Evolucióndel control de gestión

Cuando se pretenda evaluar la equidad es necesario que tengan en cuenta: • Los receptores del bien. • La distribución de los recursos frente a los diferentes factores productivos necesarios para la prestación del bien o servicio. • Los criterios que se tuvieron en la selección de la población benefi ciaria en la ejecución de planes y programas.

Una gestión se considera efi caz cuando al evaluarla, se comprueba que: • Se identifi caron claramente los receptores del bien o servicio prestado por estrato socio-económico. • Se determinó como fue la distribución de los recursos fi nancieros frente a los diferentes factores necesarios para la prestación del bien o servicio. • Se seleccionaron con criterio objetivo los clientes o población benefi ciaria de los planes o programas.

Efectividad. Controla y mide si el producto cumple con el propósito fi nal para lo cual fue diseñado. Se debe evaluar trimestralmente y una defi nitiva al fi nal del ciclo o período fi scal mediante comparaciones de los objetivos propuestos con las ejecuciones, determinando sus efectos de manera cualitativa y cuantitativa. Es el resultado total de la efi ciencia y la efi cacia dirigido hacia el objetivo fi nal en la prestación del servicio o en la distribución o venta del producto.

Una gestión se considera efi caz cuando al evaluarla, se comprueba que: • Se estableció que el producto o servicio prestado satisfi zo al cliente o usuario en cuanto a cubrir las necesidades de cada uno. • Se evalúo el impacto o efectividad del bien o servicio prestado. • Determinó el impacto económico, social, ambiental y a nivel de necesidades insatisfechas.

Evolución del control de gestión

El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba nuevas necesidades. Hoy se puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo consenso y un nuevo enfoque con distintas interpretaciones.

El enfoque clásico estaba orientado a una visión interna de la empresa, con un perfi l meramente fi nanciero, formal y rígido, donde la esencia del control de gestión se orientaba en el análisis de los desvíos y las medidas correctivas para acercarlo lo más posible a la realidad de la planifi cación, oportunamente realizada. Se fueron desarrollando distintas técnicas presupuestarias, tales como el presupuesto por programa y luego al presupuesto base cero y, en igual sentido, se desarrollaron instrumentos de análisis como la contabilidad gerencial, y técnicas de planifi cación como

la administración por objetivos, ya mencionadas, consideradas revolucionarias, cada una en su tiempo. De esta manera el control de gestión suponía un adecuado cuidado en la ejecución de las acciones planifi cadas en general y de los ingresos y gastos en particular.

A partir de una mayor complejidad, desarrollo y dinamicidad que ha adquirido el entorno de las organizaciones, se ha hecho necesario cambiar el enfoque interno relativamente segmentado por un nuevo enfoque integrado global cualicuantitativo con nuevos avances en los procesos de planifi cación y control, donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las organizaciones. Se dejan de lado las previsiones a largo plazo y la asignación rígida de recursos por un análisis constante del entorno con relación a la empresa, con una nueva dirección estratégica.

La creatividad, la innovación, adaptabilidad, exigen algo más de las organizaciones que no pueden ser tomados como instrumentos formales, siendo parte de la nueva realidad de las instituciones, la cultura, los cambios, la iniciativa, la capacitación y el aprendizaje. El capital de una organización no se limita a los bienes tangibles sino también a los intangibles donde los recursos humanos tienen cada vez una mayor incidencia junto con otras variables, por tanto es necesario que existan medidores o indicadores de gestión no solamente fi nancieros sino integrales, analizados de una manera balanceada y ordenada.

Aparece en los años 60 en Francia un concepto denominado Cuadro de mando (Tableau de Bord), donde se determina un número de indicadores orientados a que los sigan los directivos, muy similar a los utilizados por un piloto de avión. En los años 80, el cuadro de mando pasa a ser más que un concepto práctico a uno doctrinal, quedando como control de gestión, como un instrumento de aplicación práctica.

Hoy en día el desarrollo de la informática y las telecomunicaciones han impactado con un cambio cualitativo en la forma de hacer negocios; sin embargo se siguen proyectando las operaciones y las decisiones con un enfoque mecánico. Los tratadistas trabajan en mejorar el tablero de comando con nuevos y progresivos indicadores y así mismo aplicarlos en forma idónea como control de gestión.

Las teorías que hoy día están implementándose son las del: 1. EVA - Economic Value Added. El valor económico agregado es una medida de desempeño y una estrategia para cambiar prioridades y comportamiento corporativo de la alta gerencia, resta el personal de menor categoría, midiendo el desempeño de la empresa de manera integral. Sus aspectos fi losófi cos y aplicaciones los veremos en el capítulo III de la Cuarta parte. 2. Balanced Scorecard BSC. Desarrollada por Robert Kaplan y David Norton en el cual se diseña la estrategia gerencial, desarrollando indicadores bajo las perspectivas del cliente, negocio interno, innovación y aprendizaje, y la fi nanciera, de cuyo enfoque nos dedicaremos más adelante.

