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Conmotivodenuestrodécimoaniversario,realizamosbalancedelomás destacadoquehaocurridoenel'retail'yenelsectordegranconsumo desde2012hastalafecha.Unamiradaatravésdetodosnuestros númerosimpresos,desdeelprimero-editadoenmarzode hacediezaños-hastaelúltimo,correspondiente alpasadomesdeseptiembre.Lassiguientespáginasrepasanlosprincipales acontecimientospublicadosenlos71 númerosde
impresos previamenteaesteespecial. Esunguiñoalahistoria del'retail'ydelgran consumoen España.
76entrevistasaotros
tantosaltos directivosde10 sectoresde actividad: distribución alimentaria, comercio especializado, centros comerciales, asociaciones, industria alimentaria,bebidas,industriano alimentaria,ferias, suministradoresde productos yserviciosy 'packaging'. Todosrealizanbalancedelos principalescambios acaecidosdurante laúltimadécada,analizanlos principalesdesafíosalosquese enfrentaelsector, compartensusclavesparalagestiónempresarialenuntiempodetanta incertidumbre comoelactual,hablandela relevanciaque tendráelfactorhumanoyprecisancuáles seránlosconceptos esenciales paraelfuturodelsector.En definitiva,unamiradaalpasadoparaconstruirelfuturo.
Poniendo en valor el mercado de las pipas de girasol Es un mensaje de la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association) www.sunflowernsa.com Sobre Pipas USA y la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association): Pipas USA es la denominación que utiliza la Asociación Americana del Girasol en España para nombrar e identificar a la pipa de girasol procedente de Estados Unidos. Con sede en Dakota del Norte (EE. UU.), esta asociación sin ánimo de lucro representa los intereses de los agricultores y productores de girasol estadounidenses y promueve el consumo de sus derivados en diversos mercados internacionales. Además, tiene como objetivo principal llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo para la selección de nuevas variedades, y estudiar nuevas técnicas de producción y utilización del producto.
Amable lector, el número que tienes en tus manos es un especial que conmemora el décimo aniversario del nacimiento de infoRETAIL, una publicación que vio la luz en el lejano ya mes de marzo de 2012, en una época oscura marcada por las secuelas de la Gran Recesión que se había iniciado cuatro años atrás. No eran aquéllos, indudablemente, buenos tiempos, ya que a la crisis económica global se unían los problemas estructurales del sector periodístico, náufrago en un mar de indecisión, de crisis de modelo. En aquel contexto, se publicó el primer número impreso de esta cabecera. Y dos meses después, en mayo, apareció nuestro primer newsletter digital. Han pasado ya diez años, pero continuamos con la misma ilusión que el primer día.
El tiempo ha transcurrido, pero aquella osadía (nunca temeridad) que nos guio hace un decenio, queremos que siga siendo nuestro faro. En nuestro primer editorial afirmábamos que “nacemos con la vocación de otorgar al sector de gran consumo y al mundo del retail soluciones comunicativas, siendo siempre rigurosos en el análisis, honestos en la interpretación de los acontecimientos y ajustándonos a la realidad en todo momento”.
Durante todos estos años hemos intentado mantener siempre encendida la llama de nuestro principio fundacional, informando sobre todo lo concerniente al comercio y sus proveedores, sabedores de que se trata de un negocio de personas para personas. Y como prueba de nuestro compromiso, en las páginas de este número especial compartimos un balance de lo más destacado que ha ocurrido en el retail y gran consumo durante estos últimos diez años, gracias a una mirada realizada con los ojos de todos nuestros números impresos.
Asimismo, también se encuentra la opinión de 76 altos directivos del sector, quienes repasan los principales cambios acaecidos durante la última década, analizan los principales desafíos a los que se enfrentan, comparten sus claves para la gestión empresarial en un tiempo de tanta incertidumbre como el actual, hablan de la relevancia que tendrá el factor humano y precisan cuáles serán los conceptos esenciales para el futuro. En definitiva, una mirada al pasado para construir el futuro.
Porque se trata de eso: de edificar el porvenir. Es verdad que los actuales tiempos también están siendo tintados por oscuros nubarrones. Vivimos en una época sombría, en la que a las consecuencias de la pandemia se añade una terrible inflación, una crisis energética y problemas en la cadena de suministro. Sin embargo, el sector siempre se ha caracterizado por su flexibilidad, agilidad y resiliencia. Y estamos seguros que así seguirá siendo. En cuanto a nosotros, y como decía el titular de nuestro primer editorial, “izamos las velas ante la crisis”. Aquello era 2012. Hoy, diez años después, queremos seguir navegando, por procelosas que sean las aguas. Navegando e innovando, como bien demuestra la portada de este número, realizada gracias a los avances que supone la inteligencia artificial.
Y todo ello, por supuesto, agradeciéndote a ti, querido lector, tu fidelidad y confianza. Muchas gracias a TODOS (anunciantes, suscriptores…) quienes habéis hecho posible llegar a esta celebración. Cumplimos diez años. Nos echamos a la mar para alcanzar el puerto de la segunda década.
La digitalización y la inteligencia artificial son elementos fundamentales para el desarrollo del sector del comercio minorista. Innovar es necesario para en el futuro ofrecer una mejor experiencia de compra a los clientes y que estas sean más eficientes para los ‘retailers’. Por ello, España apuesta ahora por un sistema Scan & Go de validación de compras que promete resultados satisfactorios sobre los ingresos: Supersmart powered by Bizerba.
Muchos establecimientos utilizan sistemas de self-checkout en los que los propios clientes escanean sus productos y efectúan el pago sin contacto. Esto permite reducir personal en la zona de cajas y liberar espacio que puede ser utilizado de una forma más eficiente. Sin embargo, existe un problema recurrente en los sistemas de pago automáticos: se producen numerosos errores durante el proceso de escaneado, y se facilita la perdida desconocida, lo que supone innumerables pérdidas para los comercios.
Bizerba, como proveedor de soluciones innovadoras, utiliza su amplia experiencia y conocimientos en el sector minorista para desarrollar soluciones digitales para este tipo de conocidas problemáticas. El sistema Scan & Go de validación de compras Supersmart de Bizerba consta de componentes de hardware inteligentes y de un software
basado en Inteligencia Artificial que optimiza los tiempos y los procesos de compra en el punto de venta, a la vez que reduce drásticamente la pérdida desconocida.
Esta innovadora solución ya ha sido implantada con éxito en numerosos países, como Israel, República Checa, Hungría y Turquía, en los últimos años. Asimismo, actualmente se están llevando a cabo diversos proyectos piloto muy prometedores en Alemania, Estados Unidos, Polonia, Brasil y Vietnam, entre otros países.
Importante instalación en España
Comercial Jesuman, empresa líder en las Islas Canarias en el retail food, es conocedora de la importancia que tienen estas tecnologías para mejorar la experiencia de compra de los consumidores
e incrementar las ventas. Por ello, Bizerba ha instalado en Tenerife, y por primera vez en España, el sistema Scan & Go de validación de compras Supersmart de Bizerba. La solución desarrollada para Jesuman incluye todos los componentes de un único proveedor y representa un gran escaparate para el productor de hardware y software Bizerba.
Mediante una aplicación específicamente personalizada para Jesuman, los clientes pueden escanear los productos antes de depositarlos en la cesta o el carro de la compra. Todos y cada uno de los artículos que se ofrecen en los aproximadamente 700 metros cuadrados del establecimiento, se almacenan en el software de Supersmart con todos los detalles. A partir de estos datos y con la ayuda de la Inteligencia Artificial y del Big Data, se comprueba y valida el contenido de la compra en pocos segundos. De este modo, se elimina por completo la acción de cargar y descargar los productos en la zona de caja y se reducen considerablemente los tiempos de espera. Al mismo tiempo, el retailer tiene la seguridad de que el contenido de la compra se corresponde con los artículos
registrados y pagados, y que los posibles errores son detectados de manera fiable durante el proceso de validación.
Un gran potencial en Europa
Con esta primera instalación de Supersmart en España, se evidencia como la experiencia de compra de los clientes está orientada hacia el futuro. “No sólo hemos instalado un proyecto piloto aquí”, explica Hendrik Ohse, director global de Ventas de Software de Bizerba. “Por un lado, este concepto se extenderá pronto a otras tiendas; y por otro, este exitoso proyecto ha despertado el interés de muchos otros comercios minoristas y cadenas de supermercados”, continúa Ohse. Algunas compañías interesadas en España y otros países europeos ya han anunciado visitas a Jesuman con el objetivo de ver la solución en acción, en vivo y en directo.
Acerca de Bizerba Bizerba es uno de los principales proveedores mundiales de soluciones de etiquetado, pesaje, inspección, corte, dosificación y cobro. Como empresa innovadora, el Grupo Bizerba impulsa continuamente la
digitalización, la automatización y la conexión en red de sus productos y servicios.
De este modo, Bizerba ofrece a sus clientes del sector del retail, la industria y la logística un mayor valor añadido con soluciones completas de última generación, desde hardware y software hasta aplicaciones y soluciones Cloud en línea con el lema ‘Unique solutions for unique people’.
Bizerba fue fundada en 1866 en Balingen-Baden-Württemberg (Alemania) y actualmente es uno de los principales proveedores de soluciones y servicios en 120 países. La empresa familiar, ya en su quinta generación, cuenta con unos 4.500 empleados en todo el mundo y dispone de instalaciones de producción en Alemania, Austria, Suiza, Italia, España, China y Estados Unidos. Además, el grupo de empresas cuenta con una red mundial de puntos de venta y servicio.
Puede encontrar más información sobre Bizerba en www.bizerba.es
Estos dos últimos años han supuesto un cambio significativo en nuestras vidas, especialmente a la hora de consumir o, incluso, de escoger una marca, donde se ha producido una verdadera transformación.
En este sentido, el estudio ‘Los clientes lo quieren todo: compra híbrida, sostenibilidad y marcas con propósito’, realizado por el Institute for Business Value de IBM, pone de manifiesto que “los usuarios consideran las tiendas físicas como un canal fundamental, pero les gustaría tener una experiencia más digital, prefieren experiencias de compra híbridas, apoyan opciones de compra más sostenibles y eligen a las marcas que coinciden con sus propósitos vitales”.
Veamos a continuación los principales retos a los que se enfrenta el sector para hacer que
permitirles hacer uso “a capricho” de cada uno cuando lo necesiten.
Un segundo reto para tener en consideración es que las tiendas físicas siguen siendo fundamentales. El 72% de usuarios afirma que las tiendas físicas continúan siendo parte de su proceso de compra, aunque también tienen claro que la experiencia en la tienda tiene mucho margen de mejora. No se trata de tener más, sino de tener los productos correctos que satisfagan sus necesidades y procesos modernos y ágiles en las tiendas.
En tercer lugar, hemos de saber que la sostenibilidad es lo más importante para los consumidores, que ven la sostenibilidad y el bienestar como dos caras de una misma moneda: casi 4 de cada 5 indican que buscan productos
estos nuevos comportamientos de los consumidores sean una oportunidad única para establecer nuevas relaciones con los clientes y diferenciarse de los competidores.
En primer lugar, hemos de ser conscientes de que las compras híbridas son el principal reto para satisfacer al consumidor. Los itinerarios de compra se han dividido ahora en múltiples puntos de contacto digitales, físicos, móviles y en persona, conformando lo que entendemos como compra híbrida. De hecho, este modelo es el preferido para el 27% de los consumidores encuestados, llegando hasta el 36% en el caso de miembros de la Generación Z. Los clientes no entienden una compra online como algo desacoplado del resto de opciones, sino que esperan que los canales estén conectados para
limpios, marcas que brinden beneficios para la salud y el bienestar, marcas sostenibles y ambientalmente responsables.
Por último, hay que subrayar que los consumidores con propósito conforman el segmento mayoritario. El coste, la conveniencia y el valor han impulsado, históricamente, el comportamiento de compra, pero ahora los consumidores con propósito, aquellos que eligen marcas en función de cómo se alinean con sus valores, representan el mayor segmento (44%) de los consumidores globales. Los usuarios buscan productos y marcas que se alineen con sus valores y están dispuestos a cambiar sus hábitos de compra para reducir el impacto ambiental y se preocupan por la sostenibilidad y el reciclaje.
“ El 44% de los consumidores elige las marcas en función de cómo se alinean con sus valores”
No corren buenos tiempos para el operador de q-commerce. Por un lado, la Inspección de Trabajo ha impuesto a la compañía una multa de casi 79 millones de euros por irregularidades con sus repartidores y operar con falsos autónomos. Y, por otra parte, ha decidido cerrar el supermercado online Lola Market, que adquirió en septiembre de 2021 y que contaba con alianzas con importantes retailers, como Mercadona, Carrefour, Lidl, DIA, Eroski, Alcampo, Caprabo, Makro y El Corte Inglés, entre otros.
Después de anunciar la venta de 235 supermercados a Alcampo, DIA podría estar sopesando desprenderse también de la enseña Clarel para reinvertir los fondos obtenidos en su nuevo modelo de tienda y así acelerar la consolidación de su negocio en España, haciendo frente a su proceso de transformación. Por otra parte, parece que también vuelve a impulsar la apertura de nuevas tiendas, previendo inaugurar ocho nuevos puntos de venta en Madrid durante los últimos meses de este año.
Alcampo y Aldi han anunciado los importantes planes de contratación laboral que contemplan para los próximos meses. En concreto, la compañía dirigida por Américo Ribeiro prevé la creación de 940 puestos de trabajo para cubrir vacantes durante la Navidad, mientras que la empresa comandada por Valentín Lumbreras sumará 1.000 nuevas personas a su plantilla durante el último cuatrimestre de este año, esperando cerrar 2022 con más de 7.500 trabajadores en España.
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Bimbo Donuts Iberia ha anunciado el cese de actividad de su planta de Paracuellos de Jarama (Madrid), dedicada a la fabricación de donuts y bollería durante más de 40 años. Se trata del centro de trabajo más grande de todo el polígono industrial de esta localidad. La decisión de la multinacional mexicana de cerrar esta factoría afecta directamente a más de 200 trabajadores de las propias instalaciones, así como a 75 empleados de forma indirecta, según denuncian los sindicatos.
Grupo Apex ha adquirido el negocio y la marca de palomitas Pop Up y la firma de un acuerdo a largo plazo que le otorga la distribución en exclusiva para España, Portugal y Andorra de la marca de frutos secos Eagle. Ambas operaciones, que se suman a la reciente adquisición de la fabricante catalana de chips vegetales Viube Foods, se enmarcan en la estrategia de crecimiento y diversificación de la compañía navarra. Suerte para el futuro inmediato.
La compañía dirigida por Tomás Pascual ha adquirido Café Jurado, con sede en Alicante, con el objetivo de consolidarse como uno de los mayores players en el negocio del café, ya que la nueva marca se suma al negocio de Mocay. Asimismo, también ha anunciado el nacimiento de MKare, marca especializada en la producción de membrana de cáscara de huevo, un innovador proceso que desarrollará en su fábrica de ovoproducto instalada en la localidad burgalesa de Aranda de Duero.
Laura Bermejo (48 años)
“Me parece muy bien, porque nos dan una opción más para comparar calidades y precios, para valorar el surtido y tener más ofertas y más promociones, cosas que se agradecen mucho tal y como está la vida. Además, este supermercado me gusta especialmente porque completa la oferta de alimentación del PAU, que era bastante reducida, y al llevar muy poco tiempo abierto está todo muy nuevo y muy limpio, con un personal encantador que hace que quieras volver”.
María Auxiliadora Polo (57 años)
“Estoy muy contenta porque esta tienda, en concreto, me la han puesto a la puerta misma de mi casa y encuentro en ella todo lo que necesito para el día a día. Me es comodísima. Las grandes superficies están muy bien, pero todas están a las afueras y tienes que coger el coche para llegar a ellas, por lo que yo, personalmente, el tema de la cercanía es un aspecto que valoro mucho. Si a eso añades la posibilidad de conocer otros tipos de tienda, con otros productos, pues mejor todavía”.
Julio Casado (39 años)
“Pues, con la que nos está cayendo, agradezco cualquier forma de crear empleo e impulsar el comercio en las ciudades, y eso es lo que creo que hace este supermercado. De él me gusta mucho cómo están colocados los productos, se tarda muy poco en hacer la compra y se nota que está todo puesto al detalle, pensando en la comodidad del cliente. Desde que lo han abierto ha pasado a ser mi primera opción cuando me toca a mí llenar la nevera, porque en calidad-precio es de lo mejor”.
(*) Encuesta realizada en el supermercado Froiz ubicado en la Avenida de la Vía Láctea, número 42, en Móstoles (Madrid).
Solo han paSado doS añoS, pero algunoS ya se han encargado de intentar borrar el magnífico papel desempeñado por toda la cadena de valor del gran consumo durante la pandemia. En aquellos días, donde cada jornada era una odisea, el sector mantuvo en funcionamiento toda su maquinaria para poner a disposición de los españoles el mayor surtido de alimentos posible. Entonces, las palmadas en la espalda y las palabras de agradecimiento abundaban desde la clase política, amén del reconocimiento como actividad esencial. Hoy, todo aquello está olvidado.
“parece mentira loS piropoS que nos echaban en la pandemia. Se han olvidado rápido, pero tenemos que ser escuchados ya que llevamos al consumidor en la sangre”. Así lo destacaba el presidente de Aecoc y CEO de Nueva Pescanova, Ignacio González, durante el 37º Congreso Aecoc de Gran Consumo celebrado recientemente en Santiago de Compostela (La Coruña). Y es que, en los últimos tiempos, la hipocresía de algunos políticos se ha disparado más que los precios.
loS gobernanteS han buScado una cabeza de turco en el sector, al que criminalizan y acusan de beneficiarse de la actual situación inflacionista: “No somos culpables de la inflación, sino una víctima más del incremento de costes”, se defiende Ignacio González, quien reclama al Gobierno que sea “solidario” con los ciudadanos y “no traspase” a las empresas la responsabilidad en la contención de precios. “Es absurdo pensar que el sector se está beneficiando de la inflación; de hecho, queremos que las familias recuperen el poder adquisitivo para dinamizar el consumo”, añade.
de héroe a villano. Este ha sido el camino recorrido por la distribución y el gran consumo en apenas dos años en el ideario de nuestros gobernantes. De servicio esencial, cosechando una de las mejores puntuaciones a nivel mundial en disponibilidad de stock, a mecanismo usurero de ganancias con la inflación. Ese es el cinismo de la clase política. O la demagogia. O el electoralismo. “Nosotros no tenemos elecciones cada cuatro años, sino todos los días”, recordaba Ignacio González. pienSoS y productoS agrícolaS con subidas de hasta un 180% desde enero de 2021, materiales de envases con incrementos de hasta un 25%, o
suministros -como electricidad o gas natural- con escaladas de hasta un 295%. Estas alzas de precios se han traducido en un aumento de entre el 40% y el 70% en los costes de producción de los alimentos.
a algunoS políticoS Se leS han perdido estos datos por el camino. Pero, bueno, quién quiere datos habiendo votos. “Los alimentos en sí mismos no se están encareciendo, lo hacen los insumos”, apuntan desde Aecoc, que añaden que “en este contexto es inevitable la subida de precios”. En esta línea se ha manifestado también la presidenta de Eroski, Rosa Carabel: “Todo el retail estamos haciendo un esfuerzo por contener las subidas de precios, pero la situación es muy complicada porque los márgenes se están estrechando y la inflación continúa”.
¿y qué hacer para Solucionar eSta coyuntura? Menos hostilidad y más responsabilidad. El sector lo tiene claro: bajada temporal del IVA de los alimentos esenciales, deflactación del IRPF, aplazamiento de impuestos que exigen grandes inversiones a las empresas y garantía de la seguridad jurídica para fomentar las inversiones empresariales. “Necesitamos un marco de políticas sólido y ambicioso que respalde la resiliencia y mantenga al sector competitivo en el futuro”, señala el presidente de Eurocommerce y director general de IFA, Juan Manuel Morales.
“nunca hemoS Sido un Sector de pedir demasiado”, reconoce Morales. Quizá esa falta de rebeldía explica por qué el gran consumo se ha convertido en el blanco fácil de los gobernantes. Ya lo dice el refrán: ‘Es mejor pedir perdón que pedir permiso’. ¿Y si el gran consumo se pareciera a otros ámbitos profesionales más contestatarios como el funcionariado, el transporte o los pilotos comerciales? Lo cierto es que, a día de hoy, el Gobierno no quiere al gran consumo. Y si alguna vez le quiso… que le pregunten a Andrés. ■
El yin y El yan. Blanco y nEgro. optimismo y pEsimismo. Conservas y mermeladas. Mané Calvo, CEO de Grupo Calvo, y Javier Uruñuela, director general de Hero Europa Sur. Dos visiones sobre el futuro de sus respectivas empresas con un denominador común: la soga de la inflación. La subida de las materias primas está dificultando sobremanera la actividad de la industria alimentaria y ambas compañías no son una excepción.
“El atún Está suBiEndo, la hojalata no Está Bajando y el aceite… qué os voy a contar. Tenemos que sobrellevar el final de este año, sabiendo que va a ser bastante complicado”, reconoció Mané Calvo en el marco de la 37ª edición del Congreso Aecoc de Gran Consumo, celebrado en Santiago de Compostela (La Coruña). El directivo explica que, “aunque a nadie le gusta [el ajuste de precios], es algo necesario”. La conservera ha perdido margen al no haber podido trasladar al mercado el 100% de la subida de los costes. “No es una época maravillosa”, añade el CEO.
soBrE la rEpErcusión dE los incrEmEntos dE los costEs en el precio al cliente final también se manifestó Javier Uruñuela durante su intervención en el congreso: “Hemos tenido que trasladar parte de la inflación al consumidor por la propia supervivencia de la compañía”. El directivo de Hero asegura que las materias primas siguen subiendo: “Es verdad que los precios de la energía y de algún cartonaje se están estabilizando, pero otros componentes, como el vidrio, siguen igual. Y las frutas se mantienen con perspectivas de inflación”.
antE EstE contExto, mané calvo y javiEr uruñuEla prEvén unas ventas al alza en términos de valor, pero con ajustes en cuanto a beneficios. “No va a ser un año especialmente diferente al pasado. En facturación vamos a crecer -Calvo vendió 555,4 millones de euros en 2021-, pero este crecimiento no se va a traducir en mejores resultados; en nuestro caso, serán parecidos a los de 2021 -el ebitda fue de 56,2 millones de euros-, pero en otros serán incluso peor”, anticipa el CEO de la conservera. por su partE, El dirEctor gEnEral dE hEro pronostica unas ventas en valor “bastante buenas”, mientras que en términos de volumen serán similares a 2021 -Hero España cerró el ejercicio 2021 con unas ventas de 172,8 millones de euros-. No obstante, la mala noticia aparece en el apartado de los resultados: “Los beneficios los reduciremos significativamente”, lamenta.
rEspEcto al año próximo, las pErspEctivas dE amBos lídErEs son divergentes. “Soy de naturaleza optimista. Hay señales que me dicen que los aceros pueden ir en positivo, aunque no tanto el atún y al aceite”, comenta Mané Calvo. Por su parte, Javier Uruñuela reconoce que la compañía no logrará este año sus mejores resultados y prevé una situación similar para 2023: “Soy pesimista de cara a los seis primeros meses del año; para los seis segundos aún no tengo toda la información”.
pEro tamBién hay BuEnas nuEvas En El horizontE dE hEro, que este año celebra su centenario en España. “El grupo ha decidido que Hero sea el hub de la alimentación infantil para Europa, así que estamos construyendo una segunda fábrica de alimentación infantil en Alcantarilla (Murcia), que estará lista a finales del año que viene”. La inversión estimada supera los 20 millones de euros en dos años.
tamBién calvo ha hEcho gala dE su nivEl invErsor, aunque en este caso con el objetivo de diferenciarse de la competencia, y más concretamente de la marca del distribuidor (MDD). “El mercado se está moviendo un poco más hacia la marca propia, pero la tendencia no es apabullante. Nuestra forma de defendernos y competir con la MDD es que se nos considere algo diferente: más sostenible e innovador. Pero cuando el bolsillo aprieta es natural que la MDD crezca porque tienen otra política de márgenes que nosotros no podemos permitirnos”, concluye el consejero delegado ■
Por sus nombres se las conoce bien y son empresas de gran con sumo. En buena parte, comparten clientes. Y también desafíos y problemáticas. Para Damm, Hero, Lactalis, Risi, Suntory y otras compañías de este sector, la dig italización de sus procesos con Esker empezó siendo una apuesta para ser más eficientes y mejorar su servicio al cliente. Pero hoy puede convertirse en una de sus tablas de salvación en un entorno económico convulso, incierto y, hay que decirlo, amenazante.
Todas las empresas citadas empezaron acometiendo la automatización de la gestión de los pedidos que reciben de sus clientes. Agilizaron su respuesta, redujeron drásticamente el trabajo manual, consiguieron gestionar la complejidad de canales a atender y liberaron tiempo de sus agentes. En definitiva, mejoraron la satisfacción tanto de los clientes como de sus empleados. Vieron entonces la necesidad de automatizar también la gestión de cargos, incidencias y reclamaciones . Ese siguiente paso en su transformación tecnológica ha sido hoy decisivo para poder manejarse en un mar proceloso. Para seguir
navegando y no hundirse.
“Nunca hemos trabajado tanto y nunca hemos perdido tanto”, manifestaba un reputado directivo de una importante compañía española en verano de 2021, refiriéndose a las consecuencias de la crisis sanitaria en la actividad económica y empresarial. Y aún no sabíamos todo lo que estaba por venir. Este verano ha venido marcado por la inflación que ha lastrado los márgenes, la subida de los combustibles, el cierre del puerto de Shanghái durante mes y medio, el impuesto al plástico… Una tormenta perfecta o, mejor diríamos, una tempestad tras la que no viene calma alguna. Los fabricantes que estaban comprometidos a no subir los
precios a los retailers bajo contrato anual se vieron obligados a hacerlo, con lo que han tenido que pagar las consiguientes penalizaciones.
Y esta vorágine de acontecimientos tiene un denominador común, un talón de Aquiles que comparten las empresas de gran consumo: la gestión de cargos. Este fenómeno extraño proviene de una práctica común en la relación entre retailers y fabricantes , en la que entran en juego promociones, acuerdos comerciales, devoluciones, ahora las citadas penalizaciones… que a menudo son objeto de confusión o disputa. Pero, al final, hablamos de descuadres financieros :
no cuadra lo facturado con lo cobrado. Una especie de agujero negro en las cuentas que, de acuerdo con diferentes estudios, puede llegar a representar el 16% de la facturación total de una compañía.
Incremento de las disputas por cargos Según un reciente estudio del IOFM, un organismo estadounidense especializado en finanzas, el 28% de los directores financieros asegura que su organización ha registrado más disputas por cargos de clientes desde el inicio de la pandemia. Pero el estudio no recoge todavía datos sobre cómo han influido las coyunturas -o tormentas- que sucesivamente han sacudido las economías y los mercados durante el último año.
Sucede, además, que la supuesta digitalización que muchas empresas acometieron en su día ha fracasado en este frente. Entre otras disfunciones, no ha sido capaz de terminar con las tediosas y poco eficientes tareas manuales. En el mismo estudio, el IOFM estima que el proceso manual provoca que el 2% del valor total de las facturas de una empresa termine siendo objeto de disputa. Y todo indica que ese porcentaje se está elevando exponencialmente en la situación actual.
Ha fallado la digitalización por muchas razones, como haber aplicado tecnologías nuevas sobre procesos complejos, o no haber tenido en cuenta el ciclo de venta completo. Pero es que hablamos de uno de los procesos más difíciles de automatizar Lo es por su complejidad. Implica a muchos departamentos: financiero, servicio al cliente, marketing, comercial, TI… Además, no siempre se apoya en un documento, y cuando éste existe, no suele ser explícito ni fácil de leer para el ojo humano.
Objetivos fundamentales Cuando Damm, Hero y Risi vieron la necesidad de digitalizar este
proceso tuvieron claros los objetivos: fundamentalmente, reducir el tiempo de gestión, ganar visibilidad sobre el montante de los cargos, disponer de capacidad de intervención en tiempo real para corregir anomalías. Y, en la medida de lo posible, anticipar los cargos . Algo que sólo podían aportarle soluciones basadas en tecnologías como inteligencia artificial o machine learning . Al final, se trataba no de eliminar los cargos, que es imposible en gran consumo, sino de limitar al máximo su impacto , esto es, el coste y el tiempo de gestión.
Disponer de una verdadera gestión digital e inteligente, tanto humana como tecnológica, es fundamental para reaccionar rápido y adelantarnos a lo que vendrá en el futuro
Y resultó fundamental para estas empresas dejarse acompañar por un proveedor como Esker que quisiera acompañarlas. No ya en el momento de la implantación y la formación inicial, sino durante todo el viaje. Porque la tecnología puede ser disruptiva y revolucionaria, pero si no es humana, esto es, si no son personas las que saben cómo
utilizarla y mejorarla en el día a día, no va a cumplir sus promesas. Si nos remitimos otra vez al IOFM, la automatización, bien conducida, reduce en más del 40% el tiempo dedicado a la gestión de cargos . Pero estas compañías dieron otro paso más adelante. Los retos y dificultades que han venido después han podido sorprender a todos, pero a ellas las ha encontrado mejor preparadas. Es la demostración de que contar con una verdadera gestión digital e inteligente -humana y tecnológicamente hablando- es fundamental para reaccionar rápido. Porque los retos no paran de surgir, y no sabemos lo que vendrá en 2023. No podremos parar las tempestades, pero al menos podemos adelantarnos a sus consecuencias.
Tras repasar el ‘statu quo’ del comercio ‘online’ alimentario, cuya cuota de mercado alcanza el 3% de las ventas del sector en España, los autores estiman que ese porcentaje podría elevarse hasta el 10% en 2026. Asimismo, para ganar la carrera ‘online’ en el sector de gran consumo, detallan seis factores relevantes que merecen ser tenidos en cuenta. “No sabemos qué nos deparará el futuro, pero el potencial del ‘e-commerce’ en el mercado alimentario es indiscutible”, se afirma en el texto.
El mercado alimentario español, a pesar de ser un sector muy resiliente, está atravesando un contexto crecientemente complejo marcado por el impacto de aspectos como el covid-19, la guerra entre Rusia y Ucrania, la inflación y la retracción del consumo privado.
La pandemia puso a prueba la capacidad de adaptación de los diferentes operadores y se convirtió en el catalizador del canal online en el mercado alimentario, alcanzando aproximadamente un 3% de las ventas totales en 2021 en España. Tras su buen comportamiento postpandemia, la rotura de importantes barreras, como la compra online de productos frescos y la llegada a una población más senior, los incumbentes del mercado predicen un crecimiento de doble dígito, pudiendo alcanzar hasta el 10% del mercado total de la alimentación en 2026. Esta estimación resulta realista teniendo en cuenta que la cuota global del canal online supuso el 7,2% en 2021, teniendo aún una participación inferior a otros países.
Cada vez más personas utilizan el e-commerce -el 86% de los españoles compró online en 2021 y el 56% compró alimentación a través de este canal en algún momento- y lo hacen con mayor frecuencia y gastando más. Estamos ante un consumidor más digital, pero a la vez más exigente y preocupado por su salud (el 34% de los españoles gasta más en productos frescos), su tiempo (+30% en el
consumo de comidas preparadas en España en los últimos 10 años) y la sostenibilidad de los productos (más del 60% de los consumidores ha empezado a consumir productos bío en los últimos cinco años).
Las tendencias de vida saludable y los nuevos patrones de consumo, como la relevancia de la conveniencia o el aumento de la compra de productos ready-to-eat, han propiciado la convergencia del gasto en el hogar y fuera de este (restaurantes, bares, etc.). Esto, a su vez, ha provocado un aumento en el tamaño de mercado accesible para los retailers de alimentación y la aparición de nuevas oportunidades de negocio.
En la actualidad, los competidores tradicionales y las nuevas propuestas de valor compiten por el mismo mercado, tratando de adaptar sus negocios a las demandas del consumidor.
Distinguimos tres modelos de negocio en el canal online:
● Distribuidores omnicanales (bricks & clicks). Se trata de grandes retailers que se apoyan en su red de establecimientos físicos para dar el salto al canal online. Mer cadona, Carrefour y El Corte Inglés lideran este segmento con una cuota del mercado online cercana al 34,4%, 21,9% y 11,5%, respectivamente. Mercadona ha sido el que más ha incrementado sus ventas online con un 66,7% de crecimiento anual en 2021 y Carrefour ya tiene una cuota mayor en el canal online que en el offline (21,9% frente al 12,6% aproximadamente). Además, cada
vez más distribuidores regionales apuestan por el lanzamiento de sus e-commerce o ponen foco en el impulso de este canal.
● Nativos online (pure players). Aquí se encuentran generalistas como Amazon (con su vertical especializada Amazon Fresh) o especialistas como Sezamo (tras la adquisi ción de Rohlik por Ulabox), con un factor en común: haber nacido como empresas 100% online. A diferencia de los grandes retailers, su modelo de entrega ha sido concebido para el exigente consumidor online
● Plataformas de entrega a domicilio (Q-commerce). El crecimiento de la ali mentación online ha generado múltiples opor tunidades en la última milla, surgiendo operadores que ofrecen entregas inmedia tas y flexibles. Empresas de reparto como Glovo desarrollan sus propias platafor mas de alimentación y surgen dark stores exclusivas como Getir o Gorillas para cubrir la creciente demanda. Sin embargo, estas últimas se enfrentan a dificultades para cre cer de forma rentable ofreciendo entregas en minutos, debido al elevado coste de la última milla.
Seis palancas para ganar ‘online’
En un mercado fragmentado y competido como el español, los first movers consiguen una posición ventajosa para capturar las oportunidades. Sin embargo, existen una serie de palancas en torno a la experiencia de cliente, innovación y operación del negocio e-commerce accionables que pueden permitir ganar la carrera online en el segmento de la alimentación:
● Mejora de la experiencia más básica del consumidor (fix the basics). El primer paso para ser competitivo en el mercado online
es contar con una plataforma de e-commerce intuitiva que permita realizar comprar de manera sencilla y rápida. Funcionalidades clave y que deberían ser básicas, como la búsqueda de producto avanzada, la posibilidad de personalizar las cantidades a comprar (unidades de frutas y verduras o gramos de pescado y carne…), la incorpora ción de información y etiquetas de producto detalladas, la flexibilidad en la entrega mediante franjas horarias, o el seguimiento en directo del proceso de entrega, todavía no están disponibles en muchos de los e-commerce de alimentación.
● Diferenciación en la experiencia del consumidor. Algunas de las compañías más desarrolladas en el canal online comienzan a evolucionar su experiencia de cliente hacia la personalización y las nuevas tendencias de consumo. Ejemplos como el lanzamiento de servicios de evaluación nutricional per sonalizada, la capacidad de elegir productos ajustados a dietas o la apuesta por la venta de productos en formato receta, en las que el consumidor indica el plato y las cantida des que desea cocinar y la plataforma añade todos los productos necesarios al carrito de compra, serán un estándar de la experiencia de compra online en poco tiempo.
● Impulso del programa de fidelización de clientes. Muchos de los retailers cuentan con un programa de fidelización avanzado. Sin embargo, no son tantos los que aprove chan el conocimiento del cliente e impulsan este programa en el canal online con accio nes como la personalización y recomenda ción de productos en base a los hábitos de consumo en el proceso de compra. Las cadenas más avanzadas están ya experimentando con modelos de suscrip
ción como vía de generación adicional de ingresos y mejora de la fidelización de sus clientes al más puro estilo Amazon Prime. Desde un punto de vista del consumidor, nuevos modelos de suscripción se tradu cirán en envíos preferentes o gratuitos, así como en descuentos adicionales y promo ciones exclusivas.
● Expansión a nuevas zonas geográficas de la mano de terceros. Frecuentemente se ha visto a los nuevos modelos de negocio q-commerce y delivery como peligrosos competidores, pero pueden suponer un gran aliado y una nueva fuente de ingre sos para las cadenas consolidadas. Ya son muchas las empresas de distribución de alimentos que colaboran con los nuevos operadores de última milla, como Uber Eats o Glovo, para ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Para algunas cadenas, las ventas por estos canales ya suponen el 5% en aquellas zonas donde operan. Para otras, puede ser la oportunidad de expandir su negocio a nuevas regiones con una red de dark stores (o incluso dark kitchens).
● Lanzamiento de nuevos modelos de negocio innovadores. La adopción del canal online por parte del consumidor ha
hecho que surjan tiendas especializadas; productos premium, belleza o mascotas, que podrían ser lanzadas u operadas por las grandes cadenas, así como otros modelos de negocio más disruptivos como el readyfor-eat, la suscripción a “cajitas de recetas” con las cantidades exactas o la venta directa a través de redes sociales como Instagram o Pinterest (social shopping).
● Optimización e innovación en el modelo logístico. Tanto las nuevas demandas del consumidor como las palancas de creci miento citadas impactan directamente en el modelo logístico de las empresas de alimen tación. Por ello, es clave desarrollar estrategias híbridas (tienda, centros logísticos, dark stores…) e invertir en la automatización de procesos (trazabilidad en tiempo real, robots móviles autónomos…).
El potencial del e-commerce en el mercado alimentario es indiscutible y tanto los grandes retailers como los nuevos modelos de negocio quieren formar parte de él. No sabemos qué nos deparará el futuro ni quién ganará en este canal, pero lo que es seguro es que seguiremos viendo innovaciones en un sector vital para la economía del país que beneficiarán al consumidor final.
