznych albo z mniejszości, którym społeczeństwo odmawia pełni praw obywatelskich. Strukturalna dyskryminacja to też bezpośredni efekt stabilności. W stabilnych strukturach mogą występować także problemy z zauważaniem bodźców płynących z otoczenia i z właściwym reagowaniem na nie. Hierarchiczna i tradycyjna firma może na przykład nie umieć odbierać sygnałów od klientów, którzy zainteresowani są nowymi produktami, i w ten sposób tracić udziały w rynku na korzyść firm bardziej elastycznych i przedsiębiorczych.

Odpowiedzią na ten problem może być wdrożenie struktury organicznej, tak jak rekomendują to dwaj szkoccy uczeni: Tom Burns i George Stalker. Uprawnienia decyzyjne w takich strukturach delegowane są na dół organizacji, tam, gdzie pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami, obywatelami czy innymi zainteresowanymi osobami. Unika się tu również nadmiernej formalizacji. Elastyczność działania struktur organicznych jest bardzo duża, ale polega na znacznej stabilności relacji i przyjętych zasad zatrudnienia. Tego typu struktury muszą rozwijać się w zrównoważony sposób, wynikający z wewnętrznych dynamik społecznych i pragnienia przetrwania – czyli organicznie. W ramach takich struktur przywódcy nieformalni, a więc osoby →szczególnie szanowane przez załogę, są preferowani

Modne obecnie struktury płaskie nie są godne polecenia. Z kolei „struktura” projektowa przypomina ssaka całkowicie pozbawionego kręgosłupa.

przez wyższą kadrę zarządzającą jako formalni szefowie. Słabością struktury organicznej jest to, że sprawdza się raczej w małych organizacjach albo wymaga opracowania mechanizmów kontroli wielu małych, niezależnych jednostek, co nie jest łatwym zadaniem. Wybitny kanadyjski uczony Karl Weick proponuje podobne rozwiązanie, sprawdzające się tak w małych, jak w dużych organizacjach – loosely coupled systems, czyli luźno powiązane systemy. Jest to struktura doskonale nadająca się do współczesnego świata, nowoczesna, a zarazem oparta na tradycjach (inspiracją mogą być w tym wypadku na przykład uniwersytety przed falą neoliberalizacji). W ramach tego typu struktur każda interakcja między jednostkami wymaga odrębnego określenia warunków i przyjmuje się niewiele założeń co do jej efektów, czyli każdą sytuację traktuje się indywidualnie i można szybko dostosować działania do nowych wydarzeń. Na przykład dobry lutnik nigdy nie wytwarza identycznych skrzypiec dwukrotnie, bo każdy materiał jest troszkę inny i każdy skrzypek zamawiający instrument ma inny temperament. Takie struktury są zdecentralizowane, a funkcje i zakres odpowiedzialności jednostek często się powielają (redundancja). Struktury te sprzyjają rozwojowi w wysoce zmiennym i burzliwym otoczeniu dzięki swej zdolności do adaptacji bez kompromisów dotyczących efektu i jakości. Umożliwia to reagowanie na dobiegające sygnały, także te dotyczące przestrzeni i środowiska naturalnego. Organizacja oparta na luźno powiązanych systemach jest bardziej uzależniona od tych sygnałów niż od wytycznych i wskaźników płynących z góry. Struktury takie nie dają jednak efektu maksymalizacji zysków akcjonariuszy – dlatego zostały w ostatnich czasach zarzucone, nawet na uniwersytetach, gdzie funkcjonowały szczególnie długo.

Modne obecnie tak zwane struktury płaskie nie są godne polecenia. Polegają na likwidacji szczebla średniego, co – jak przypomina słynny amerykański profesor zarządzania Henry Mintzberg – obniża koszty, ale utrudnia sensowne zarządzanie. Rozpiętość kierowania, czyli liczba pracowników przypadających na jednego szefa, zwiększa się, a to pogłębia anonimowość zatrudnionych. Poza tym pracownicy i jednostki organizacyjne stają się zależni od szefów wysokiego szczebla, którzy

rzadko mają możliwość skupienia się na mniejszych jednostkach i zespołach. W strukturze płaskiej od tego, czy dany menedżer jest życzliwy, czy też socjopatyczny, zależy bezpośrednio sytuacja wielu osób. Kiedyś szef średniego szczebla był buforem między pracownikiem a szczeblem wyższym. Likwidacja takich stanowisk przypomina amputację tylnej łapy czworonoga z myślą o oszczędnościach. Powoduje to większe obciążenie kręgosłupa, uzależnia możliwość poruszania się zwierzęcia od doskonałej sprawności pozostałych łap i odbiera mu przyjemność hasania po łąkach.

W ogóle nie jest strukturą tak zwana struktura projektowa i innowacyjna, opierająca się na sprekaryzowanych pracownikach zatrudnianych na umowach-zleceniach, bez stałego etatu. Projekt nie jest strukturą, bo choć ma cel (innowacje, zmiana), to nie posiada trwałych zasad i wzorców. Natomiast my, ludzie, musimy mieć struktury i instytucje, aby funkcjonować jako społeczeństwa, społeczności i organizacje. Musimy też mieć odmieńców, nowatorów, artystów, proroków i wizjonerów działających poza strukturami i pokazujących nam możliwości, które w strukturach nie są zawarte i których na co dzień nie dostrzegamy. Stąd biorą się innowacje. Ale nie możemy być wszyscy nowatorami, bo wtedy każda najdrobniejsza kolektywna czynność pochłania gigantyczną energię społeczeństwa i pojedynczych ludzi. „Struktura” projektowa przypomina ssaka całkowicie pozbawionego kręgosłupa. To, że takie spotworniałe stworzenie w ogóle funkcjonuje, graniczy z cudem. Cała energia, jaką posiada, pochodzi częściowo z desperacji pracowników, którzy przy pomocy żebraczej przedsiębiorczości walczą o środki do życia, a częściowo od zarządzających, którzy kierują tym wszystkim, zaprzęgając takie motywacje jak żądza władzy i chciwość. Nic w tym dziwnego, że takie organizacje pozbawione są także kręgosłupa moralnego – wszelkie odwołania do wartości w tych warunkach muszą trącić fałszem i manipulacją.

Monika Kostera jest profesorem zwyczajnym nauk zarządzania w Instytucie Kultury w Krakowie oraz profesorem na Uniwersytecie Södertörn w Szwecji, była też profesorem zwyczajnym na Uniwersytecie w Durham w Wielkiej Brytanii. Autorka i redaktorka naukowa ponad czterdziestu książek w języku polskim i angielskim oraz licznych artykułów w pismach naukowych. Członkini Spółdzielni Poetów Erbacce w Liverpoolu.

Zofia Borysiewicz zofiajaninaborysiewicz.tumblr.com