3. El Cuadro de Mando Integral (CMI). Que se mencionó atrás como Tableau de

Bord perfeccionado por el tratadista Alfonso López Viñegla, que indica: “es una herramienta de ayuda a la gestión, en sí mismo. No es un objetivo, sino un elemento que se orienta hacia la acción, dado que detecta las defi ciencias de la gestión ocurridas hasta el momento, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Tiene diferentes criterios de clasifi cación, como los de un horizonte temporal - CMI Estratégicos (largo plazo) y los CMI

Operativos (corto plazo), los niveles de responsabilidad y/o delegación (pirámide de Cuadros de Mando), las áreas o departamentos específi cos (Cuadro de Mando de la Gerencia Financiera), y de las otras gerencias operativas y de apoyo, así como la clasifi cación sobre la situación económica (cuadro de mando de diagnóstico, de recuperación), situación administrativa, jurídica y de los sistemas de información.

Establece de todas las áreas en un mapa de riesgos estratégico bajo las premisas de Causa-Efecto, organizadas según los procesos de cada empresa ordenadamente y terminar con la determinación de la visión general. 4. El Tablero de Comando (TC). Esta metodología de control de gestión fue implementada y liderada por el Dr. Mario Voguel de Argentina dentro de un Club

Internacional de Tableros de Control que hacen parte en la actualidad de 10.000 socios aproximadamente de todo el mundo, especialmente latinos. Se refi ere a la organización de información permanente destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa, en donde se encuentran datos del pasado, presente y futuro, que determinan la conducta que se debe seguir inmediatamente.

El Tablero de Comando (TC)1, se constituye en un sistema manifi esto del ciclo operativo de la estructura organizativa, que actúa sobre él y sobre la actividad gerencial. En resumen, es un sistema compuesto por subsistemas que se deben integrar estructuralmente con el fi n de defi nir claramente la situación, la evolución y tendencia de cada nivel de análisis de la organización. En general las tres metodologías son dirigidas a crear indicadores fundamentales fi nancieros y otros no fi nancieros, algunos cuantifi cables y otros no cuantifi cables, ordenados por segmentos internos y externos, las cuales deben defi nir las variables o aspectos o perspectivas, siguiendo un monitoreo permanente para recomendar y establecer los correctivos de la manera más oportuna para ejercer un adecuado control de la gestión empresarial. 5. Los sistemas de gestión basados en las actividades (ABM) y (ABC)2 . Los nuevos sistemas de gestión basados en las actividades y su control están en la línea de las

1 En los tableros de Control (TC), los indicadores son instrumentos de medición, los cuales vinculan diversas magnitudes, brindan informaciones sobre la productividad, efi ciencia, efi cacia, relaciones estructurales, debidamente entrelazadas. 2 “ABM” Activity Based Management o Gestión Basada en las Actividades y “ABC” Activity Based

Costing o Sistemas de Costes basado en las Actividades.

nuevas metodologías de gestión, y pueden incorporar indicadores de tipo fi nanciero y operativo, en la misma línea, ya expuesta, de mejorar los resultados. En efecto, centrar el control en las actividades supone centrarlo en el comportamiento del sistema de procesos operativos mismo y determinar la relación causaefecto, para lo cual será lógico utilizar indicadores operativos. A través del sistema ABM, se descompone la organización en sus procesos a todos los niveles (productivos y estructurales), los cuales en sus actividades se analizan como causa directa. Los resultados determinan las mejoras que se deberán implantar.

Para ello, y con referencia a las actividades, deberán: • Identifi carse y defi nirse correctamente. • Determinar los recursos utilizados por cada una y los outputs que arroja. • Estudiar las causas que originan los consumos (Cost Driver). • Establecer los correspondientes indicadores que permitan medir el comportamiento y mejora de las actividades, con lo que entramos ya en la utilización de indicadores fi nancieros u operativos.

Así pues, convendrá: • Centrar la gestión directamente sobre las actividades. • Que los requerimientos de los clientes delimiten las actividades. • Ajustar las actividades sin valor añadido o muy escaso. • Eliminar las actividades sin valor añadido o muy escaso. • Analizar y mejorar continuamente la gestión y sus resultados a través de las actividades. Los indicadores mejores para analizar los procesos y sus resultados a través de las actividades nos los puede proporcionar el ABC, que al determinar el coste a partir de las mismas, defi ne los llamados Cost Drivers que, en defi nitiva, pretenden ser la verdadera y mejor medida de la causa del consumo de recursos u origen del coste. Así pues, estas magnitudes serán muy buenos indicadores fi nancieros en unos casos, operativos en los más (recordemos que ya hemos utilizado cantidad de series, cantidad de pedidos, volumen de producción, horas de trabajo, etc.).

Los sistemas de costes son el conjunto de reglas o procedimientos, que hacen posible la acumulación de datos contables para suministrar información, facilitar la toma de decisiones y determinar la valo ri za ción de la producción, mediante la planifi cación y control. La Gestión signifi ca administración u organización de unos elementos, actividades o personas con objetivos de efi ciencia y efi cacia operativa. Las actividades son las acciones de carácter económico, administrativo y de producción ejecutada en la empresa, normalmente involucrada en procesos decisorios dirigidos a alcanzar los objetivos de la organización para mejorar la gestión y lograr una evaluación permanente.