Monika Kostera Błędni samurajowie korporacji?

Błędni samurajowie korporacji?

Menedżerowie spełniają ważną rolę tłumaczy i budowniczych mostów komunikacyjnych. A do tego zrozumienie roli kultury jest im po prostu niezbędne.

Monika Kostera Maksymilian „Ajgiel” Rogaliński

Dwadzieścia kilka lat temu był taki okres, że dzwonili do mnie dziennikarze masowych mediów i pytali, jak zarządzać kulturą organizacyjną. Dzwonili dlatego, że byłam zatrudniona w marketingowo sprawnej uczelni, i dlatego, że w opisie zainteresowań badawczych miałam wpisaną kulturę organizacji. Zgodnie z moją najlepszą wiedzą odpowiadałam im, że kulturą organizacji zarządzać się nie da, a nawet gdyby się dało – nie należy. Dziennikarze znikali i więcej się nie odzywali, a media publikowały głos kogoś innego, kto twierdził, że można i należy. Raz podesłano mi do autoryzacji tekst, w którym moje słowa były poprzestawiane w taki sposób, że niby jednak też to powiedziałam. Poprawiłam i tekst się nie ukazał. O co tyle hałasu? Czy ktoś dziś w ogóle to pamięta, prócz badaczy takich jak niżej podpisana?

Kultura organizacyjna była w minionych dekadach jednym z najbardziej modnych tematów z zakresu zarządzania. Powstały na ten temat liczne książki i artykuły, organizowano masowe szkolenia. Miały one zaszczepić przekonanie, że kultura jest narzędziem do zarządzania, czymś w rodzaju normatywnego spoiwa, dzięki któremu pracownicy będą oddani zatrudniającej ich firmie. Oczywiście bez ponoszenia przez nią dodatkowych nakładów na kontrolowanie lub dodatkowe wynagrodzenia. Kulturze organizacji poświęcono niejeden spośród wielkich bestsellerów z lat 80. składających się na „nową falę w zarządzaniu”, takich jak „W poszukiwaniu doskonałości” czy „Sztuka japońskiego zarządzania”. Wiele spośród tych modnych przebojów trafiło do programów kształcenia polskich uczelni i przez lata uważanych było za publikacje naukowe, mimo że z nauką nie miały nic wspólnego. Moda ta uczyniła z kultury „receptę na sukces”, tajny klucz, który – dotąd niedoceniany – miał otworzyć przedsiębiorstwom drzwi do efektywności, innowacyjności i wewnętrznej harmonii.

Klucz przybywał do nas z Japonii. W latach 80. tamtejsze firmy wypierały z wielu tradycyjnych rynków korporacje amerykańskie; dotyczyło to szczególnie

przemysłu samochodowego i elektronicznego. Konsultanci z firmy McKinsey wykryli w tym potencjalne źródło dochodów. Na zdiagnozowaną przez siebie potrzebę, wynikającą z problemów gospodarczych i niekorzystnej sytuacji przemysłu amerykańskiego i europejskiego w konkurencji z Japonią, odpowiedzieli propozycją uczenia się od zwycięskich konkurentów. Co oni mają takiego, czego my nie mamy? Otóż – mają specyficzną kulturę. Są samurajami biznesu. Tak opakowana kultura organizacyjna znakomicie się „sprzedawała”, toteż rosła „podaż”. Sprzedaż prowadzono najczęściej w dwóch wariantach.

Wariant pierwszy zakładał, że kultura jest czymś w rodzaju zewnętrznej egzotyki otaczającej świat biznesu. Jako element tła, miękki czynnik wyjaśniający ludzkie zachowania i postawy, lub też może szeroki układ odniesienia wywiera wpływ na określone elementy procesu zarządzania. W tym wariancie mieliśmy do czynienia zarówno z produktem konsultingowym (którego celem było głównie sporządzanie „słowniczków postępowania” w danej kulturze, mogących pomóc negocjatorom, marketingowcom czy menedżerom w sprawniejszym współdziałaniu z ludźmi), jak i z rzeczywistą nauką. Badano i definiowano narodowe style zarządzania, interesowano się związkami między kulturą a elementami procesu zarządzania, podobieństwami i różnicami w sposobie zarządzania w różnych krajach. Badaczy interesowała szczególnie możliwość zwiększenia efektywności zarządzania w różnych kontekstach kulturowych. Kultura tak rozumiana jest czymś, co menedżer powinien wziąć pod uwagę, zrozumieć i odpowiednio wykorzystać. Słynny reprezentant tego podejścia Geert Hofstede mawiał, że kultura jest oprogramowaniem umysłu, definiującym to, jak myślimy i działamy – na ogół w sposób przez nas nieuświadomiony, lecz możliwy do poznania i zrozumienia.