Alfonso Núñez Pérez Director Digital Strategy & Innovation EY-P arth E non
En Nestlé nos hemos embarcado en un viaje hacia la regeneración, para ayudar a proteger, renovar y restaurar el medio ambiente. Creemos que todos y cada uno de nosotros tenemos un papel que desempeñar para ayudar a proteger nuestro futuro. Juntos, podemos marcar la diferencia ahora y para las futuras generaciones.
TIERRA.
Para estar a gusto con la vida, tenemos que estar a gusto con la Tierra
Invertir, innovar, renovar, reestructurar… Son variadas las acciones que, con sus diferentes matices, acompañan la evolución de un sector como el ‘retail’ de productos de gran consumo con base alimentaria, convirtiéndolo en una actividad económica donde el dinamismo es el mantra y no están permitidos los descansos.
Si echamos la vista atrás, coincidiendo con la celebración del décimo aniversario de nuestro partner infoRETAIL, desde el ejercicio de 2014 (primero con registros Retail Data) hasta septiembre de 2022 (casi nueve años completos de la última década), un total de 13.530 establecimientos sobre un parque global de 25.243 han abierto o han sido objeto de algún tipo de transformación, a partir de procesos de reforma y de cambios de enseña. Esto supone que el 53,6% de la red comercial del país está modernizada, adjetivo que cobra mayor dimensión aún si tenemos en cuenta que casi 8.000 de estas inversiones se han producido desde 2018.
En este contexto, es evidente que pararse, o no seguir el ritmo, se paga y, así, el análisis de los datos de los últimos años arroja claros ganadores entre los principales protagonistas, como son las alemanas Lidl y Aldi, junto con la valenciana Consum y, en menor medida, Carrefour
Diferente ha pintado durante este periodo para DIA, Eroski, Alcampo o El Corte Inglés, todas ellas con facturaciones y redes comerciales menores que al principio, pero, afortunadamente, con la mayor parte del trabajo de reestructuración completado, lo que les hace mirar al
futuro con optimismo. En liga aparte juega Mercadona, líder muy destacado que ya lleva más de un lustro dedicada a fortalecer y rejuvenecer su estructura, convencida de que mucha más expansión en España pasa por canibalizar su propia red. Mientras tanto son ya más de 35 las tiendas en Portugal, con otros 10 proyectos y un segundo almacén en marcha.
Entre el resto de los protagonistas, es significativa la evolución al alza del conjunto de asociados a Grupo IFA, con más de un millar de puntos de venta y un crecimiento del 30% en su superficie comercial desde 2014. En esta organización destaca de forma fundamental la evolución de lideres regionales como Gadisa, Condis, Ahorramás, Uvesco y, sobre todo, la catalana Bon Preu. En este último caso estamos hablando de un incremento de la superficie de un 46,2% en el periodo 2014-2022, que se ha traducido en un espectacular +101,2% en términos de facturación. Este incremento de ventas solo lo superan, entre los 30 principales grupos del sector, Aldi (+178%), Cash Lepe (+110%) y Fragadis (+131%). Queda al margen la gran irrupción del sector en los últimos años, Family Cash, que partía de cero en 2013 y hoy gestiona una red de 38 hipermercados con ventas que el pasado año rondaron los 400 millones de euros.
La red de establecimientos de retail gran consumo en el tercer trimestre de 2022 se sitúa en los 25.243 puntos de venta con 14,82 millones de metros cuadrados de superficie FMCG. Estas cifras suponen que están en marcha 2.855 tiendas más que a finales de 2014 y que el total de la planta comercial ofrecida ha crecido un 14,8% en este periodo.
Esta evolución responde a un esfuerzo expansivo sostenido por encima de las 1.000 unidades anuales desde 2014 hasta 2021, que compensaron con creces las más de 5.600 bajas del mismo periodo. Sin embargo, todo parece indicar que en el presente 2022 no se alcanzarán los registros de los
años precedentes, no lográndose el millar de aperturas. Hay que tener en cuenta, no obstante, que en 2021 se produjo el récord absoluto de la década (con 1.308 inauguraciones de nueva planta) tras recoger un gran número de iniciativas paralizadas durante el año del confinamiento.
Si se ha producido una tendencia disruptiva en la última década en el sector de retail gran consumo ha sido la consolidación de fórmulas comerciales genuinas que aportan una interesante variedad a la elección de compra y que abren el abanico de perfiles en el tipo de compañías relevantes del sector.
Ejemplos como Primaprix (oportunidades), Casa Ametller (origen) y Ecoveritas (ecológicos) añaden matices distintos que muchas veces se complementan con la oferta preexistente. Entre las fórmulas novedosas auspiciadas por los retailers más tradicionales destaca la evolución del cash familiar o la conveniencia
en estaciones de servicio, con Carrefour jugando un papel destacado en ambos casos.
Si algo caracteriza al gran consumo es su resiliencia, siendo un sector que está en constante evolución influenciado por los cambios en el comportamiento de los consumidores. El autor analiza los diez cambios que más han impactado durante la última década y extrae tres oportunidades interesantes a tener en cuenta para el futuro inmediato.
En Kantar siempre solemos decir que si algo caracteriza al gran consumo es su extraordinaria resiliencia. Recientemente, lo hemos podido comprobar con la crisis del covid-19 y, hace algunos años, con la crisis económica mundial de 2008.
No obstante, aunque estamos hablando de un sector que, en términos agregados, no tiene grandes variaciones, la evolución en el comportamiento de los consumidores y los cambios en la distribución hacen que sea tremendamente activo y siempre esté en constante transformación.
Si tomamos como punto de partida 2012, podremos observar que, aunque
el mercado actual comparte ciertos paralelismos con el de hace diez años, la situación poblacional, socioeconómica y competitiva ha traído consigo una serie de cambios a tener en cuenta y que, vistos en perspectiva, pueden ayudar al sector a interpretar mejor la situación actual y a redefinir estrategias más acertadas.
1. En primer lugar, me parece interesante incidir en que la principal variable que determina la evolución del mercado en volumen es el desarrollo poblacional. Con una población estancada, que apenas ha crecido un punto y medio en diez años, la evolución del mercado en volumen no muestra cambios relevantes a largo plazo.
2. La población no solo no crece, sino que acentúa su envejecimiento Con ello, el principal target de referencia deja de ser la familia con niños, y ganan peso los grupos de mayor edad. El crecimiento de los seniors y de los hogares unipersonales tendrá un gran impacto en el futuro.
3. El número de ingestas por consumidor y semana también se mantiene constante respecto a 2012. Concretamente, en 23 ingestas, con una variación del 0,1%. Por ello decimos que el consumo ni se genera ni se destruye, ya que los consumidores no dejan de desayunar, comer y cenar ni en situaciones adversas.
4. Que realicemos el mismo número de ingestas no quiere decir que comamos lo mismo: en este sentido, en la última década hemos visto cómo la alimentación envasada le ha ganado la partida a los frescos perecederos, pasando a ser el principal integrante de la cesta y concentrando un 45,1% del gasto, tres puntos y medio más que en 2012. El cambio en los canales de compra ha sido un factor clave en esta evolución.
5. En cuanto a los canales de compra, podemos hablar de dos grandes protagonistas de la década: el surtido corto -cuyo modelo está intrínsecamente relacionado con la apuesta por su marca de distribución- y el e-commerce. En lo que respecta al surtido corto, el canal ha crecido 4,6 puntos de cuota, mientras que el canal online, que vivió su máximo esplendor durante la pandemia, ha visto aumentar su cuota en estos diez años en 2,1 puntos. En el otro lado de la balanza está el canal especialista, que ha cedido más de 7 puntos de participación, aunque todavía concentra el 24,4% de las ventas de gran consumo. La migración hacia el canal dinámico ha sido todavía más virulenta en el caso de los frescos perecederos, dónde el canal especialista ha perdido 11 puntos de participación.
6. El crecimiento del canal de surtido corto y el mayor apoyo del retail a
su marca propia ha catapultado la marca de la distribución al 40,5% de participación, presentando un crecimiento de 6,1 puntos. Esta evolución se ha visto acelerada en los últimos años, en la que ha jugado un papel relevante para mantener la competitividad en precio.
7. En cuanto a enseñas, observamos dos cambios relevantes en el Top3 de la distribución: en primer lugar, una mayor concentración, ya que las enseñas del pódium concentran ya el 40,4% del mercado, tres puntos y medio más que hace una década; por otro lado, Lidl ha irrumpido con fuerza en la tercera posición del ranking, encabezado por Mercadona y seguido a distancia por Carrefour.
8. Estos cambios en los hábitos de compra han provocado una caída de 35 actos de compra por familia durante esta década en favor de una cesta más completa. Ello significa una pérdida de 47 millones de actos de compra al año, que contrastan con un incremento de los establecimientos comerciales del 16,7%. Por tanto, cada acto de compra ahora es de mayor valor y más importante que nunca, tanto para detallistas como para fabricantes.
9. En este sentido, los consumidores planifican cada vez más su compra antes de llegar a la tienda. De hecho, el porcentaje de aquellos que deciden con antelación
qué marcas van a comprar se ha incrementado en 8,15 puntos frente a 2013, llegando al 47%.
10.Pero no solo los canales y las categorías han presentado variaciones: el ahorro de tiempo y de dinero ha hecho que a la hora de cocinar nos decantemos más por el convenience, que, justamente, se ha convertido junto al placer en los drivers ganadores de la década, dejando más rezagadas a motivaciones como la salud, la rutina o el sabor.
Estos aprendizajes nos apuntan algunas oportunidades interesantes para los próximos años: asegurar que contamos con una estrategia bien definida para los targets y canales emergentes; entender cómo debe evolucionar el surtido en función de los cambios en el consumidor y la distribución; y ver qué rol debe jugar la innovación en un entorno en el que la marca de la distribución está llegando a un punto de saturación en algunas enseñas.
Se trata de retos, tanto para fabricantes como para distribuidores, que tienen la ocasión de definir propuestas de valor en las que ambos salgan beneficiados.
Distribuidores y fabricantes de gran consumo tienen tan sólo nueve segundos para impactar al ‘shopper’ en el punto de venta, que pasa entre el 50 y el 60% de su tiempo caminando por el establecimiento y únicamente lee un promedio de ocho palabras durante el acto de la compra. En esta entrevista se desgranan algunas claves para conseguir que su experiencia de compra sea lo más agradable, rápida y fácil posible.
Qué espera el shopper cuando llega al punto de venta y cómo ha evolucionado su comportamiento en los últimos tiempos?
El shopper espera vivir una experiencia de compra agradable, rápida y fácil en la que pueda encontrar productos que satisfagan sus necesidades con una buena relación calidad-precio. Y en cuanto a su evolución, actualmente está más informado y es mucho más exigente. Prefiere buscar información a que le informen, y elegir por sí mismo. Lograr ganar fidelidad ante este comprador es cada vez más desafiante, siendo la omnicanalidad fundamental, tanto mediante el desarrollo online como mediante la innovación en diferentes tipologías y formatos de punto de venta, cuyo desarrollo ha ido creciendo a lo largo de los últimos años.
Cómo está afectando al shopper el actual contexto económico?
En la actual situación de incertidumbre, busca alternativas que ayuden a las familias en sus medidas de ahorro y productos asociados a momentos de consumo vinculados al placer en casa. Nos encontramos ante un shopper exigente que está impulsando la sostenibilidad y el convenience como drivers de crecimiento.
Cómo ayuda a sus clientes a mejorar la experiencia de compra de los consumidores en el punto de venta?
Trabajamos estrategias omnicanal creando sinergias con nuestros clientes para mejorar la experiencia de compra del shopper con base en tres decisiones esenciales: que nos consideren, que nos encuentren y que nos compren. El tipo de cliente determina totalmente las áreas de actuación. Por ejemplo, en clientes de hipermercado y supermercado el lineal es esencial, por lo que es preciso trabajar un surtido que satisfaga las diferentes necesidades, una secuencia de implantación que tenga sentido con relación a las categorías adyacentes y un espacio por referencia que asegure su visibilidad. En el canal tradicional, por ejemplo, en las charcuterías la activación del mostrador juega un rol preponderante. Y en Hostelería, la visibilidad de marcas de prestigio como Oscar Mayer o Navidul funciona como garantía de calidad para el consumidor que en la mayoría de las ocasiones recibe soluciones culinarias genéricas.
Cómo detecta y satisface Campofrío las necesidades de un shopper en constante transformación?
Principalmente lo hacemos de dos formas: primero, mediante un estudio constante del comportamiento del shopper a través de estudios de mercado de diversa índole, conversaciones con clientes y visita de puntos; y segundo, mediante el clásico método de la prueba y error. Testamos, por ejemplo, acciones promocionales y expositores para que, cuando se lancen al mercado, ya estén contrastados por el shopper, sobre todo, a través de los estudios de nuestro ShopperLab.
Qué balance realiza de la Cátedra ShopperLab, lanzada el pasado año por Campofrío junto a la Universidad Complutense de Madrid?
Durante este año hemos realizado más de una decena de estudios sobre el comportamiento del shopper , dos de ellos exclusivos y trabajados juntamente con y para nuestros principales clientes. Además, hemos realizado diversos estudios sobre los mensajes más impactantes para el shopper sobre la sostenibilidad y la aplicación del neuromarketing a la industria alimentaria. El neuromarketing es una ciencia fundamental para estudiar la conducta del consumidor, conocer sus motivaciones y ofrecerle una mejor experiencia de compra.
Nuestra cultura cooperativa es el motor que impulsa iniciativas que crean en la sociedad un impacto
Digitalización y sostenibilidad son las dos palancas fundamentales que marcarán
Los dueños de AG Olives compran Bell-Carter Foods La familia Escalante, propietaria de la multinacional olivarera Aceitunas Guadalquivir (AG Olives), ha adquirido la compañía estadounidense Bell-Carter Foods, especializada en la producción de aceitunas de mesa. El actual equipo directivo de Bell-Carter Foods, encabezado por el CEO de cuarta generación, Tim T. Carter, continuará al frente de esta empresa familiar de 110 años de vida.
Pernod Ricard compra el tequila Código 1530 Pernod Ricard ha adquirido una participación mayoritaria en Código 1530, una marca de tequila y mezcal fundada en 2016 por Ron Snyder, Federico Vaughan y George Strait, y cuyo producto se elabora en el estado mexicano de Jalisco. La firma incluye una amplia gama de productos Ultra-Premium (Blanco, Rosa y Reposado) y Prestige (Añejo, Barrel Strength Añejo y Origen Extra Añejo). Código 1530 está presente en más de 30 mercados.
Estrella Galicia prevé crecer un 25% en Sudamérica Estrella Galicia está celebrando el vigésimo aniversario de su presencia en Uruguay, país que es el segundo más importante en ventas para la marca cervecera, sólo por detrás de España, y en el que prevé vender dos millones de litros durante este año. Asimismo, la compañía ha celebrado su primera convención Latam, donde distribuidores e importadores de Sudamérica han analizado las expectativas de desarrollo en la zona de Estrella Galicia, cuyas ventas esperan incrementar un 25% en 2022.
La cadena estadounidense de supermercados Kroger ha comprado Albertsons, el undécimo minorista más grande del país, por 24.600 millones de dólares (25.299 millones de euros), un precio que incluye la asunción por parte de Kroger de los 4.700 millones (4.833 millones de euros) de deuda neta de Albertsons. En conjunto, ambas compañías emplean a más de 710.000 personas y operan un total de 4.996 tiendas, 66 centros de distribución, 52 plantas de fabricación, 3.972 farmacias y 2.015 gasolineras.
Varma consolida su presencia internacional
Varma ha firmado un acuerdo exclusivo de distribución en Portugal con Garcias Wine & Spirits, por el que amplía la capacidad de exportación en su portafolio de bebidas, liderado por su unidad de negocio Importaciones y Exportaciones Varma. Este acuerdo permitirá que las marcas Ron Barceló, Vermouth Yzaguirre, Master’s, Malavita y los vinos de Bodegas y Viñedos del Marqués de Vargas estén, progresivamente, disponibles en Portugal y sus islas..
Grupo Casino lanza una nueva enseña
La cadena francesa de supermercados Monoprix ha inaugurado en el centro comercial So Ouest de París un nuevo punto de venta que supone su inmersión en un mercado inexplorado, hasta la fecha, por la enseña de Grupo Casino. La tienda, de 450 metros cuadrados, es la primera que funciona bajo el rótulo de nueva creación Monoprix Maison, que reúne casi 3.000 referencias de mobiliario y artículos para la decoración del hogar a precios populares.
Novedades de Asda y Sainsbury’s
Asda ha anunciado el lanzamiento de una nueva enseña, Asda Express, bajo la que contempla crear una nueva cadena de tiendas de conveniencia en el país; las dos primeras aperturas se producirán en noviembre y diciembre en los barrios londinenses de Sutton Coldfield y Tottenham Hale. Por su parte, Sainsbury’s ha puesto en marcha una tienda cuyo objetivo principal es la reducción del desperdicio alimentario: se trata de Sainsfreeze, un nuevo formato abierto al público durante varios días en el Boxpark de Londres.
Albert Heijn presenta nuevo concepto de tienda
Albert Heijn, perteneciente a Ahold Delhaize, ha reabierto su supermercado situado en Pijnacker (cerca de Róterdam) con un nuevo concepto de tienda. En concreto, el innovador establecimiento cuenta con grifo de agua y conexión con la app de la cadena, a través de la cual se puede conocer la ubicación exacta de los productos en los pasillos. Además, la tienda otorga un papel relevante a los alimentos saludables como las frutas y verduras frescas.
Desigual crea una ‘joint venture’ Desigual da un paso más en su estrategia de expansión internacional apostando por el crecimiento en el mercado asiático. La marca de moda española fortalece su presencia en China a través de una joint venture con la empresa local E-Shine. Con este acuerdo, Desigual pone el foco en la ampliación del comercio online en el gigante asiático, y prevé también nuevas aperturas de tiendas propias y franquicias.
Henkel impulsa la innovación de adhesivos
Henkel ha inaugurado en Düsseldorf su nuevo Inspiration Center de Adhesive Technologies (ICD), un centro de innovación y atención al cliente de última generación que cuenta con una superficie de 47.000 metros cuadrados, 30 laboratorios y cuatro centros tecnológicos. Para su construcción, la compañía ha destinado un total de 130 millones de euros, que suponen la mayor inversión individual en la historia de la empresa.
Nace el supermercado ‘plant-based’
El auge de los productos vegetales no parece aminorar. Todo lo contrario. Por ello, el grupo de distribución alemán Rewe ha decidido lanzar un supermercado dedicado exclusivamente a este tipo de surtido. Se trata de Billa Pflanzilla, que ha abierto sus puertas en Viena. Localizado en Mariahilfer Strasse, números 38-48, en el área de una tienda también operada por el retailer, el centro cuenta con más de 200 metros cuadrados en los que ofrece un surtido superior a las 2.500 referencias de productos vegetales.
Inditex y Danone venden su negocio Inditex ha alcanzado un acuerdo para la venta de su negocio en la Federación Rusa al grupo Daher, oriundo de Emiratos Árabes y que es el franquiciador de Inditex en Oriente Medio y dueño de Dubai Mall, el mayor centro comercial del mundo. Por su parte, Danone ha anunciado también sus planes para desprenderse de su negocio de productos lácteos y vegetales en Rusia, país al que llegó hace tres décadas y donde cuenta con 12 fábricas, más de 8.000 empleados y unas ventas de 1.500 millones de euros.
■
■ SALAMANCA
Beher invierte en producción
Beher ha comprado 14.000 metros cuadrados de nuevas instalaciones en Guijuelo, que se suman a los otros 14.000 con los que ya cuenta, sumando así una cifra total de 28.000 metros cuadrados en la localidad. Con esta inversión, el objetivo de la empresa salmantina es, principalmente, reunificar en sus instalaciones toda la producción de la compañía y, a través de este proceso de mejora continua, perfeccionar la calidad de todos los productos e incrementar la producción.
■ MADRID DIA inicia el reparto con robots autónomos Grupo DIA se ha convertido en el primer retailer en emplear robots autónomos para entregas de pedidos online a domicilio en España. La compañía de distribución alimentaria se ha unido a Goggo Network para iniciar un proyecto de delivery en la localidad de Alcobendas (Madrid). La empresa de movilidad autónoma fundada por Martin Varsavsky y Yasmine Fage inicia sus operaciones en España.
Eroski alcanza las 600 franquicias Eroski ha alcanzado el hito de 600 establecimientos franquiciados, la mitad de los cuales se ha puesto en marcha en los últimos cinco años. Las comunidades autónomas donde se concentra el mayor número de supermercados con este régimen de gestión son Galicia (121), País Vasco (108), Cataluña (104), Baleares (72), Andalucía (48), Navarra (37), Aragón (27) y Madrid (20).
Nestlé destina 100 millones a su fábrica Nestlé ha decidido invertir 100 millones de euros en los próximos tres años en su fábrica de Gerona con el objetivo de aumentar la competitividad de la planta a medio y largo plazo. En concreto, con este movimiento, el fabricante quiere reforzar la fabricación de cápsulas monodosis, así como la producción y llenado de café soluble, con tecnología Spray Dry.
Batex & Duplex inaugurará en 2023 los parques comerciales Estepona Park, en Estepona (Málaga), y Puerto Real (Cádiz), al tiempo que ampliará MyO Gandía (Valencia). Para estas operaciones invertirá 48 millones de euros.
Carmila anuncia la apertura, junto a Carrefour Property, de un gran centro comercial en Tarrassa (Barcelona) para 2025. Paralelamente, avanza en la reforma de los complejos Gran Vía de Hortaleza (Madrid), Los Llanos (Albacete) y Camas-Aljarafe (Sevilla). Además, se alía con Randstad para impulsar la inserción laboral.
Klépierre establece un acuerdo con Glovo para impulsar el delivery en sus centros comerciales. Asimismo, la compañía avanza en RSC volviendo a obtener el primer puesto en varias categorías de GRESB.
Atalaya Superficies Comerciales, inversora del Grupo Mazabi, inaugura el parque comercial Atalaya del Tormes, en Salamanca. Cuenta con seis operadores (Popeyes, Tiendanimal, JYSK, Tiendas MGI, Sprinter y Kiabi), parking propio y otro de 1.700 plazas compartido con E. Leclerc.
Nhood anuncia la creación de un proyecto de regeneración urbana que habilitará en Gijón un espacio comercial de 6.177 metros cuadrados para nueva oferta de medianas superficies retail y hosteleras. Por otra parte, la compañía avanza en la consolidación de su estrategia de sostenibilidad para conseguir el certificado B Corp.
Sonae Sierra refuerza y diversifica su cartera de activos bajo gestión en Europa y Marruecos firmando 23 nuevos contratos y captando nuevos clientes. Además, en España promueve la eficiencia mediante la implantación de una serie de medidas energéticas que le han permitido reducir un 15% el consumo de sus centros comerciales.
Unibail-Rodamco-Westfield amplía la marca Westfield en España con la incorporación del centro comercial Parquesur de Leganés (Madrid), que se convierte en el tercero del país, tras los barceloneses Glòries y La Maquinista.
Estrena dos supermercados en Madrid.
Reabre cinco tiendas en la provincia de Zaragoza, y una en Castellón, Santiago de Compostela (La Coruña) y Tortosa (Tarragona), al tiempo que inaugura una tienda Mi Alcampo en Madrid.
Abre las puertas de un establecimiento en Navarra y proyecta el primero en Melilla.
Nueva tienda en Corvera (Asturias).
Estrena establecimientos en Artés (Barcelona) y Figueras (Gerona).
Inaugura establecimientos Supeco en Cáceres y Madrid y supermercados Carrefour Express en Albacete, Madrid, Valladolid y Boceguillas (Segovia).
Estrena tienda en Albacete.
Anuncia la apertura de ocho establecimientos en Madrid durante el último cuatrimestre de 2022.
Inaugura establecimientos HiperDino en Las Palmas de Gran Canaria y Arrecife (Las Palmas); Hiperdino Express en Costa Teguise de Lanzarote (Las Palmas) y SuperDino en Arona (Tenerife). Además, reabre tras una reforma integral su primera tienda, HiperDino Miller, en Las Palmas de Gran Canaria (Las Palmas).
Estrena un establecimiento en Zaragoza.
Inaugura locales Eroski City en Bilbao, Maella (Zaragoza) y Nanclares de Oca (Álava).
Inaugura un nuevo hipermercado en Lugo.
Estrena supermercados Claudio Express en Valladolid y Sada (La Coruña) (2).
Inaugura un local Cash Fresh en Valverde del Camino (Huelva) y un supermercado MAS en Condequinto (Sevilla).
Abre un centro en Onteniente (Alicante).
Abre tiendas en Rubí (Barcelona), Adeje (Tenerife), Toledo y Madrid (2).
Apertura de un supermercado en Sarón (Cantabria).
Juan Fornés Fornés abre un supermercado en Castellón.
Nuevas tiendas en Paracuellos de Jarama (Madrid), Casas Ibáñez (Albacete), La Laguna (Tenerife) y Córdoba.
Estrena establecimientos Dialprix en Tenerife y Castellón de la Plana.
Reinaugura su primer supermercado en Barcelona y anuncia nueve aperturas más en Cataluña.
Abre nuevos locales en Bilbao, Sevilla y Madrid (2).
Fragadis abre un supermercado en Almacelles (Lérida); Ignacio de las Cuevas, en Orense y Vigo (Pontevedra); Roges Supermercats, en Pont de Vilomara (Barcelona); y Spar Gran Canaria, en La Paloma (Las Palmas).
Inaugura siete supermercados en Valencia (2), Alicante, Cádiz, Ávila, Lérida y Madrid bajo sus enseñas Suma y Proxim.
Abre franquicias BM Shop en Villafranca (Navarra) y Madrid, e inaugura dos tiendas BM Supermercados en Madrid.
Inaugura tiendas en Leganés (Madrid) y Dos Hermanas (Sevilla).
Estrena tiendas en Reus (Tarragona) y Carbajosa de la Sagra (Salamanca).
Estrena establecimiento en Gijón (Asturias).
Abre en Majadahonda (Madrid) su primera tienda en España con el concepto TechVillage.
Estrena tiendas en Zaragoza, Madrid, Mairena de Aljarafe y San Juan de Aznalfarache (Sevilla) y Barcelona.
Nuevo punto de venta en Jaén.
Inaugura en Madrid su tienda más grande de España.
Conmotivodenuestrodécimoaniversario,realizamosbalancedelomás destacadoquehaocurridoenel'retail'yenelsectordegranconsumo desde2012hastalafecha.Unamiradaatravésdetodosnuestros númerosimpresos,desdeelprimero-editadoenmarzode hacediezaños-hastaelúltimo, correspondiente alpasadomesdeseptiembre.
Lassiguientespáginasrepasanlosprincipales acontecimientospublicadosenlos71 númerosde infoRETAILimpresos previamenteaesteespecial. Esunguiñoalahistoria del'retail'ydelgran consumoenEspaña.
• Carrefour descuenta el IVA de los alimentos a los mayores de 65 años
• Grupo Dinosol vende los supermercados Supersol a la empresa lituana Maxima
• Juan Roig afirma que admira a los bazares chinos por su cultura del esfuerzo
• Makro celebra el 40º aniversario de la apertura de su primera tienda en España
• Kellogg Company compra Pringles a P&G por 2.695 millones de dólares
• Lidl testa un nuevo modelo de tienda para asentarse en zonas urbanas de España
• Grupo Fuertes establece una jointventure con la empresa rusa Cherkizovo
• Ebro Foods vende, por 39,2 millones, Nomen a Arrosaires del Delta de l’Ebre
• La marca Donuts, del Grupo Panrico, celebra medio siglo de existencia
• Mahou San Miguel firma una jointventure con la india Arian Breweries
• El Gobierno aprueba la liberalización de horarios e incrementa el IVA
• El juez declara la disolución de la empresa alimentaria Nueva Rumasa
• El Corte Inglés rebaja un 20% el precio de 5.000 productos de gran consumo
• Ricardo Currás (DIA): “Nuestra situación es mejor que la del resto del sector”
• Pascual acuerda con Unilever comercializar y producir las bebidas de Flora
• Sorli Discau pone en marcha el primer supermercado virtual de España
• MediaMarkt lanza tu tienda online en España con 3.500 referencias
• Procter & Gamble adquiere, a Agrolimen, la totalidad de Arbora Ausonia
• Grupo Leche Pascual y la farmacéutica Esteve crean la compañía BalanceLabs
• Fallecen Patrick Ricard (Pernod Ricard) y Edouard Leclerc (E. Leclerc)
• AJA Inversiones (hermanos Domínguez y Javier Puga) compran Dinosol
• DIA compra el negocio de la alemana Schlecker en España y Portugal
• Eroski construye en Oñati la primera tienda 100% sostenible de Europa
• Kraft Foods se convierte en Mondelez International
• Fallece Jesús Sáenz de Miera, fundador de Central Lechera Asturiana
• La Comisión Europea muestra su alarmismo por el crecimiento de la MDD
• DIA y Condis lanzan nuevos modelos de proximidad: DIA Fresh y Condislife
• Amazon inaugura en Madrid su primer centro logístico en España
• Tras comprar el 16% a la familia Botet, Eroski controla la totalidad de Caprabo
• Henkel presenta su Estrategia Corporativa para 2013-2016
• Carrefour vuelve al discount con el lanzamiento de Supeco
• Makro inaugura su cash&carry más urbano en Paseo Imperial (Madrid)
• DIA rompe con ACES y se integra en Asedas
• Grupo BEL compra Tranchettes a Quesería Menorquina
• Warren Buffet compra Heinz
• Saturn y Darty abandonan España
• Carrefour lanza el formato Bio con su primera tienda en Francia
• Fernández de Sousa (Pescanova) es investigado por información privilegiada
• Pascual y Esteve crean la marca DiaBalance
• Coca-Cola firma un acuerdo con el embotellador único ibérico
• Unide lanza las enseñas Unide Supermercados y Unide Market
• DIA abandona Turquía y reduce su presencia internacional
• Javier Hortelano asume la presidencia de la AECC
• Confectionary Holding compra activos de Doña Jimena
• Nace Berlys Corporación Alimentaria
• Uvesco integra las enseñas Ercoreca y Netto en BM y Super Amara
• Covalco adquiere la empresa madrileña Supermercados Los Alpes
• Mondelez vende Huesitos y Tokke a Chocolates Valor
• Europraline compra Chocolates Trapa
• Grupo Leche Pascual adquiere el 50% de la canadiense Yeliv
• Lidl acelera la exportación de productos españoles
• Costco inicia la construcción de su primera tienda en España
• Revlon compra The Colomer Group a CVC Capital Partners
• El ministro Arias Cañete lanza el sello ‘Productos Lácteos Sostenibles’ (PLS)
• KH-7 desembarca en Chile
• Anged critica los “impuestos revolucionarios” a la gran distribución
• Caprabo lanza un comparador de precios con Mercadona
• Dulcesol toma el control del distribuidor francés Montperal Alimentaire
• Henkel inaugura la fábrica de adhesivos más grande del mundo
• Refundación de la empresa aceitera Dcoop, la antigua Hojiblanca
• DIA presenta la nueva enseña Clarel
• Miquel Alimentació Grup se alía con Galp para abrir tiendas Spar en gasolineras
• La mexicana Sigma Alimentos lanza una opa sobre Campofrío Food Group
• Ebro Foods compra la canadiense Olivieri
• Pascual vende Zumosol al grupo turco Toksöz
• Cash Lepe crea la enseña Maxico
• Fragadis compra a Miquel 57 tiendas ‘suma’ en Tarragona y Castellón
• Coca-Cola Iberian Partners inicia su proceso de reestructuración
• Se aprueba la nueva norma de calidad del ibérico
• Nace Calidad Pascual
• Caprabo y Condis desarrollan su nueva generación de tiendas
• Poundland anuncia su llegada a España con Dealz
• Grupo Hermanos Martín lanza la enseña Cash Fresh
• Se presenta el ‘Marco estratégico de la industria de la alimentación y bebidas’
• Calidad Pascual inicia la comercialización de DiaBalance
• Carrefour crea Carmila
• Costco abre su primera tienda en España
• Alcampo lanza la marca Qilive
• Covalco compra Caro Ruiz
• Pescanova sale del concurso de acreedores y se gesta Nueva Pescanova
• DIA adquiere El Árbol en España y vende su negocio francés a Carrefour
• Horacio González Alemán cesa como director general de FIAB
• Ebro toma el control de Pastificio Lucio Garofalo
• Campofrío aprueba su exclusión de Bolsa
• Nutrexpa se divide en dos empresas: cacaos y galletas
• Fallece Isidoro Álvarez, presidente de El Corte Inglés
• Eroski acuerda con la banca acreedora una reestructuración de su deuda
• Klépierre compra la empresa holandesa Corio
• Hermanos Martín lanza la enseña de conveniencia MAS&Go
• Agrolimen entra en el mercado norteamericano
• Froiz compra Grupo Moldes
• Lidl lanza la marca ‘Sol & Mar’ para potenciar la alimentación española
• Sorli Discau presenta Sorli Emocions
• Aurelio del Pino, nuevo presidente de ACES
• FIAB nombra a Mauricio García de Quevedo nuevo director general
• DIA compra 160 tiendas a Eroski y lanza su marca premium‘Delicious’
• Auchan y Metro crean una alianza de compras
• Unide se incorpora como nuevo asociado a Grupo IFA
• Se incendia la fábrica de Campofrío en Burgos
• Portobello compra IAN
• Nace Primaprix
• HD Covalco crea CoMarket Family Cash
• Ikea lanza sus ‘Puntos de Entrega’
• Findus adquiere La Cocinera a Nestlé
• Hijos de Rivera compra el agua mineral Fontarel
• DIA lanza ‘La Plaza de Dia’
• Kraft Foods y H.J. Heinz se fusionan y crean Kraft Heinz
• Gallina Blanca Star se convierte en GB Foods
• Palacios, vendido a The Carlyle Group
• Marcos de Quinto, vicepresidente ejecutivo mundial de Coca-Cola
• Se acrecienta la guerra de precios en la distribución española
• Makro Iberia presenta su proyecto ‘Alma Makro’
• Alianza de Walmart y Alibaba para pagar con el sistema Alipay
• Coca-Cola “vuelve al rojo” como estrategia de marca única
• Galletas Gullón inaugura su planta industrial VIDA
• El jeque catarí Al Thani compra el 10% de El Corte Inglés
• Sigma se hace con el 100% de Campofrío
• Arla adquiere el 100% de la marca de mantequilla Lurpak
• Ebro Foods compra el grupo francés de platos preparados Roland Monterrat
• Bimbo compra Panrico al fondo Oaktree
NUMERO 25
• El comercio de Barcelona, en guerra contra Ada Colau
• Mercadona construye su bloque logístico en el País Vasco
• Acuerdo de toda la cadena de valor para apoyar al sector lácteo
• Grupo Fuertes y Cherkizovo inician el proyecto ‘Tambovskaia Indeika’
• Coca-Cola Iberian Partners se fusiona con dos embotelladoras europeas
• Amazon entra en el negocio alimentario en España
• La empresa china Bright Food compra Miquel Alimentació Grup
• Primark abre su flagship en España en la Gran Vía de Madrid
• La OMS acusa a los productos cárnicos de ser cancerígenos
• Agrolimen vende Bicentury a Nutrition & Santé
NUMERO 27
• Alcampo estrena el nuevo formato de hipermercado Alcampo City
• Amazon abre su primera tienda física: la librería Amazon Books
• Aldi potencia su presencia en los núcleos urbanos
• Mahou San Miguel comercializa Founders
• AB InBev llega a un acuerdo para comprar SABMiller
• Caprabo pone en marcha Rapid
• E.Leclerc cierra tres hipermercados en la Comunidad de Madrid
• easyJet aterriza en comercio con el lanzamiento de easyFoodstore
• Portobello adquiere Ibérica de Congelados (Iberconsa)
• Ignacio González, nombrado consejero delegado de Nueva Pescanova
• Lidl España firma su primer convenio colectivo de empresa
• Inditex implanta el sistema RFID
• Tello compra Frial y Sánchez Montero
• Alimentaria celebra su 40 aniversario
• Guerras familiares en Freixenet
• Gadisa supera, por primera vez, los 1.000 millones de facturación
• Worten y C&A lanzan nuevos conceptos de tienda
• Grupo Paladini adquiere la filial argentina de Espuña
• Nestlé y R&R crean Froneri
• Albo, vendida a la china Shanghái International Ocean Resources
• Caprabo vuelve al negocio de las gasolineras
• Rakuten abandona España
• Ebro Foods entra en el mercado de harinas e ingredientes premium
• Coca-Cola European Partners sale a Bolsa
• Arde la fábrica de Ybarra en Dos Hermanas (Sevilla)
• Fallece Ramón Condal Escudé, cofundador de Condis
• Lidl lanza el concepto ‘smart discount’
• Consum lanza su tienda online
• Bayer anuncia la compra de Monsanto
• SCA se escinde en dos compañías: una de higiene y otra de productos forestales
• Amazon lanza en España su servicio Amazon Pantry
• Consum implanta el pago con teléfono móvil
• DIA inaugura su mayor almacén logístico en Villanueva de Gállego (Zaragoza)
• Anged pide “estabilidad institucional” a la clase política
• Lidl y Mercadona, grandes beneficiados del trasvase del canal especialista
• Mercadona y Carrefour presentan sus nuevos modelos de tienda
• Ikea entra en el mercado de segunda mano en España
• Aumenta la presión fiscal a las bebidas azucaradas y alcohólicas
• Campofrío inaugura su nueva fábrica en Burgos
• García Carrión compra Dafsa
• Walmart entra en la venta de coches
• Tesco compra la empresa mayorista Booker
• Ebro Foods adquiere Vegetalia
• Pescanova cambia de imagen
• El político Pablo Iglesias llama al boicot contra Coca-Cola
• Uvesco compra la cadena madrileña Gigante
• Un consorcio liderado por Enric Ezquerra adquiere Sánchez Romero
• Juan Fornés Fornés se hace con la murciana Mé Fresh Market
• Juan Roig afirma: “La web de Mercadona es una mierda”
• Hijos de Luis Rodríguez lanza una nueva enseña denominada MyCash
• Carrefour presenta la nueva enseña Carrefour Bio
• DIA y Eroski crean Red Libra Trading Services para desarrollar la MDD
• Heineken lanza su primera cerveza 0,0
• Ecoembes pone en marcha ‘TheCircularLab’
• Grupo Siro vende sus fábricas de Antequera (Málaga) y Briviesca (Burgos)
• Carrefour lanza su Academia de Frescos y abre su primer centro de innovación
• Amazon compra Whole Foods Market
• Metro Group se escinde en dos sociedades: Metro y Ceconomy
• HD Covalco compra Supermercados Can Torreta
• L’Oréal vende The Body Shop a Natura
NUMERO 39
• El ruso Mikhail Fridman, a través del fondo LetterOne, compra el 10% de DIA
• Eroski vende 103 Perfumerías If a Douglas
• Fallece José Bernabeu Pic, fundador de Hiperber
• Piensos Costa adquiere la cárnica Casademont
• Europastry compra el grupo lucense Ingapan
NUMERO 40
• La CE obliga a Amazon a devolver 250 millones de euros en impuestos
• Froiz amplía sus instalaciones logísticas de pescado y marisco fresco
• Consum alcanza los tres millones de socios-clientes
• Nueva Pescanova invierte en barcos para su filial en Namibia
• Schweppes lanza un plan de transformación tecnológica
• Batalla accionarial en Bon Preu entre los hermanos Joan y Josep Font Fabregó
• Grupo IFA cumple 50 años
• Ardian adquiere las firmas españolas Berlys y Bellsolà
• Mahou San Miguel entra en la cervecera estadounidense Avery Brewing
• Postres Reina desembarca en el negocio del café tras comprar Salzillo
• Leroy Merlin y AKI se unen
• Carrefour adquiere el 17% del capital de Showroomprivé
• Covirán adquiere la central de compras catalana Dusa
• Fallece el presidente de Importaco, Francisco Pons
• Zamora Company compra Lolea y Martin Miller’s Gin
• Grupo IFA entra en Italia tras su alianza con Gruppo VéGé
• General Markets Food Ibérica, nueva denominación de Grupo Miquel
• Toys ‘R’ Us solicita el concurso de acreedores en España
• Pascual inaugura la nueva fábrica de Bezoya en Segovia
• Henkell se convierte en el socio mayoritario de Freixenet
• Mercadona lanza su nueva tienda online
• Carrefour alcanza el millar de tiendas en España
• DIA sale de China y finaliza su alianza con Eroski
• Kellogg anuncia el cese de sus operaciones en Venezuela
• Nestlé adquiere los derechos perpetuos para comercializar Starbucks
• Dimas Gimeno, derrocado por las hermanas Álvarez en El Corte Inglés
• Cash Lepe compra Supermercados Baly
• Martín Martín y El Rincón se fusionan
• Ikea y Leroy Merlin inauguran tiendas pioneras en Madrid
• Codorníu Raventós vende su mayoría accionarial a The Carlyle Group
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• E.Leclerc lanza su nueva web de compra online
• HD Covalco lanza la enseña Vitem&Co
• Edgard Bonte, nuevo presidente de Auchan Retail
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La nueva carretilla contrapesada térmica de Toyota.
