Niebieski autobus

Krzysztof Pograniczny: Kto rządzi w Mainfreight – logisty cy czy finansiści? Do kogo należy ostatnie słowo w sprawach decyzji dotyczących zarządzania przedsię biorstwem?

Renata Korytkowska: Ani jed ni, ani drudzy. :-) Rządzi praca zespołowa, burza mózgów, każdy ma prawo do przedstawienia wła snego pomysłu, koncepcji, zaprezentowania własnego doświadczenia oraz nabytej wiedzy po to, aby wspólnie podjąć najważniej sze decyzje z punktu widzenia organizacji. Serce idzie w parze z rozumem. Sprzedaż i operacje

Z Renatą Korytkowską, Financial Director Mainfreight Poland – o tym, kto powinien rządzić w firmie logistycznej, czego można się nauczyć od Nowozelandczyków i kiedy „kapitał ludzki” przynosi pieniądze – rozmawiał Krzysztof Pograniczny

to serce, dzięki któremu firma się rozwija i nie boi się podjąć wy zwania, natomiast finansiści to rozum, który wskazuje i ocenia ryzyka, realnie ocenia sytuację oraz przenosi koncepcję na liczby.

Obserwuję w kilku czołowych firmach logistycznych obsadę klu czowych stanowisk przez „białe kołnierzyki” i awans na stanowi ska zarządcze ludzi z silnymi kompetencjami finansowymi, podczas gdy logistycy z operacji schodzą na drugi plan. O czym może świadczyć taka zmiana modelu kierowania spółkami? Czy dziś wizja, umiejęt ności miękkie, znajomość operacji, kreowanie innowacji, ustosunko wanie środowiskowe, zarządzanie ludźmi są mniej cenne niż bez względna umiejętność rachowania?

– Wszystko zależy od tego, w ja kim miejscu i na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja oraz jaki model ekonomiczny brany jest pod uwagę. Jeśli np. dobrze prospe rujące przedsiębiorstwo wystawione ma być w niedalekiej przyszłości na sprzedaż, zatrudnienie osoby z silnymi kompetencjami finan sowymi może być jak najbardziej słuszne. Osobiście uważam, że oso ba zajmująca stanowisko zarządcze musi mieć przede wszystkim wizję,

Bardzo spodobało mi się podejście naszych kolegów i koleżanek z Nowej Zelandii, dla których wszyscy byliśmy obywatelami jednej Europy, bez względu na to, czy nasz kraj znajduje się bardziej na wschód, czy na zachód.

Trzeba dać ludziom pewną swobodę, a zarazem poczucie odpowiedzialności poprzez możliwość podejmowania decyzji. Najbardziej lubię sytuację, gdy ktoś zgłasza mi problem, wątpliwość, a ja słucham i zadaję pytania: „A co Ty byś zrobił? Jaki jest Twój pomysł?”. Przynosi to rewelacyjny efekt.

pomysł na rozwój firmy i równocześnie umiejętność zarządzania zespołem – dobrze dobrany zespół jest kluczem do sukcesu, a osoba na stanowisku zarządczym wspie ra zespół i służy mu pomocą, nigdy na odwrót. Jednym słowem, trzeba mieć odpowiednie osoby w „autobusie”, jak pisze Jim Collins w swojej książce „Od dobrego do wielkiego”, która szczególnie jest mi bliska, i posadzić je na odpo wiednich miejscach. A skuteczna i partnerska współpraca z pionem finansowym jest idealnym uzupeł nieniem tego, aby osiągnąć sukces.

Nie chciałem Pani deprymować poprzednim pytaniem, raczej spro wokować do zdefiniowania kilku grzechów głównych z dziedziny ekonomii. Wszak prawdą jest, że kilka firm w Europie znalazło się na krawędzi bankructwa, czyli ro zumiem, że ktoś popełnił jakieś błędy i nie oszacował dobrze kosz tów działalności.