Drugi wariant w zasadniczej mierze (z małymi wyjątkami) był nurtem konsultingowym. W tym ujęciu menedżerowie mogą manipulować, „zarządzać” kulturą bądź ją „wytwarzać” jako produkt uboczny. Kultura to jakby niematerialny klej, który spaja pracowników z firmą równie skutecznie, jak płaca lub kontrola. Jest natomiast tańsza niż podwyżki wynagrodzenia oraz →systemy nadzoru. Spełnia szereg istotnych funkcji,

Ludzie drwili sobie ze sloganów, które sami tworzyli. Dystansowali się od prób manipulowania poczuciem przynależności do korporacji.

takich jak ukierunkowanie uwagi na jakość, zwiększenie lojalności, wzrost wydajności czy wypracowanie wspólnej tożsamości. Może być wykorzystana jako tania i skuteczna „przewaga strategiczna”. Propagatorzy tego podejścia zakładali, że kierownictwo ma zasadniczy wpływ na kształtowanie kultury, podobnie jak mityczni samurajowie oddziaływali na morale swoich ludzi.

Kultura nie jest zasobem Oba opisane podejścia mają wiele wspólnego – traktują kulturę jako czynnik wpływający na efektywność przedsiębiorstwa. Zakładają też istnienie relacji przyczynowo-skutkowych między zarządzaniem elementami kultury a efektywnością firmy i przyjmują, że klucz do tych relacji może znaleźć się w rękach menedżera. Innymi słowy, podzielają założenie, wedle którego stosunek do kultury może pomóc lub przeszkodzić w osiąganiu sukcesu na rynku.

Pierwsze podejście do kultury (jako do właściwości otoczenia) ma sporo zalet, choćby takich jak przyczynienie się do wzrostu powszechnej wiedzy na temat różnych kultur czy pokazanie, że w zarządzaniu niekoniecznie „amerykańskie jest najlepsze”. Z kolei do wad tego ujęcia należą trzy założenia. Pierwsze dotyczy terytorialności i rozłączności kultur (to w Europie ogromne uproszczenie, a w wielkich krajach – jak USA – w ogóle nieuzasadnione). Według drugiego założenia na co dzień nie zdajemy sobie sprawy z tego, jakie są główne cechy kulturowe naszego środowiska (podczas gdy jednak niemało z kulturowych treści to coś znacznie bardziej dla nas realnego niż „oprogramowanie umysłu”). Założenie trzecie mówi o niezmiennym wpływie kultury na zachowania pracownicze (Japończycy na przykład długo uważani byli za niereformowalnie niezdatnych do pracy w zachodniej korporacji; zmieniło się to dopiero w drugiej połowie XX wieku, kiedy przyjęto, że są pracowici ze względów kulturowych).

Podejście drugie (traktujące kulturę jako zasób, którym należy zarządzać) ma więcej wad. Wiele badań naukowych – również podejmowanych w tym samym czasie, w którym pisane były publicystyczne bestsellery twierdzące coś odwrotnego – wskazywało na zasadniczą trudność we wpływaniu na kulturę. Na przykład izraelski badacz zarządzania Gideon Kunda przeprowadził długotrwałe studium firmy słynącej ze „skutecznego i silnego systemu zarządzania kulturą”. Okazało się, że efekty są powierzchowne i w dłuższym okresie raczej przeciwskuteczne. Ludzie drwili sobie ze sloganów, które sami tworzyli, dystansowali się od firmowych

ceremonii, rozbuchanego symbolizmu, prób manipulowania poczuciem przynależności i lojalności wobec korporacji. Zaczęły pojawiać się cynizm i zakłamanie. Podobne były rezultaty wielu innych badań.

Ale to nie te wyniki były najbardziej przerażające. Badacze opisujący przypadki mniej powierzchownego zarządzania kulturą prezentowali obraz o wiele bardziej mroczny. Były to studia organizacji totalnych, takich jak więzienia, okręty wojenne i szpitale psychiatryczne. Możliwość głębokiego wpływania na system norm i wartości uczestników przez kierownictwo była tam realna i trwała.

Bardzo poważnym ostrzeżeniem były prace historyczne dotyczące organizacji działających w nazistowskich Niemczech czy w systemie stalinowskim. Zarządzanie kulturą może prowadzić do zniewolenia, moralnego zniszczenia, upodlenia człowieka. Z honorowymi samurajami też bywało różnie i bardzo wątpliwe jest, czy powinno się tworzyć dla nich przestrzeń w nowoczesnym zakładzie pracy. Nauka może być wykorzystana do tego, by skuteczniej wprowadzać zarządzanie niewolące, upodlające. Może jednak także z dobrym skutkiem rozpoznawać rzeczywistość, opisywać ją i tłumaczyć, pokazywać silne i słabe strony różnych rozwiązań. Rozsądnie jest zasięgnąć rad badaczy, zanim się zacznie próbować wpływać na rzeczywistość.