Con el kaizen y la mejora continua como parte de nuestra filosofía Toyota, hemos optimizado nuestras nuevas carretillas contrapesadas térmicas. Nuestros modelos Tonero Stage V superan ahora la última normativa de la UE Stage V en cuanto a niveles de emisiones.
Estas carretillas Toyota CB ofrecen un consumo de combustible significativamente menor, con un menor impacto en el medio ambiente para unas operaciones de manipulación de materiales más limpias. La Tonero Stage V ha sido diseñada para minimizar los costes de funcionamiento y mantenimiento sin comprometer el rendimiento. Tanto si se trata de un convertidor de par, transmisión hidrostática, modelo diésel o de gas, las nuevas carretillas contrapesadas incluyen los motores industriales más ligeros de Toyota de producción propia; fiables y de fácil mantenimiento para satisfacer su demanda en términos de calidad y rendimiento.
Para saber más sobre la nueva Toyota Tonero Stage V visite www.toyota-forklifts.es.
• Fallece Ventura González, fundador y presidente de honor de Vegalsa-Eroski
• LetterOne lanza una opa sobre Grupo DIA
• Uvesco inicia la segunda fase de su plan de expansión en la zona centro
• Nace Grupo MAS
• Kronos Properties lanza la enseña Way en España
• El Corte Inglés se lanza a la venta de electricidad y gas
• La central de compras de Auchan, Metro, Casino y DIA inicia su actividad
• ERE en Codorníu Raventós
• Nace GA Alimentaria con presencia en 60 países
• Grupo Apex adquiere Espafrima
• Supersol, en ERE
• El Corte Inglés presenta el nuevo concepto MAD-FD
• Lidl inicia la venta online de alimentación con Lola Market
• MCH Private Equity y Ardian adquieren el 80% de Grupo Palacios
• GBfoods compra la belga Continental Foods
• Mercadona abre sus primeras tiendas en Portugal
• Marta Álvarez Guil, elegida presidenta de El Corte Inglés
• Grupo Dulcesol se convierte en Vicky Foods
• Henkel abre en Barcelona su nuevo hub europeo
• Proa Capital adquiere Pastas Gallo
• Veritas y Ecorganic se fusionan
• AliExpress abre su primera tienda física en Europa
• Covirán desembarca en África con una tienda en Cabo Verde
• Johnson & Johnson, condenada por la crisis de los opiáceos
• Ebro Foods compra la marca premium de arroz Tilda
• Mikhail Fridman, investigado por el Tribunal Supremo
• Eroski lanza su marca de textil y calzado ‘MO’
• McArthurGlen Group ultima su desembarco en España
• Donald Trump grava arancelariamente alimentos españoles
• Interporc refuerza la imagen del sector cárnico nacional NUMERO
• Consum y Sánchez Romero lanzan nuevos modelos de supermercados
• Merlin Properties abre X Madrid, el primer “anti” centro comercial de España
• Toys ‘R’ Us apuesta por la tienda experiencial
• Américo Ribeiro, nuevo presidente-director general de Auchan Retail España
• Reina Group crea una jointventure de bebidas lácteas
• Lidl presenta su nueva sección ‘Listo para comer’
• HD Covalco lanza un nuevo concepto para Coaliment Compra Saludable
• Capsa Food compra el 50% de Lácteas Flor de Burgos
• Casa Tarradellas adquiere a Nestlé el 60% de Herta
• Angulas Aguinaga compra la italiana Riunione
• El gran consumo, unido y sector esencial ante la pandemia de covid-19
• Auchan, Carrefour y MediaMarkt entran en el mercado de segunda mano
• Eroski adquiere diez supermercados a Simply
• Tesco abandona Asia
• Químicas Oro compra Mistol a Henkel Ibérica
• El gran consumo muestra su resiliencia y agilidad ante la pandemia
• Alexandre de Palmas, nuevo director ejecutivo de Carrefour España
• Carrefour amplía su alianza con Glovo
• El Corte Inglés se alía con Deliveroo para repartir comida
• Mercadona pone en marcha su nueva colmena en Getafe (Madrid)
• Carrefour compra Supersol
• Mercadona implanta la jornada de cinco días para el personal de tienda
• DIA presenta un nuevo modelo de gestión de franquicias
• Abre la primera tienda física Amazon Fresh
• Pastas Gallo compra la marca de platos preparados asiáticos Ta-Tung
Descubrir cómo disfrutar de tus frescos con Consejos Maestros de la Frescura, es cooperativa Salvador, Maestro pescadero en la tienda de Mislata, te aconseja cómo aprovechar todo el pescado. Escanea el QR y te contará cómo él, y más de 5.500 Maestros de la Frescura, se forman en Consum para ofrecerte el mejor servicio.
Conoce el resto de nuestros principios en: decirhaciendo.consum.es/principios
• El Corte Inglés crea una empresa logística y se une a la telefónica MasMóvil
• Makro adquiere Davigel y testa el servicio ‘Dish Order’
• Jeff Bezos deja de ser CEO de Amazon
• La tormenta Filomena tensiona la cadena de suministro en Madrid
• Zelnova Zeltia compra Toke a SC Johnson
• Mere, Coop y EP Corporate Group entran en España
• Amazon abre su primer supermercado físico en Europa
• Carrefour compra Grupo Big a Walmart en Brasil
• La UE y Estados Unidos suspenden los aranceles alimentarios de Trump
• Nomen inicia su internacionalización en Francia
• Nace Carrefour Links, una plataforma de retail media
• HD Covalco lanza un nuevo concepto para Comerco
• Google abre su primera tienda física
• Proquimia adquiere Careli
• Reina Group compra la portuguesa Condi Alimentar
• El Corte Inglés compra Sánchez Romero
• Condis abandona el centro y vende activos a Uvesco y Eco Mora
• Carrefour vende 38 supermercados adquiridos a Supersol
• Alcampo presenta su primer punto de recogida en España
• Demagógicos ataques del ministro Garzón al sector cárnico español
• Comienza la espiral inflacionista en la economía española
• Mutua compra el 8% de El Corte Inglés
• Carrefour Express alcanza las 1.000 tiendas en España
• Fripozo pone en marcha su nueva fábrica
• ORO adquiere Tenn a Henkel
• Nace Transgourmet Ibérica
• Portobello y el equipo directivo de Condis se reparten su capital
• PAI Partners adquiere una participación mayoritaria en Uvesco
• Ferrero compra Ice Cream Factory Comaker (ICFC)
• Estrella Galicia construirá una fábrica en Brasil
• Metro lanza la estrategia ‘sCore’
• Mercadona y Consum suben salarios
• Castellana Properties adquiere el 21% de Lar España
• La cadena neerlandesa de descuento Action aterriza en España
• Fallecen los empresarios cárnicos Julián Martín Rodríguez y Blas Serrano
• La guerra en Ucrania impacta duramente en el sector
• Barcelona prohíbe las dark stores
• Unide lanza la venta online
• Marta Ortega sustituye a Pablo Isla al frente de Inditex
• Los fondos Afendis y Davidson Kempner compran Cerealto Siro Foods
• Caprabo invertirá 100 millones de euros en cinco años
• Reestructuración orgánica en El Corte Inglés
• Galp abre la primera tienda inteligente en una gasolinera
• Nestlé y Heineken renuevan dirección en España
• Grupo Tello compra Hemosa
• El Gobierno limita la temperatura de las tiendas y propone una ‘cesta básica’
• Alcampo compra 235 supermercados a Grupo DIA
• Aldi desembarca en Canarias
• PRG Retail Group (Prénatal) compra Toys ‘R’ Us Iberia
• Vall Companys adquiere Sada; Century Brands compra Ballerina
Trazabilidad Total: seguimiento on line de su mercancía (Tiempo Estimado de Entrega): mayor facilidad de entrega Máxima Fiabilidad: distribución rápida y segura
Las aceitunas de mesa son un alimento esencial de la gastronomía española y, por ende, de la Dieta Mediterránea, nombrada Patrimonio Inmaterial de la Humanidad por la UNESCO en 2010.
Desde hace unos años cocinar está de moda, y la gastronomía española tiene cada vez más reconocimiento a nivel internacional. Esta creciente popularidad se debe al auge de los cocineros españoles y, lo más importante, a que contiene alimentos de gran calidad, sabor y versatilidad. Tres requisitos fundamentales que reúnen las aceitunas de mesa. Asimismo, España es un referente en este alimento, ya que es el principal productor y exportador del mundo de aceitunas.
Desde la Organización Interprofesional de la Aceituna de Mesa se vienen desarrollando campañas de promoción, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, para dar a conocer el potencial gastronómico y las propiedades nutricionales que encierra este pequeño manjar.
Se inició una campaña trianual a finales de 2019 para posicionar la aceituna en la
alta gastronomía. Para ello, se ha contado con la colaboración de cocineros de la talla de Diego Guerrero, Pepa Muñoz, Pepe Rodríguez, Ramón Freixa, Ricard Camarena, Mario Sandoval, entre otros muchos. Todos ellos han integrado las aceitunas de España en sus platos, demostrando que este fruto tiene una gran versatilidad. Son múltiples las creaciones culinarias que se pueden hacer con ellas: espuma de aceituna, emulsiones, aire de aceituna, cremas y sopas, tierra a través de la deshidratación de aceitunas, etc. El objetivo de este movimiento es la integración de este fruto en las cocinas de los restaurantes y, por tanto, en el menú. Tanto en 2021 como en 2022 se han llevado a cabo activaciones en restaurantes de Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Santander, Málaga y Cáceres, donde los jefes de cocina de más de 1.000 restaurantes han ofrecido en sus menús aceitunas de autor.
Además de las degustaciones en bares y restaurantes, el tercer año de campaña se ha visto sustentado por seis cocineros de renombre que han tomado el testigo a los chefs del primer y segundo año, y han puesto su talento en seguir reinventado la aceituna. Se ha contado con Alberto Grass, Carito, Daniel del Toro, Fran Vicente, Paco Morales y
Susi Díaz. Adicionalmente, se ha hecho una colaboración con Karlos Arguiñano que ha preparado varias aceitunas de autor. Continuando con la televisión, se ha emitido el spot de Aceitunas de España en Movistar TV y en el programa Mapamundi de Atresmedia durante todo este tercer año de campaña. También es interesante destacar la colaboración con prestigiosos medios de comunicación, como RBA y Grupo Hearst donde se han incluido publirreportajes sobre esta reinvención de las aceitunas en diferentes cabeceras: Lecturas, Semana, Cocina Fácil, Saber Cocinar, Diez Minutos y Mi Casa.
Más información en: www.aceitunasdeespaña.es
China, un nuevo mercado Actualmente, el consumo de aceitunas españolas en China no es significativo, y este tiene lugar en cadena de hoteles y restaurantes españoles principalmente. Por ello, dar a conocer la aceituna al consumidor chino es fundamental para popularizar este alimento tan desconocido.
El objetivo principal de la campaña de promoción en este país es incrementar el consumo de las aceitunas de mesa españolas en China a corto, medio
Cartelería urbana con campaña promocional en España, país en el que también se han realizado numerosas degustaciones en bares y restaurantes. Interaceituna tiene una estrecha colaboración con la chef india Amrita Raichand. El objetivo en China es popularizar la aceituna, que es un alimento desconocido en el país.y largo plazo. Tras el primer año de promoción (2021) se obtuvieron numerosos aprendizajes sobre el consumidor chino, que se han tenido en cuenta en la campaña de 2022:
● Los sabores del mercado no se ajustan al consumidor chino. Por lo que en 2022 se está realizando una prueba de sabores para determinar, junto con el sector y los importadores chinos, las adaptaciones de sabor que tendrían cabida en este mercado.
● Las aceitunas se consumen prin cipalmente como ingrediente, pasivamente, puesto que no existe un motivo de compra ni un conoci miento de los usos para comprarlas y consumirlas de forma activa.
● No hay una historia del producto para el consumidor chino. Por ello, se está trabajando en la introducción y desarrollo de atributos específicos como: alimento saludable, aporta mucho sabor en las comidas…
Estos dos años de campaña se están desarrollando en cuatro regiones del país: Norte (Pekín, Tianjin y Qingdao), Este (Shanghái, Nanjing, Suzhou y Hangzhou), Centro (Chengdu, Chongqing y Xi’an) y Sur (Guangzhou y Shenzhen). Mas información en: www.olivesfromspain.cn
A nivel estratégico, el interés del país es innegable, ya que su tamaño permite un consumo potencial muy atractivo y las exportaciones de aceituna española se han duplicado desde 2014, siendo su cuota de mercado de más del 90%.
Algunas de las actividades más destacables que se han venido desarrollando a lo largo de este año son: una potente batería de acciones en el ámbito digital, campaña en redes sociales y con diferentes influencers gastronómicos, además de la estrecha colaboración con una celebrity chef india, Amrita Raichand.
También se ha creado contenido audiovisual, parte del cual se utilizará
para la ambiciosa campaña que se hará en televisión, en las tres principales cadenas nacionales indias (Sony TV, Zee TV y Colors TV). Asimismo, se han insertado anuncios y publirreportajes en las revistas más prestigiosas del país. Y se implementarán acciones en el canal horeca, articuladas a través de la acción ‘Let’s tapas’, en donde se incidirá en ligar producto y origen español. Más información en: www.olivesatyourtable.in y www.olivesfromspain.in
La Comisión Europea ha aprobado el que sería el cuarto Programa Europeo para promocionar las aceitunas a nivel internacional. La aprobación de este programa supone un verdadero hito ya que permitirá ejecutar, por segunda vez, una inversión total de 7.400.000 euros (3 años, 2021-23) para actividades de promoción, en un mercado muy relevante para el sector: Estados Unidos.
Durante 2022 son numerosas las acciones promocionales que se han realizado, pero las que mayor calado han tenido ha sido la asistencia a ferias y eventos. Detallamos las más destacadas:
● National Restaurant Association Show. Es la mayor feria de alimenta ción y hostelería de Estados Unidos, se celebra en Chicago en mayo y reúne a cerca de 70.000 profesionales y 2.000 expositores de 130 países. Aceitunas de España ha contado con stand propio donde un chef ha elaborado diferentes recetas con la aceituna como protagonista. Coincidiendo con la feria, se proyectó publicidad en pantallas digitales del aeropuerto internacional O’Hare de Chicago.
● Summer Fancy Food. Este evento, celebrado a mediados de junio en Nueva York, congregó a más de 2.400 expositores de más de 50 países. Aceitunas de España contó con dos espacios expositivos de 20 metros cuadrados cada uno y con cuatro coci
neros que demostraron la versatilidad de la aceituna. Coincidiendo con la feria, también se proyectó publicidad de la campaña en la parada de metro de Hudson Yards.
● Evento con José Andrés. El 16 de junio, en Jaleo, el restaurante más em blemático de José Andrés, se realizó la presentación oficial a la prensa de la campaña en Estados Unidos.
● Mercado Little Spain. Creado por José Andrés (embajador de la cam paña) y los hermanos Albert y Ferran Adrià, es una experiencia gastronómi ca inmersiva inspirada en los bullicio sos mercados de España. Es el destino culinario de los neoyorquinos que quieren acercarse a España y su cultu ra. Ha contado, entre otros espacios, con una Pop-Up Olive Bar Experience y dos olive bars.
Las anteriores acciones son acompañadas con colaboraciones con influencers, promociones en punto de venta, 600 pases en programas de televisión de lifestyle, inserciones en las principales revistas profesionales… Más información en : www.olivesatyourtable.eu
Consolidación en Canadá
Por sexto año consecutivo, se ha realizado una campaña promocional en el mercado canadiense. Los hitos más importantes conseguidos durante este año han sido: colaboración con un total de diez influencers gastronómicos y de estilo de vida, realización de una campaña digital muy potente dirigida tanto a consumidor final como profesional, campaña exterior a través de anuncios en pantallas digitales en las dos ciudades más importantes del país (Toronto y Montreal), participación en SIAL Montreal, la feria alimentaria más importante de Canadá, y acciones de punto de venta en 280 supermercados de Ontario y Quebec, en las cadenas IGA, IGA Extra, Sobeys y FreshCo.
Más información en : www.olivesatyourtable.ca
400 expositores 20.000 profesionales 50 países
La
76entrevistasaotrostantosaltosdirectivosde10sectoresdeactividad: distribución alimentaria,comercio especializado,centroscomerciales,asociaciones,industria alimentaria,bebidas,industrianoalimentaria,ferias,suministradoresdeproductos yserviciosy'packaging'.Todosrealizanbalancedelosprincipalescambiosacaecidosdurante laúltimadécada,analizanlosprincipalesdesafíosalosquese enfrentaelsector,compartensusclavesparalagestión empresarialenuntiempodetantaincertidumbre comoelactual,hablandelarelevanciaquetendráelfactorhumanoyprecisancuáles seránlosconceptosesenciales paraelfuturodelsector.En definitiva,unamirada alpasadoparaconstruirelfuturo.
Aspectos como la irrupción de nuevos formatos, la búsqueda de experiencias, las cestas polarizadas y la personalización, entre otros, han supuesto una transformación del consumo y, por tanto, del comercio. Digitalizar desde una perspectiva holística, responder a las preocupaciones por el bienestar social, impulsar la dimensión medioambiental y satisfacer las nuevas expectativas laborales son los principales retos que debe afrontar el sector.
Balance de la última década
Los cambios, en gran consumo, han sido muchos y muy relevantes. Hemos afrontado situaciones inimaginables por todos conocidas, que han reforzado una transformación que ya se venía perfilando desde hace tiempo. El consumo, en sí, ha cambiado en esencia: en el qué, el cómo, el dónde y el porqué. Con todo ello hablo de tendencias de compra, de irrupción de nuevos formatos, de tecnología al servicio de todos, de inmediatez y de búsqueda de experiencias, de clientes diversos, de cestas polarizadas, de sostenibilidad, de necesidades únicas y personalizadas.
En primer lugar, la digitalización desde un punto de vista holístico; es decir, desde la concepción del negocio, a la atención a un cliente digitalizado que convive con el que no lo es, pasando por la formación y renovación de los equipos o la atracción de talento IT. En segundo lugar, dar respuesta a una sociedad cada vez más preocupada por su calidad de vida y el bienestar, siendo la alimentación saludable uno de los pilares fundamentales. En tercer lugar, la dimensión medioambiental, ya que como sector nos enfrentamos también a los propios desafíos que todos y cada uno de nosotros debemos afrontar como Humanidad: frenar el cambio climático y paliar la brecha social.
Estos desafíos requieren compromiso y acción y aplicar responsabilidad individual y social en cada uno de los pasos que demos. Y, por último, y no por ello menos importante, responder a las expectativas y prioridades de las nuevas generaciones con relación al empleo.
Es fundamental ser fieles a la Visión de la empresa, que debe estar sustentada en valores y principios sólidos, para responder a las necesidades de la sociedad, fijar objetivos retadores e involucrar con convicción al conjunto de los trabajadores.
Relevancia del factor humano
Las personas seguirán teniendo toda la importancia. Las nuevas tecnologías, por un lado, facilitan el trabajo y, por otro, agilizan y flexibilizan la relación con los clientes. Pero las personas son emoción, dedicación, imaginación, constancia, tesón, responsabilidad, resiliencia, compromiso… La inteligencia humana, rica y múltiple, es esencial para el futuro.
Conceptos esenciales
Existen muchos conceptos, y muy relevantes, para el futuro inmediato de la distribución, como omnicanalidad, innovación, alianzas empresariales… Todos van de la mano y ninguno es completo sin el otro. Lo relevante, realmente, es tener la capacidad de engranar cada parte para crear un todo armónico.
“ElVALENTÍN LUMBRERAS CEO DE ALDI ESPAÑA
Tras reseñar los “grandes esfuerzos” realizados por la distribución alimentaria durante el último decenio para adaptarse a las necesidades de los consumidores, Valentín Lumbreras valora positivamente la competitividad y la evolución registrada por el sector, que -a su juicio- aún cuenta con recorrido para seguir creciendo y desarrollándose.
Balance de la última década
El sector de la distribución en España es muy competitivo y ha evolucionado a pasos agigantados en los últimos años. Esta evolución, en parte, la ha provocado la exigencia del consumidor. El cliente busca calidad y satisfacción en su experiencia de compra, es muy exigente con la frescura, se inclina por el producto de origen nacional, en muchos casos prefiere productos respetuosos con el entorno, está interesado en saber qué compra y no está dispuesto a renunciar al buen precio y a las ofertas y promociones que mejor encajen con sus preferencias de consumo. Teniendo esto en cuenta, el sector ha realizado grandes esfuerzos en la última década por adaptarse a estas necesidades y disponer de la mejor oferta posible.
Desafíos futuros
España es líder en el sector agroalimentario y muy potente en retail. Y el sector todavía cuenta con recorrido para seguir creciendo y desarrollándose. De cara a los próximos años, se mantendrá la competitividad del sector y habrá mayor necesidad de orientar las decisiones al dato y al cliente. Actualmente, todas las empresas estamos ajustando todo lo necesario para asegurar esta competitividad en un contexto complicado, con un aumento de los costes energéticos, de transporte y de materias primas, lo que nos está obligando a reorientar estrategias, redefinir procesos y reenfocar la oferta disponible. Además, empresas como Aldi, que más allá de la calidad y el precio, tenemos un compromiso con la sostenibilidad, con el entorno, con las personas y con la compra con conciencia, tenemos que ser cada vez más creativos y disruptivos.
En momentos como el actual tenemos la responsabilidad y la voluntad de seguir siendo un punto de apoyo para el consumidor. La distribución española ha demostrado que puede hacerlo.
En el caso de Aldi, para asegurar y mantener nuestro compromiso con todos nuestros clientes, seguimos trabajando para mantener una oferta de productos competitiva y de calidad; además,
mantenemos nuestro compromiso por estar más cerca de los clientes y seguimos invirtiendo en la apertura de nuevos supermercados y en la mejora y eficiencia de nuestra capacidad logística. Otro punto muy importante es asegurar una relación con los proveedores exigente, alineada con la demanda del contexto actual y asegurando siempre el respeto por toda la cadena de valor.
La incorporación de la digitalización al sector ha supuesto un gran avance en términos de optimización de recursos y eficiencia de procesos, desde el más nimio al más complejo y de forma transversal. Todo ello son avances necesarios para que el sector siga consolidándose como motor económico del país. Pero no hay que olvidar que detrás de esta tecnología hay personas y que, además, la interacción entre personas es crucial en muchas decisiones de compra y en la experiencia del consumidor. Los datos nos confirman que al consumidor español le gusta acudir a la tienda y ser recibido con una buena sonrisa. Y esto es algo que difícilmente se podrá sustituir con la tecnología.
Conceptos esenciales Actualmente, estamos afianzando la cuota del 1,4% del mercado en España y todavía tenemos recorrido para seguir creciendo. Nuestra voluntad es llegar al mayor número de hogares posible, aumentando la penetración y cuota de mercado. Para ello, seguiremos invirtiendo en España para crecer en número de supermercados, asegurar una capacidad logística adecuada y mantener la competitividad ante las exigencias del contexto actual y futuro. Además, todo ello lo haremos esforzándonos para asegurar la calidad de Aldi como empresa empleadora.
“Las
Tras desarrollar, durante la última década, un modelo de tienda que “recupera los valores tradicionales del comercio de proximidad” y reforzar la apuesta por la venta ‘online’, Caprabo afronta el futuro como un “servicio esencial” cuyos desafíos son los mismos que los de la sociedad. “Somos necesarios, ágiles y profesionales en la toma de decisiones”, afirma el entrevistado.
Balance de la última década
La década de 2012 a 2022 ha sido un periodo de importantes cambios en un sentido muy amplio. Para Caprabo ha supuesto pasar a desarrollar un conjunto de planes estratégicos que nos llevan a estar a la cabeza del sector en la zona estratégica de Cataluña. Hemos desarrollado un modelo de supermercado que pensamos que se adapta bien a los cambios registrados en los últimos años, que se centran en dos aspectos: la reforma completa de nuestra red de supermercados para recuperar los valores tradicionales del comercio de proximidad y, por otra parte, la apuesta por la venta de alimentación por internet, en lo que Caprabo es pionero, ya que es el operador que primero lanzó una tienda de alimentación online en 2001. En resumen, ha sido una década para desarrollar un modelo de tienda demandado y un servicio online al que hoy día no podemos renunciar.
Desafíos futuros
Entre los principales desafíos a los que se enfrenta el sector se encuentra seguir dando un servicio de calidad, adecuado a las necesidades de nuestros clientes, honesto en precio, que sepa evolucionar con la sociedad. Somos un servicio esencial. Lo hemos visto en el periodo de pandemia por la covid-19. Y se debe subrayar que hemos sido un sector, en conjunto, que nos hemos sabido adaptar a las necesidades demandadas en cada momento. Somos necesarios, somos ágiles y profesionales en la toma de decisiones. Nuestros desafíos son los propios desafíos de la sociedad. Debemos ser un ejemplo para los más de 150.000 clientes que cada día compran en nuestras tiendas. Y debemos también ser responsables con las nuevas generaciones.
En el actual contexto, es fundamental la honestidad con nuestros clientes y, también,
con nuestros proveedores y trabajadores. Todos formamos parte de una cadena que, al final, se dedica a poner alimentos a disposición de toda la sociedad. Debemos ser capaces de explicarnos, entender lo que sucede, y ayudar en esta situación siendo respetuosos con nuestras apuestas y con nuestros empleados.
Relevancia del factor humano Caprabo emplea a unas 6.000 personas. Cada uno de nuestros trabajadores tiene un papel clave para el desarrollo y consecución de nuestra actividad empresarial. Vendemos producto fresco. Atendemos a nuestros clientes en las tiendas. Somos tenderos. Es importante para nuestros clientes que las personas de Caprabo puedan atender sus necesidades. Pero junto a las personas, por supuesto, avanzamos en digitalización e implantación de nuevas tecnologías. Y en nuestro negocio hay multitud de ámbitos en los que, de manera constante, aplicamos innovación. Debemos ser capaces de hacer convivir la fuerza de nuestros trabajadores con las ventajas y oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías.
La omnicanalidad es una de las claves de futuro, ya que permite a los clientes tener múltiples opciones de interacción y realizar una compra más fácil y rápida. Además, me gustaría destacar también la innovación abierta, entendida como la capacidad de colaborar con otros agentes de conocimiento en la búsqueda de nuevas soluciones. Y, finalmente, en la estrategia de futuro de la organización para aspectos tan importantes como la innovación, la personalización y la experiencia de compra, la correcta gestión del dato será un elemento nuclear.
“DebemosJUAN LUIS DURICH DIRECTOR GENERAL DE
“La clave para afrontar el futuro con ciertas garantías radica en la capacidad de adaptación a las demandas de los clientes”, afirma el directivo de la cooperativa valenciana, quien considera que, en la actual coyuntura, saldrán reforzadas las empresas que mejor consigan adecuarse a las necesidades del mercado, aunque la “hiperinflación normativa” puede lastrar al sector, obligado a asumir ingentes costes.
Balance de la última década
En la última década, hemos asistido al crecimiento de las cadenas de supermercados en España, así como de las franquicias. En el caso de Charter, la franquicia de Consum, hemos duplicado el número de aperturas desde 2011, pasando de las 163 tiendas a las 372 del año pasado. También hemos asistido a la concentración de la distribución alimentaria a través de compras de cadenas que atravesaban malos tiempos, o eran más pequeñas o regionales, y también a la irrupción de fondos de inversión. Además, en la última década también hemos sido testigos y protagonistas del inicio y desarrollo de la tienda online. Por otra parte, aunque en Consum ya la teníamos como herramienta de gestión empresarial desde nuestros orígenes, las empresas del sector también comienzan a asumir compromisos de Responsabilidad Social Corporativa de manera generalizada.
El principal desafío al que nos enfrentamos, hoy en día, es la crisis de materias primas y el desorbitado incremento de la energía, además de la crisis humanitaria y de refugiados que está causando la guerra de Rusia contra Ucrania. Estamos en una realidad cada vez más cambiante, en la que las necesidades de los consumidores se están viendo afectadas a nivel económico, y debemos ser capaces de dar una respuesta adecuada a cada situación. Además, nos enfrentamos a una mayor regulación que debemos ser capaces de afrontar con garantías, como las leyes de economía circular, contra el desperdicio alimentario, de residuos… Se trata de una hiperinflación normativa que supondrá asumir muchos costes y cada vez más caros, y en una situación como la actual que, precisamente, no es la más adecuada.
La clave para afrontar el futuro con ciertas garantías radica en la capacidad de adaptación a las demandas de los clientes. Cualquier dificultad debe suponer un reto del que salir reforzados, y ese debe ser el camino: dar la respuesta más adecuada a aquellos que, en definitiva, son los destinatarios de nuestros esfuerzos, los clientes. Lo hicimos durante la pandemia y lo volveremos a hacer. Aunque no hay soluciones únicas, son fundamentales la prudencia, el análisis y comprensión de las exigencias de nuestros clientes. En la actual coyuntura económica, creemos que saldrán reforzadas aquellas empresas que tengan una mayor capacidad de adaptación y que consigan adecuarse a las necesidades actuales del mercado.
Relevancia del factor humano Las personas que forman Consum son el centro de todas nuestras decisiones y su bienestar es lo más importante. Hay que tener en cuenta que somos una cooperativa y, como tal, nuestros trabajadores y clientes no son simples colaboradores, son socios y eso significa que participan en el capital, en la gestión y en los resultados de la empresa. En Consum situamos a las personas en el centro de nuestro modelo empresarial.
Destacaría la innovación. En Consum entendemos la innovación como un canal para desarrollar nuevos productos y servicios que faciliten la vida a las personas. La cooperativa invirtió 20,8 millones de euros el pasado año en innovación. Además, en la era de la digitalización y la omnicanalidad debemos ofrecer al cliente la mejor experiencia de compra, sea cual sea el canal que utilice para comprar. Mejorar nuestro programa de fidelización, ampliar nuestra tienda online y seguir abriendo tiendas físicas, al tiempo que impulsamos las soluciones tecnológicas en los supermercados, son nuestros objetivos a corto y medio plazo. Esperemos que las circunstancias geopolíticas internacionales no nos obliguen a cambiar.
El actual escenario inflacionista presiona para que las empresas del sector se centren más que nunca en el consumidor y se ganen su confianza, desarrollando productos y servicios diferenciadores, pero, también, informando transparentemente de cómo se construyen los precios. “Tenemos una gran oportunidad para ser los mejores aliados de nuestros clientes”, afirma el directivo de la cooperativa de origen granadino.
El gran consumo ha experimentado, durante la última década, grandes cambios que probablemente se podrían resumir con un denominador común: ha cambiado en la misma medida en que lo han hecho los consumidores, para seguir acompañándolos en su modo de vida. En este aspecto, las empresas de gran consumo se están dirigiendo a los diferentes segmentos de población de manera más personalizada. El consumidor es cada día más exigente y pide transparencia; también, es más responsable, decantándose por el modelo de supermercado de proximidad, y planifica más las compras. Salud, servicios y valores son las tendencias que están marcando la dirección del sector. Asimismo, el e-commerce es una realidad que, aunque no ha ganado en España la tracción que tiene en otros países, ha llegado para quedarse y convivir con la compra física más tradicional.
Todos quienes formamos parte de este sector nos enfrentamos a un gran reto, a una gran oportunidad, ya que el mercado nos va a obligar a reforzar nuestra esencia: debemos centrarnos más que nunca en los clientes, ganarnos su confianza, poner en valor la alianza construida en estos dos años de pandemia y desarrollar productos y servicios más atractivos y diferenciadores. Ante el actual escenario inflacionista, nos compete formar e informar a la sociedad de cómo se construye el precio, condicionado por costes tan esenciales como las materias primas y gastos energéticos, que junto a un marco regulatorio que sigue creciendo, repercute directamente en la gestión y en la supervivencia de los supermercados que se mueven en márgenes muy estrechos. En esta situación, tenemos una gran oportunidad para ser los mejores aliados de nuestros clientes y facilitarles una excelente experiencia de compra.
La gestión empresarial ha de estar enfocada en transformar la organización, fortalecer los supermercados y asegurar la relevancia de la empresa con un proyecto solvente que asegure el futuro. Siempre con transparencia y respetando los valores que nos definen. Una gestión sin honestidad
ni humildad no tiene más recorrido que el corto plazo. En Covirán, que es una empresa socialmente responsable desde su creación hace más de seis décadas, trabajamos para conocer a nuestros clientes, adelantarnos a sus necesidades, generando una experiencia de compra positiva y diferenciadora que nos ayude a fidelizarlos. Nuestro modelo de proximidad, donde la cercanía física y emocional nos permite la personalización de productos y servicios, es clave para atraer a los clientes.
El mayor activo de cualquier empresa es el equipo humano, tanto por experiencia como por la información y el conocimiento con el que cuentan. Y esto incluye también a proveedores, operadores logísticos y otras personas que interactúan en distintos niveles de la cadena. En Covirán apostamos por la formación del equipo como palanca estratégica para lograr una cualificación excelente de socios y trabajadores, lo que se materializa en nuestras dos Escuelas de Comercio, situadas en Granada y Sintra (Portugal), que buscan transformarse para ser verdaderas Escuelas de Negocio especializadas en retail
Conceptos esenciales
Nuestro propósito corporativo aúna misión y visión para ofrecer a los socios y a sus clientes supermercados de proximidad, gestionados por empresarios comprometidos, preocupados no solo por su desempeño sino también por el valor que aportan a la comunidad y al entorno, creando empleo estable y de calidad, especialmente en zonas rurales afectadas por el despoblamiento. Creo que ello resume bien cómo se enfrenta Covirán al futuro a corto y largo plazo. Cooperativa y socios trabajamos para ofrecer supermercados más sostenibles, enfocados en la modernización para favorecer la mejor experiencia de compra.