– Różne czynniki mogą mieć wpływ na bankructwo firmy i z pewnością mogą to być błędne decyzje ekonomiczne; często przy czyną może być zmiana w przepisach i regulacjach prawnych, nieumiejętność dostosowania się na czas do zmieniającego się otoczenia (i to nie tylko z finansowego punktu widzenia), a czasem zdarzają się i ta kie sytuacje, gdzie sprzedaż firmy to nie ucieczka przed bankructwem, ale zwyczajnie zmiana stylu życia właściciela i inny pomysł na dalszą jego część. Tak było z Mainfreight.

Była Pani uczestnikiem trans formacji z firmy lokalnej do części globalnego operatora logistycznego, przechodząc przez dwa przejęcia. Czy to są traumatyczne wydarzenia, czy taka jest po prostu natura dzi siejszej ekonomii i naturalny sposób na rozwój w wyniku akwizycji? Ja kiej postawy po obu stronach, przejmowanego i przejmującego, proces ten wymaga, aby się udał? Czy mieliście taki program zadaniowy w czasie – czego on dotyczył?

– Tak, zgadza się. Z dzisiejszej perspektywy oceniam to jako bardzo ciekawe doświadczenie. Na początku oczywiście były pewne emocje, nawet niemałe, generalnie to chyba nikt nie lubi zmian. Jednak otwarte podejście do zagadnienia, przygotowanie siebie i organizacji na zmianę oraz wsparcie zespołu pozwoliły na łagodną transformację. Prze prowadzenie zespołu przez zmianę jest najistotniejszym gwarantem sukcesu, a nowe wcale nie oznacza gorsze, czasem wręcz przeciwnie. Było to o tyle łatwe, że kultura i filozofia Mainfreight są mi bardzo bliskie, a sposób i metody zarządzania pozwalają na swobodną komunikację, dzię ki czemu wszyscy w zespole czuli się dobrze w nowych strukturach od samego początku. Co zaś do programu zadaniowego, to nasz opierał się na założeniu, że nie ma rzeczy niemożliwych, a wszystkie zmiany wprowadzane były stop niowo, więc można powiedzieć wszystko odbyło się naturalnie.

Mało przy takich okazjach mówi się o różnicach kulturowych, uwa ga koncentruje się na wymogach korporacyjnych oraz związanych często z macierzystą firmą sposo bach controlingu finansowego. Czy pod jakimś względem była Pani zaskoczona sposobem prowadze nia biznesu przez właścicieli z Nowej Zelandii? – Oczywiście. Bardzo spodo bało mi się podejście naszych kolegów i koleżanek z Nowej Ze landii, dla których wszyscy byliśmy obywatelami jednej Europy, bez względu na to, czy nasz kraj znajduje się bardziej na wschód, czy na zachód. Wraz z przeję ciem firmy przez Mainfreight musieliśmy połączyć controling finansowy z operacyjnym. Pole ga to na raportowaniu wyników operacyjnych w ujęciu tygodnio wym. Jest to moim zdaniem genialny system, ponieważ daje możliwość oceny sytuacji zarów no operacyjnie, jak i finansowo w bardzo krótkim czasie, a tym samym pozwala na natychmia stową reakcję i eliminację błędu. Zaraportowanie wyniku finanso wego miesięcznego jest już tylko potwierdzeniem, że nasze wyniki tygodniowe były poprawnie osza cowane oraz dowodem na to, że dokładnie wiemy, co dzieje się w biznesie i umiemy go kontro lować. Wiąże się to oczywiście z przejściem pewnego procesu, dopasowaniem stylu pracy; wiel ką zaletą jest budowanie umiejętności świadomego podejmowania decyzji, działań i zdolność oceny sytuacji perspektywicznie. Wy musiło to wypracowanie wszelkich KPI’s w ujęciu tygodniowym, zarówno operacyjnych, jak finansowych, co jest niezwykle istotne w naszej branży.