Badania kultur organizacyjnych oferowały i nadal oferują taką wiedzę. Są o wiele starsze niż moda na zarządzanie kulturą i o wiele od niej trwalsze. W przeważającej mierze polegają na stosowaniu narzędzi zaczerpniętych z antropologii kulturowej i społecznej – czyli dyscyplin nauki badających społeczeństwa jako kultury – do badania organizacji. Już w latach 30. XX wieku zespół Fritza Roethlisbergera prowadził badania wykorzystujące takie metody w fabryce Western Electric w Hawthorne. Zaobserwowano wówczas wśród załogi wiele mechanizmów kulturotwórczych, takich jak własne systemy starszeństwa, komunikacji, tworzenia się grup nieformalnych. Badania naukowe poświęcone tym i podobnym zjawiskom w różnych organizacjach prowadzone były regularnie co najmniej od lat 50. Wielu badaczy ze słynnego brytyjskiego Tavistock Institute interesowało się takimi zagadnieniami jak dynamika grupowa oraz procesy tworzenia wspólnych mitów i wyobrażeń. Podobnych badań jest nadal wiele i mają one swoje solidne podstawy metodologiczne, własne podejścia i szkoły.

Jedna z badaczek reprezentujących to podejście, amerykańska naukowczyni zarządzania Linda Smircich, określiła je jako oparte na rdzennej metaforze kultury organizacji. Kultura – inaczej niż w ujęciach konsultanckich – nie jest czymś, co organizacja „ma”, na zewnątrz lub w środku. Kultura jest czymś, „czym organizacja jest”. Zarazem pozwala wyjść poza instrumentalne podejście do organizacji i traktować ją szerzej, jako formę ludzkiej ekspresji, manifestacji świadomości. Organizacje nie służą tylko realizowaniu celów strategicznych ani racją ich bytu nie jest przynoszenie zysku. Są też, a może przede wszystkim, społecznościami, wspólnotami ludzi. Co więcej, jak dowodzi inna reprezentantka tego podejścia, również profesor zarządzania, Barbara Czarniawska, organizacje, podobnie jak wszelkie kultury, nie są statyczne. Są procesami, wzorcami tworzenia znaczeń, których efekty są tymczasowe, przemijające, innymi słowy – są żywe.

Samurajowie odeszli w świat legend Kultury, także kultury organizacyjne, istnieją tylko dzięki wciąż powtarzanej interakcji uczestników: pracowników podejmujących codziennie swoją pracę, dostawców i klientów utrzymujących kontakt z członkami organizacji. Forma i struktura takich kontaktów, wewnętrznych oraz zewnętrznych, to właśnie kultura. Ludzie poznają i widzą swój świat poprzez kulturowe ramy odniesienia. To jakby medium życia społecznego, umożliwiające uczestnikom organizacji komunikację i nadające sens ich działaniom, doświadczeniom i wyborom. Kultura nie ma wyraźnych granic, jest częścią rzeczywistości uczestników i ich otoczenia, czymś w rodzaju społecznej przestrzeni. Pomaga ustalać zbiorową tożsamość, czyli faktycznie spaja i →łączy. Ale jest materią żywą,

wrażliwą i blisko związaną z kondycją człowieka, a więc z takimi zjawiskami jak sumienie, wolna wola i zaufanie. Próby manipulowania i zarządzania kulturą są więc niebezpieczne i niemoralne.

Moda minęła, samurajowie odeszli znów w świat legend. Od niemal dwudziestu lat zastępuje się ich metodami jeszcze tańszymi i bardziej efektywnymi z punktu widzenia inwestorów – outsourcingiem i przerzuceniem ryzyka na pracownika, a korzyści na zatrudniający go podmiot. Od tego czasu otoczeni jesteśmy innym rodzajem języka i wyobraźni. Nie mówi się już o lojalności aż do śmierci, ale o niezależnej przedsiębiorczości, która stała się receptą na wszystko. Jest postawą absolutnie obowiązkową dla wszystkich, wpajaną uczniom od szkoły podstawowej (o tym jednak innym razem). Kultura organizacji nie przestała być jednak ciekawa i ważna. Warto się nią interesować i szanować ją, ponieważ: • umożliwia komunikowanie się i współdziałanie; • musi być podzielana, ale nie musi być jednolita; • jest czymś w rodzaju żywego języka, ale obejmuje dużo więcej niż tylko słowa; • jest istotnym, niematerialnym wymiarem otoczenia organizacji, odpowiadającym za zrozumienie lub zderzenie kultur; • jest przydatnym konstruktem umożliwiającym komunikowanie się z organizacjami; • oferuje zestaw wzorców komunikacyjnych i sposób rozumienia sensu tego, co ludzie wspólnie robią.

Menedżerowie może nie są organizacyjnymi samurajami, ale na pewno spełniają ważną rolę tłumaczy i budowniczych mostów komunikacyjnych. A do tego zrozumienie roli kultury (tak jak i szacunek dla niej) jest im po prostu niezbędne.

Monika Kostera jest profesorem zwyczajnym nauk zarządzania w Instytucie Kultury w Krakowie oraz profesorem na Uniwersytecie Södertörn w Szwecji. Autorka i redaktorka naukowa ponad czterdziestu książek oraz licznych artykułów w pismach naukowych. Członkini Spółdzielni Poetów Erbacce w Liverpoolu.

Maksymilian „Ajgiel” Rogaliński behance.net/ajgiel