“LaROSA CARABEL CEO DE EROSKI
Sostenibilidad, digitalización, proximidad y alimentación saludable son desafíos estructurales del sector, que en los próximos meses debe combatir también la inflación, el aumento de los costes de las materias primas y una potencial escasez de producto, lo que supondrá tener un “objetivo ulterior de compromiso con el consumidor”, afirma la directiva de la cooperativa de Elorrio, para quien es “deseable” no realizar planes operativos a largo plazo.
Balance de la última década
Una década es un espacio temporal demasiado amplio en nuestro sector, especialmente si tenemos en cuanta lo acaecido durante estos dos últimos años. En cualquier caso, se puede advertir la consolidación paulatina de dos tendencias que adquirieron relevancia en el periodo postcrisis económica para todas las empresas, y en especial para las del gran consumo, que son la implantación de políticas de desarrollo sostenible que han tenido sus afectos en todas las acciones que hemos realizado y una querencia por la salud que implica cambios sustanciales en la forma de alimentarse. Además de estos dos conceptos, otro cambio importante es el de la conectividad, que es un factor más profundo que el mero hecho de realizar la compra en un canal físico u online: el cliente está buscando otras formas de relacionarse con las empresas, convirtiéndose en un activo con el que las organizaciones construimos nuestra identidad de forma directa. Finalmente, destacaría que la tienda de proximidad y de conveniencia han sido los formatos que más han eclosionado desde la pandemia.
El principal desafío al que debemos enfrentarnos en los próximos meses es el de la inflación y aumento del coste de materias primas, unido a la potencial escasez de producto. Esto nos debe llevar a un objetivo ulterior, el de hacer visible la relevancia del sector de la distribución para la sociedad y su compromiso con el consumidor. Por lo demás, el resto de los desafíos son bien conocidos: sostenibilidad, digitalización, proximidad y alimentación saludable.
La gestión empresarial, ahora más que nunca, debe estar lo más pegada a la realidad, al terreno, para poder tomar decisiones casi al momento.
La flexibilidad, la coordinación y cohesión de los equipos son fundamentales en momentos como estos, donde la capacidad de
adaptación es esencial. Desde un punto de vista operativo, es deseable no realizar planes para muy largo plazo. La pandemia vino a acabar con los planes estratégicos a cuatro años vista, lo que no significa que podamos perder de vista nuestro propósito y nuestra visión.
Relevancia del factor humano
El factor humano sigue siendo una de las claves de nuestro negocio. Somos tenderas. Y esto no ha cambiado mucho en el tiempo, si echamos la vista atrás. Es la filosofía que impregna todo el trabajo que realizamos en Eroski. Esa visión implica tener al cliente en el centro de nuestra estrategia, independientemente de que opte por una caja de auto pago o que nuestras plataformas logísticas estén automatizadas. La tecnología en nuestro sector tiene el doble objetivo de conseguir mayor eficiencia en las operaciones y facilitar una mejor experiencia de compra al cliente a través de servicios más ágiles y mejores, pero las personas son y serán fundamentales.
Existe una serie de conceptos que forman parte de nuestra gestión diaria. Sería imposible determinar cuál es el más relevante puesto que este es un sector tan pegado a la realidad que se alternan en ese liderato. Sin embargo, sí he de recalcar que en Eroski seguimos fortaleciendo los elementos que hacen relevante nuestra misión: ser la tienda preferida por los consumidores. Para ello necesitamos ofrecer una arquitectura omnicanal donde el cliente pueda tener con nosotros la experiencia de compra que más le convenga, para lo que es necesario seguir apostando por la innovación en abierto y colaborativa. Al mismo tiempo, también son importantes las alianzas empresariales, ya que son afines a nuestra naturaleza. Pero sobre todos estos conceptos prima uno que es fundamental, que es la relación con las personas que conformamos este proyecto.
La distribución alimentaria es un sector “maduro pero muy dinámico”, que ha experimentado múltiples cambios en los últimos tiempos y que actualmente “se mueve en un entorno más complejo y cambiante que hace unos años”, detalla el entrevistado, quien atisba “importantes retos” por delante y para el que es fundamental distinguir las tendencias de consumo de los hechos circunstanciales del mercado.
Balance de la última década
El sector del gran consumo ha evolucionado mucho en la última década. Ha experimentado un crecimiento de los metros cuadrados de superficie por encima del mercado, se han desarrollado ampliamente las marcas propias, se ha potenciado la eficiencia para ganar competitividad, se ha impulsado la mejora de procesos de calidad, han cobrado una gran relevancia las cuestiones medioambientales, y se ha avanzado, en gran medida, gracias a la innovación y la digitalización. Asimismo, la evolución demográfica ha conllevado una disminución de los miembros de la unidad familiar, por lo que el sector ha tendido a ser cada vez más dinámico, con una gran capacidad de adaptación a las nuevas estructuras familiares. Los tiempos han cambiado y nuestro sector se ha adaptado en consecuencia. Las compañías deben perseguir un propósito y aportar valor a la sociedad, promoviendo la sostenibilidad, el bienestar animal, una alimentación saludable y primando la producción de proximidad, entre otros factores.
La distribución alimentaria en España se mueve en un entorno más complejo y cambiante que hace unos años. Algunos de los principales desafíos serán alcanzar la máxima eficiencia por estar en un mercado maduro, garantizar también la eficiencia, tanto en el modelo comercial como en la gestión operativa, implementando procesos de digitalización; y operar en un entorno inflacionista, ya que puede tener importantes repercusiones si la situación perdura a lo largo del próximo año. Afrontamos, por tanto, importantes retos, pero cabe destacar que la gran distribución de nuestro país
ha demostrado ser una de las más eficientes de Europa.
Claves de la gestión
A inflación y crisis energética debemos añadir el problema vinculado a la pérdida de poder adquisitivo de la población y la polarización del consumo. En todo caso, es fundamental diferenciar las distintas tendencias de consumo que surgen y los hechos coyunturales del mercado. Las tendencias deben afrontarse mediante decisiones estructurales en las empresas y los hechos coyunturales con medidas tácticas. En definitiva, diferenciar lo que es un aspecto coyuntural de lo que es una decisión estratégica, especialmente hasta que se normalicen situaciones como las deficiencias de suministro derivadas de la crisis de Ucrania, por ejemplo.
Relevancia del factor humano
A pesar del auge de la tecnología, no se puede entender la digitalización sin el complemento y la visión de las personas. La digitalización ofrece datos e información que proporcionan ordenadores, programas informáticos… pero las decisiones derivadas de esa información las seguiremos tomando las personas. El factor humano siempre será decisivo en la gestión de las organizaciones, ya que el principal activo con el
experimentado múltiples cambios en los últimos tiempos, ya que se trata de un sector maduro, pero muy dinámico, donde es fundamental la constante innovación. Evolucionamos constantemente para conectar con el consumidor y con las nuevas demandas del mercado, aportando valor como un sector clave para la
“Hay
JUAN MANUEL MORALES DIRECTOR GENERAL DE GRUPO IFA
Juan Manuel Morales, que también es presidente de EuroCommerce, clama contra el exceso regulatorio que padece la distribución comercial en España y que se podría evitar “si queremos impedir cierres de comercios y que el ‘retail’ siga siendo un motor económico”. Ante el actual momento “crítico”, el directivo demanda inversión para afrontar los retos y pide “un modelo con reglas de juego comunes para todos”.
Balance de la última década Si echamos la vista atrás y recordamos la situación de hace una década, nos encontrarnos con un momento de fuerte crisis en España. El sector hizo un gran esfuerzo ajustando costes y márgenes, además de ganar al máximo en eficiencia, lo que nos ha convertido en uno de los países más eficientes de Europa en materia de distribución alimentaria, algo que quedó demostrado durante los meses más duros de la pandemia. Esta década ha sido también el momento de la consolidación del supermercado regional de proximidad porque el consumidor percibió que solucionaba, sin renunciar a la calidad, tanto la compra de frescos como de envasados en un solo lugar. Además, han sido los años en los que se han posicionado con fuerza los modelos de surtido corto y la marca de distribución, lo que no ha impedido que modelos alternativos como el de IFA sigan creciendo, primando la calidad y la amplitud de surtido.
Los principales desafíos son el reskilling y la mejora de las habilidades de sus trabajadores, así como la transformación digital y medioambiental que afronta el sector. El retail tiene que duplicar su inversión en los próximos años para afrontar la fuerte transformación que implican estos dos últimos factores, pero ahora debe hacerlo en un contexto de fuerte inflación, costes energéticos disparados e hiperregulación. Consideramos que al menos esto último se podría evitar si queremos impedir cierres de comercios y que el retail siga siendo el sector que más empleo genera en Europa. Por eso es necesaria una moratoria en la aplicación de impuestos y tasas especiales que afectan al sector, para poder realizar estas inversiones y seguir siendo uno de los motores económicos del país y del continente.
En el caso de IFA, la clave pasa por seguir siendo fieles a un modelo de éxito con 55 años de historia y que ha salido reforzado de todas las crisis que ha vivido. Tenemos diversificación, capilaridad y amplitud de oferta, lo que es
importante en este contexto de crisis. Además, la solvencia financiera también es clave y, en este sentido, nuestro servicio de compra conjunta, tanto de envasados como de energía, permite grandes ahorros a nuestras empresas asociadas. Por último, me gustaría destacar la competitividad comercial. Para ello ha sido de gran ayuda nuestro nuevo plan estratégico 2021-2025, con el que hemos logrado generar nuevas palancas comerciales en colaboración, principalmente, con los fabricantes. Seguiremos trabajando en este plan para alcanzar una mayor verticalidad en nuestras compras y escalar aún más nuestro programa internacional.
Relevancia del factor humano
El factor humano es esencial en nuestro sector. En el caso de IFA es algo diferencial por la proximidad emocional que genera el personal de tienda con nuestros clientes. Es una gran fortaleza para fidelizar y construir confianza en tiempos de incertidumbre. La experiencia de compra en tienda va a seguir siendo necesaria y, en el caso de la alimentación, va a serlo aún más porque al consumidor le gusta ver presencialmente el producto y tocarlo. La tienda física no desaparecerá mientras siga aportando valor. En IFA creemos en un modelo híbrido con reglas de juego comunes para todos.
Será fundamental la sostenibilidad, pero sobre todo desde la vertiente económica, ya que estamos en un momento crítico para la supervivencia de muchas empresas. Por eso, el retail debería ser considerado sector esencial al igual que ocurrió durante la pandemia. Esta consideración legal podría ayudar a sobrellevar la crisis actual con mayores garantías, especialmente en asuntos clave como el coste energético.
La actual situación demanda medidas resolutivas, ágiles, comprometidas y rigurosas. HiperDino tiene un plan estratégico que es su guía: “Aunque vayamos haciéndole pequeñas correcciones, el rumbo lo tenemos claro”, reconoce la directiva del distribuidor canario, quien recomienda “avanzar hacia un mundo más sostenible de una manera conjunta y, en esto, las empresas jugamos un papel fundamental”.
Balance de la última década Mirar hacia atrás diez años e intentar hacer balance es complicado cuando hemos vivido unos últimos tres años muy convulsos y de muchos cambios. En cualquier caso, los cambios en el sector de la alimentación han estado motivados principalmente por las necesidades del consumidor, lo que ha hecho que desde HiperDino hayamos recogido el guante y nos adaptáramos para satisfacer las demandas de nuestros clientes. Por otra parte, hay una clara tendencia hacia la innovación, digitalización y una gran preocupación por parte de los consumidores por una alimentación más saludable, sostenible y responsable. Todo ello supone un reto para nuestro sector que, desde HiperDino, estamos trabajando día a día con entusiasmo para ser lo más ágiles posible y adaptarnos rápido a este entorno tan cambiante.
Los principales desafíos a los que se enfrenta el sector están relacionados con la aceleración de la transformación digital, la omnicanalidad, el e-commerce y el desarrollo responsable. Todo ello lidiando con factores externos como la inflación o el considerable aumento del precio de la energía y de las materias primas, por ejemplo, que afectan directamente al bolsillo del consumidor. Nuestro compromiso desde HiperDino es seguir ofreciendo el mejor surtido, con la mayor calidad, de la mano de los mejores profesionales, siempre a los mejores precios de Canarias.
En nuestro caso, la clave es seguir haciendo las cosas como las estamos haciendo. Tenemos un plan estratégico que es nuestra guía; aunque vayamos haciéndole pequeñas correcciones, el rumbo lo tenemos claro. Además, rodeándonos de un equipo resolutivo capaz de tomar decisiones con responsabilidad, compromiso y rigor. A esto hay que sumarle el apoyo
que prestamos a los proveedores canarios, ya que el 40% de los productos que vendemos en nuestras tiendas corresponde a proveedores locales. Otro de los factores clave tiene que ver con las buenas cifras de llegada de visitantes a Canarias, lo que repercute favorablemente en nuestras tiendas ubicadas en zonas turísticas.
Relevancia del factor humano
En nuestro caso, el factor humano es el verdadero motor de la empresa. Y es que gracias a las más de 8.400 personas que forman parte de la plantilla, HiperDino no solo es reconocida como la cadena con los mejores precios de Canarias, sino también como la que mejor atención presta a sus clientes. No olvidemos que las personas que formamos HiperDino somos las que materializamos la estrategia. Además, recientemente, HiperDino ha sido premiada como una de las 50 empresas mejor valoradas de toda España en los InfoJobs Awards, los primeros premios empresariales que dan voz a los equipos profesionales de las compañías y valoran el talento y el trabajo bien hecho.
Desde nuestra perspectiva, es fundamental la sostenibilidad. El cambio climático afecta a nuestras vidas y a la de todas las especies del planeta, por lo que avanzar hacia un mundo más sostenible es una necesidad conjunta y, en esto, las empresas jugamos un papel fundamental. HiperDino cuenta desde diciembre de 2021 con un Área de Sostenibilidad para impulsar iniciativas orientadas a favorecer la sostenibilidad y la eficiencia energética en toda su actividad. Nuestro Marco Estratégico de Desarrollo se basa en tres ejes: compromiso con la sociedad y las familias; incremento de la comercialización de productos y servicios sostenibles, y gestión ambiental y lucha contra el cambio climático.
“Son tiempos complicados”, lamenta José Juan Fornés, quien no recuerda tener que combatir tantas variables negativas al mismo tiempo desde que comenzó en este negocio, allá por 1981. El directivo alicantino no quiere ser “derrotista”, pero reconoce que “todo tiene un límite”, por lo que demanda ayudas para luchar contra la inflación, como una bajada del IVA de los alimentos o abaratar la energía.
El sector de la distribución es muy sensible a los cambios. La evolución de la economía afecta automáticamente a nuestra realidad, pero también otros aspectos. La importancia de la tecnología es cada día mayor. El consumidor necesita constantemente diversas opciones para realizar la compra con las mismas garantías de siempre. Y hay que saber responder. Y por mencionar otra gran realidad: la normativa, la sociedad y la situación de nuestro planeta nos llevan a apostar por negocios medioambientalmente más respetuosos y sostenibles. En ese camino estamos y por él seguiremos avanzando.
El sector tiene diversos grandes retos. Uno de los más importantes es, sin duda, la sostenibilidad. Nosotros trabajamos en distintos frentes en este tema, y seguiremos haciéndolo en el futuro. Pero hay otros retos, por supuesto. La inflación tiene al sector en una complicada situación a la que habrá que dar respuesta. Las cadenas de supermercados no estamos repercutiendo por completo el incremento de precios y costes en la cesta de la compra, aunque obviamente ésta se ha encarecido. Pero esto tiene un límite. Por eso, pedimos una bajada del IVA de los alimentos o abaratar la energía para ayudar a un sector que lleva dos décadas conteniendo precios.
costes en las materias primeras, de la energía. Sin embargo, no quiero ser derrotista. Los supermercados pedimos medidas que ayuden a hacer frente a la inflación. Mientras, nos esforzamos para mantener una oferta que garantice la calidad a unos precios lo más ajustados posibles. El consumo, de momento, se mantiene fuerte, aunque es cierto que las marcas propias están creciendo con más fuerza.
Relevancia del factor humano La digitalización es un proceso imparable cuya presencia en todas nuestras actividades diarias crecerá con el paso de los años. Y las nuevas tecnologías, que ya están ampliamente presentes en nuestras vidas, evolucionarán en el mismo sentido. Sin embargo, considero que el factor humano es y seguirá siendo fundamental en la distribución alimentaria. Masymas es consciente de la importancia de tener trabajadores bien formados y profesionales para garantizar un buen servicio. Eso no cambiará. Apostamos por la formación constante de nuestra plantilla. Puede variar la forma de hacer la compra, las facilidades de pago o el tipo de transporte utilizado, pero detrás de todo esto habrá una persona cuya capacidad y conocimiento serán fundamentales para la calidad del producto y del servicio ofrecido.
Actualmente, se habla de omnicanalidad, innovación, alianzas empresariales… No se trata de que un concepto sea más sobresaliente que otro, todos son importantes. Sin embargo, en función de la realidad y la estrategia de Masymas, los más relevantes son innovación y consolidación. Innovación porque es necesaria en un sector tan competitivo como el de la distribución, con una elevada competencia. Y consolidación, ya que nuestra cadena apuesta por un crecimiento sostenido, sin prisas, siendo una de las patas de nuestra estrategia anual remodelar y mejorar los supermercados para consolidar las zonas en las que estamos presentes.
“ElFERRAN FIGUERAS DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO DE LIDL ESPAÑA
El incremento de la regulación y la dificultad para captar y fidelizar talento son dos retos mayúsculos a los que debe enfrentarse la distribución alimentaria, que tiene en el factor humano un elemento esencial de su estrategia. “Ser coherentes con nosotros mismos nos permitirá afrontar los retos con éxito y trasladar una imagen de credibilidad a la sociedad”, admite Figueras.
Balance de la última década
La distribución alimentaria es uno de los sectores más dinámicos de la economía. Está muy conectada a la sociedad y, por tanto, a medida que ésta evoluciona y genera nuevas formas y hábitos de consumo, debe adaptarse rápidamente para dar respuesta a las nuevas tendencias. Quizás el cambio más relevante de la última década en nuestro sector sea el impulso que ha vivido y está viviendo la omnicanalidad. El auge del e-commerce, el rol de las redes sociales, las nuevas plataformas de comunicación con el cliente… y el reto para las empresas de seguir conectados con el consumidor y captar su atención e interés a través de nuevos canales. También destacaría el cambio de percepción de la distribución alimentaria que, desde el covid-19, ha ganado relevancia en la sociedad.
Los retos a los que nos enfrentamos son varios. Alguno de ellos, como la desglobalización, pueden tener un impacto generalizado en los mercados y las economías mundiales, al frenar los intercambios internacionales de servicios, productos y capitales. En el caso concreto de la distribución alimentaria, tenemos que estar muy atentos a los cambios legales. Nuestro sector está cada vez más regulado y las empresas tenemos que comprender bien los nuevos espacios jurídicos que se generen para adaptar nuestra actividad. Otro reto que debemos afrontar las empresas de distribución en el corto y medio plazo es la globalización del mercado laboral y la dificultad para captar y fidelizar talento. Debemos ser capaces de atraer a las nuevas generaciones.
Si algo hemos aprendido en estos últimos años es la importancia de contar con modelos de negocio flexibles que permitan reaccionar ante los imprevistos. No obstante, debemos permanecer siempre atentos a la coyuntura social y económica, anticipar posibles escenarios y prepararnos debidamente. Para ello, internalizar elementos esenciales de la actividad empresarial puede resultar una herramienta útil. En nuestro caso, por ejemplo, la creación de la naviera Tailwind Shipping Lines nos permite disponer de barcos propios para sortear disrupciones en la cadena de suministro.
El factor humano es, para nosotros, lo más importante. Lidl es una empresa de personas que trabaja para las personas y por eso cuidamos mucho tanto la formación y el desarrollo de nuestros equipos como el trato con nuestros clientes. La digitalización facilita la automatización de los procesos básicos de nuestra actividad, lo que permitirá a nuestros empleados concentrarse en las tareas que aportan mayor valor añadido. Por ello, el factor humano será cada vez más relevante en nuestra empresa. No debemos perder nunca el factor humano en la relación con nuestros clientes.
Independientemente de los cambios, para Lidl el foco continuará estando en las personas: en nuestros empleados, garantizándoles el mejor marco laboral y su desarrollo profesional; en nuestros clientes, haciéndoles la vida más fácil con una oferta adaptada a sus necesidades y con la mejor relación calidad-precio; y en nuestros proveedores, fomentando las relaciones a largo plazo y contribuyendo al desarrollo de sus negocios. Sin duda, la digitalización y la innovación serán fundamentales para garantizar la evolución de nuestro negocio y, en este sentido, una de nuestras prioridades debe ser la omnicanalidad. A nivel más corporativo, lo más importante es tener muy claro nuestro propósito como empresa y ser siempre fieles a él. Ser coherentes con nosotros mismos nos permitirá afrontar los retos con éxito y trasladar siempre una imagen de credibilidad. Somos un actor cada vez más relevante en el país y eso conlleva una mayor responsabilidad. Por ello, seguiremos reforzando nuestro compromiso con España e impulsando proyectos que aporten valor añadido a la sociedad.
“Debemos
En Makro, que abrió su primer ‘cash&carry’ en España hace justo medio siglo, son conocedores de la “fuerte evolución” que ha experimentado la distribución mayorista en los últimos años, influenciada por los cambios de paradigma tanto en el consumidor como en el mercado. “La clave es ofrecer una relación personalizada para escuchar las necesidades de cada bar y restaurante en cualquier coyuntura”, subraya el entrevistado.
Balance de la última década
El sector mayorista ha experimentado una fuerte evolución en estos últimos años, influenciada en gran parte por el cambio de paradigma tanto del consumidor como del mercado tras el covid-19. Con la crisis derivada de la pandemia, el sector sufrió muchísimo, pero para una gran parte también supuso una oportunidad para apostar por la creatividad, la digitalización y la innovación, dando como resultado que el sector se haya profesionalizado todavía más y las oportunidades sean enormes. En el caso de Makro, en los últimos diez años hemos experimentado una importante transformación en la manera en la que nos relacionamos con los hosteleros: la multicanalidad se ha convertido en el centro de nuestro modelo de negocio a través de dos nuevos canales exclusivos para el hostelero, como el e-commerce y el servicio de distribución a hostelería, además del cash&carry, con el que comenzamos a operar en España cinco décadas atrás.
Sin duda, el principal desafío en el momento actual es la dificultad para encontrar personal. En Makro creemos que es necesario que todos los actores del sector trabajemos juntos para ayudar a los hosteleros a hacer frente a este desafío, que impacta enormemente en el rendimiento de sus negocios. Por otro lado, creo que la hostelería y la industria en general se enfrentan también a un reto enormemente motivador, que es lograr la plena digitalización del sector. Creemos que la digitalización es, junto con la innovación, una palanca clave para lograr el crecimiento de los negocios hosteleros y abrir nuevas perspectivas de negocio, que pueden ayudar a paliar los efectos de retos más adversos. Para nosotros, la digitalización es también una de las herramientas fundamentales para ofrecer un servicio más eficiente a nuestros clientes hosteleros y una mejor experiencia de compra.
En Makro creemos que la clave es ofrecer una relación personalizada que permita escuchar
las necesidades de cada bar y restaurante en cualquiera que sea la coyuntura y desarrollar soluciones reales que impacten en el rendimiento de sus negocios. En Makro siempre hemos estado del lado de nuestros clientes en los momentos difíciles, incluidos los meses más complicados de la pandemia en los que nuestra fuerza de ventas siguió activa. Nos preocupamos por conocer de primera mano sus necesidades, garantizando una relación individualizada ya que cada uno requiere un tipo de servicio y atención y la hostelería es un sector muy segmentado. Gracias a este proceso de escucha activa con nuestros clientes desarrollamos ‘Makro Plus’, así como otras iniciativas enfocadas a satisfacer sus necesidades, en cuanto a canales de compra, surtido o nivel de servicio.
Relevancia del factor humano En Makro creemos que las personas serán la clave en el crecimiento de todo el sector. La hostelería es un sector relacional y nosotros seguiremos apostando por las personas, tanto en los clientes hosteleros, garantizando una atención personalizada; como con nuestros empleados, facilitando su desarrollo; y profesionales del sector, poniendo nuestro conocimiento del producto a su servicio y ofreciéndoles la mejor formación sobre las últimas tendencias y técnicas gastronómicas. Tanto creemos en el factor humano que una de nuestras principales inversiones en los próximos meses será en las personas, en concreto en aumentar nuestra fuerza de ventas, ya que somos conscientes de que el trato personal marca la diferencia en la distribución mayorista.
Conceptos esenciales Para mí son tres: personas, multicanalidad y digitalización. En Makro estamos convencidos de que esta triple apuesta estratégica guiará nuestro crecimiento, y el de todo el sector, en los próximos años.
“Personas,
LLUÍS LABAIRU DIRECTOR GENERAL DE TRANSGOURMET IBÉRICA
A pesar de la incertidumbre que rodea actualmente a la economía mundial, desde la compañía con sede en Vilamalla (Gerona) se recomienda no paralizar los proyectos a medio y largo plazo, ya que “sería un gran error” que dejaría a las empresas fuera del mercado. No innovar haría peligrar el futuro de los negocios, aunque lo más relevante actualmente es responder a las necesidades de los consumidores.
Balance de la última década Durante los últimos años no ha habido grandes cambios en el sector. Lo que sí ha cambiado, y lo ha hecho más rápido que la distribución, es la sociedad. Y ahí tenemos la asignatura pendiente de adoptar más medidas para adaptarnos a las nuevas tendencias que nos exigen los consumidores. Sin embargo, y dicho lo anterior, sería injusto decir que nuestro sector no ha avanzado. En primer lugar, destacaría la irrupción y consolidación del e-commerce, que ya es imparable. También hay que destacar la transformación que se ha producido en los surtidos, con una mayor oferta de platos preparados, de productos ecológicos y de productos más sanos. Otro cambio en el sector también ha sido su compromiso con la sostenibilidad, asumiendo su responsabilidad con empleados, sociedad y medio ambiente. Por otra parte, los últimos años también han sido los del redescubrimiento de los supermercados de proximidad que, en contra de algunas predicciones, han experimentado un auge; por su parte, los cash&carry están especializándose claramente hacia la hostelería.
El reto va a ser entender y adaptarnos a las demandas de los nuevos consumidores, centradas fundamentalmente en producto y servicio. En el caso del producto, hay dos aspectos que deben tenerse en cuenta: atender a una mayor demanda de alimentos ecológicos, comida sana, platos preparados y productos para personas afectadas por alguna alergia o intolerancia; y, junto a ello, es necesario ofrecer más facilidades de consumo con soluciones gastronómicas rápidas, prácticas y saludables. En cuanto al servició, el reto está en ofrecer la compra online, con entrega a domicilio de manera rápida o recogida en tienda también de manera rápida y fácil.
La clave ante tanta incertidumbre como existe actualmente es, por un lado, estar atentos cada día y ser ágiles a la hora de tomar las decisiones que haya que tomar para posicionarnos en los mercados, adaptar los gastos y gestionar los resultados. Y, por otro lado, no hay que frenar de ninguna manera los proyectos a medio y largo plazo. Sería un gran error, ya que estos proyectos son el futuro, y pararlos nos podría dejar fuera del mercado.
El factor humano es y será básico en cualquier organización y área de negocio, sobre todo si hablamos de supermercados de proximidad que por definición ya conllevan este trato más cercano. Pero incluso en el caso del e-commerce, las personas no faltarán nunca. Ante una incidencia, siempre vamos a preferir hablar con una persona antes que con una máquina. No debemos olvidar que es un negocio de personas para personas. Las tiendas físicas no van a desaparecer, ya que detrás de cada pedido, de cada preparación, de cada entrega, hay personas, hay una cara amable. Y la digitalización a menudo es una herramienta para facilitar su trabajo.
Omnicanalidad, innovación y alianzas tienen mucho peso en el sector y hay que saber gestionarlas correctamente y desarrollarlas, ya que en definitiva son el motor que garantiza el crecimiento. No innovar puede poner en peligro el futuro de nuestro negocio o convertirlo en irrelevante, aunque lo más relevante actualmente es saber dar respuesta a las necesidades de los consumidores, que no son las mismas que hace diez o veinte años. Omnicanalidad e innovación son dos herramientas básicas para adaptarnos a estas demandas y
Ante un cliente que ha cambiado sus prioridades y comportamientos en los últimos tres años, la distribución ha de mostrar mayor transparencia sobre su desempeño. “Frente a una situación económica incierta y desfavorable, la innovación y la digitalización serán más necesarias que nunca para mejorar la experiencia del cliente”, afirma el entrevistado, que trabaja en Uvesco desde hace dos décadas.
Balance de la última década Ha habido dos tendencias que han marcado la última década. Por un lado, los cambios en los hábitos de consumo ante un consumidor mucho más consciente y preocupado por su salud, alimentación y entorno. Y, por otro lado, la irrupción de la digitalización, que ha modificado la forma de comprar, dando paso a la omnicanalidad y mejorando la comodidad. Desde Uvesco, damos respuesta a la primera tendencia con nuestro compromiso por el producto fresco, local y de calidad, que está en nuestro ADN y es uno de nuestros valores diferenciadores; y en cuanto a la segunda, la estamos utilizando para mejorar nuestra eficiencia y la experiencia de los clientes en su relación con nosotros tanto en nuestras tiendas físicas (con tpvs digitales y wifi, por ejemplo) como desde cualquier lugar (tienda online, app o personalización).
El gran desafío es responder a las necesidades de un cliente que ha cambiado sus prioridades y comportamientos por los acontecimientos de estos tres últimos años. Exige una mayor transparencia e información a los distribuidores sobre su desempeño y contribución en lo que se refiere tanto a la cadena alimentaria como a su propio bienestar y a la sociedad en general. Y, para ello, frente a una situación económica incierta y desfavorable, serán claves aquellos aspectos relacionados con la preocupación por la salud y alimentación, la reducción de residuos y el desperdicio alimentario, así como la seguridad alimentaria, unido a una claridad en la aportación de valor añadido. Todo ello, además, en un momento de transformación de negocio para dar respuesta a nuevos modelos basados en la rapidez y las redes, donde la innovación y la digitalización serán más necesarias que nunca para mejorar la experiencia del cliente.
Los pilares que definen nuestro modelo BM Supermercados son la calidad, la variedad y la apuesta por el producto fresco, muy enfocado en lo local, con el fin de fomentar la alimentación
saludable y apoyar al mismo tiempo la economía local y los productos de calidad; todo ello ligado al objetivo de ser cada vez más sostenibles. Hemos mantenido estos pilares en los últimos tiempos y ello ha posibilitado que mantengamos nuestros planes de expansión. Simultáneamente, hemos logrado avances importantes en sostenibilidad, muy ligada a nuestro compromiso por cuidar el entorno y generar valor.
Relevancia del factor humano Son las personas quienes tienen las ideas y la capacidad para desarrollarlas e implantarlas. En un modelo basado en la calidad, cercanía y la excelencia en la atención al cliente, son la base para construir nuestra propuesta de valor. De todas formas, la irrupción de la digitalización es un factor que debemos integrar para mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes y la calidad del trabajo de nuestros 6.000 profesionales.
Conceptos esenciales
Los pilares de nuestro modelo BM son la calidad en el servicio, el surtido y el producto fresco, siendo fundamental la calidad, muy enfocada en las secciones de producto fresco y, por supuesto, el enfoque local, a través de alianzas con pequeños y grandes productores. Más allá de las modas, seguiremos fieles a nuestro modelo y a realizar esfuerzos en contar con el mejor producto fresco, de temporada en las secciones de fruta y verdura, de ganaderías y granjas con las que trabajamos y confiamos plenamente, porque contamos con una carne muy buena, así como de las lonjas del Cantábrico, donde estamos cada día para traer el pescado de mayor calidad y frescura. Estos son los conceptos que más nos preocupan y en los que seguiremos enfocándonos.
“Más
Sostenibilidad, omnicanalidad y el binomio tecnología-personas son los principales desafíos a los que se enfrenta el sector, a juicio del dirigente gallego, para quien las herramientas 4.0 son esenciales para optimizar toda la cadena de suministro, pero sin menoscabar a las personas. “Otro reto importante será la integración de una visión estratégica más transversal, trabajando a nivel sectorial en toda la cadena de valor”, remarca.
Balance de la última década Destacaría, sin duda alguna, la relevancia que han adquirido la proximidad a nivel de red comercial, asociada al incremento de la demanda y consumo de los productos locales, el formato discount y el auge del comercio electrónico. En primer lugar, sobre el concepto de proximidad se puede indicar que se trata ya de una fórmula comercial de éxito, integrada en los barrios y núcleos urbanos, que además otorga una gran relevancia a los productos locales que mejoran el entorno, tanto a nivel económico como medioambiental. En lo que al modelo discount se refiere, su crecimiento y consolidación viene siendo una constante en los últimos años y el éxito de su penetración ha sido tal que debemos hablar ya de smart discout porque su evolución ha sido realmente inteligente y hábil. Por último, cabe señalar que el sector de la distribución alimentaria ha vivido una revolución del canal online que se ha acelerado a raíz de la pandemia, pero al que todavía le queda mucho recorrido, ya que su cuota en España está entre un 2,5% y un 4%, porcentaje que se reduce al 2% en Galicia.
Desafíos futuros
Sostenibilidad, omnicanalidad y el binomio tecnología-personas marcan los principales desafíos a los que se enfrenta el sector. Deberemos ser capaces de adaptar la sostenibilidad a toda la cadena de valor para generar un impacto positivo en el entorno y diferenciarnos de los competidores. Por otra parte, al
en toda la cadena de valor para cocrear soluciones transformadoras.
La clave es afrontar la realidad de tu empresa de la mejor manera con los recursos que tienes a tu alcance. En primer lugar, destacaría la capacidad de aportar valor a la sociedad en general. Es necesaria la cercanía, tanto emocional como física, así como la capacidad de ser flexibles y ágiles como organización, para adaptarse a un contexto que está en constante movimiento. Y esto solo es posible gracias a las personas, que son las que aportan ese valor. En este sentido, las personas han respondido de una forma excelente a los retos y las crisis, sabiendo adaptarse para sobrevivir en muy poco tiempo y bajo condiciones adversas. La lección que hemos aprendido es que es necesario trabajar en el desarrollo de las competencias de los trabajadores para lograr empresas más dinámicas, y con mejor capacidad de respuesta ante las crisis.
Relevancia del factor humano
La gestión del talento pasará de ser un activo estratégico a un imperativo estratégico. Debemos ser capaces de conjugar la digitalización con el valor de las personas; para ello es importante no sólo atraer talento a la compañía, sino conseguir retener el que ya forma parte e impulsar su crecimiento y evolución. En un sector tan competitivo como el nuestro, la innovación entendida como el cambio permanente y la polivalencia son dos rasgos que los profesionales han de poseer entre sus valores personales.
La variable más importante para mí es la innovación. Desde nuestros orígenes, como pequeña empresa almacenista, hemos ido creciendo y diversificándonos con diferentes negocios, adelantándonos a las necesidades y circunstancias del mercado. La innovación es un valor que siempre me han inculcado desde el entorno familiar y que está presente en todos los procesos, personas y estrategias de nuestra empresa. Es un valor, además, compartido con nuestro socio el Grupo Eroski.
“Toda
ANNABEL CHAUSSAT DIRECTORA GENERAL DE FNAC ESPAÑA
Chaussat, que ocupa su actual cargo desde marzo del pasado año, fusiona innovación y omnicanalidad para construir un futuro que traslade al comercio a “su siguiente fase de desarrollo”.
En esta entrevista habla de digitalización, ‘e-commerce’, metaverso, humanización y economía circular, pero precisa que el nudo gordiano estriba en adoptar un modelo respetuoso con el medio ambiente y comprometido con el consumo responsable.
Balance de la última década
El cambio más relevante producido en el sector sea, probablemente, su creciente digitalización. Un fenómeno que ha supuesto profundas transformaciones en el consumo en general y, muy particularmente, en el consumo cultural. Otro aspecto importante derivado de esta digitalización es el desarrollo de la estrategia omnicanal. En este sentido, en Fnac contamos con un amplio recorrido y experiencia en nuestro e-commerce, pero en los últimos tiempos hemos aumentado significativamente nuestra oferta de servicios y posibilidades de llegar a donde los clientes nos piden.
Uno de los principales retos a los que se enfrenta el sector es precisamente la digitalización de todos y cada uno de los servicios ofertados. Un reto que además irá de la mano con las nuevas posibilidades que a nivel tecnológico seguirán cambiando el mercado. Un ejemplo a medio plazo podría ser la incorporación del metaverso al sector. De todas formas, el reto más importante está en la necesidad de adoptar un modelo sostenible respetuoso con el medio ambiente y comprometido con el consumo responsable.
Es fundamental seguir situando al cliente en el centro de la estrategia de la compañía. Apostar
por la economía circular y el consumo responsable, la compra meditada y apoyada en la prescripción experta de nuestros vendedores. Ofrecer posibilidades de reparación para los productos y acompañar con nuestros servicios a los clientes.
