142
Błędni samurajowie korporacji? Menedżerowie spełniają ważną rolę tłumaczy i budowniczych mostów komunikacyjnych. A do tego zrozumienie roli kultury jest im po prostu niezbędne.
Monika Kostera Maksymilian „Ajgiel” Rogaliński
D
wadzieścia kilka lat temu był taki okres, że dzwonili do mnie dziennikarze masowych mediów i pytali, jak zarządzać kulturą organizacyjną. Dzwonili dlatego, że byłam zatrudniona w marketingowo sprawnej uczelni, i dlatego, że w opisie zainteresowań badawczych miałam wpisaną kulturę organizacji. Zgodnie z moją najlepszą wiedzą odpowiadałam im, że kulturą organizacji zarządzać się nie da, a nawet gdyby się dało – nie należy. Dziennikarze znikali i więcej się nie odzywali, a media publikowały głos kogoś innego, kto twierdził, że można i należy. Raz podesłano mi do autoryzacji tekst, w którym moje słowa były poprzestawiane w taki sposób, że niby jednak też to powiedziałam. Poprawiłam i tekst się nie ukazał. O co tyle hałasu? Czy ktoś dziś w ogóle to pamięta, prócz badaczy takich jak niżej podpisana? Kultura organizacyjna była w minionych dekadach jednym z najbardziej modnych tematów z zakresu
zarządzania. Powstały na ten temat liczne książki i artykuły, organizowano masowe szkolenia. Miały one zaszczepić przekonanie, że kultura jest narzędziem do zarządzania, czymś w rodzaju normatywnego spoiwa, dzięki któremu pracownicy będą oddani zatrudniającej ich firmie. Oczywiście bez ponoszenia przez nią dodatkowych nakładów na kontrolowanie lub dodatkowe wynagrodzenia. Kulturze organizacji poświęcono niejeden spośród wielkich bestsellerów z lat 80. składających się na „nową falę w zarządzaniu”, takich jak „W poszukiwaniu doskonałości” czy „Sztuka japońskiego zarządzania”. Wiele spośród tych modnych przebojów trafiło do programów kształcenia polskich uczelni i przez lata uważanych było za publikacje naukowe, mimo że z nauką nie miały nic wspólnego. Moda ta uczyniła z kultury „receptę na sukces”, tajny klucz, który – dotąd niedoceniany – miał otworzyć przedsiębiorstwom drzwi do efektywności, innowacyjności i wewnętrznej harmonii. Klucz przybywał do nas z Japonii. W latach 80. tamtejsze firmy wypierały z wielu tradycyjnych rynków korporacje amerykańskie; dotyczyło to szczególnie