Piotr Skipor, Branch Manager oddziału firmy Mainfreight w Pol sce, podczas jednej z rozmów ze mną wspomniał, że „w Polsce zde cydowaliśmy się na budowanie naszej organizacji bazując na trzech produktach: transport własny, spedycja całosamochodowa oraz drobnica międzynarodowa i nie skupialiśmy się tylko na bieżących potrzebach rynku, ale staraliśmy się patrzeć jak najdalej w przy szłość. I już dziś widzimy pierwsze efekty rozwoju transportu własne go. Teraz firma z własnym taborem i wyszkolonymi kierowcami to skarb”. Ten ostatni element stra tegii godził w panujący w Europie model outsourcingu. Czyli to, co tańsze, okazało się w konsekwencji droższe i niebezpieczne. Czy zatem

– Uważam, że należy być ela stycznym i umieć dopasować się do każdej sytuacji rynkowej, która – wiadomo – jest dynamiczna. Po siadanie różnorodnych rozwiązań pozwala utrzymać się na rynku. Nie wiem, jak wyglądać będzie ry nek za kilka lat, jak decyzje Unii Europejskiej wpłyną na naszą co dzienną działalność. Staramy się przewidzieć wszelkie scenariusze i na pewno na każdy z nich będzie my przygotowani. To jest również ten obszar naszej działalności, gdzie finanse i operacje zgodnie współpracują, pewne kwestie mu szą zostać skonsultowane, a decyzje podejmowane są wspólnie. I rzeczywiście, na dzień dzisiejszy mogę potwierdzić, że własna flota daje pewną przewagę konkuren cyjną, dzięki niej jesteśmy w stanie zapewnić stabilny serwis naszym najbardziej wymagającym klien tom. Ale co przyniesie przyszłość? Tego nie wiemy. Tak jednak jak wspomniałam chwilę wcześniej, będziemy na nią przygotowani. Mainfreight rozwija w całej or ganizacji 3 filary dotyczące: kultury, wspólnoty i filozofii firmy, które wpływają na tworzący ją ze spół. Mocno podkreślane są słowa o współpracy zespołowej ludzi. Mawiacie, że należy „zatrudnić odpowiednich ludzi i nie prze szkadzać im”. Jaki to ma wymiar praktyczny, jak ich motywować finansowo i pozafinansowo, jak ich rozliczać z czasu pracy, ale jak też oni sami postrzegają wartość swojego czasu – w czystych pienią dzach, za którymi stoją konkretne godziny zegarowe, czy zadaniowo i decyzyjnie, ambicjonalnie.

– Trzeba dać ludziom pewną swobodę, a zarazem poczucie odpowiedzialności poprzez możliwość podejmowania decyzji. Najbardziej lubię sytuację, gdy ktoś zgłasza mi problem, wątpliwość, a ja słucham i zadaję py tania: „A co Ty byś zrobił? Jaki jest

Czy posiadanie własnego trans portu pomaga w otwieraniu nowych linii frachtu drogowego w Europie – łatwiej określić i zmi nimalizować ryzyko, utrzymać taki serwis?

– Posiadanie taboru własne go daje doskonałe możliwości, zwłaszcza jeśli wprowadzamy nowy produkt na rynek. W na szym przypadku tak właśnie było. Chcąc uruchomić usługi na li nii Polska - Holandia - Polska, zabezpieczenie importów tylko taborem własnym we wczesnej fazie rozwoju tej linii zapewniło nam niezmienność ceny oraz było gwarantem jakości. Tym samym współpracując z naszym holender skim oddziałem, mogliśmy rozwinąć równocześnie linię eksportową i przedstawić naszym klientom serwis bazujący na codziennym połączeniu drobnicowym pomię dzy naszymi krajami. Tak, zdecydowanie dzięki wykorzystaniu własnej floty było to łatwiejsze. Twój pomysł?”. Przynosi to rewelacyj ny efekt: po pewnym czasie rozmowa o problemie sprowadza się do omó wienia propozycji rozwiązania. Nie ma już oczekiwania na instrukcję, jak sobie poradzić w danej sytuacji, raczej kształtuje się akceptacja danego roz wiązania. Czasem słyszę tylko: „Zrobiłem to i to, załatwiłem taki to, a taki temat”. Dzięki takiemu podejściu ko leżanki i koledzy w naszych zespołach mają poczucie, że są ważni, liczą się dla organizacji, są jej częścią. Bardzo nam zależy na tym, aby faktycznie tak było, aby każdy w naszej organizacji czuł się dobrze, skupiał się na zada niach do wykonania, brał za nie odpowiedzialność. W Mainfreigth wyznajemy zasadę „stop the clock” czyli nie mierzymy czasu poświęcanego na pracę, ale skupiamy się na celu do osiągnięcia – wierzymy mocno w to, że wszyscy wiedzą, co mają robić, po co i dlaczego, że nikt nikomu nie musi patrzeć na ręce.