Relevancia del factor humano La digitalización del sector no tiene por qué traducirse en una falta de humanidad. El contacto interpersonal, apoyo y asesoramiento en la relación cliente-vendedor es algo irremplazable. La combinación de la experiencia de compra en nuestras tiendas con un e-commerce versátil, y con muchas posibilidades para llegar a los clientes en la forma que mejor les venga, es un objetivo prioritario para Fnac. Hay muchas cosas por descubrir más allá del algoritmo.
Conceptos esenciales Innovación y omnicanalidad son conceptos necesarios para construir un futuro que lleve al siguiente fase de desarrollo.
Existen dos retos que obsesionan en Ikea: la lucha contra el cambio climático y la adaptación a la nueva realidad del comercio. “Queremos mejorar la vida del hogar dentro de los límites del planeta, por lo que uno de nuestros objetivos es mantener el bajo precio en esta época de subidas de costes”, afirma el dirigente, para quien el factor humano seguirá siendo fundamental, aunque “cambiarán las reglas del juego”.
Balance de la última década
Las empresas hemos tenido que adaptar nuestras competencias para hacer frente a la nueva realidad que trae la digitalización al retail, como la necesidad de aumentar capacidades en la entrega a domicilio y recogida en tienda o simplificar la experiencia online. Teniendo en cuenta este panorama, en Ikea hemos tenido que adelantarnos y hacer cambios de forma ágil. Por ello, estamos desarrollando nuevos formatos de tiendas, como nuestros espacios de diseño y planificación o los puntos de recogida. La pandemia nos obligó también a desarrollar nuestras capacidades online y estamos muy orgullosos de decir que hemos podido adaptar nuestras competencias a la nueva realidad. Fue un revulsivo para la evolución de nuestro negocio online, que ya supone el 22% de nuestra facturación, y aceleró nuestros planes de transformación.
En Ikea hemos decidido hacer frente a dos retos con los que, me atrevería a decir, estamos obsesionados: luchar contra el cambio climático y adaptarnos a la nueva realidad del comercio. Por un lado, queremos ser climáticamente positivos, creando un movimiento de cambios y hábitos positivos, ya que sólo tenemos un hogar y un planeta, y tenemos que protegerlos. Mi principal compromiso y desafío es conseguir que las personas vivan una vida más sostenible en el hogar. Como resultado de este compromiso, consolidamos a Ikea como una empresa diversa y con un impacto positivo en las personas y en el planeta. Y, en segundo lugar, queremos adaptarnos a los consumidores, marcados por la necesidad de proximidad e inmediatez. Y lo haremos sobre todo gracias al comercio electrónico. La digitalización está cambiando la forma en que tratamos con los clientes, lo que se traduce en la necesidad de desarrollar nuevas habilidades y tener el valor de dejar atrás viejas costumbres.
Claves de la gestión Como compañía internacional creemos que nuestro papel
consiste en hacer entender que el concepto de sostenibilidad va más allá del cuidado del planeta e integrar estas preocupaciones en nuestro modelo de negocio. Como empresa tenemos que liderar la producción y el consumo sostenible y responsable a todos los niveles. Queremos mejorar la vida del hogar dentro de los límites del planeta. Por ello, uno de los objetivos globales de la compañía es mantener el bajo precio en esta época de subidas generalizadas de costes. La segunda meta consiste en ser sostenibles en nuestras inversiones.
Relevancia del factor humano El factor humano seguirá siendo fundamental en el futuro próximo, aunque seguramente cambiarán las reglas del juego o lo que se demanda de los diferentes perfiles. En Ikea, por ejemplo, el requisito para los empleados es que encajen en los valores de la compañía y quieran crear un mundo mejor. En el momento actual es importante contratar personas que tengan una opinión positiva del futuro y que tengan ganas de trabajar para cambiar las cosas. Además, en un futuro, la conexión empresa y universidad será fundamental y será una cualidad necesaria para los profesionales del futuro manejar las interdependencias. Se necesitarán personas que tengan más conocimiento, no solamente en profundidad, sino en amplitud.
Seguir siendo asequibles es nuestro objetivo número uno y más en la situación actual de crecimiento de la inflación, así que trabajamos duro para seguir siéndolo. En paralelo, queremos ser cada vez más accesibles, acercándonos a nuestros clientes con diferentes formatos, lo que implica incrementar nuestra red de puntos de encuentro a otras regiones, mientras nos expandimos en aquellas donde ya tenemos
“Atravesamos un momento complejo, donde impera la movilización”, afirma la directiva, quien prescribe una estrategia equilibrada para los retos actuales, que, por ejemplo, buscan la reducción de la huella de carbono, pero, a la vez, acortar el plazo de entrega. “Hoy son unas las problemáticas, mañana serán diferentes, pero del mismo calado; por ello debemos estar preparados para el cambio constante”, resalta.
En los diez últimos años nuestro sector ha vivido cambios vertebradores; cambios que han surgido principalmente porque nuestra forma de consumir es diferente y que se han forjado por la toma de conciencia de nuestros clientes y su necesidad de transparencia. Pero también la agilidad como concepto se ancla como una obligatoriedad para todas las cosas y en todos los ámbitos: la obsolescencia de las tendencias, los plazos de entrega… Pueden ser dos problemáticas antónimas, pero reales. Y aquí entramos en juego los actores del sector: ¿cómo gestionamos este cambio de paradigma? ¿cuál es el camino que queremos seguir como marca?... Estos cambios son críticos, y son el punto de partida de nuestras reflexiones sobre los desafíos del futuro, del hoy.
Atravesamos un momento complejo, donde impera y es crítica la movilización. Probar, testar, redefinir, invertir. Cómo definir la estrategia que aterrice el justo equilibrio, la medida adecuada, entre la experiencia omnicanal del cliente, la agilidad y la sostenibilidad, tanto medioambiental como financiera. Tenemos que reducir nuestra huella de carbono y, a la vez, acortar el plazo de entrega. Tenemos que buscar la rentabilidad y, a la vez, lidiar con el aumento de los costes de las materias primas. En Kiabi nuestra
Los cambios sobrevenidos nos han obligado a adaptar nuestras estrategias, pero también nos permiten evolucionar, definiendo nuevos horizontes que nos ayuden a ser garantes de nuestra visión como empresa. La clave, sin duda alguna, es la reactividad y estar muy bien preparados para el cambio constante, tanto en la estrategia como en los equipos. Hoy son éstas las problemáticas, mañana serán diferentes, pero del mismo calado; y, por ello, la cultura y el liderazgo en la organización son elementos fundamentales.
Relevancia del factor humano
Las nuevas tecnologías implican nuevas formas de trabajar, nuevos modelos de negocio e, incluso, nuevos oficios. Todo este nuevo mundo nos permite ganar en competitividad y agilidad, pero necesitamos garantizar la capacidad de adaptación y agilidad que la organización necesita. Es la clave del éxito, y ese éxito depende de una buena cultura de empresa y liderazgo; en definitiva, del valor humano. Y, por otro lado, sabemos que la relación con el cliente es cada vez más digital por la multitud de herramientas y nuevas fórmulas que implantamos, pero la experiencia seguirá teniendo un factor clave, que es la emoción, la conexión humana con las personas que formamos parte de la marca.
Todos los actores del retail estamos adaptando nuestros modelos a las necesidades del mañana y, para ello, todos los conceptos nuevos deben entrar en la ecuación para garantizar la pluralidad de nuestros business models, porque es una obligación testar y avanzar para adaptarse cada vez más y más a las nuevas necesidades del cliente. Para garantizar el éxito es importante avanzar, pero con coherencia, viviendo todos los puntos de contacto con el cliente de forma global. Cada punto de encuentro es un punto para convivir con nuestro cliente en digital o en físico, y cada eslabón es necesario. Pero, al fin y al cabo, lo más relevante para mí es tener equipos preparados, solidez y mentes abiertas para mover las líneas del retail con todas las herramientas a disposición.
Con el objetivo de ofrecer más valor añadido al cliente, los establecimientos de Leroy Merlin son “cada vez más inspiracionales”. Y aún hay más: “Hemos evolucionado de ser una compañía que vendía productos y prestaba servicios a tejer una red de alianzas con otras compañías”, relata el entrevistado, para quien el talento humano, en plena revolución digital, es el activo más valioso.
Balance de la última década
Lo más notable de los últimos diez años es, sin duda alguna, la aparición de los canales de venta digitales. Esta nueva forma de comprar empuja a las compañías a garantizar la mejor experiencia cliente en cualquiera de ellos, por lo que la innovación e inversión en desarrollos tecnológicos son clave. En Leroy Merlin entendemos la omnicanalidad más allá de ofrecer distintos canales de compra: apostamos por un modelo phygital, que permite que la tienda física y el espacio online se complementen y potencien el uno al otro. Queremos ofrecer valor añadido a nuestros clientes, por lo que nuestros puntos de venta son cada vez más inspiracionales y orientados hacia el servicio, pensados para que el cliente pase tiempo en ellos y obtenga una experiencia personalizada gracias al asesoramiento de los colaboradores.
Desafíos futuros
Partiendo de la base de que cada negocio de retail tiene sus propios retos y objetivos, es cierto que la inflación es el principal desafío al que nos enfrentamos. Sin embargo, por el momento, no ha habido un cambio radical en los hábitos de consumo de nuestros clientes, aunque es cierto que hay ciertas tendencias que empiezan a despuntar, como una compra más racional y menos por impulso, además de haberse incrementado la compra en promoción. Es probable que veamos cambios en el comportamiento del consumidor, pero serán de forma gradual y ligados a la reducción del gasto. Algunas tendencias que probablemente veamos sean una menor fidelidad a las marcas y una mayor sensibilidad al precio y a la oferta.
La clave es conocer las necesidades del cliente y ser capaz de anticiparse, ofreciéndole las soluciones adecuadas. Actualmente,
por ejemplo, existe una sensación de carestía con algunos productos. Ante esto, muchos consumidores han anticipado sus compras y han hecho acopio estos meses por miedo a su escasez o al incremento de su precio. Las empresas debemos ser sensibles a estas situaciones y, por ello, el suministro de materias primas es uno de los principales focos ahora mismo.
La retención del talento es uno de los principales desafíos que tenemos las empresas hoy en día y, para conseguirlo, no solo es importante potenciar el bienestar de todos nuestros colaboradores, sino también conseguir que estén alineados con el propósito de la compañía, de manera que todos compartamos los mismos objetivos y valores. Vivimos inmersos en una revolución digital que nos obliga a estar permanentemente actualizándonos, y por ello el talento es y seguirá siendo el activo más valioso que puede tener una empresa. En Leroy Merlin llevamos años implantando una política de Recursos Humanos en la que las personas tienen un papel protagonista y son el pilar de la compañía.
El más relevante es el concepto empresaplataforma. En Leroy Merlin hemos evolucionado de ser una compañía que vendía productos y prestaba servicios a tejer una red de alianzas con otras compañías y organizaciones para aportar un valor añadido diferencial a los clientes. Es importante que estas alianzas sean pertinentes, que tengan que ver con nosotros y estén alineadas con los valores que articulan la compañía.
Un ejemplo es nuestra plataforma Hogami, una red de servicios de acondicionamiento del hogar que pone en contacto a usuarios y profesionales sin importar que sean clientes de la compañía.
“El
El componente humano siempre prevalecerá “por encima de cualquier modelo matemático o algoritmo”, reflexiona el directivo de la multinacional alemana, al tiempo que recomienda anticipación en la planificación y rapidez en la ejecución para el actual contexto económico. Para evitar cualquier imprevisto es fundamental trabajar de manera coordinada con los proveedores, aconseja Álvarez Ayuso.
Balance de la última década Durante los últimos diez años, las necesidades y hábitos de compra de los consumidores han cambiado de forma abismal. Con la irrupción del comercio electrónico, llegaba la omnicanalidad como el reto principal para el sector retail. Más tarde, la pandemia aceleró la transformación digital en la que todavía estamos inmersos. Ahora, los clientes buscan conveniencia, una experiencia única y que aportemos un valor añadido a su customer journey, independientemente del canal por el que se dirijan a nosotros. A todo ello, también tendríamos que sumar la adecuación de los formatos de tienda actuales para poder brindarles esa experiencia, proceso en el que desde MediaMarkt estamos inmersos, ya que queremos ofrecerles una experiencia de compra única, que se adapte a sus necesidades actuales y a los constantes cambios.
Desafíos futuros Nuestra visión es ser la primera opción para los clientes, convirtiéndonos en el retailer omnicanal de confianza ofreciendo soluciones a medida. Y para ello, estamos desarrollando nuevas categorías, como demuestra que estemos inmersos en fórmulas de uso como el pago recurrente, la suscripción o el alquiler de productos, ya que la sociedad cada vez valora más el disfrute de los dispositivos y no tanto su propiedad.
Otro aspecto esencial para cualquier organización será su contribución a la sociedad, al medioambiente y, en definitiva, a crear y dejar un planeta más saludable y sostenible. Por ello, a principios de año pusimos en
marcha nuestra estrategia ‘BetterWay’, que engloba todas nuestras acciones en materia de sostenibilidad. Por último, los clientes cada vez buscan más una mayor inmediatez en las entregas, por lo que estamos adaptando nuestras tiendas para que sean más convenientes y cercanas.
En un contexto como el actual, en el que está inmersa toda la sociedad, desde el ámbito empresarial es fundamental planificar con anticipación y ser muy rápidos en la ejecución. En este sentido, desde MediaMarkt Iberia trabajamos de forma coordinada y permanente con nuestros proveedores, lo que nos permite estar preparados ante este tipo de situaciones, y seguir con nuestra hoja de ruta marcada.
El retail seguirá siendo un modelo de negocio de personas para las personas, por encima de cualquier modelo matemático o algoritmo. En este sentido, desde MediaMarkt continuaremos trabajando por adaptarnos en todo momento a las nuevas necesidades de nuestros clientes, desarrollando el asesoramiento y los servicios complementarios alrededor de la compra que permitan brindar un acompañamiento en todas las fases del proceso del cliente.
Sin duda, para todos nosotros, lo más importante es situar a los clientes en el centro de nuestra estrategia para adaptarnos en todo momento a sus necesidades y ofrecerles el mejor servicio y asesoramiento. Y siempre apostando por la innovación y la omnicanalidad, por ejemplo, como pilares estratégicos dentro del desarrollo de nuestro negocio, para contar con margen de maniobra y poder adoptar lo último y mejor para el cliente en cada momento.
Los hábitos de compra están cambiando a gran velocidad, lo que provoca que los centros comerciales deban “reinventarse con rapidez”, analiza el directivo jiennense, para quien los momentos de incertidumbre, como el que actualmente se está viviendo, ofrecen “grandes posibilidades de crecimiento con un riesgo bajo o moderado”, siendo idóneos para sentar las bases de desarrollos futuros.
Balance de la última década
La transformación de la industria de los centros comerciales ha sido profunda durante los últimos diez años. Los cambios han sido numerosos, pero destacaría cuatro que, en mi opinión, han propiciado de manera decisiva esta revolución: digitalización, profesionalización de procesos y personas, evolución de la oferta comercial y protección del medio ambiente. Gracias a la digitalización, el centro comercial se ha convertido en un espacio omnicanal, en el que la manera de vender y comprar ha cambiado radicalmente. Debido a la profesionalización se ha producido un cambio en todos los eslabones de la cadena de valor de nuestra industria, convirtiéndose la gestión del negocio en una referencia mundial. Por otra parte, y debido a la evolución de las necesidades de los consumidores, han emergido tendencias y demandas de productos y servicios a los que propietarios y gestores de los establecimientos comerciales han ido respondiendo. Y, por último, la preocupación por la sostenibilidad y la protección medioambiental ocupa hoy un lugar privilegiado tanto en el desarrollo de los proyectos como en la explotación de los complejos comerciales, lo que ha supuesto cambios drásticos en nuestro sector.
La adaptación de nuestros centros a la demanda del cliente constituye uno de los mayores desafíos
nosotros, el rol del gestor del centro comercial debe ir hoy mucho más allá del simple alquiler de un local e implica un papel activo en las ventas del retailer, no solo propiciando tráfico, sino también estimulando su actividad comercial y arropando su desarrollo empresarial.
La clave reside en saber conjugar prudencia y aprovechamiento de las oportunidades. Siempre ha sido el binomio ganador. Los momentos con alta incertidumbre ofrecen habitualmente, a quienes son capaces de descifrar sus claves, grandes posibilidades de crecimiento con un riesgo bajo o moderado. Es el momento idóneo para sentar las bases de desarrollos futuros. Trasladado al mundo del retail, esto significa elegir como compañero de viaje a una compañía que, como Carmila, atesore una serie de atributos, herramientas y servicios que permitan incrementar la visibilidad y la cifra de negocio de cada retailer en estos momentos de incertidumbre.
El factor humano seguirá jugando un papel preponderante. De hecho, hace unas semanas realizamos una encuesta para conocer qué opinaban los consumidores sobre el mundo omnicanal y las conclusiones fueron contundentes: siguen necesitando y prefiriendo la atención al cliente, un asesoramiento personalizado, la experiencia y las emociones que ofrece el centro comercial. La digitalización y las nuevas tecnologías brindan multitud de posibilidades y herramientas para dinamizar el comercio a todos los niveles, pero el cliente español tiene un vínculo muy sólido con el comercio en tienda. El factor humano es clave para alcanzar el éxito comercial.
Aunque no debemos restar importancia a ninguno de los conceptos en boga en nuestro sector, porque todos ellos buscan satisfacer las necesidades del cliente, la omnicanalidad es para mí el concepto más relevante. Y lo creo porque es el único que está originando una transformación profunda del acto de compra.
Grabado en el ADN de Carrefour Property está la adaptación a los tiempos, por convulsos que sean, con soluciones innovadoras. La versatilidad de la demanda y la incertidumbre económica y geopolítica dificultan la ecuación comercial, pero para Lola Bañón la principal dificultad actual estriba en “la rigidez del marco legal frente a la alta exigencia de cambios”, demandando, verbigracia, mayor dinamismo en la concesión de licencias urbanísticas y más libertad horaria.
Balance de la última década
Sin duda alguna, el principal cambio acontecido en los últimos años es la obsesión por la customer centricity como rumbo y exigencia. Los centros comerciales siempre han sido lugares de una experiencia singular, la que intentábamos proponer a nuestros clientes como una alternativa a sus hábitos. Pero en los últimos años, con mucha más humildad y poniendo mucha más atención a nuestros clientes, nos hemos dedicado a entender los cambios experimentados en los hábitos de consumo y vida de los consumidores. Entre los cambios más significativos, los espacios comerciales han empezado a asentarse no solo como lugares de consumo sino como centros de servicio. Es lo que en Carrefour Property llamamos espacios de comunidad o community centers, donde el centro comercial se convierte en el mejor lugar para encontrarse y disfrutar de una experiencia completa, innovadora y sostenible de compras, ocio, trabajo, salud, cultura y restauración. Con la flexibilidad laboral que se generalizó como respuesta a la pandemia, las personas son ahora más que nunca dueñas de su relación con el tiempo y el espacio, que son las dos dimensiones claves para nuestro sector. A esto se suma el reto de la coexistencia de diferentes generaciones con sus respectivos intereses y gustos. El catalizador de este cambio ha sido la estrategia de usos mixtos, aportando conexión y sinergias entre la vida cotidiana y el trabajo, y ofreciendo nuevos espacios de salud, coliving o coworking, de deporte o entretenimiento.
Son muchos los retos que tenemos por delante, tanto por la versatilidad de la demanda como por la incertidumbre resultante del contexto económico y geopolítico. Sin embargo, creo que el mayor
desafío actual es la rigidez del marco legal frente a la alta exigencia de cambios en nuestro sector. A la hora de atraer inversores internacionales en proyectos tan importantes, necesitamos que exista una legislación específica sobre usos mixtos, que haya un mayor dinamismo en la concesión de las licencias urbanísticas y una mayor libertad de horarios, entre otros aspectos a mejorar.
Claves de la gestión Desde Carrefour Property siempre hemos promovido y remarcado nuestra capacidad de adaptación a las nuevas tendencias y situaciones del mercado, aportando soluciones innovadoras. Hemos aprovechado la gran experiencia que hemos acumulado durante la anterior crisis inmobiliaria, en la que fuimos capaces de generar y promover varios proyectos importantes. Este es el ADN de la compañía: adaptarse a los tiempos con soluciones innovadoras. Pero para eso hay que tener un alto nivel de conocimiento de las tendencias y necesidades actuales de los clientes y consumidores, y aplicar la experiencia a todo lo que hacemos durante el desarrollo, optimización y gestión de los espacios comerciales. Nuestra cercanía a los operadores, por supuesto, es también clave para ganar esta batalla.
Relevancia del factor humano Los centros comerciales son, antes de cualquier otra cosa, un producto de interacciones sociales. De gente que vende y gente que compra. Gente que pasea, habla, come, mira… La experiencia digital, por supuesto, aporta mucho e incluso mejora la propuesta de valor de los centros comerciales, pero tenemos claro que no es una alternativa al mundo físico en el que se desenvuelven los operadores. Por otra parte, el factor humano no puede resumirse a la dimensión experiencial, ya que lo que nos hace humanos son nuestros valores. Por ello, importa tanto que las empresas cuiden su marca de empleador y las condiciones laborales. En Carrefour Property, por ejemplo, hemos decidido focalizarnos en desarrollar al máximo los aspectos relacionados con la mujer y liderar el proyecto #MujeresCarrefour en el que está involucrado todo el grupo Carrefour en España.
El 72% de los inquilinos de los centros comerciales de Castellana Properties está aumentando la facturación proveniente del ‘e-commerce’, pero no los beneficios, lo que demuestra la necesidad de apostar por la tienda física para reducir los costes relacionados con la última milla y la logística inversa. “Los consumidores cada vez muestran unos hábitos más híbridos y la solución estrella es un modelo mixto adaptado a sus necesidades”, subraya el director de Operaciones.
Balance de la última década Uno de los cambios más relevantes de los últimos años está ligado al comportamiento de los consumidores a la hora de comprar, pues usuarios que antes no confiaban en la venta online ahora han apostado por este medio. Aun así, su penetración en España no es destacable y, según Savills, supondrá solo el 21% en 2025. Asimismo, Savills también asegura que las ventas en los centros comerciales han ido en ligero aumento en detrimento de los locales comerciales a pie de calle. De hecho, según una encuesta realizada por Castellana Properties a sus inquilinos, el 72% declara que han incrementado su facturación online, pero no así sus beneficios, lo que demuestra la necesidad que tienen los inquilinos de apostar por la tienda física para reducir los costes de la logística de última milla y la logística inversa. De ahí que la solución estrella sea aprovechar las ventajas de la tienda física y online con un modelo mixto que se adapte a los consumidores.
Los principales retos del retail están relacionados con los costes derivados de la compleja situación geopolítica que estamos sufriendo a nivel mundial. En concreto, los desafíos son los costes energéticos, para los que se han desarrollado nuevas iniciativas para tratar de mantenerlos en línea con los presupuestos. En este sentido, destacan las nuevas herramientas de monitorización diaria para detectar irregularidades, la implantación de LED en todas las zonas comunes, la optimización de los sistemas de riego o grifos con sensores en los aseos, entre otros.
En cuanto a las opciones derivadas de una buena gestión empresarial es imprescindible analizar continuamente nuevas oportunidades que puedan surgir, desde nuevas herramientas digitales que nos ayudan a conocer más y mejor a nuestros clientes, o nuevas marcas que llegan al mercado español como es el caso de La Pecera, que ha abierto en nuestro portfolio y está teniendo una magnifica acogida. Por ello, en Castellana Properties estamos continuamente
esforzándonos por seguir dando el mejor servicio a nuestros clientes al tiempo que contamos con el respaldo y el reconocimiento de nuestros inversores e inquilinos. Para ello, seguimos apostando por una gestión activa de nuestros centros, como se demuestra con la compra de un edificio de oficinas de más de 4.600 metros cuadrados de SBA y cuatro plantas anexo al centro comercial Los Arcos, que convertiremos en una nueva zona de F&B con una inversión de más de 15 millones de euros.
Relevancia del factor humano
El factor humano es imprescindible en retail, ya que el ser humano es un animal social y especialmente en culturas como la española, donde resulta aún más relevante y hace que el papel que tiene la tienda física sea clave en el futuro del sector. Según nuestros últimos datos, las ventas están teniendo niveles superiores a 2019 desde febrero de 2022, concretamente un 11%, y la ocupación de los centros comerciales ha alcanzado un 98,4% a cierre de agosto, lo que se considera plena ocupación. Esto demuestra la fortaleza y resistencia de la tienda física.
En Castellana Properties consideramos que la omnicanalidad no solo se demuestra en el incremento del número de operaciones online, sino en el despliegue en ambas direcciones, ya que algunas compañías nativas digitales están abriendo
“Se
Los centros comerciales, que son como una pequeña ciudad, se están transformando, aunque ello no debe ser óbice para que pierdan su esencia, que es “ser un espacio para equiparse, disfrutar y socializar”, afirma el entrevistado, que ocupa su actual cargo desde comienzos de 2020. “El factor humano seguirá siendo fundamental, pero no ha de menoscabar la importancia de la tecnología para que la experiencia sea más satisfactoria”, enfatiza.
Balance de la última década Durante los últimos diez años, los centros comerciales se han ido adaptando al nuevo marco de omnicanalidad, demandado tanto por retailers como consumidores, donde la experiencia de la visita ha cobrado un papel fundamental. Los retailers necesitan espacios cada vez más grandes para desarrollar una relación más personal entre la marca y sus clientes, al tiempo que los sectores de Food & Bevarage y ocio han ido adquiriendo mayor relevancia en la oferta de los centros comerciales. Además, durante esta última década, la inversión en la renovación de los centros comerciales ha sido muy importante, generándose espacios en torno al cliente y al retailer para maximizar la satisfacción de la visita.
La adaptación a la omnicanalidad y a los criterios de ESG serán los dos grandes retos. Por un lado, la omnicanalidad seguirá evolucionando, sin que ello signifique, como ya se ha demostrado, que existan ganadores y perdedores; el retail se está transformando y eso implica nuevos conceptos, nuevos formatos y experiencias distintas. Y, por otra parte, es importante destacar que para el futuro del ecosistema de los centros comerciales serán muy relevantes los criterios de ESG y los compromisos de carbón neutral a medio plazo, ya que es un activo que forma parte del tejido social de una ciudad y su compromiso con la sostenibilidad, con las acciones de carácter social en su área de influencia así como la existencia de una responsabilidad social corporativa son atributos claves para su integración en la sociedad a la que presta servicio.
La profesionalización de la gestión ha sido clave para el sector durante estos últimos años, siendo vital para afrontar momentos
tan inciertos como los actuales contar tanto con el mejor equipo humano como con los sistemas y conocimiento necesarios para poder abordar los grandes retos que se nos presentan con un gran foco en las operaciones. Es muy importante el poder abordar la gestión de un centro comercial desde distintos ángulos, no circunscribiéndose al exclusivo ámbito del activo en cuestión, buscando las mejores prácticas que se puedan dar tanto en otros activos comerciales como en activos de otra índole, como la incorporación de la tecnología para la reducción del consumo energético en la iluminación, el transporte vertical o la climatización, por ejemplo.
Relevancia del factor humano
La tecnología ayuda, entre otras cosas, a conocer mejor al cliente, como hacemos por ejemplo en Cushman & Wakefield a través de Infinity. Sin embargo, la atención al cliente y la capacidad de generar experiencias satisfactorias, tanto para retailers como para consumidores, son canalizadas por las personas que gestionan los centros comerciales, que son un espacio primordialmente social. En definitiva, el factor humano es y seguirá siendo fundamental sin que ello menoscabe la importancia del uso de la tecnología y digitalización para que la experiencia sea más satisfactoria, incorporando por ejemplo herramientas de realidad virtual o acciones de social media como el coshopping
Los centros comerciales se están transformando y ya muchos de ellos combinan otros usos al tradicional destino de compras, incorporando desde zonas de coworking a residencias de estudiantes. Asimismo, también actúan cada vez más como un punto esencial en la cadena logística de los retailers, siendo fundamentales para la rentabilidad de los canales online. Un centro comercial es una pequeña ciudad en sí mismo y, como las ciudades, van incorporando distintos usos demandados por la sociedad, pero, eso sí, sin perder su carácter fundamental, que es un espacio donde equiparse, disfrutar y socializar.
El sector de los centros comerciales se enfrenta a varios desafíos inminentes, como ofrecer un ‘mix’ comercial diferente, reforzar la apuesta por la proximidad, acompañar los desarrollos con diferentes usos e impulsar la sostenibilidad. “Debemos ser capaces de crear nuevos barrios en el centro comercial o en su entorno”, acentúa la directiva, quien no olvida tampoco que el incremento de los costes supone que la optimización operacional sea fundamental.
Balance de la última década
El sector de los centros comerciales y el retail en general han experimentado una evolución y transformación importantes durante los últimos diez años. Existe un cambio de paradigma que implica que las actividades en los centros comerciales se transformen, ya que el ciudadano quiere calidad, pero a buen precio y prima mucho más el socializar y el compartir. Los centros comerciales han pasado de ser solo lugares de compra a ser centros de vida, combinando la compra y el disfrute en un mismo lugar. Todo esto hace que debamos otorgarle un mayor peso en nuestro mix comercial a la restauración y al ocio, imaginar más espacios abiertos promoviendo las animaciones y eventos, incorporar marcas y enseñas que sean atractivas en su diseño, pero sin olvidar el factor precio. Existe además una mayor preocupación por parte de los ciudadanos por la sostenibilidad y el planeta. Pero, al mismo tiempo, también hemos de promover los usos mixtos en los centros comerciales. La tendencia de la ciudad a 15 minutos es ya una realidad y debemos pensar en que el centro comercial debe ser y permitir a los ciudadanos otros usos además del comercial. Y, por último, es necesario hablar de la digitalización, convertida en un básico y en una obligación.
Son varios los desafíos a los que el sector se enfrenta. Debemos ser capaces de dar respuesta a las demandas y necesidades de los ciudadanos ofreciendo un comercial diferente, innovador y atractivo. La proximidad y cercanía al territorio y a lo local es fundamental. Acompañar los desarrollos comerciales con diferentes usos que creen más valor a los activos es otro desafío a futuro: debemos ser capaces de crear nuevos barrios en el centro comercial o en su entorno. Igualmente, tiene especial importancia la explotación de los centros; debido al aumento de los costes, la parte operacional y la optimización de los recursos es un desafío inmediato. Y, por supuesto, haciendo que todo ello sea sostenible.
La clave reside, sin duda, en mantener un equilibrio y pensar en una política win-win para todos los actores implicados. Debemos ser capaces de imaginar nuevos modelos de negocio con las enseñas y marcas, trabajar y construir conjuntamente con los proveedores y partners al tiempo que monitorizamos y optimizamos los costes de gestión y explotación. En nuestro caso, estamos ya trabajando en nuevos modelos de gestión en los activos con el fin de seguir creando valor para los propietarios y atractividad para los ciudadanos y el territorio. Enmarcado todo ello, además, en una ambiciosa política de Recursos Humanos que involucre y motive a todos los colaboradores. En definitiva, en Nhood nuestra gestión empresarial se basa en el triple impacto positivo de people, planet y profit
Relevancia del factor humano No podemos concebir nuestra actividad ni nuestras vidas sin digitalización ni nuevas tecnologías. Y aunque, a primera vista, pueden repercutir negativamente sobre el factor humano en nuestro sector, debemos considerarlas como un aliado para poder mejorar la productividad, la eficacia y la profesionalidad en nuestras organizaciones. Gracias a esta evolución, seremos capaces de innovar y evolucionar, permitiéndonos dedicar ese tiempo y esfuerzos a tareas que sin duda nos reportarán un mayor beneficio profesional y personal.
Términos como usos mixtos, logística y omnicanalidad están estrechamente relacionados y no debemos contemplarlos de forma aislada, ya que se alimentan y se necesitan. La omnicalidad es necesaria para la logística y ambos para dar un servicio y una respuesta adecuada en una implantación de un centro comercial con usos mixtos. Pensar que podemos separarlos supondría que los conceptos quedarían incompletos e
“DebemosALBERTO BRAVO DIRECTOR DE PROPERTY MANAGEMENT PARA ESPAÑA Y PORTUGAL DE SONAE SIERRA
Omnicanalidad y usos mixtos son los grandes beneficiados del periodo de pandemia, ya que, por un lado, la primera ha registrado un gran salto cualitativo y cuantitativo en cuanto a conocimiento del cliente y a poder facilitarle sus necesidades de compra y, por otro, los segundos han conseguido vencer las reticencias municipales, erigiéndose en espacios clave para la creación de zonas urbanas habitables, para hacer ciudad.
Balance de la última década
El concepto mismo de centro comercial ha cambiado en esta última década, y especialmente en estos dos últimos años de pandemia. Las personas acuden al centro comercial para disfrutar de experiencias únicas y hacer vida social. Por un lado, el tipo de experiencia tanto de compra como de ocio que ofrece el centro ha variado mucho, viendo que aquellos centros que se han adaptado respondiendo a la demanda del consumidor, desde retail a ocio y servicios, se han posicionado mejor. En esta experiencia integral, la tecnología tiene un papel clave, apoyando a nuestros comerciantes con estrategias omnicanal que además de mejorar la relación con los visitantes han optimizado la cadena de suministro, la logística y la gestión de datos.
Más que desafíos del sector diría que son desafíos globales que afectan al sector.
Fundamentalmente, son tres: la lucha contra el cambio climático, la agenda verde marcada por Europa y la despoblación. Estos tres desafíos nos llevan a plantearnos qué tipo de activos son necesarios y cómo deben ser gestionados para seguir trabajando en la sostenibilidad ambiental y, también, económica ante la realidad de los movimientos poblacionales.
Claves de la gestión
Hay conceptos como inflación, crisis energética y problemas de suministro que afectan a las empresas. El tema de la inflación nos preocupa en la medida en que le afecta al consumidor, ya que esta situación a la larga deriva en una disminución del consumo. En nuestro caso, las partidas más afectadas por la inflación son construcción, limpieza, seguridad o mantenimiento, que gestionamos ajustando los equipos necesarios para seguir ofreciendo la mejor experiencia. Esta situación exige trabajar con flexibilidad, sobre todo con nuestros proveedores. En cuanto al tema de la crisis energética, en Sierra tenemos un compromiso con la sostenibilidad desde hace bastante tiempo que nos lleva a buscar las mejores soluciones para lograr la mayor eficiencia
energética; en este sentido, desde 2019 hemos reducido un 25% el consumo de electricidad. Y en cuanto a los suministros, de momento, no hemos sufrido problemas, más allá de alguna obra que se ha alargado un poco en el tiempo; los operadores con los que trabajamos son grandes profesionales y hasta ahora han conseguido solucionar los problemas derivados de la logística internacional. Relevancia del factor humano Tras una temporada complicada por la pandemia, donde los recursos digitales fueron clave para cubrir necesidades sociales, la vuelta a la normalidad ha supuesto un regreso a la socialización, al encuentro y la experiencia física. Sobre todo, en los países de la zona mediterránea. Este año las cifras de ventas en espacios físicos superan a las de 2019, y hemos comprobado como estas ventas físicas han vuelto a imponerse frente a las ventas en delivery, por ejemplo, que han caído respecto al año anterior. Lo digital nos permite conocer el perfil y los comportamientos de los consumidores finales, pero en ningún caso podemos anunciar que sustituirá a lo humano. El hombre es un animal social.
Los usos mixtos y la omnicanalidad han sido los grandes beneficiados, si se puede decir así, de estos años de pandemia. La omnicanalidad porque ha supuesto un salto cualitativo y también cuantitativo en cuanto a conocimiento del cliente y a poder facilitarle sus necesidades de compra y facilitación de vida. Y, por otra parte, frente a la inicial reticencia de algunos ayuntamientos a los equipamientos comerciales en zona urbana, los usos mixtos han demostrado ser espacios clave en la creación de espacios urbanos habitables, creando ciudad. Estos espacios de uso mixto facilitan a los ciudadanos satisfacer sus necesidades al disponer de todos los servicios posibles cerca.
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AURELIO DEL PINO PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN DE CADENAS ESPAÑOLAS DE SUPERMERCADOS (ACES)
Tras calificar los últimos diez años como los más intensos vividos por la distribución comercial en España, el presidente de ACES enumera cinco desafíos a los que se debe enfrentar el sector. “Aunque hemos visto que somos capaces de superar las pruebas más duras, necesitamos un marco normativo estable y previsible, en el que las empresas puedan adoptar decisiones de inversión ambiciosas”, reclama el directivo.
Balance de la última década
La última década ha sido históricamente la más intensa para el conjunto de la economía y de la sociedad españolas y, muy especialmente, para el sector de la distribución comercial. En esta década hemos tenido que superar muchos problemas debidos a factores de carácter externo, como la crisis económica de 2008, los cambios internacionales en las cadenas de suministro, los cambios regulatorios a nivel europeo, la pandemia del covid-19, el paro de transportes y las tensiones de la cadena logística, y recientemente las fuertes tensiones inflacionistas a las que está sujeta nuestra economía. A estos factores se han sumado cambios de mucha profundidad en lo que se refiere al comportamiento del consumidor, el crecimiento exponencial del comercio electrónico e importantes transformaciones en la estructura empresarial de los grandes operadores comerciales. Ante ello, las empresas han tenido que actuar de forma clara y decidida, pero ante todas estas circunstancias el sector ha salido reforzado.
Existen cinco cuestiones determinantes. En primer lugar, en el marco de nuestra actividad, debemos avanzar en la liberalización del sector. Segundo, necesitamos un marco laboral que incentive la contratación y la formación de los trabajadores. Tercero, habrá que replantear el enfoque de las medidas normativas de carácter medioambiental, para que puedan ser nuestras compañías las que puedan ir promoviendo iniciativas de mejora. Cuarto, necesitamos un marco fiscal que favorezca el crecimiento haciendo que la estabilidad presupuestaria venga de la ampliación de las bases de recaudación y no del incremento de las cargas tributarias. Y, por último, entendemos que la unidad de mercado, la libertad económica y la libre y leal competencia es la mejor receta para mejorar la competitividad de nuestra economía y promover la innovación.
Claves de la gestión
Si queremos una recuperación y estabilidad económica y social es preciso reforzar las instituciones y mejorar su coordinación y mecanismos de cooperación. Necesitamos un marco normativo estable y previsible, en el que las empresas puedan adoptar decisiones de inversión ambiciosas e implementar procesos cada vez más eficientes. Aunque hemos visto que somos capaces de superar las pruebas más duras, nuestro sector no convive bien con la volatilidad de los mercados de las materias primas y de los productos agroalimentarios, ni con incertidumbres energéticas ni riesgos geoestratégicos que escapan de nuestra capacidad de acción.
Relevancia del factor humano No debemos olvidar que las tiendas físicas siguen siendo la entrada y el punto de encuentro de los productos de innovación. Si bien es cierto que el confinamiento provocó una reacción de los consumidores que se vieron en la necesidad de comprar online y quienes, con el paso de los meses, se han habituado a comprar en web cierto tipo de productos, el consumidor mixto ha afianzado su presencia mostrando la importancia que tiene el factor humano en la práctica de la oferta y la demanda de los diferentes productos que se encuentran en nuestros lineales.
Desde ACES siempre hemos defendido los principios de libertad de empresa y de una libre y leal competencia. Nuestro sector es ya muy competitivo y esta es sin duda la principal ventaja para el consumidor español y para el conjunto de la economía. Sin embargo, siguen existiendo muchas restricciones legales al ejercicio de nuestra actividad. Entendemos que sigue siendo necesario reformar muchos de estos aspectos, para que el mercado se configure con criterios de competencia y oferta empresarial.
Ante la actual incertidumbre que envuelve la economía mundial, desde la AECC se apela a la buena gestión como arma de combate: “Se necesitan planes de negocio y una planificación precisa, pero también estrategias centradas en las personas, prestando atención a lo que demanda la sociedad”, acentúa Ceballos, para quien los centros comerciales constituyen el “mejor formato” para optimizar los mundos físico y digital.
Balance de la última década Los centros comerciales se han adaptado a lo largo de los años a las necesidades de operadores, comerciantes y consumidores hasta convertirse en lo que son actualmente, puntos de encuentro en los que pasar tiempo libre, que ofrecen muchas más opciones y servicios que la mera compra de productos. Si hablamos de la última década, los cambios más importantes han venido marcados por varios factores. En primer lugar, una evolución centrada en mejorar servicios y experiencia de visita. Por otro lado, estamos viviendo una rápida evolución para ser la opción preferida de clientes y operadores en un momento en que el consumidor es omnicanal y el retail se dirige a un modelo phygital. Y debemos destacar también toda la inversión encaminada a la mejora medioambiental de los centros y parques comerciales.
Creo que los desafíos van a ser parecidos a los que ya vemos hoy y tendremos que trabajar mucho y seguir siendo relevantes para nuestros clientes. El principal desafío será continuar la adaptación a un mundo más digital, lo que está implicando muchos cambios en los operadores y también en cómo se gestionan los centros y parques comerciales. El comercio electrónico ha forzado la aceleración hacia la combinación de lo físico y lo digital, y los centros comerciales son el mejor formato para optimizar ambos mundos. También deberemos seguir invirtiendo y mejorando en sostenibilidad, ya que el medioambiental es uno de los principales desafíos para toda la sociedad. Y otro reto importante será la adaptación de locales para otros usos o actividades distintas al original. La evolución del retail hace que la flexibilidad de los espacios sea más importante que nunca y veremos cada vez más transformaciones y combinaciones con otras actividades, en edificios de usos mixtos.
En un contexto caracterizado por la incertidumbre y el cambio, es clave una buena gestión en todos los aspectos, a través no solo de los planes de negocio y de
una planificación precisa, sino también de estrategias centradas en las personas, prestando atención a lo que demanda la sociedad. Y será clave también mantener las inversiones y los planes de mejora previstos. En los momentos difíciles es más importante, si cabe, que el cliente perciba que seguimos mejorando nuestra oferta, abriendo nuevos espacios y actividades y siendo sus destinos favoritos para su tiempo libre.
Relevancia del factor humano
El factor humano es una de las grandes ventajas de las tiendas físicas frente al e-commerce, ya que a través de las personas es más fácil trasmitir los valores de las marcas. El cliente puede tener una experiencia inmersiva que no es posible en el comercio online. Muchos operadores nacidos digitales están entrando también en tiendas físicas, ya que es un modo de acceder a más clientes y transmitir mejor sus valores de marca y muchos de ellos en centros comerciales donde hay personas, profesionales, que lo hacen posible.
Usos mixtos, logística y omnicanalidad son tres áreas de trabajo prioritarias para nuestra industria. Los centros comerciales se han convertido en espacios que albergan actividades muy diversas y que están al servicio de lo que la sociedad demanda. Por ello, el modelo de usos mixtos está cada vez más implantado. Asimismo, el sector se ha transformado para adaptarse a los cambios en los hábitos de los consumidores, que son mayoritariamente omnicanal. Y, en cuanto a la logística, los grandes espacios que hay en muchos centros comerciales tienen mucho que decir: muchos comerciantes están utilizando parte de sus establecimientos como almacén para responder a las necesidades del comercio electrónico.
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El sector, en el que se han “desdibujado” sus barreras, ha de impulsar planes de ahorro y eficiencia para lidiar con los problemas inflacionistas, pero al mismo tiempo debe afrontar tres desafíos que, a juicio de Bonmatí, ya estaban sobre la mesa antes de la irrupción de la actual coyuntura: la transparencia surgida de la transformación digital, promover un consumo más sostenible y afrontar un marco regulatorio que exige grandes inversiones.
Balance de la última década
El sector de gran consumo ha experimentado importantes cambios en los últimos diez años. Hemos asistido, por un lado, a una mayor concentración del sector y, por otro, a la proliferación de nuevos negocios y formatos más especializados en los ejes de salud y sostenibilidad. Las barreras entre la alimentación dentro y fuera del hogar se han desdibujado, con el impacto que eso tiene en los modelos de negocio del retail, especialmente tras la rápida irrupción del delivery. Y, en ese contexto, todos los operadores han mejorado sus productos y servicios en busca de más conveniencia y una mejor experiencia de compra y consumo. Finalmente, la transformación digital, con el e-commerce a la cabeza, ha sido otro de los grandes ejes de cambio de un sector que ha experimentado un gran desarrollo tecnológico en los últimos años y que ha descubierto las ventajas que, en términos de marketing y comunicación, le ofrece la oportunidad de tener contacto directo con su consumidor.
A pesar de que vivimos un escenario en que una de las principales preocupaciones es que el consumo caiga en la recta final del año, el sector tiene importantes desafíos que ya estaban encima de la mesa con anterioridad y que, sin duda, van a marcar su futuro más inmediato. La transformación digital está impactando a gran velocidad tanto en el modo de relación con el consumidor como en las propias relaciones entre empresas, potenciando modelos en los que la transparencia y la colaboración juegan un papel fundamental. Otro de los grandes desafíos viene de la mano de la sensibilización del consumidor con respecto a seguir un estilo de vida saludable y promover un modelo de crecimiento y consumo más sostenible. Finalmente,
el tercer gran desafío lo marca un marco regulatorio especialmente activo en materia de salud y sostenibilidad que exige a las empresas la introducción de importantes cambios e inversiones de gran calado en un período de máxima complejidad.
En un contexto como el actual, impactado por la situación geopolítica y sus consecuencias sobre la cadena de suministro y los precios de los insumos, lo primero es impulsar planes de ahorro y eficiencia y revisar exhaustivamente todos los procesos. El problema es que, en un sector con márgenes tan estrechos y con unos niveles tan elevados de competitividad y eficiencia, no hay margen de corrección suficiente para absorber el gran incremento de costes que sufren las compañías. Por ello, a pesar de los esfuerzos, se está produciendo una traslación parcial de costes al consumidor, como única alternativa, en especial para las pymes, para no poner en riesgo la viabilidad de los negocios.
Relevancia del factor humano
Es cierto que estamos ante un cambio de paradigma y que una de las principales consecuencias de la digitalización es la gran transformación que conlleva en el futuro del trabajo. En cualquier caso, tenemos múltiples ejemplos que demuestran que la tecnología o incluso la robotización no suponen la destrucción de puestos de trabajo que antes realizaban las personas, sino poder dedicar el capital humano a labores de mayor valor añadido.
En nuestro plan estratégico hemos definido una serie de ejes de cambio en los que la omnicanalidad y la sostenibilidad juegan un papel principal. En ese sentido, hay que destacar que la mayoría de innovaciones se están centrando ya en estos ámbitos y que también son áreas de gran intensidad regulatoria. En relación a este último aspecto, la fragmentación normativa y una fiscalidad que es un freno para la competitividad de las empresas son motivos de gran preocupación y que condicionan claramente el futuro.
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Hoy, al igual que hace diez años, el consumidor se encuentra en una situación de pérdida de poder adquisitivo, pero la actual inflación añade más dificultad a la ecuación comercial. “Se deben limitar los gastos, invertir sólo en el ‘core’ del negocio y, sobre todo, no perder el atractivo ante los clientes, siendo imaginativos en la propuesta comercial”, recomienda el entrevistado.
Balance de la última década
Hace diez años el consumidor estaba en una situación similar a la actual, perdiendo capacidad para afrontar sus gastos fruto de la crisis económica; hoy, las causas de la crisis son otras, pero con un problema añadido: la inflación, que dificulta la actuación del comercio en el esfuerzo promocional. Dicho lo anterior, destacaría tres tendencias que se han asentado durante estos últimos diez años: la consolidación del supermercado de proximidad como el preferido por el consumidor español, siendo el formato que ha salido más reforzado tras la pandemia; la proliferación de nuevos formatos híbridos tienda/ cafetería, generalmente de la mano de grandes grupos de restauración; y la fortaleza de la tienda física, sobre todo en alimentación, frente al canal online, cuya cuota de ventas, a pesar del crecimiento registrado durante la pandemia, no llega al 4%, y pure players que nacieron para desarrollar la venta online han cerrado o han sido absorbidos.
El principal desafío debe ser la adaptación a los cambios sociales que se producirán, mejor dicho, que se están produciendo ya. Por ejemplo, la edad de la población: más del 20% de la población española ya es mayor de 65 años y la previsión es que en 2035 ya seamos más del 26%. Esta franja de población, además, tendrá un buen nivel de poder adquisitivo. Esta realidad debe reflejarse en cómo diseñamos nuestras tiendas, que deberán ser más accesibles, y con productos destinados a este grupo.
La distribución comercial tiene unos márgenes muy ajustados, entre el 1% y el 4%, y en la situación actual con los costes de la energía y materias primas disparados, y con capacidad limitada de incidir sobre ello, hay que limitar el resto de gastos, invertir sólo en el core del negocio y, sobre todo, no perder el atractivo ante los clientes. Es fundamental el ser imaginativos en la propuesta
comercial, ofreciendo productos sustitutivos más económicos, lotes de productos que den lugar a menús más baratos… Muy importante también es la comunicación de todas las acciones promocionales en tienda, con mensajes de optimismo y ayuda para salir adelante.
Relevancia del factor humano
Las personas que trabajan en tienda son el arma más eficaz para la fidelización y diferenciación de la compañía. Por ello, es necesario invertir en herramientas físicas y digitales que liberen al personal de tiendas de procesos y trabajos rutinarios, como gestión del inventario, comunicación de precios, visibilidad del producto en el lineal… para que se dediquen realmente a lo importante: atender al cliente. Uno de los factores de éxito de las cadenas de supermercados regionales es, precisamente, la cercanía de su personal de tiendas con el cliente.
Conceptos esenciales
Si tengo que elegir uno, me quedo con la consolidación. España es el país de Europa con el menor grado de concentración de su top 3, que apenas suma el 41% de las ventas, muy por debajo de otros países de nuestro entorno como Portugal (más del 50%), Francia (58%) o Alemania (65%). La distribución, además, es un sector atractivo para el capital riesgo que ya ha empezado a tomar participaciones en Condis, Caprabo o BM y puede ser una salida para compañías regionales en dificultades financieras o sin sucesión familiar clara, y no hay que olvidar que si sumáramos las distintas cuotas de todas las compañías regionales se originaría el segundo operador del sector, tan solo por detrás de Mercadona.
ALFONSO
VICEPRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DEL RETAIL
La crisis energética es el desafío más importante que debe afrontar el comercio nacional. A pesar de recortar, en la última década, hasta un 30% el consumo de energía en las tiendas, el sector sigue siendo intensivo en el consumo eléctrico, por lo que desde Anged se reclama un mejor acceso a la energía. Asimismo, también se solicita a las Administraciones públicas “más sensibilidad hacia la realidad de las empresas”.
Balance de la última década Los últimos diez años han estado marcados por fuertes shocks políticos, sociales y económicos. Primero fueron las secuelas de la crisis financiera y después hemos tenido la pandemia, la guerra de Ucrania, los problemas con las materias primas o la crisis energética. Todos estos eventos han sido auténticos test de resistencia de nuestro modelo de negocio y han obligado a las empresas a adaptar sobre la marcha su estrategia y afrontar situaciones inéditas. Y la respuesta está siendo ejemplar, tanto de la distribución como de su cadena de valor. Y mientras todo esto ocurría, avanzamos sobre cuatro grandes corrientes de cambio estructural. La primera es la digitalización, que ha incorporado altas dosis de productividad y competitividad en el sector. La segunda es la demográfica: España vive un doble proceso de envejecimiento y concentración urbana. La tercera tiene que ver con el nuevo entorno competitivo, que es global y está dominado por grandes plataformas de servicios. Y, en cuarto lugar, la sostenibilidad se ha integrado en la estrategia de las compañías.
La crisis energética es, sin duda, el desafío más importante que tenemos por delante. Los altísimos costes de la electricidad y los carburantes están tensionando todas las cadenas de valor y erosionando de forma muy grave los márgenes. Nuestras empresas han recortado en la última década hasta un 30% el consumo de energía en las tiendas, gracias a fuertes inversiones en medidas de ahorro y eficiencia. No obstante, por la naturaleza de nuestro negocio, seguimos siendo un sector intensivo en el consumo eléctrico. Desde Anged llevamos meses reclamando que se reconozca al sector la capacidad de disponer de un acceso a la energía en condiciones similares a las de la industria electrointensiva. Junto a ello, nos preocupa enormemente, especialmente en el sector alimentario, la crisis de las materias primas.
El comercio español es perfectamente comparable al de los mejores países europeos, con un tejido empresarial moderno y competitivo, con empresas bien posicionadas internacionalmente y una cadena de valor muy eficiente. Además, se ha convertido en un país muy relevante para grandes firmas internacionales que han encontrado en España una sociedad y un mercado en crecimiento y, sobre todo, un nivel altísimo de gestión empresarial.
Las personas son la columna vertebral de nuestro negocio, con la ventaja de que hoy dispone de unas herramientas digitales fantásticas que nos están ayudando a mejorar la productividad, la experiencia de compra y la gestión de la empresa. Además, no debemos olvidar que la digitalización precisa de nuevos perfiles tecnológicos y muchas empresas padecen desde hace años problemas para encontrar profesionales para determinadas áreas críticas. Por ello, no podemos trazar fronteras entre lo humano y lo digital, porque el mundo de hoy ha integrado con total naturalidad ambas esferas.
En España todos los sectores, no sólo la distribución, tienen un desafío relacionado con la productividad y la competitividad empresarial. Ambas son palancas necesarias para generar riqueza, inversión y empleo.
En el último año, en medio de una gravísima crisis energética, nuestro sector se ha visto afectado por una treintena de nuevas regulaciones y cargas administrativas, en asuntos críticos como los impuestos, los envases, las cadenas de valor, los etiquetados, la logística o la energía.
Desde nuestro punto de vista, las Administraciones deberían tener más sensibilidad hacia la realidad de las empresas y avanzar en reformas estructurales que mejoren la competitividad.
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Durante la época más oscura de la pandemia, la distribución fue ejemplo de coordinación con toda la cadena agroalimentaria, pero la actual crisis ha generado unos retos tan complejos cuya solución requiere medidas gubernamentales. Además, García Magarzo también muestra su preocupación ante las nuevas leyes “y la carga de costes e impuestos que contemplan en un momento tan delicado”.
Balance de la última década
Durante los últimos diez años se han consolidado los cambios que se produjeron en las décadas anteriores y que se resumen en la creación de una red de distribución alimentaria de proximidad moderna definida por un mayor equilibrio entre empresas y formatos que en otros países de Europa, por el peso de las cadenas regionales, por la importancia de las centrales de compra y de la distribución mayorista -que fomentan la competencia-, por la innovación en los procesos logísticos y por la profesionalización del empleo. De esta época, destacaría tres hechos importantes: los avances tecnológicos, el progreso medioambiental y la toma de conciencia por parte del consumidor de la importancia de tener una red de supermercados y autoservicios que permita hacer una compra completa. Por último, también se ha consolidado el enfoque de la distribución alimentaria hacia el consumidor, intentando llegar a todos, ya vivan en zonas rurales o urbanas, y teniendo en cuenta cambios sociales como el envejecimiento.
Desafíos futuros
Durante los próximos años, tenemos la vocación de acompañar e incluso adelantarnos a los grandes retos que tiene la sociedad española y europea, que fundamentalmente son la digitalización y la sostenibilidad medioambiental. Por su impacto en estos objetivos, el sector ha sido reconocido como uno de los 14 ecosistemas estratégicos para la recuperación de la economía europea. Al mismo tiempo, tenemos que atender también a la evolución demográfica, ofreciendo un surtido y unos servicios que se adapten a la demanda de la población en cada etapa de su vida.
La pandemia nos ha dado grandes lecciones sobre la resiliencia de la distribución alimentaria, que requirió de empresarios que tuvieron que tomar decisiones rápidas y valientes, de la unidad del conjunto de la cadena agroalimentaria y de trabajadores que fueron
ejemplo de profesionalidad. Sin embargo, ante la actual coyuntura, los retos son tan complejos que hacen difícil que las empresas puedan solucionarlos por sí solas. Por ese motivo, ya en el mes de mayo comenzamos a pedir ayuda al Gobierno para controlar el alza de los precios y la competitividad empresarial, con medidas como la bajada del IVA de los alimentos, la garantía de un transporte seguro, la moratoria en algunos impuestos medioambientales, la facilidad de acceso a materias primas y, por último, la consideración legal del sector como esencial.
Relevancia del factor humano
La distribución alimentaria en España es uno de los sectores más intensivos en empleo y el factor humano es uno de sus grandes activos. Sobre los trabajadores, una de las grandes demandas que tenemos en la distribución alimentaria tiene que ver con incrementar y mejorar el acceso a las acreditaciones profesionales relacionadas con el comercio de alimentación, y que incluye desde el trabajo en tienda hasta el e-commerce y la digitalización de las plataformas logísticas. Esto es muy importante para captar talento hacia un sector que crea empleo estable.
Todos los elementos que suman costes son negativos para que las empresas puedan avanzar en sus objetivos de sostenibilidad. Y en este aspecto, cabe recordar que, a raíz de la pandemia, la presión normativa se ha incrementado hasta niveles nunca vistos. Solo en 2021 los establecimientos comerciales tuvieron que aplicar 7,5 normas nuevas cada día, lo que supone una gran cantidad de recursos económicos y de personal. Preocupan mucho los paquetes normativos relacionados con el medio ambiente y la carga de costes e impuestos que contemplan, siendo el más inminente el Impuesto Especial a los Envases de Plástico, incluido en la Ley de Residuos y Suelos Contaminados, que debería entrar en vigor el próximo 1 de enero. La totalidad de la cadena agroalimentaria ha solicitado una moratoria ante los enormes costes que acarrea en un momento especialmente delicado para todos.
Seguridad alimentaria, innovación, diversificación, internacionalización y sostenibilidad son los cinco pilares sobre los que se ha edificado el presente de la industria española de alimentación y bebidas. Como se constató durante la pandemia y se está comprobando con la actual crisis, “debemos ser un sector muy preparado ante cualquier eventualidad”, recomienda el entrevistado, quien también reclama “estabilidad” legislativa.
Balance de la última década
En los últimos años el progreso del sector se ha asentado principalmente en cinco pilares. Por un lado, mayor seguridad alimentaria, consiguiendo que tengamos una industria alimentaria con uno de los mayores estándares de seguridad y calidad de todo el mundo. En segundo lugar, la apuesta por la innovación, que permite la mejora continua de la oferta, del proceso productivo o la llegada a más mercados. Un tercer aspecto es la diversificación de la oferta para satisfacer nuevas demandas y gustos de los consumidores. Otro punto muy importante es la internacionalización de nuestra industria, siendo los alimentos y bebidas españoles reconocidos en todo el mundo. Y, por último, el compromiso con la sostenibilidad para producir de manera más eficiente.
El mayor desafío hoy en día para nuestra industria, pero también para cualquier sector productivo, es la sostenibilidad. Por la propia naturaleza de nuestra actividad y la estrecha dependencia del sector de las materias primas y el entorno, los fabricantes de alimentos y bebidas tienen un compromiso irrevocable y una vinculación muy próxima con el medio ambiente. Formar parte y participar de la transición verde es una de nuestras principales
día, consideramos que son fundamentales la respuesta rápida y la capacidad de adaptación, siempre teniendo en el punto de mira los valores del sector, como son la apuesta por la calidad y la seguridad y el apoyo del capital humano. Sin embargo, resulta insostenible para las empresas desenvolverse en un escenario de continua adaptación. A la coyuntura actual se está sumando la amenaza de nuevos impuestos. No se puede penalizar a las empresas con medidas fiscales y normativas que desincentivan la inversión. Todos los retos que nos planteamos precisan de una estabilidad en el entorno legislativo, que acompañe e impulse la actividad empresarial, porque solo así seremos capaces de consolidar España como una potencia alimentaria y salir de la situación con garantías.
Relevancia del factor humano
La digitalización y las nuevas tecnologías contribuyen a mejorar la eficiencia de los recursos utilizados en los procesos industriales. Pero también acompaña la optimización en la gestión del talento individual, sacando lo mejor de él. Hay procesos que digitalizados permiten a las personas centrarse en aspectos donde la tecnología no llega y, por tanto, su trabajo repercute en el valor añadido de los productos. Es necesario replantear la oferta educativa con nuevos perfiles y competencias ante la creciente demanda del sector de incorporar profesionales con una formación adaptada a las necesidades específicas de las empresas.
Nuestro sector es muy transversal y diverso: innova, vende dentro y fuera de nuestras fronteras, precisa de colaboración entre empresas, centros de negocio, universidades y con la propia Administración… Si algo aprendimos después de la pandemia, y hemos visto reforzado en esta crisis actual, es que debemos ser un sector muy preparado ante cualquier eventualidad. Nuestro servicio es vital por lo que no debemos descuidar ningún área.
“Es insostenible desenvolverse en un escenario de continua adaptación”BEATRIZ JACOSTE DIRECTORA DE KM ZERO FOOD INNOVATION HUB
“El sector de la alimentación se encuentra inmerso en un cambio de paradigma”, afirma la entrevistada, quien considera que toda la cadena de valor afronta importantes cambios estructurales. Para responder a las nuevas demandas de sostenibilidad y salud, la innovación jugará un rol sobresaliente. “Aunar esfuerzos y dejarse guiar por proyectos emergentes y novedosos puede ayudar a muchas empresas”, enfatiza Jacoste.
Balance de la última década
La industria alimentaria ha vivido una auténtica revolución en los últimos diez años. De producir alimentos de manera masiva bajo los más estrictos estándares de calidad y seguridad se ha pasado a la necesidad urgente de producir alimentos seguros, pero sobre todo sostenibles, saludables y sabrosos que, además, sean accesibles para todo el mundo. El sector de la alimentación se encuentra inmerso en un cambio de paradigma propiciado por la creciente preocupación por el cuidado del medio ambiente y por los cambios de hábitos de los consumidores a quienes no solo les preocupa el planeta, sino que cada vez están más preocupados por su salud. Además, según las previsiones de Naciones Unidas, en 2050 habrá que alimentar a 10.000 millones de personas, lo que implica cambios estructurales en toda la cadena de valor. Para hacer frente a todo ello, la innovación está jugando un papel crucial y cada vez despuntan más proyectos a nivel mundial que están marcando el camino a la industria hacia la sostenibilidad y la salud.
Desde KM ZERO creemos que la salud y el bienestar, la biodiversidad y la resiliencia, las proteínas 4.0 y la digitalización son los principales retos a los que se está enfrentando el sector de la alimentación en estos momentos. Desafíos para los que se están ofreciendo soluciones a través de disruptivos proyectos desarrollados por emprendedores de todo el mundo, muchos de los cuales forman parte de nuestro ecosistema, ya sea a través de KM ZERO Squad, que es nuestra red de expertos internacionales que están siendo catalizadores del futuro de la alimentación; o del programa KM ZERO Venturing, una iniciativa que creemos será el referente para las empresas agroalimentarias que quieran relacionarse con startups
La industria alimentaria se caracteriza por su
fortaleza, su solidez y su resiliencia, algo que se ha puesto de manifiesto especialmente en los últimos años en los que se ha tenido que enfrentar a múltiples desafíos. Una de las claves está en su flexibilidad y elasticidad para transformarse y para adaptar la producción y la cadena de suministro en función de las necesidades del mercado. También en su capacidad para diversificar su producción, sus proveedores y sus canales de distribución. Asimismo, está siendo crucial su voluntad innovadora para la supervivencia del sistema alimentario. Aunar esfuerzos y dejarse guiar por proyectos emergentes y novedosos puede ayudar a muchas empresas a replantearse su modelo de negocio, crear sinergias y crecer de manera responsable en su camino hacia la sostenibilidad y la salud.
Relevancia del factor humano La digitalización y la tecnología serán facilitadores del cambio; en este sentido, son una herramienta y no un fin para las empresas del sector. La decisión estratégica sobre cuáles son las tecnologías en las que tenemos que apostar seguirá siendo una decisión ética y, por ende, humana. El factor humano es y seguirá siendo el motor y creador de innovación. Será el responsable de crear productos, servicios y soluciones de triple impacto. Y la tecnología deberá continuar siendo exclusivamente una herramienta al servicio del hombre.
Está claro que la alimentación puede cambiar el mundo y esa es la razón de ser de KM ZERO. Por ello, impulsamos el concepto coopetición, que cada vez se extenderá más entre los diferentes actores que impulsan nuestro sistema alimentario, ya sean grandes empresas, startups, inversores, instituciones o investigadores. Todos deberán unir fuerzas a fin de avanzar a la velocidad necesaria. Nuestra misión, además de impulsar startups de alimentación en España y a nivel global, es conectar a todos los actores que forman parte de la cadena de valor y que están ayudando a la transformación que está viviendo el sector.
“El
La industria orujera no es indemne al actual contexto económico de alza de precios energéticos, pero, en cambio, está encontrando un resquicio para impulsar la comercialización de su producto en España ante el “encarecimiento de otras grasas vegetales”, explica el presidente de Oriva, quien también subraya la “actividad pionera” de su sector en la adopción de nuevas tecnologías, en patrones de sostenibilidad y en I+D.
Balance de la última década
Los cambios han venido, sobre todo, por nuevas exigencias en cuanto a una alimentación saludable y a una industria sostenible, y como eje transversal la transformación digital. También destacaría una adaptación constante en materia normativa, integrando nuevos estándares de calidad y seguridad alimentaria. En este marco, toda la cadena de valor del aceite de orujo de oliva ejemplifica una actividad pionera en la adopción de nuevas tecnologías, en patrones de sostenibilidad y en la apuesta por la I+D. Esto se proyecta en la labor de la Interprofesional del Aceite de Orujo de Oliva, muy vinculada a estudiar y promocionar las implicaciones saludables y medioambientales del sector y del producto.
La industria se mueve en un contexto altamente competitivo y, desde la pandemia hasta la crisis actual, con un alto nivel de incertidumbre. El principal reto es conciliar estas limitaciones con desafíos que no pueden esperar como la sostenibilidad, la digitalización y consumidores cada día más exigentes.
Es fundamental la flexibilidad para una adaptación continua a los constantes cambios y optimización de procesos. Como el resto de la industria alimentaria, la orujera no escapa del negativo impacto del coste de la energía y los transportes, pero por apuntar algún aspecto positivo, en nuestro caso particular, también esta crisis está brindando una ocasión para expandir el aceite de orujo de oliva en el mercado interno ante la carestía y encarecimiento de otras grasas vegetales.
La digitalización y las nuevas tecnologías no se entienden si no están al servicio de las personas; y viceversa, son las personas las que impulsan y hacen posible la transformación digital. En este sentido, el factor humano también tiene que beneficiarse de las ventajas asociadas a esta transformación y la
integración de los empleados en este proceso y su apoyo activo es clave para su consecución.
Por lo que respecta a la Interprofesional, y por el esfuerzo que estamos desarrollando en I+D, nos decantamos por la innovación. Uno de nuestros fines es promover una investigación científica de primer nivel, independiente y continua sobre el aceite de orujo de oliva. Por eso, hemos realizado ya seis estudios en colaboración con el Consejo Superior de Investigaciones Científicas sobre las propiedades saludables y culinarias del producto y acabamos de iniciar otras dos líneas de investigación. También en el área de I+D estamos desarrollando un sello medioambiental propio para las empresas del sector.
“Esta
Optimización de gastos, afrontar nuevos retos de manera cautelosa y la mejora del sistema productivo son la receta facilitada por Augusto Mira para la adecuada gestión empresarial en los tiempos que corren. “Debemos estar en constante mejora y ser capaces de adelantarnos a los acontecimientos”, recomienda el directivo, quien aboga por desarrollar nuevos productos siempre con el ajo como base.
Balance de la última década
A lo largo de los años, la industria alimentaria ha tenido que afrontar nuevos retos y amoldarse a los nuevos tiempos. Además de adaptar formatos y productos a las nuevas necesidades y hábitos de consumo, ha tenido que lidiar con el uso de nuevos materiales, aumento de costes, digitalización y automatización de procesos, entre otros factores.
Desafíos futuros
Debemos adaptarnos a los nuevos tiempos y requerimientos, tanto de consumidores como de entidades gubernamentales. Los principales desafíos a los que nos enfrentamos de cara al futuro serán el aumento de costes, tanto en materias primas como en energía y producción, así como las nuevas exigencias de sostenibilidad (productos bío, plástico cero…) de unos consumidores que cada vez requieren productos más saludables.
Claves de la gestión
Situaciones excepcionales como la pandemia o la guerra de Ucrania nos hacen entender que debemos estar en constante mejora y ser capaces de adelantarnos a los acontecimientos para tener cubiertas una parte de las nuevas necesidades cuando surjan este tipo de imprevistos. La optimización de gastos, afrontar nuevos retos con vistas a las nuevas exigencias del mercado, pero siempre con cautela dados los tiempos que corren, y la mejora del sistema productivo serían algunas de las claves para la gestión empresarial.
En un sector tan complejo y tradicional como es el mercado del ajo hay que mantener un equilibrio entre la modernización de maquinaria y el factor humano, ya que es clave para determinar la calidad del producto final. Aunque la mejora del proceso productivo pasa por automatizar líneas de trabajo, el factor humano debe seguir
teniendo un gran peso para poder mantener los estándares de calidad. No obstante, también es muy importante aprovechar las nuevas tecnologías para ganar visibilidad en internet para que los consumidores conozcan mejor lo que hacemos y, al mismo tiempo, ser capaces de llegar a nuevos clientes a través de las nuevas tecnologías.
Después de 18 años en el sector, seguimos apostando por el desarrollo de nuevos productos basándonos en las exigencias del mercado. En un sector eminentemente tradicional como es el del ajo, apostamos por utilizar materiales biodegradables para el envasado, empleamos productos fitosanitarios de última generación ecológicos o aprovechamos el ajo al 100% en todas sus fases haciendo ajo seco, ajo negro, ajo pelado y pasta de ajo, por ejemplo.
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En el actual escenario, complejo y cambiante, “el reto radica en tener la capacidad de adelantarse a los imprevistos”, considera el CEO de la empresa cárnica. Y para ello, la gestión empresarial debe guiarse por conceptos como simplificación, agilidad y optimización. Asimismo, también es preciso impulsar las sinergias con otras empresas para “explorar nuevos ámbitos y diversificar el negocio”.
Balance de la última década Durante los últimos diez años, el sector de la alimentación ha experimentado una gran evolución acorde a los cambios en los hábitos de consumo y a la forma de alimentarnos que han exigido a las empresas grandes esfuerzos en innovación para satisfacer las nuevas tendencias, pero también un cambio en la forma de producir. Los servicios de entrega a domicilio, los nuevos formatos para atender nuevas formas de consumo, la apuesta por el comercio de proximidad o la búsqueda de productos más naturales han liderado los esfuerzos innovadores en los últimos tiempos. Junto a estos cambios, también hay que destacar el auge del consumidor consciente, que exige a las marcas que sean responsables y que adopten decisiones que demuestren su compromiso con el entorno. A ello, hay que añadir las mayores exigencias en términos de salud, una preocupación creciente entre los consumidores. Y otro cambio relevante se ha producido en el entorno laboral, donde han surgido nuevos modelos y esquemas de trabajo, que rompen con la rigidez de los sistemas anteriores.
Desafíos futuros
De manera inmediata, el principal desafío al que se enfrenta el sector cárnico y toda la industria alimentaria es la coyuntura internacional marcada por la guerra de Ucrania, la inflación y el alza en el coste de materias primas. Estos acontecimientos nos sitúan ante un escenario complejo y cambiante, muy diferente al de los últimos años, donde el reto radica en tener la capacidad de adelantarse a los imprevistos. En este sentido, resulta esencial la colaboración tanto entre departamentos como entre todos los miembros de nuestra cadena de valor. Asimismo, la presión de la inflación en toda nuestra cadena de valor y la disminución de la renta disponible de los consumidores
nos obliga a maximizar la eficiencia de nuestros recursos y optimizar nuestro modelo de negocio.
Los acontecimientos de los últimos años nos han demostrado lo importante que es estar preparado para anticipar soluciones a diversos imprevistos y, a la vez, ser ágil y flexible para adaptarse a los desafíos que presenta cada situación. Para lograr resolver estos desafíos con éxito, en Campofrío abordamos la gestión empresarial de una manera integrada, con el objetivo de simplificar y mejorar los procesos del día a día, agilizar la toma de decisiones y optimizar los modelos de negocio y nuestra capacidad de innovación.
Relevancia del factor humano
El factor humano sigue siendo, y siempre lo será, un elemento clave. La tecnología nos permite digitalizar las tareas más operativas y mecánicas. Sin embargo, las personas son, y serán, indispensables no solamente para controlar esa tecnología, sino para interpretar los datos, tomar decisiones y definir estrategias. El rol de las personas se profesionaliza mucho más, y continúa siendo fundamental. En Campofrío creemos que es esencial combinar digitalización y personas para obtener los mejores resultados.
En un mundo cada vez más conectado, la innovación y la omnicanalidad son fundamentales para llegar a todos nuestros consumidores. Sin embargo, en un entorno cambiante como el actual, las alianzas empresariales son necesarias para dinamizar y modernizar el sector. Trabajar junto a otras empresas permite aprovechar sinergias en un entorno competitivo, explorar nuevos ámbitos, diversificar el negocio y acceder a nuevos mercados, de manera que las compañías sigan creciendo y ampliando su alcance.
Ante la disminución del número de productores y la agrupación de la industria transformadora, desde Covap se enfatiza la creciente importancia que adquirirán las alianzas en el sector para “tener mayor dimensión y poder, de esa manera, optimizar costes y dar respuesta a la gran distribución”, cada vez más concentrada y a la que, por cierto, se la demanda que “deje de utilizar la leche líquida como un elemento de atracción de bajo precio”.
Balance de la última década Alguno de los cambios más relevantes acontecidos en el sector, durante estos últimos diez años, han sido la reducción de productores y la concentración de la industria transformadora, así como la disminución del consumo cápita en un 25% aproximadamente.
Entre los principales retos que debe acometer el sector se encuentra, principalmente, garantizar la sostenibilidad en todos los eslabones, así como construir una relación equilibrada entre productores y transformadores y con una importante implicación de la distribución. Además, ésta debe de plantearse dejar de utilizar la leche líquida como un elemento de atracción de bajo precio.
En un momento como el que vivimos actualmente, es fundamental una buena
gestión con los proveedores para ajustar los costes y garantizar los suministros para no fallar a los
del factor humano
Las personas, en un contexto tan digitalizado como el actual, seguirán siendo clave, ya que seremos nosotros los que marcaremos los patrones, diseñaremos los algoritmos e incidiremos en las tendencias y hábitos de consumo.
Las alianzas serán claves para ser más eficientes y tener mayor dimensión y poder, de esa manera, optimizar costes y atender a la gran distribución, cada vez más concentrada.