Stwierdzeniem, które robi w ostatnim czasie karierę jest tzw. kapitał ludzki. Czy dla fi nansisty Mainfreight ma to jakiś wymiar wartościowy i rodzi przewagę rynkową, czy raczej nie lubi Pani takich niedookreślonych znaczeń?

– Oczywiście „kapitał ludzki” jest bardzo ważny. Podczas jednego z warsztatów związanych z kulturą i fi lozofi ą naszej fi rmy wspólnie z zespołem zastanawialiśmy się, co właściwie stanowi o wartości fi rmy, co jest jej największym kapitałem. I to właśnie ludzie stanowią o sile organizacji, to oni stanowią jej fundament.

© Mainfreight Poland Odpowiednio dobrany zespół jest kwestią kluczową i to nie tylko w kontekście kompetencji – ludzie muszą przede wszystkim pasować do siebie, do fi lozofi i i kultury fi rmy, wręcz ją tworzyć i rozwijać. To znacznie ułatwia komunikację i współpracę. Zawsze staram się być otwarta na innych, nie uznaję zarządzania poprzez wydawanie poleceń, ale poprzez uważność dla drugiego człowieka i pozwalanie mu wybrać to, co potrafi robić najlepiej, i wspierać go w tym wyborze. Doskonale zdaję sobie sprawę z tego, że to ja pracuję dla ludzi, dla mojego zespołu, wspieram go w działaniu, a nie odwrotnie. Co ciekawe, nasi pracownicy w każdej chwili, jeśli tylko zdecydują się na zmianę swojej ścieżki kariery, mogą podjąć decyzję o zmianie działu, w którym pracują.

W kontekście dbałości o ten „kapitał ludzki” nie bez znaczenia jest również atmosfera, jaką wspólnie tworzymy. Kiedyś ktoś mi powiedział, że obserwując nasze zespoły, trudno powiedzieć, kto jakie zajmuje stanowisko. Uważam to za komplement i coś wyjątkowego. Działamy po partnersku, z szacunkiem do siebie. I ma to ogromne znaczenie również dla mnie, aby lubić miejsce i ludzi, z którymi spędza się w końcu większość dnia, i szczerze mogę powiedzieć, że mam szczęście być częścią takiej organizacji.

Czy Pani także jest naznaczona kolorem „blue”. 15 lat w jednej fi rmie to wygląda jak niemal rodzinny związek. Na czym polega wartość dla Pani takiego długoterminowego podejścia zawodowego?

– Myślę, że zawsze byłam i nadal jestem blue. Chodzi mi o podejście do pracy, do wykonywania mojego zawodu. To nie był przypadek, a świadoma decyzja, aby ukończyć studia z zakresu fi nansów i rachunkowości. W świecie fi nansów czuję się doskonale, tu jest moje miejsce w organizacji i dlatego nigdy nie myślałam o zmianie mojej ścieżki kariery, ubiegając się o wysokie stanowisko zarządcze. Lubię być kosztem stałym dla organizacji, a zarazem zabezpieczać jej fi - nanse poprzez bliską współpracę z Branch Managerami i Zarządem, poprzez wspieranie i współuczestniczenie w podejmowanych decyzjach. No i oczywiście bardzo lubię pracować z ludźmi.

– Tak, 15 lat to kawał czasu, nie wiem, kiedy minął. Wartością, która pozwala mi się cieszyć pracą, na pewno jest zaufanie, szacunek, marka, jaką udało mi się wypracować, a w międzyczasie założyć rodzinę, być szczęśliwą żoną. I mamą! Mam dwójkę wspaniałych dzieci. I dwie rodziny, bo Mainfreight to moja druga rodzina.