Para un contexto tan volátil y desafiante como el que estamos padeciendo, el directivo prescribe la interrelación de alianzas empresariales e innovación: “No estamos solos y, por ello, debemos apostar por la colaboración para buscar soluciones, siendo además la innovación una constante para abordar los retos de manera disruptiva”. A ello añade la consolidación de un modelo de alimentación saludable, sostenible e inclusivo.
Balance de la última década En Danone llevamos más de cien años acompañando a las familias. Son muchos los cambios que hemos vivido, pero esta última década ha sido clave. Han sido diez años en los que se ha consolidado una transformación en el modelo alimentario que conocíamos, en favor de uno más saludable, sostenible e inclusivo. Y, en Danone, como empresa B Corp, hemos sido parte activa en esta evolución. El consumidor es más consciente de la importancia de una buena alimentación y también del impacto de su dieta en el planeta, lo que ha provocado que hayan entrado en escena tendencias alimentarias como el flexitarianismo. A ello se une que también presta más atención a qué hay detrás de las marcas que consume, demandando una responsabilidad, unos valores y compromisos que estén alineados con su creencias y estilos de vida. Como ya dijo, hace 50 años, Antoine Riboud, cofudador y el entonces presidente de Danone, “la responsabilidad corporativa no termina en la puerta de la fábrica o de la oficina”, lo que demuestra que emprendimiento y responsabilidad social y ambiental pueden y deben retroalimentarse.
Desafíos futuros
Estamos ante un contexto volátil e incierto, tensionado por la inflación, el coste de la energía… Estos son los retos más inminentes, a los que nos toca hacer frente ahora mismo. Sin embargo, no podemos perder de vista los que enfrentamos a largo plazo, como asegurar la continuidad de los recursos y el planeta. Y tenemos que ser capaces de dar respuesta a todos integrando propósito, personas y planeta. Porque solamente actuando como agentes de cambio, y situando en el centro a las personas y el planeta, podremos abordarlos de
una forma global, integrada y diferencial. Estamos convencidos de que no hay futuro sin sostenibilidad, y no hay sostenibilidad sin crecimiento social. Abordar esta serie de desafíos nos exige ser ambiciosos en nuestros compromisos y apostar por la innovación y el valor añadido como motores para consolidar un modelo de alimentación saludable, sostenible e inclusivo.
El propósito empresarial adquiere hoy una dimensión especial. Ninguna empresa podrá ser sostenible en entornos lastrados por la desigualdad. Nuestra ambición es abrazar por completo este doble propósito. En primer lugar, capitalizando nuestra posición como empresa líder para asegurar un crecimiento sostenible y equitativo. Y, ligado a esto, impulsar la sostenibilidad para impulsar el impacto social. Para conseguirlo contamos con la fuerza de nuestros equipos y de nuestras cuatro áreas de negocio: productos lácteos, alternativas vegetales, aguas y nutrición especializada.
La tecnología y las personas son complementarias. La una no puede darse sin la otra. Gracias a los avances tecnológicos se han logrado cosas que hace no tanto parecían imposibles, pero las personas seguiremos siendo pieza indispensable para aportar valor añadido a los procesos. Si somos capaces de seguir aprovechando la fuerza de las nuevas tecnologías con la fuerza de nuestros equipos, en favor de un desarrollo más sostenible y justo, el futuro que abracemos será prometedor.
Ante el contexto tan desafiante que nos rodea, las alianzas empresariales y la innovación, que están interrelacionadas, serán clave. No estamos solos y, por ello, debemos apostar por la colaboración y las alianzas para buscar soluciones a los retos que enfrentamos. Y ligado a ello, la innovación tiene que ser una constante a todos los niveles. Necesitamos ser ambiciosos y exigentes para abordar de una forma disruptiva los desafíos a los que tenemos que hacer frente desde el sector y la sociedad.
“Necesitamos
Tras enfatizar la relevancia que tiene el cuidado medioambiental a nivel global, pero más aún para el sector pesquero, la entrevistada apela a la responsabilidad para combatir el cambio climático. “Es necesario saber mirar al futuro sin miedo tomando decisiones arriesgadas, pero estudiando claramente las posibilidades, trabajando mucho y apostando por ello”, recomienda.
Balance de la última década
Creo que los cambios en la alimentación han venido dados por nuestra forma de vida. Digamos que hace tiempo que vamos corriendo a todas partes y buscamos más facilidad a la hora de cocinar. De ahí el auge de los platos preparados o fáciles de cocinar. Actualmente, la cocina está de moda y, sobre todo, si hablamos de una cocina saludable. Podemos decir que aquí jugamos con ventaja ya que todos nuestros productos son muy healthies, como se dice ahora.
El cambio climático es un factor muy importante a la hora de hablar de nuestro sector y del futuro. Podemos observar movimientos de especies en función de la temperatura del agua o cambios en las capturas porque los periodos de cría se han visto modificados... Debemos ser responsables con el medio ambiente que nos rodea y hacer todo lo que está en nuestras manos para asegurar la continuidad de las especies y del sector. Aquí juega un papel muy importante MSC para garantizar el uso de buenas prácticas de pesca de forma global.
Claves de la gestión
Saber mirar al futuro sin miedo tomando decisiones arriesgadas, pero estudiando claramente las posibilidades, trabajando mucho y apostando por ello. Un buen equipo es fundamental. La implantación de nuevas fuentes de energía, como placas solares en nuestro caso, ha sido muy positivo, aunque sin compensar en ningún momento la subida que hemos experimentado.
Relevancia del factor humano
Delfín está compuesto por personas y la innovación viene muchas veces dada por
la tecnología, pero sin el factor humano probablemente no se podría llevar a cabo.
Conceptos esenciales Existen conceptos muy en boga actualmente, como omnicanalidad, innovación o alianzas empresariales. Creo que está todo unido. La innovación y presentación de productos nuevos pensados para distintos tipos de consumidor te hace estar presente en varios canales y te ayuda a que tu marca y empresa busquen una consolidación en el sector. Siempre hemos considerado que lo más importante es crecer bien, no rápido, y para eso se necesita tiempo. Las alianzas empresariales siempre son buenas en todos los sentidos, pero sin unas buenas prácticas detrás no se podrían sostener.
Tras destacar la innovación, adaptación y resiliencia del sector oleícola español, Víctor Roig demanda cambios en este mercado, que se enfrenta a los retos derivados de la actual complejidad geopolítica y económica, pero también a problemas endémicos propios derivados del “desequilibrio existente en la cadena de valor”. A su juicio, es fundamental contar con visión estratégica y un modelo de negocio sólido y flexible.
Balance de la última década
La industria alimentaria avanza al mismo ritmo que lo hacen los cambios socioeconómicos mundiales. Durante la última década, hemos podido ver cómo se ha realizado una clara apuesta por la calidad, destacando la inversión en innovación para producir alimentos saludables y sostenibles. Paulatinamente, también hemos sido testigos de la incorporación del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la producción y comercialización de los alimentos, así como para analizar los hábitos de consumo y ofrecer recomendaciones nutricionales saludables. Asimismo, el consumidor ha modificado sus intereses y su comportamiento en cuanto al impacto que su compra tiene sobre el planeta, jugando un papel relevante la sostenibilidad. Son muchos los sectores que conforman la industria alimentaria, pero desde Deoleo nos gustaría incidir en la innovación, adaptación y resiliencia del sector oleícola, en el que España es líder.
El sector se ha enfrentado, y se enfrenta en la actualidad, a numerosos retos. De cara al futuro vamos a tener que seguir enfrentándonos a los elevados precios de la materia prima y al incremento de la inflación, con el riesgo de que ésta pase de coyuntural a estructural. Al impacto generado por la complejidad del actual entorno geopolítico y económico hay que añadir problemas estructurales del propio sector del aceite de oliva por el desequilibrio existente en la cadena de valor. Actualmente los precios marcan la evolución del sector en el corto plazo y es necesario que esto cambie de cara al futuro. Debería ser el consumidor y no el precio de la materia el elemento que se encuentre en el centro de las decisiones. En este papel juega un papel fundamental la constante innovación tecnológica con el desarrollo de herramientas que nos permitan evitar riesgos y actuar de forma anticipada con previsiones de la cosecha.
La clave es, sin duda, contar con visión estratégica y un modelo de negocio basado en la solidez
y la flexibilidad. Esto es lo que nos permitirá enfrentarnos con solvencia a los retos en un contexto tan exigente y complicado. En el caso de Deoleo también ha sido fundamental apalancarnos en la fortaleza de nuestras marcas y la confianza en su gestión, al tiempo que también ha sido muy relevante nuestra política de gestión comercial. Nuestro plan estratégico 2022-26 establece claramente el objetivo que queremos alcanzar, que es convertirnos en el líder indisputable de la industria del aceite de oliva y fomentar el saludable estilo de vida mediterráneo. Además, este plan también refleja la apuesta firme de Deoleo por la sostenibilidad, poniendo la salud de las personas, la sociedad y el planeta en el centro de todas nuestras decisiones.
Relevancia del factor humano La digitalización se ha convertido en indispensable en todos los sectores del tejido productivo para innovar y avanzar hacia la eficiencia. Un buen ejemplo de ello es el blockchain, siendo Deoleo la primera compañía de aceite de gran consumo en informar del origen y la trazabilidad de nuestros productos a través de una plataforma con esta tecnología. Es innegable que se están introduciendo nuevos conceptos para hacer más efectivo el trabajo del sector oleícola, pero el factor humano seguirá siendo fundamental en el futuro junto al respeto al medio ambiente.
Desde Deoleo consideramos que es indispensable la constante actualización e innovación para proporcionar productos de primera calidad a nuestros clientes y consumidores. Prueba de ello es nuestra apuesta por programas piloto que podrían validar nuevas tecnologías como métodos de autocontrol frente al tradicional panel test. Es el caso de nuestro compromiso con Senseolive_Oil para reducir la subjetividad.
Para Grupo Ebro, que anualmente lanza 85 nuevos productos al mercado y destina un tercio de su presupuesto inversor a innovación, está claro que este concepto será estratégico para abordar el futuro. Un porvenir que deberá “imbuirse” de toda la transformación digital, pero en el que la clave radicará en “mantener una actitud de escucha activa y permanente para crear un vínculo emocional entre consumidor y marca”.
Balance de la última década Hemos asistido a una década de grandes cambios que han originado una auténtica transformación del sector. La recuperación del consumo después de la crisis financiera de los años 2008 a 2010, la irrupción de las nuevas generaciones, los cambios sociodemográficos y el mayor número de hogares con menos miembros, las familias monoparentales, la globalización, la incursión de las nuevas tecnologías, el auge de las redes sociales, el afianzamiento de la sostenibilidad y la explosión del e-commerce, entre otros factores, han originado un nuevo escenario en el que los consumidores han sido y son los protagonistas de una auténtica revolución en el ámbito del gran consumo, con nuevas actitudes, nuevas necesidades y nuevos modos de consumir.
Desafíos futuros
Quizás el desafío más importante para Ebro, y para todos los que operamos en el sector, es que estamos ante un entorno cambiante que impacta en todos los eslabones de la cadena de valor y nos exige ser ágiles y tener una gran capacidad de anticipación, reacción y adaptación. A ello, tendríamos que añadir la lucha contra el cambio climático que incide directamente en la escasez y volatilidad de precios de las materias primas agrícolas; la circularidad del packaging y más concretamente la búsqueda de alternativas al plástico para los productos convenience; la eficiencia energética; los nuevos modelos de consumo; la fidelización de un consumidor que va fluctuando en función de la evolución de su entorno; la digitalización, no solo para los procesos de gestión y comercialización sino para reflejar también la trazabilidad, calidad y seguridad alimentaria… En definitiva, desafíos estamos viendo que habrá muchos, pero el principal radicará en saber adaptarnos rápidamente a los distintos escenarios que puedan acontecer.
En Ebro los factores clave de gestión residen en que disponemos de una
estructura ligera y ágil que facilita la rapidez en la toma de decisiones, una supply chain fuerte y muy eficiente, una cartera de marcas líderes con productos diferenciados que gozan de la confianza del consumidor, una diversificación geográfica que nos permite hacer una lectura en tiempo real de lo que acontece en los principales mercados de arroz y pasta y por tanto anticiparnos, un equipo humano muy comprometido, una orientación total hacia el cliente, un equipo comercial de gran expertise y una política de innovación constante.
Relevancia del factor humano Creo que el modelo para el futuro debe ser híbrido. Adaptarnos a los nuevos patrones de consumo no pasa por digitalizar todo el negocio ni por participar en el mayor número posible de plataformas online Es necesario imbuirse de toda esta transformación digital, pero la clave principal estará en mantener una actitud de escucha activa y permanente con el consumidor, hablar su lenguaje y saber utilizar sus códigos y medios para crear un vínculo emocional entre consumidor y marca.
La innovación es y seguirá siendo clave en la estrategia de Ebro. En el entorno de los commodities, donde la presión por parte de las marcas blancas es constante, la innovación es nuestra principal herramienta para la diferenciación, la creación de valor añadido y la comercialización de productos que respondan a las necesidades específicas de los distintos segmentos de población, al tiempo que garanticen salud, bienestar, comodidad y placer. Aproximadamente, un tercio del presupuesto total de inversiones del Grupo Ebro se destina cada año a innovación y nuestra media anual de lanzamientos nuevos al mercado se sitúa en torno a 85 productos.
El sector alimentario español ha alcanzado posiciones de liderazgo a nivel mundial. Y conservar esa categoría implica mejorar diariamente y “no conformarse con lo realizado bien en el pasado”, reflexiona el presidente de la compañía de Alhama de Murcia. Además, y ante la actual situación del mercado, afirma tajantemente: “Las dificultades son las mismas para todos, por lo que las organizaciones que mantengan un alto nivel de autoexigencia serán las que consigan superar esta crisis”.
Balance de la última década
El sector de la alimentación en España ha dado un paso de gigante en los últimos años hasta posicionarse como líder a escala mundial. Todos los eslabones de la cadena de valor han realizado un enorme esfuerzo por ser eficientes con lo que ello conlleva en inversiones destinadas a la mejora de todos los aspectos que intervienen en una organización. Seguridad alimentaria, disponer de la mejor tecnología del mercado, producir materia prima excelente y, en todas tus decisiones, colocar al consumidor en el centro.
Desafíos futuros Mantener esa posición de liderazgo a escala internacional supone seguir en el camino de la transformación permanente. Avanzar en la elaboración de alimentos de forma sostenible para el planeta, así como aumentar sus valores nutricionales con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los consumidores. El libre mercado conlleva la exigencia de ser los mejores en cualquier parte del planeta, dado que la competencia es mundial. El sector debe fijarse en mejorar cada día y no conformarse con lo que hizo bien en el pasado.
Claves de la gestión Hay que seguir poniendo el foco en lo importante. Tenemos que trabajar en la excelencia en todos los ámbitos, desde el medioambiental, laboral, productivo…
Las dificultades son las mismas para todos; las organizaciones que mantengan un alto nivel de autoexigencia serán las que consigan superar esta crisis.
del factor humano
Las personas tendrán la misma importancia que han tenido desde siempre. Son los hombres, su inteligencia, su saber, su trabajo y esfuerzo los que marcan la diferencia en todos los ámbitos de la vida. También en las organizaciones.
Hoy se habla mucho de omnicanalidad o innovación. ¿Qué término es el más importante? Pues diría que una combinación de todos. No creo que haya un factor concreto que determine el éxito o el fracaso de un proyecto empresarial. Detrás de una buena gestión está la política de reforzar las fortalezas y reducir las debilidades de la organización.
La innovación es la principal palanca de crecimiento de la empresa palentina, pero en el actual contexto es necesario buscar “soluciones holísticas”, recomienda Martínez Gabaldón, para quien también es preciso proyectar confianza hacia el consumidor, detectar nuevas oportunidades de negocio internacional y aportar valor al tiempo que se atrae talento y se genera empleo en “una de las zonas más despobladas” de España.
Balance de la última década
Los últimos diez años han sido un periodo de cambios sistémicos e incidentes puntuales de alto impacto para el sector del gran consumo. La irrupción de los entornos digitales, los cambios de necesidades y expectativas de los consumidores, los nuevos canales de venta, nuevas materias primas, envases y embalajes están en el sustrato del cambio. A ello hay que añadir que, en los tres últimos años, nos hemos enfrentado a una pandemia, con el reto de seguir produciendo para evitar el desabastecimiento de la población; y que durante los últimos meses hemos experimentado una crisis de escasez de materias primas clave, lo que nos ha obligado a trabajar con denuedo para evitar llevar todo el coste al consumidor y sufrir un estrechamiento de los márgenes. Además, la última década también ha experimentado otros cambios relevantes, como el desarrollo en el sector de gran consumo de políticas de sostenibilidad para alinearse con el Pacto Verde Europeo y la evolución de las tendencias alimenticias de los consumidores, que cada día son más exigentes y demandan alimentos compatibles con un estilo de vida equilibrado.
El principal reto es continuar aportando valor a la vez que atraemos talento y generamos empleo. Incluso con un sistema de producción más automatizado, somos una industria empleadora neta y necesitamos mano de obra. No sólo operarios, sino también profesionales formados con cualificaciones medias y superiores que son difíciles de encontrar en una de las zonas más despobladas del país. Por otra parte, otro gran reto es detectar necesidades de consumidores u oportunidades de mercados internacionales para seguir abriendo nuevos nichos y territorios. Asimismo, la adaptación a los cambios que van a provocar las políticas de la revolución verde también nos obligará a poner foco en estos temas.
Es fundamental generar confianza para todos los actores y públicos relevantes de la compañía. Debemos proyectar esa confianza hacia el consumidor que tiene en sus marcas de referencia un pilar y que cada día guía más su compra por la confianza que le inspiran, pero también con los propios empleados. En este sentido, desde 2015 estamos generando empleo a un ritmo de 100 nuevos puestos de trabajo por año y hemos aprobado, junto al comité de empresa, uno de los convenios colectivos más beneficiosos del sector del dulce.
El factor humano nunca perderá importancia, pero sí evolucionará. Es importante tener una mano de obra profesional, motivada y con conocimiento para atajar cualquiera de las vicisitudes a las que se puede enfrentar la producción. Desde problemas en la cadena de distribución a un equipo de innovación que trabaja para mejorar los procesos productivos, pasando por el equipo comercial y de expansión. Todo esto sería imposible sin un capital humano detrás.
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PILAR DAMBORENEA COUNTRY MANAGER DE GENERAL MILLS
Abastecimiento, sostenibilidad, innovación y omnicanalidad son los cuatro grandes desafíos a los que se enfrenta el sector alimentario a corto y medio plazo. “Estamos acelerando la estrategia de ‘connected commerce’ para adecuarnos a las necesidades del consumidor y crear una experiencia de compra personalizada”, explica la directiva de la empresa propietaria de marcas como Gigante Verde, Häagen-Dazs y Nature Valley.
Balance de la última década Como sector hemos demostrado una gran resiliencia durante esta última década, especialmente en los momentos de la pandemia. Por otra parte, a nivel empresa, el liderazgo ha cambiado: empatía, flexibilidad y fomentar el trabajo en equipo orientado a resultados claros han sido componentes fundamentales en un entorno de cambios constantes. También hemos tenido que trabajar para adaptarnos al consumidor y sus gustos, que han ido cambiando y evolucionando a lo largo de los años. Otro factor clave que ha impactado ha sido la digitalización, con la entrada en el mercado de nuevos operadores digitales, impulsando la evolución de una cadena de valor lineal a la omnicanalidad. Nuevos formatos como el delivery han llegado para quedarse y han abierto nuevas experiencias de compra y nuevas maneras de relacionarnos con el consumidor.
Aunque el futuro se plantea incierto, consideramos que hay cuatro grandes desafíos a los que nos enfrentamos a corto y medio plazo: abastecimiento, sostenibilidad, innovación y omnicanalidad. En cuanto al abastecimiento, el actual contexto de inflación implica graves consecuencias, repercutiendo en los márgenes de producción y beneficio. Sobre la sostenibilidad, es fundamental seguir trabajando en el uso racional de los recursos, una política clave y estratégica para General Mills. En el terreno de la innovación es crítico realizar una escucha activa de las necesidades del consumidor, para ofrecer productos relevantes e innovadores que atiendan a sus gustos, pero al mismo tiempo también es preciso innovar en la manera en que desarrollamos el negocio con nuestros clientes. Por último, estamos ante un nuevo comportamiento del usuario, y con la implantación de la digitalización en procesos y canales, la omnicanalidad es una realidad que debemos impulsar.
La adaptación al cambio debe ser una de las fortalezas de las empresas, que necesitan de estrategias y planes de trabajo específicos, tal y como venimos haciendo en General Mills. Contamos con un equipo multidisciplinar enfocado en responder de forma rápida a las volatilidades del entorno y el contexto. Por último, a pesar de la incertidumbre, es fundamental seguir apostando por la innovación y no perder de vista las tendencias para aportar al consumidor productos de calidad, saludables y sostenibles. Con estos ingredientes lograremos capear mejor las situaciones desfavorables y haremos crecer nuestras categorías de forma sostenida y rentable, evitando el riesgo de caer en la comoditización de las marcas.
Relevancia del factor humano
El talento es uno de los pilares que más hay que cuidar dentro de una compañía. Es imprescindible conseguir que los empleados se vean reflejados en los valores corporativos, y que los líderes sepan transmitirlos sin equívocos. Una vez conseguido eso, se creará un entorno favorable a la consecución de los objetivos empresariales. En General Mills trabajamos para crear un ambiente en el que la gente se desarrolle, trabaje en equipo de forma ágil y tenga la oportunidad de exponer sus ideas libremente.
Bajo mi óptica, el concepto más relevante es la innovación, que se ha convertido en la principal palanca comercial que nos ha permitido diferenciarnos de nuestros principales competidores. Tenemos que seguir invirtiendo en ella, para continuar aportando valor y empleo al sector, y generar una oferta atractiva para el consumidor. La omnicanalidad es otro concepto clave que responde a la demanda del usuario para hacer su compra en el lugar y momento que decida. Las empresas debemos ser capaces de adaptarnos a ellos y crear una experiencia de compra atractiva. En este sentido, General Mills está acelerando su estrategia de connected commerce para adecuarnos a las necesidades del consumidor y crear una experiencia de compra personalizada.
“LaJORGE MAÑAS CEO DE GRUPO ALSUR
El directivo deplora que “todo lo relacionado con la sostenibilidad nos pone cada vez más difícil competir con mercados emergentes”, al tiempo que prevé que la inflación alimentaria seguirá incrementándose con nuevos impuestos que supondrán la pérdida de industria marquista. Y defiende una innovación colaborativa con clientes, proveedores e, incluso, otros fabricantes, ya que “haciendo lo mismo que has hecho será difícil sobrevivir”.
Balance de la última década
Los clientes discounter y la marca blanca en España, así como el e-commerce y la globalización de la distribución, se han acelerado enormemente durante la última década. Desde el punto de vista de la industria, las reglamentaciones medio ambientales y todo lo relacionado con sostenibilidad nos ponen cada vez más difícil competir con mercados emergentes en los que estas políticas no se aplican o se ignoran en pro de conseguir precios bajos. Esto está desequilibrando algunos sectores y se ha acentuado aún más cuando por la pandemia nos hemos visto obligados a volver al origen local de productos básicos.
La escasez de recursos y su elevado coste nos van a poner a todos en una situación muy complicada. La inflación en el sector de la alimentación no creo que se pueda reducir; más bien seguirá incrementándose con nuevos impuestos y reglamentaciones que nos harán cada vez menos competitivos y seguiremos asistiendo a la pérdida de industria marquista en pro de marcas blancas como recomiendan nuestros políticos.
La clave es tener una adecuada estructura financiera que te permita sobrepasar estos momentos de crisis y trabajar en un medio plazo en descubrir nuevos océanos azules dentro o fuera de nuestras fronteras. Haciendo lo mismo que has hecho siempre será difícil sobrevivir, por lo que hay que pensar fuera de la caja y explorar nuevas sinergias con otros fabricantes y desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores principales.
Relevancia del factor humano
Toda la tecnología se supone que mejora el trabajo del ser humano y debe tener como objetivo facilitarnos una manera de hacer las cosas más ágil y
eficiente. No creo que el ser humano desaparezca en este entorno, más bien deberá adaptarse. La mayor consecuencia podemos decir que está siendo el campo de perfil profesional que tendrá obligatoriamente que conocer y manejar estas tecnologías.
La innovación siempre ha sido un factor dinamizador del sector en el que estamos, pero es cierto que las barreras que se tienen hoy en día para poder ponerla en el mercado con cierto éxito suponen que cobren mucha más importancia las alianzas con clientes, proveedores e incluso otras empresas complementarias, que el desarrollo individual de una innovación que no sabes si podrás exhibir en los lineales y que de poder hacerlo tiene una vida útil de no más de seis meses antes de ser copiado. Por otra parte, la consolidación en todos los sectores primarios será inevitable para poder sobrevivir y establecer un entorno más amable con los que deciden apostar por invertir en I+D+i.
“La escucha activa y la capacidad de saber interpretar la información recibida son fundamentales”, recalca la directiva madrileña, para quien es primordial, y más en tiempos de tribulación, buscar el crecimiento conjunto. “La gran oportunidad es la colaboración estratégica con nuestros clientes y entre fabricantes, creando planes de crecimiento sostenible a través de innovación, marcas, sostenibilidad y responsabilidad social”, rubrica.
Balance de la última década Durante la última década hemos observado una evolución constante de las tendencias de consumo hacia un creciente interés por vivir de manera más saludable, natural y siendo más respetuosos con el medio ambiente. En el caso de la alimentación, además, se añade que no estamos dispuestos a renunciar al sabor y que buscamos el disfrute. Ya en los últimos años esa tendencia se ha visto afectada por las consecuencias de la pandemia del covid-19. La caída del turismo y del consumo en ciertos sectores provocaron una crisis económica ahora agravada por la guerra de Ucrania, que, además de ser un terrible drama humano, está impactando en los mercados energéticos y de materias primas, hasta llevarnos al actual entorno inflacionista.
Es una época en la que es importante manejar la incertidumbre, principalmente generada por la creciente necesidad de mantener una economía circular que promueva la sostenibilidad y la máxima optimización de los recursos naturales y energéticos para reducir nuestro impacto en el planeta, sin poner en riesgo la seguridad alimentaria y calidad a lo largo de toda la cadena de valor. A esta realidad se añade un perfil de consumidor cada vez más activista y desconfiado que demanda transparencia, ante el auge de la desinformación y de noticias falsas. Para todo ello será necesario disponer de herramientas que faciliten la comunicación y reducir la incertidumbre legislativa.
Claves de la gestión
Escuchar, ir día a día, buscando las oportunidades de la mano con nuestros clientes y consumidores. En Kellogg estamos siempre apostando por la innovación, buscando alimentos adaptados a esas nuevas necesidades de los consumidores para crear valor en la sociedad. Innovamos de acuerdo con lo que nuestro consumidor
demanda en las diferentes ocasiones de consumo. Y a partir de ahí, la gran oportunidad es la colaboración estratégica con nuestros clientes y entre fabricantes, creando planes de crecimiento sostenible a través de la innovación, la amplificación de nuestros planes de marca y las iniciativas de sostenibilidad y responsabilidad social.
Relevancia del factor humano
Las personas y su talento seguirán siendo clave. Hay una parte que las máquinas no pueden sustituir, y son las emociones. Nuestras marcas llegan al corazón de los consumidores, muchos han crecido con ellas, y eso una máquina es difícil que lo sustituya. La tecnología es fundamental para hacernos más eficientes, para gestionar la información, para agilizar los procesos. Pero llegado el momento de la toma de decisiones, el factor humano se hace imprescindible.
Todos los elementos que supongan creación de valor son relevantes y apostamos por ellos. Yo diría que la escucha activa y la capacidad de saber interpretar la información recibida son fundamentales, y en tiempos de incertidumbre alcanzan máxima importancia, pero la clave sigue estando en las personas. Y eso en Kellogg lo tenemos claro desde nuestra visión de un mundo bueno y justo en el que las personas no solo estén alimentadas, sino también se sientan satisfechas. La creación de valor nos ayudará a hacer realidad nuestro propósito de crear días mejores y un lugar en la mesa para todos.
“A pesar de las dificultades, hemos sido capaces de innovar, pensar y ejecutar más rápido, demostrando resiliencia y flexibilidad”, reconoce el máximo directivo de la filial ibérica de la multinacional enraizada en Laval (Francia). Asimismo, Elola también lamenta el permanente estado de “incertidumbre” que se padece desde la irrupción del covid-19 y defiende la sostenibilidad económica de toda la cadena láctea.
Balance de la última década La industria alimentaria ha sufrido una verdadera revolución en los últimos años, especialmente en tres ámbitos: nutricional, medioambiental y tecnológico. En primer término, la evidencia científica de la última década ha puesto de manifiesto la importancia de una correcta alimentación, en términos nutricionales, para la salud; por ello, en Grupo Lactalis Iberia hemos evolucionado en el rendimiento nutricional, la calidad y la versatilidad de nuestros alimentos. Además, también estamos trabajando fuertemente en el ámbito de la sostenibilidad: queremos, por ejemplo, reducir nuestro impacto medioambiental a través del ecodiseño de nuestros envases y embalajes y la mejora de su reciclabilidad y circularidad. Finalmente, en relación a los avances tecnológicos, estamos incorporando la digitalización y la transformación de muchos procesos de trabajo para incrementar su eficiencia, lo que es clave, por ejemplo, en términos de salud y seguridad laboral y de seguridad alimentaria.
Desafíos futuros
Desde el comienzo de la pandemia vivimos en un estado de incertidumbre, primero porque el covid-19 nos recordó que la supuesta seguridad que atesorábamos era más frágil de lo que pensábamos y, en segundo término, porque, cuando pensábamos que ya habíamos pasado el peor contexto, la realidad de los años sucesivos está siendo compleja, incierta en lo económico y marcada por una galopante e inédita subida de costes de materias primas, energía y materiales que está dificultando mucho el comportamiento de casi todos los sectores económicos. Actualmente, con una inflación desbocada y una guerra en Europa, el primer reto pasa por la sostenibilidad económica de toda la cadena láctea, a la par que por seguir avanzando en sostenibilidad medioambiental y en la concienciación de las personas consumidoras hacia el valor nutricional de los alimentos lácteos, indispensables para una dieta equilibrada.
Claves de la gestión
No perder el norte de la calidad y la adaptación al cambio. A pesar de estas dificultades, en Grupo Lactalis nunca hemos dejado de trabajar y de esforzarnos por cumplir con nuestros objetivos de negocio, elaborando alimentos lácteos de la máxima calidad, así como por mantener nuestro compromiso con nuestros colaboradores, proveedores, ganaderías, clientes y personas consumidoras. Como compañía, en los dos últimos años hemos demostrado resiliencia y hemos aprendido a ser más flexibles, mejorando nuestra capacidad de adaptación. A pesar de las dificultades, hemos sido capaces de innovar, pensar y ejecutar más rápido. Y me siento muy orgulloso de ello, así como también del compromiso demostrado por todos nuestros colaboradores, sin los cuales esto no hubiese sido posible.
Relevancia del factor humano Pese a apostar, como sector, por la digitalización, creo que el factor humano sigue siendo primordial, porque hay una parte de la inteligencia emocional, de la intuición, de la observación, de la toma de decisiones, que escapa a los algoritmos. El apoyo de la tecnología y la digitalización es imprescindible para aumentar en eficiencia y en seguridad, pero algunas competencias del factor humano no pueden sustituirse.
Si tuviera que elegir un término para el futuro, probablemente sería el de innovación, como aglutinador, en cierto modo, del resto. En Grupo Lactalis destinamos importantes recursos económicos y humanos a la innovación, lanzando constantemente al mercado nuevos y distintos productos para adaptarnos a los gustos y necesidades de las personas consumidoras. Trabajamos, además, en la mejora nutricional de los que ya están incorporados a nuestro portfolio y en los retos constantes a los que la sostenibilidad medioambiental nos desafía.
El gran reto de la industria alimentaria es “demostrar su capacidad para alimentar de forma saludable y sostenible a una población creciente en un planeta cada vez más deteriorado”, afirma el nuevo director general de Nestlé España, que ocupa su cargo desde julio. El éxito futuro radicará -agrega- en satisfacer al consumidor cuándo y dónde elija, contribuyendo a una experiencia única.
Balance de la última década
Nuestro sector ha evolucionado y evoluciona constantemente, pero la pandemia aceleró los cambios y ha impulsado nuevos hábitos de consumo. En este sentido, se ha consolidado un consumidor cada vez más digital, más concienciado con su salud y con la del planeta, y más sensible al factor precio. Estamos frente a un consumidor empoderado que exige información detallada de los productos, que tiene mayor poder de decisión y que es cada día más influyente. Respecto a los canales de compra, también se han modificado sustancialmente en la última década: la tienda física, única alternativa durante años para el comprador, convive ahora con muchos otros canales. La omnicanalidad es hoy en día una realidad que ha llegado para quedarse.
El sector de la alimentación tiene por delante el gran reto de demostrar su capacidad para alimentar de forma saludable y sostenible a una población creciente en un planeta cada vez más deteriorado. La población mundial consume actualmente los recursos equivalentes a 1,7 planetas y se espera que para 2030 se alcancen los dos planetas completos. Por ello, la sostenibilidad, es uno de los grandes desafíos del sector. A este se unen, entre otros, el efecto imprevisto de una guerra en Europa y una sequía que están presionando la inflación de costes en toda la cadena de aprovisionamiento. Satisfacer mejor a una población más segmentada y hacerlo a un coste razonable es ahora mismo un gran reto.
El nuevo escenario originado por la pandemia, la crisis económica derivada de la guerra en Ucrania y una sequía de niveles históricos, entre otras causas, están poniendo una enorme presión en los precios de las materias primas y los costes energéticos. Para afrontar este panorama, debemos ser resilientes y, no solo seguir apostando por el camino de
la sostenibilidad, sino acelerarlo. Además, hemos de combinar una disciplina estricta en la gestión de los costos con una actitud abierta a la innovación, pero no se trata solo de la innovación de producto, sino de una innovación más holística. También debemos innovar en el servicio con valor añadido, de manera que nos acerquemos cada vez más a la nutrición personalizada. Mucho de lo que nos ha servido en el pasado ya no nos sirve para satisfacer a un consumidor mucho más exigente. Y debemos realizar una apuesta firme por la economía circular.
En España, Nestlé tiene una plantilla media de más de 4.000 personas. La compañía siempre ha considerado su equipo humano como un factor clave de éxito y dedica importantes recursos a proporcionar herramientas de desarrollo personal y profesional a sus empleados. El futuro pasa por organizaciones cada vez más digitales, ya que no hay duda de que las nuevas tecnologías nos ayudan a sumar eficiencias, restar errores y simplificar el trabajo, pero el factor diferencial lo seguirán aportando las personas. No tengo ninguna duda que el éxito de las organizaciones y de las empresas está en las personas y el talento que son capaces de desarrollar.
El éxito va a depender de combinar acertadamente varios conceptos, pero si tuviera que elegir uno, hablaría de innovación en omnicanalidad. Se trata de satisfacer al consumidor cuándo y dónde elige de forma especial, contribuyendo a una experiencia única.
“Ya
IGNACIO GONZÁLEZ CEO DE NUEVA PESCANOVA
La compleja situación actual requiere “una anticipación constante y una lectura ágil de los cambios, así como un diálogo transparente con los grupos de interés”, a juicio del directivo de la multinacional gallega, para quien la sostenibilidad no es una tendencia a la que sumarse, sino el todo. “Innovación y sostenibilidad, entendidas de forma transversal e integral, son ejes decisivos en el crecimiento del sector”, apostilla.
Balance de la última década Resulta difícil resumir en una sola respuesta una década. Hemos digitalizado nuestros procesos para ser más eficientes; pasamos de operar en entornos físicos a dar el salto al e-commerce y llegar a la consolidación de la omnicanalidad; avanzado enormemente en la huella que dejamos a nivel ambiental y social... De todos modos, en mi opinión, los cambios más relevantes en la industria se han producido en los últimos dos años. Desde la crisis sanitaria, en la que todos los actores de la cadena alimentaria jugamos un papel clave para seguir garantizando el suministro de alimentos durante una etapa de gran incertidumbre general, hasta el momento actual, marcado por un entorno inflacionista difícil. Y creo que nuestra respuesta debe seguir siendo la misma, que es ser flexibles para adaptarnos a la realidad del consumidor en cada momento.
A corto plazo, el principal desafío es sin duda el de la inflación. Ahora mismo desde la industria trabajamos enfocados en reducir las consecuencias del alza inflacionista para que el consumidor no vea mermada su capacidad de compra por el aumento de costes que sufrimos en la cadena de producción. En paralelo, el desafío global más importante que afronta el sector del gran consumo es el de la sostenibilidad. La apuesta por la economía circular, la necesaria reducción del consumo de plásticos y la disminución de la huella de carbono son algunos de los retos que tenemos por delante. En nuestro caso, en el Grupo Nueva Pescanova la sostenibilidad no es una tendencia a la que sumarse: lo es todo.
Nos encontramos en un escenario altamente complejo para el que no existen recetas perfectas. Lo que sí es cierto es que requiere de una anticipación constante y de una lectura ágil de los cambios para poder adaptarnos con acierto a nuevos retos económicos, sociales y culturales.
Mantener un diálogo transparente con los grupos de interés, desde el compromiso con la sostenibilidad y la eficiencia en la gestión, es fundamental. Además, tampoco debe cambiar el seguir trabajando enfocados en el consumidor. Si queremos seguir formando parte de su cesta de la compra, tenemos que conocer y ser capaces de dar respuesta a sus necesidades.
Relevancia del factor humano Entendemos la tecnología como una herramienta fundamental para ser más innovadores, sostenibles y eficientes y, de hecho, apostamos por la digitalización de nuestros procesos, pero creemos que el factor humano tiene y tendrá un papel decisivo aquí. Nuestra apuesta por el factor humano se evidencia, por ejemplo, en el impulso de modelos de trabajo disruptivos; concretamente, hemos creado equipos multidisciplinares que gestionan proyectos durante periodos de tiempo cortos y con objetivos muy concretos y que nos está dando muy buenos resultados. Nuestro principal activo son las 12.000 personas que trabajan cada día para hacer llegar los mejores productos del mar a las mesas de consumidores de todo el mundo.
Conceptos esenciales Innovación y sostenibilidad, entendidas ambas de forma transversal e integral, son ejes decisivos en el crecimiento del sector.
Es necesario afrontar la actual situación de crisis con realismo, pero a la vez generando tranquilidad y confianza. “La industria debe seguir siendo resiliente y firme en el compromiso con la sociedad”, resalta el directivo de la empresa arandina, quien también reflexiona sobre los movimientos sociales que están impactando en las empresas: “Debemos transformarnos, tener visión de futuro y ser atractivos para los jóvenes”.
Balance de la última década Destacaría, por ejemplo, la transformación de la relación de las marcas con el consumidor desde muchos puntos de vista. Especialmente en el diálogo, ahora mucho más directo desde la llegada de las redes sociales. Fruto de esta interlocución, se generan nuevas expectativas respecto a las marcas, el consumidor quiere saber más y exige transparencia, a pesar de que el precio siga siendo un factor importante en momentos de crisis. Creo que ambas son tendencias que conviven y en los últimos diez años si alguna ha evolucionado ha sido la responsabilidad social que se demanda en gran consumo. También la digitalización ha registrado un salto exponencial y ha supuesto, por ejemplo, que los fabricantes exploremos nuevas formas de llegar, sin intermediarios, al consumidor.
La innovación ha de ser la palanca tractora y transversal para el desarrollo de nuestra industria, aunque para ello debe apoyarse desde todos los actores de la cadena. Una innovación muy vinculada a la sostenibilidad ambiental y en la que tenemos mucho camino por recorrer en campos como la economía circular, el packaging o la reducción de la huella de carbono. También seguiremos contemplando el desarrollo de la inteligencia artificial, del blockchain, de la digitalización y automatización, por lo que la ciberseguridad es una de las mayores preocupaciones de las empresas. Por último, también nos preocupa la desinformación y los bulos: más de la mitad de los que circulan por redes están relacionados con alimentación, nutrición y salud. Son una amenaza reputacional, pero también crean alarma social y problemas de salud. De ahí la importancia de información científica y veraz.
Claves de la gestión
Tenemos que ser realistas y afrontar las situaciones de crisis, pero a la vez generar tranquilidad y confianza. Si durante la pandemia fuimos capaces de mantener
el suministro de alimentos y bebidas, si en la huelga de transporte estuvimos a la altura, hoy la industria debe seguir siendo resiliente y firme en el compromiso con la sociedad. Y para ello, la transparencia es un valor fundamental, siendo honestos con nuestros consumidores. A corto plazo debemos adaptarnos, es indudable, pero sin olvidar el foco de crear valor a nuestros grupos de interés, mantener un alto nivel de calidad y seguridad alimentaria… Todo requiere esfuerzo, imaginación, cooperación y también inversión. No es sencillo, pero ya lo hicimos antes y lo volveremos a conseguir.
Relevancia del factor humano Las transformaciones que vivimos en las empresas vienen precedidas en muchas ocasiones de un cambio social. Asistimos a una corriente que empodera a los ciudadanos y surgen movimientos en distintas direcciones (Me too, Black lives matter, tendencias animalistas…). Y estos movimientos empiezan a llegar también a las empresas, nos guste o no. Por ello, las compañías tenemos que ofrecer cada vez más y mejor a nuestras personas, transformarnos, tener una visión de futuro, ser atractivos para los jóvenes… Empieza a ser más difícil encontrar talento que capital.
El futuro que tenemos por delante y que alcanza a toda la cadena de valor alimentaria, del campo a la mesa, solo tiene verdadero sentido si entre todos somos capaces de valorar como realmente se merecen los alimentos. Esto implica entender que el resultado final que vemos en los lineales es fruto de una cadena compleja, con numerosos eslabones que trabajan interrelacionados y para cuyo equilibrio debemos respetar el valor de sus respectivas aportaciones. Tanto económica como socialmente, como decía mi padre, calidad a su justo precio.
La despoblación y el relevo generacional son dos desafíos mayúsculos a los que debe enfrentarse el sector agrícola, que -a juicio del entrevistado- es “muy necesario” para la economía de España y, por ello, requiere una especial atención. “Invertir y modernizarlo es de vital importancia”, prosigue el directivo de la empresa castellana, para quien es preciso “apoyar de forma coherente el uso responsable de recursos, tanto humanos como medioambientales”.
Balance de la última década
La industria alimentaria está en constante evolución y creo que gracias a los avances tecnológicos hoy se producen alimentos que se adaptan a las demandas de los consumidores de una manera segura, con procesos productivos sostenibles y eficientes. La digitalización nos va a permitir optimizar nuestros procesos de producción, comerciales y logísticos. En este sentido, ha sido clave apostar por la formación y profesionalización del equipo humano existente, así como la incorporación de nuevos perfiles profesionales. Gracias a ello, en Patatas Meléndez hemos liderado la digitalización del sector a través de la vinculación de los agricultores con la industria 4.0. A su vez, se ha producido un cambio de mentalidad en el consumidor. No sólo por la preocupación en la calidad de los alimentos que compran, sino también un especial interés por su procedencia y el impacto que tiene desde su producción hasta que llega a los lineales. Esto provoca que las empresas tengamos que estar en sintonía con estas nuevas preocupaciones y apoyar de forma coherente el uso responsable de recursos, tanto humanos como medioambientales.
La despoblación y el relevo generacional en la agricultura son, sin lugar a duda, desafíos a los que hacer frente. Apostar por el sector agroalimentario, invertir en él y modernizarlo es de vital importancia para que sea atractivo a las nuevas generaciones. Es un sector muy necesario para la economía de un país y al cual hay que prestarle especial atención. Además, el factor medioambiental juega un papel importante en el largo plazo del sector. Ser responsables con los recursos que están en nuestra mano para alargar su vida, no comprometer la calidad del producto y ser consistentes en los valores y filosofía de la empresa.
Claves de la gestión
Apostar por el futuro del sector es un acierto y una necesidad, y para Patatas Meléndez es una de nuestras prioridades. Contamos con un plan estratégico muy potente
para los próximos cinco años, del que queremos resaltar algunos puntos clave. Por una parte, buscamos conseguir nuevos productores y empresas agro alineados con las especificaciones de calidad que necesitamos. Precisamente este factor, la calidad, es el denominador común por el cual nos regimos para elaborar todas nuestras estrategias. El equilibrio entre cuidar el origen y mirar al futuro es donde reside nuestra visión empresarial. Ofrecer al consumidor nuevas vías y recursos está en manos de las compañías, de ahí que nuestra labor divulgativa sea muy importante a la hora de aportar valor añadido a nuestro producto y sus cualidades.
El factor humano tiene y tendrá un peso importante en cualquier sector. La digitalización de procesos viene para ayudarnos, pero, en ningún caso, en forma de amenaza. Las funciones de los puestos de trabajo van a sufrir modificaciones y las personas habremos de ocupar responsabilidades distintas a las que estábamos acostumbrados. No obstante, este tipo de evolución no es algo nuevo, siempre ha habido un constante cambio, que se ha visto acelerado por el avance en tecnología de los últimos tiempos.
En Patatas Meléndez buscamos el equilibrio entre conceptos como omnicanalidad e innovación para obtener resultados positivos y hacer que nuestros stakeholders estén satisfechos. Nuestro plan estratégico reside en invertir y prestar atención a todos aquellos factores que afectan tanto de manera indirecta como directa en la actividad de la compañía para poder ofrecer soluciones y recursos a los agentes involucrados.
“Se abre una nueva era donde el mundo agro será interesante para la atracción y retención del talento”, resalta el entrevistado, quien solicita extrapolar el incremento de costes al producto urgentemente para ser sostenibles en el tiempo: “Todos somos el eslabón de la cadena; no hagamos que ninguno sea más débil que el otro”.
Balance de la última década Globalización, modernización de la gran distribución y aumento del interés por nuevos conceptos son los cambios más importantes acontecidos en la industria agroalimentaria. Por un lado, la globalización hace referencia no solo al concepto de apertura al exterior, sino también al incremento de presión competitiva entre las empresas del sector, lo que ha obligado a incrementar la eficiencia productiva, industrial y operacional; venimos de un pensamiento local que hay que adaptar a lo global. En cuanto a la gran distribución, su modernización y expansión obliga a un desarrollo de los procesos y normativas de calidad y tamaño ad hoc para poder satisfacer la demanda, con la garantía de servicio y seguridad alimentaria como estandarte. Y, finalmente, el incremento del interés por parte de los consumidores de conceptos como sostenible y funcional motiva a las compañías a incorporar perfiles cualificados para el desarrollo de todo este tipo de proyectos.
Desafíos futuros
Serán fundamentales la sostenibilidad/viabilidad en términos económicos, garantizar la mano de obra tan escasa como necesaria y, en el caso del mundo agro, tener abastecimiento de agua, vital para nuestros cultivos y, consecuentemente, para el desarrollo de nuestras empresas.
La clave está en mantenerse firme en la búsqueda de la eficiencia y productividad para conseguir aminorar parte de la inflación que actualmente golpea al mercado. En otro orden de cosas, extrapolar el incremento de costes al producto de manera urgente para ser sostenibles en el tiempo y comunicación constante con nuestros clientes para analizar cada situación y tomar las decisiones en conjunto que precisen. Todos somos el
eslabón de la cadena; no hagamos que ninguno sea más débil que el otro.
Relevancia del factor humano Digitalización y transformación digital son un punto sin retorno para el desarrollo del sector que conlleva un cambio cultural, primero, y de modelo de gestión, después, pero que, sin dudarlo, va a precisar de los mejores profesionales en cada puesto. Se abre una nueva era donde el mundo agro será interesante para la atracción y retención del talento.
Conceptos esenciales
Conceptos como omnicanalidad e innovación son muy relevantes, van de la mano y están conectados. No vamos a poder mejorar la experiencia de nuestros clientes y que estén en contacto con nuestra empresa si no consolidamos un modelo de innovación constante y atractivo para el consumidor. Asimismo, y a propósito de las alianzas empresariales, sean del tipo que sean, son una fórmula de crecimiento inorgánico que implica que se unan especialistas en diferentes facetas con el único fin de fortalecerse en un sector ávido de tamaño.
“Debemos
Las dos cualidades que aparecen en el sujeto del titular son “cruciales para adaptarnos con rapidez a la crisis”, asevera el máximo directivo de la empresa valenciana, quien concreta que superar el impacto de la inflación y de las nuevas leyes son los principales desafíos del sector para el corto plazo; sostenibilidad, nuevas tendencias alimentarias y personalización de la oferta quedan para el futuro a largo plazo.
Balance de la última década Durante los últimos diez años hemos experimentado cambios estructurales que han llegado para quedarse. Iniciamos la década con, todavía, un impacto significativo de la crisis de 2008, que supuso que el peso de la MDD se incrementara notablemente. La tecnología ha seguido influyendo considerablemente en la industria, sobre todo en el efecto de la omnicanalidad; en este sentido, podemos destacar el e-commerce, cuyo peso hace una década era muy pequeño pero que ahora, especialmente tras la pandemia, ha adquirido un papel muy relevante. También hemos vivido una evolución importante en el modelo de distribución con la aparición del delivery, hemos visto la aparición de comercios de proximidad con nuevos operadores que hace una década no existían y hemos sido testigos de cómo los grandes operadores del retail han continuado el proceso de concentración. Al mismo tiempo, también ha evolucionado el consumidor que ahora valora mucho más la salud y la sostenibilidad. Por último, no podemos olvidarnos de la crisis de las materias primas y la energía derivadas de la pandemia, a las que se ha sumado el efecto de la guerra de Ucrania, y que están teniendo una gran repercusión en toda la cadena alimentaria.
El sector siempre se enfrenta a grandes desafíos. Uno de nuestros principales retos a corto plazo es superar el impacto de la inflación, de la problemática de los costes de las materias primas y de la energía. La subida de los precios, y el consiguiente aumento de los costes de producción, ha generado un fuerte impacto a nivel financiero y en el fondo de maniobra al cual las empresas tenemos que dedicar una parte de los recursos disponibles.
La nueva legislación en materia de envases, etiquetado, sanitaria, etc., nos va a marcar el camino también los próximos meses. A medio y largo plazo nos vamos a encontrar con
desafíos importantes, como la sostenibilidad, siendo nuestra obligación hacer un esfuerzo significativo para ser cada vez más sostenibles; las nuevas tendencias de alimentación que van a hacer que modelos como el ready to eat o el on-the-go sean cada vez más decisivos; o la personalización de la oferta con un consumidor cada vez más exigente.
Existen dos claves importantes para gestionar en tiempos de incertidumbre: agilidad y flexibilidad. Ambas son cruciales para adaptarnos con rapidez a una situación de crisis y afrontar los cambios que se producen. En los dos últimos años hemos pasado por situaciones excepcionales y tenemos que contar con estructuras que sean ágiles y capaces de abordar los retos.
Relevancia del factor humano
Las nuevas tecnologías y la digitalización van a seguir siendo clave en las organizaciones, pero habrá un cambio en los perfiles. De cara al empleado, tendremos que dar más formación a nuestros equipos y, a su vez, buscar perfiles cada vez más tecnológicos. De cara a la empresa, deberemos atraer perfiles de profesionales con mayor formación tecnológica y generar talento interno. Para ello, será clave disponer de un propósito que encaje con los nuevos valores que demanda la
La innovación ha sido la principal palanca de crecimiento de Vicky Foods a lo largo de nuestra historia y, sin duda alguna, seguirá siendo clave para adaptarse a los cambios, o mejor para formar parte de dichos cambios. Para entender las nuevas necesidades del consumidor, o incluso crear nuevos hábitos de consumo. Desde Vicky Foods seguiremos apostando fuertemente por un modelo cuyo eje central sea la innovación.
En el actual contexto, transparencia y responsabilidad son conceptos capitales para abordar con éxito la incertidumbre. “Está bien que los consumidores sean conscientes de que, al igual que ellos, las empresas y sus trabajadores también sufren las consecuencias de crisis globales”, recalca el directivo del grupo sevillano, quien también aboga por el impulso de las alianzas estratégicas y las relaciones a largo plazo.
Balance de la última década
Por un lado, si de la industria hablamos, digitalización y sostenibilidad son los dos cambios más relevantes producidos. Ambos son retos complejos, pero a la vez apasionantes que las empresas agroalimentarias tenemos que incluir en nuestro ADN. Por otra parte, la exigencia o, más bien, el interés de unos consumidores más preocupados por productos sanos y elaborados naturalmente.
Los principales desafíos son la modernización de las empresas y la mejora de la competitividad y la productividad para tomar una posición en el mundo. Es un contexto de energías limpias y la situación actual del sector energético da aún mayores argumentos al necesario respeto por el medio ambiente. En concreto, en nuestro sector son tiempos de ‘etiquetas limpias’, lo que requiere de mucha inversión en I+D y para Ybarra se ha convertido en una prioridad. Nuestros consumidores conviven diariamente con nuestras marcas (Ybarra, La Masía y Musa) y es nuestra naturalidad la que nos hace seguir creciendo en confianza.
Las claves son la transparencia y la responsabilidad. Es una situación que tenemos que resolver todos los que formamos parte de
concentrarnos en crear valor haciendo la vida mejor a las personas. Está bien que los consumidores sean conscientes de que, al igual que ellos, las empresas y sus trabajadores también sufren las consecuencias de crisis globales.
Relevancia del factor humano
Las personas son imprescindibles, ya que son las que deben apostar decididamente por una industria 4.0. Y es que la velocidad en la toma de decisiones, de gestión a todos los niveles y el big data marcan las diferencias en las empresas de hoy y del mañana. Sin digitalización, reforzar pilares clave como seguridad alimentaria, eficiencia energética, producción natural o productividad será cada vez más complejo.
En Ybarra Alimentación va en nuestro ADN la innovación y la calidad por principio y esto es lo que nos va a llevar a la consolidación e incluso al incremento de nuestra posición competitiva. Somos una empresa asociativa y nos gustan las relaciones de largo plazo. Las alianzas estratégicas son clave en nuestro crecimiento tanto a través de acuerdos con marcas de referencia en su sector como con la creación de nuevas; por ejemplo, recientemente, la marca Doctor Salsas con sus maravillosos productos picantes. Diariamente queremos estar presentes en muchas cocinas del mundo con nuestros productos y nuestras marcas, y de estas alianzas dependerá el ritmo para alcanzar nuestros
El actual escenario, a pesar de las dificultades que plantea y que puede suponer una disminución del consumo, podría incentivar la digitalización y optimización de recursos en el sector agrario, derivando en un periodo de aprendizaje y desarrollo en la industria, prevé con optimismo el entrevistado, para quien “aún queda camino a recorrer en la búsqueda de productos que se adecuen a las expectativas del consumidor, que es la clave para un futuro comercialmente satisfactorio”.
Balance de la última década
Más allá de los desarrollos tecnológicos que se van incorporando en la industria, uno de los mayores cambios ha sido la aparición de las marcas dentro del sector hortofrutícola, donde muchos productos han pasado a tener una marca asociada como palanca para su diferenciación. Asimismo, destaca también una mayor inversión en I+D para la búsqueda de nuevas variedades. Un buen ejemplo de esto, en nuestro caso, es el desarrollo y lanzamiento de la variedad Zespri Sungold, que después de diez años de investigación y casi diez de comercialización se ha convertido en un producto altamente demandado por el consumidor.
Teniendo en cuenta el contexto actual, a corto plazo el sector encuentra un claro desafío en el crecimiento de los costes y una potencial retracción del consumo. Este escenario, más allá de las posibles dificultades que conllevará, también estimula la digitalización y optimización de recursos en el sector agrario, pudiendo derivar en un periodo de aprendizaje y desarrollo en la industria.
Uno de los puntos destacables para poder mantener una oferta de mercado competente es continuar con una clara apuesta de valor. De esta manera podremos asegurar que el producto que introducimos en el mercado tenga el nivel de calidad óptimo que satisfaga las necesidades del consumidor.
Relevancia del factor humano
Aunque nos encontramos en un momento de desarrollo tecnológico en el que podemos ver como regularmente se incorporan nuevas soluciones que derivan en mejoras de los procesos a lo largo de toda la cadena de valor, previsiblemente el factor humano continuará siendo un elemento fundamental, especialmente
en el sector hortofrutícola debido a sus particularidades.
En mi opinión, el concepto a destacar es, sin duda, la innovación. Aunque actualmente representa un camino aún a recorrer, la búsqueda de productos que se adecuen a las expectativas del consumidor es la clave para un futuro comercialmente satisfactorio. En nuestro caso, podemos mencionar la joint venture que Zespri ha establecido con Plant & Food Research, símbolo del compromiso de la compañía con continuar con esta vía de desarrollo.
Desde Zyrcular Foods, empresa especializada en alimentos ‘plant-based’ y micoproteína, se reclama la escalabilidad de la producción para conseguir mayor eficiencia. “Si el sector quiere ser realmente competitivo, debe apostar por arraigar toda la cadena de valor -incluyendo materia prima, desarrollo, elaboración industrial y distribución , en España”, acentúa Aliaga, para quien innovación y sostenibilidad son conceptos irrenunciables.
Balance de la última década
El sector de la industria alimentaria ha evolucionado notablemente a lo largo de la última década, especialmente en los últimos años. Por un lado, nos encontramos frente a un consumidor más concienciado con los hábitos saludables y sostenibles, más exigente y preocupado por el origen de los alimentos que consume y por sus efectos, tanto en su propio organismo como en el planeta. Por otra parte, y a nivel industrial, las técnicas productivas están evolucionando muchísimo: el sector de la proteína cárnica es más eficiente que nunca y, al mismo tiempo, están apareciendo alimentos de proteína alternativa que paulatinamente se van consolidando en el mercado, como la proteína vegetal, o que se encuentran en una fase de desarrollo más o menos avanzada, como la micoproteína y la carne celular, entre otras.
Es necesario que el sector del plant-based escale la producción y descubra hasta qué punto la globalización del mercado conlleva a la estandarización de los productos o si en entornos locales se opta por una adaptación más local, ya que es importante poder conseguir una escalabilidad de la producción a más volumen que permita ser más eficiente y reducir costes. Si el sector quiere ser realmente competitivo, debe apostar por arraigar la cadena de valor desde la materia prima, el desarrollo, la elaboración industrial y la distribución en España; en este sentido, en Zyrcular Foods ya tenemos la parte de I+D, una planta de producción y una división de distribución, todo en la misma compañía. En definitiva, nos encontramos en un contexto inflacionista en el que las empresas del sector buscamos rentabilidad para seguir reinvirtiendo y consolidar el sector de la proteína alternativa, por lo que la viabilidad será mayor si se apuesta por un producto saludable, sostenible y accesible para el consumidor.
En este contexto, es fundamental apostar por un modelo de negocio flexible, que no solo responda a las nuevas formas de entender la alimentación, sino que también se adapte a la situación actual. Y, lo que es más importante, debemos aportar valor; no restar. En
nuestro caso, hemos asumido el incremento de costes sin subir los precios. Somos conscientes de la situación global y, por ello, nos autoimponemos ser eficientes, tener capacidad de anticipación, coberturas de materias primas alimentarias y energéticas, y una posición comercial saludable y competitiva.
Relevancia del factor humano
El factor humano es importante en un sector en desarrollo como es, todavía, el plant-based. A pesar de la evolución y el crecimiento de los últimos años, aún nos queda un largo camino por recorrer en el que será necesaria la implicación de muchos profesionales procedentes de distintas áreas. El talento es un capital y se consigue con experiencia y formación. Por ello, el sector más allá de ser atractivo para los jóvenes consumidores también ha de serlo para los jóvenes profesionales de la industria de la alimentación.
Para Zyrcular Foods, la innovación y sostenibilidad son clave. La sostenibilidad, además de ser uno de los términos primordiales de la alimentación del futuro, es el pilar en el que se sustenta toda nuestra operativa como compañía. Aspiramos a un modelo 100% sostenible, en todos los niveles de nuestra cadena de valor. Somos una empresa responsable y consciente de que la rentabilidad a corto es importante, pero buscamos ser sostenibles empresarialmente como modelo de negocio a medio y largo plazo. Y en cuanto a la innovación, es un estadio primordial en nuestra cadena de valor: estamos presentes a nivel consumidor con plant-based y micoproteína, y estudiamos otras formas de proteína alternativa como la carne celular, las algas o los insectos.
“Debemos
saludable, sostenible y accesible”
POR JESÚS C. LOZANO
FRANCESC COSANO DIRECTOR GENERAL DE COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS IBERIA
Soflama de Francesc Cosano en favor del desarrollo de alianzas. El sector de la alimentación y bebidas tiene ante sí una serie de retos que es conveniente abordar de manera conjunta y coordinada. “Existen muchas pequeñas empresas que, por sí solas, no podrían afrontar determinadas situaciones, por lo que corresponde a las que tenemos un mayor tamaño colaborar con ellas para conseguir un desarrollo sostenible”, afirma.
Balance de la última década Han sido varios los cambios que se han producido en el sector de gran consumo, y todos ellos han llevado a las empresas a realizar una transformación en la manera en que desarrollamos nuestra actividad y nuestro negocio. En este tiempo, se han desarrollado tendencias como el e-commerce y el delivery, que han llegado para quedarse. Pero, también, ha habido cambios en las demandas de los consumidores con todo lo que tiene que ver con el consumo de productos denominados saludables, bajos en calorías y en azúcar. A todo ello hay que añadir otros cambios en el sector derivados de los desarrollos tecnológicos y de la digitalización, así como de las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad. Creo que el sector es cada vez más consciente de su responsabilidad y lo está plasmando con decisiones y compromisos concretos que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible.
Los desafíos siguen la tendencia de los ya contemplados hace una década. En este sentido, por ejemplo, uno de ellos es la apuesta por la innovación. Hablamos de la innovación de producto, con el objetivo de ser capaces de dar respuesta a los gustos y necesidades de los consumidores. Otro desafío es la creación de valor para nuestros clientes a través de la mejor oferta y de una excelente llegada al mercado. Hemos de conseguir que los consumidores encuentren los productos que desean en el momento que los demandan y eso nos lleva a innovar constantemente no sólo en lo que hacemos sino, también, en la forma en que lo hacemos. Por ello, debemos continuar trabajando en el desarrollo de una cadena de suministro cada vez más eficiente y sostenible en sus tres dimensiones.
Claves de la gestión
En momentos como los actuales es necesario tener muy presente el corto plazo para afrontar las situaciones coyunturales, pero eso no nos debe llevar a olvidar el medio y largo plazo. Creo que las
empresas que mejor van a afrontar este momento son aquellas que han establecido estrategias y planes que les permiten afrontar las situaciones que se producen en cada momento. Por ejemplo, disponer de planes de contingencia y continuidad de la actividad ayudan a afrontar cuestiones como problemas de suministros e incremento de precios. Es necesario establecer mecanismos que permitan mantener una vigilancia permanente de la situación, lo que ayudará a adoptar decisiones de manera rápida con el fin de conseguir la menor afectación en el negocio.
Relevancia del factor humano Creo que, en un sector como el nuestro, el factor humano seguirá siendo fundamental. Es una realidad que las nuevas tecnologías y la digitalización nos ayudarán a ser mucho más eficaces y eficientes, mejorando, por ejemplo, nuestra capacidad predictiva en cuestiones como la demanda o la gestión de la cadena de suministro; pero las relaciones interpersonales y el contacto directo para conocer las necesidades y preocupaciones de los consumidores son cuestiones que, por el momento, no pueden hacer las máquinas.
esenciales
Innovación, delivery e internet son conceptos que tendrán una gran relevancia en el futuro. Al igual que el desarrollo de alianzas. Pensemos que, como sector, tenemos retos como los envases, en los que juntos podemos hacer mucho más que de forma individual. Creo que si estamos consiguiendo avances es porque todo el sector está trabajando de forma coordinada. Hay que tener en cuenta, además, que en el sector de alimentación y bebidas existen muchas pequeñas empresas que, por sí solas, no podrían afrontar innovaciones. Corresponde a las que tenemos un mayor tamaño colaborar con ellas y con nuestros proveedores para hacer posible un desarrollo sostenible.
Los orígenes de la compañía se remontan a 1952, siete décadas que sirven de vivero para construir un proyecto empresarial basado en la solvencia y la solidez, que son “elementos fundamentales para la gestión en momentos tan complejos como estos”, afirma el entrevistado, para quien existen cuatro desafíos capitales e inmediatos: incremento de costes, cambio climático, digitalización y acceso a nuevos consumidores.
Balance de la última década Sin duda, ha sido una década intensa en la que nos hemos enfrentado a acontecimientos sin precedentes, como ha sido la pandemia de la covid-19. Pero, también ha sido una década muy productiva con una apuesta muy clara por la innovación y por la sostenibilidad, que son dos elementos que han evolucionado sustancialmente en estos últimos diez años. A nivel particular, destacaría que, desde la perspectiva innovadora, hemos ido incorporando la digitalización y las nuevas tecnologías, tanto a nuestros procesos productivos como en los propios productos; en este sentido, por ejemplo, estamos construyendo una nueva bodega de crianza en Valdepeñas, totalmente automatizada y que será pionera en Europa y, al mismo tiempo, hemos creado vinos para dar respuesta a los nuevos hábitos de consumo como los vinos ecológicos, desalcoholizados o de baja graduación, los frizzante o los red blend. En cuanto a la sostenibilidad, los avances también han sido importantes, consiguiendo que los procesos productivos sean más limpios, eficientes y respetuosos con el medio ambiente.
Desafíos futuros Podemos hablar, en primer lugar, de los desafíos que proceden del complejo e incierto contexto socioeconómico que estamos viviendo, como el incremento en el coste de las materias primas y la inflación; todo ello, además, cuando nos estamos recuperando de la crisis económica provocada por la covid-19 y a lo que habría que agregar los cambios regulatorios que afectan a nuestra actividad. En segundo lugar, se encuentra el desafío del cambio climático desde una doble perspectiva: los efectos que provoca en nuestra actividad, directamente ligada a la naturaleza, y la responsabilidad que tenemos como sector de ser un actor importante en la transición energética, apostando por técnicas limpias, eficientes y respetuosas con el medio ambiente. El tercer desafío atañe a la transformación digital, que implica la adopción de la digitalización tanto en los procesos productivos como en la comercialización y distribución de nuestros productos. Y, por último, se hallan los desafíos sociales y la
necesidad de llegar a nuevos tipos de consumidores, más jóvenes, pero muy influyentes.
Claves de la gestión
Por una parte, creo que es fundamental la experiencia. Nuestra compañía tiene 70 años de existencia, en los que hemos vivido momentos tan complejos en ocasiones como los actuales; la solidez y solvencia con la que hemos ido construyendo nuestro proyecto empresarial son fundamentales en la gestión empresarial en momentos tan complejos como estos. Otra clave es poner al cliente en el centro, conocerle muy bien, escucharle y estar más cerca de él que nunca en momentos difíciles. Asimismo, también es fundamental una gestión flexible y ágil, capaz de adaptarse con rapidez al entorno, y acompañada continuamente por la innovación, para ir un paso por delante.
El factor humano siempre será decisivo e imprescindible. La tecnología no debe ser un fin en sí misma, sino una herramienta que nos ayude a ser más eficientes, a mejorar la calidad de nuestros productos y todas las fases del proceso productivo, a ser más sostenibles… Sin embargo, nunca podrá sustituir a la creatividad, al ingenio, a la intuición de las personas.
Heineken se apoya en la acción colectiva para “aspirar a lograr objetivos tan ambiciosos como los que nos marcamos en ámbitos como la sostenibilidad medioambiental o el progreso social”, enfatiza la entrevistada, para quien innovación y digitalización son dos aliados imprescindibles en la estrategia empresarial.
Balance de la última década
La digitalización y la innovación se han convertido en dos palancas clave en estos últimos diez años y seguirán siéndolo en los próximos. En concreto, el e-commerce ha experimentado un crecimiento exponencial, al igual que los procesos de B2B. Por eso, en Heineken España trabajamos cada día para ser la cervecera mejor conectada: ponemos al consumidor y al cliente en el centro de nuestra estrategia y ayudamos a nuestros bares en sus procesos de digitalización y mejora constante para impulsar su competitividad. Y a todo esto se le une una mayor demanda de productos de empresas sostenibles y transparentes. Los consumidores quieren saber más, desde el origen hasta la llegada a la góndola, sobre los ingredientes, abastecimiento y procesos de fabricación que posee el producto que compran.
Desafíos futuros
Claramente, debemos ofrecer una apuesta de valor a nuestros consumidores. Por innovación. Por sostenibilidad. El sector, y nosotros con él, debemos comercializar productos de valor añadido que coincidan con los valores e intereses que demandan nuestros consumidores. Vivimos inmersos en un contexto de cambios rápidos y permanentes, en el que es más importante que nunca ponerles en el centro de todo lo que hacemos. Esta situación nos obliga a escuchar más que nunca y a ser ágiles para adaptarnos rápidamente, buscando soluciones que respondan a las necesidades de cada momento. Apostando siempre por la innovación y la calidad, como siempre hemos hecho, con la vocación de aportar valor a toda nuestra cadena, desde el campo hasta el bar.
La clave radica en ponernos en el lugar de nuestros
consumidores, clientes, empleados y proveedores. Y ayudarles a crecer. Gracias a ello, y a pesar de la incertidumbre que vivimos, estamos concentrando esfuerzos para limitar el impacto del incremento de costes y su repercusión en nuestros clientes y consumidores. La eficiencia y agilidad para adaptarnos a nuevas situaciones y el espíritu de mejora constante que siempre nos ha definido son aspectos fundamentales de nuestra estrategia de negocio.
del factor humano
La digitalización es, hoy día, un aliado imprescindible en la estrategia de cualquier compañía, independientemente de su tamaño y del sector al que pertenezca. Pero nunca sustituirá a las personas, al menos en una compañía como la nuestra. En Heineken somos conscientes de que las personas son más necesarias que nunca para hacer que esta digitalización funcione y cumpla su objetivo. Por eso estamos siempre innovando para hacer que los datos aporten valor para nuestro negocio y el de nuestros clientes. Esta filosofía se refleja, por ejemplo, en cómo integramos la digitalización en nuestra propuesta de valor para la hostelería, con servicios que les ayudan a gestionar mejor y más fácilmente sus establecimientos.
El poder de las alianzas es incuestionable. Por eso, en Heineken España nos apoyamos en la acción colectiva, colaborando con Administraciones públicas, instituciones, empresas y consumidores para llegar más lejos. Porque sabemos que solos no podríamos aspirar a lograr objetivos tan ambiciosos como los que nos marcamos, especialmente en ámbitos como la sostenibilidad medioambiental o el progreso social. Gracias a esta red de trabajo conjunto, ya hemos logrado hitos tan relevantes como becar a más de 160 jóvenes, elaborar todas nuestras cervezas con electricidad 100% renovable, arrancar la construcción de la primera planta termosolar de la industria española en nuestra fábrica de Sevilla y fomentar una logística y una hostelería más verdes.
“Hemos asumido que la incertidumbre no es algo coyuntural, sino que ha venido para quedarse y tenemos que convivir con ella”, afirma el entrevistado, para quien el covid-19 ha supuesto un “entrenamiento” para afrontar en “mejor forma” los retos y dificultades que puedan surgir. Además, subraya que “somos conscientes de que no solo elaboramos y vendemos bebidas, sino que existimos para mejorar la vida de las personas”.
Balance de la última década Durante la última década, la industria del gran consumo ha demostrado su consistencia y solidez, posicionándose como un sector esencial y estratégico a nivel mundial. Un ejemplo reciente ha sido la pandemia provocada por el covid-19, una situación sobrevenida en la que el sector ha reafirmado su relevancia en el plano económico y social, pero, sobre todo, su resiliencia y capacidad de adaptación para dar respuesta a las necesidades del entorno. Este ha sido quizás el acontecimiento más disruptivo de los últimos años por su relevante impacto en el consumidor y en sus hábitos de compra, pero también porque ha venido a confirmar la importancia de un sector que aporta el 20% del PIB español, genera 4,5 millones de empleos y ejerce como un importante vertebrador territorial.
En la base de todo está el conocimiento del consumidor y de sus necesidades, que están en constante cambio. Ya no basta con tener un buen producto, sino que hay que tener en cuenta todo lo que le rodea, desde cómo lo concibes y elaboras, hasta cómo lo llevas al punto de venta, así como el valor asociado a su momento de consumo. Nos encontramos ante un consumidor mucho más exigente, sensibilizado y conectado, que quiere relacionarse con las empresas y participar de sus decisiones, lo que lleva aparejado grandes retos como la responsabilidad social y ambiental, la transparencia, la innovación, la digitalización o la eficiencia en los procesos. Ya no podemos abordar la experiencia de compra de manera aislada, sino que debemos trabajar en una experiencia integral de compañía que contemple todos los posibles puntos de contacto. Por eso, en Mahou San Miguel tenemos claro que no solo elaboramos y vendemos bebidas, sino que existimos para crear momentos de unión y conexión que mejoren la vida de las personas y del planeta, con todo lo que eso conlleva.
Las compañías hemos asumido que la incertidumbre no es algo coyuntural,
sino que ha venido para quedarse y con la que tenemos que convivir. Hemos aprendido a ser más ágiles y flexibles, analizando continuamente los diferentes escenarios para ser capaces de tomar las mejores decisiones en un entorno cambiante y complejo, enfocados en el corto plazo, pero sin perder de vista el largo. La pandemia ha supuesto un punto de inflexión en este sentido y nos ha servido de entrenamiento, por lo que hoy estamos en mejor forma y más preparados para afrontar los retos y dificultades.
Relevancia del factor humano La digitalización ha dejado de ser una opción para convertirse en un debe y puede ser una gran aliada, pero poniendo siempre a las personas primero. Hace unos años, los procesos eran ejecutados por las personas apoyándose en la tecnología; hoy, en cambio, son ejecutados por la tecnología, apoyados y guiados por las personas. De nada vale emprender un proceso de transformación sin capacitar de manera paralela el talento humano. Es el momento de invertir en personas y en su desarrollo, porque son el verdadero motor del cambio.
Si tuviera que quedarme con uno, sería con el de las alianzas empresariales, porque creo que en el contexto actual la búsqueda de sinergias y el intercambio de conocimiento se hacen más necesarios que nunca. Vivimos un momento de cambio, en el que estamos evolucionando de una cadena de valor lineal a un modelo omnicanal, en el que todos los actores se relacionan entre sí y en el que el consumidor se sitúa en el centro. En este nuevo escenario, aspectos como la diferenciación y la colaboración serán claves para reafirmar, una vez más, la fortaleza y relevancia estratégica de este sector.
“Ya
Enfrentar los desafíos del cambio climático y de la descarbonización de la economía es una prioridad para muchas compañías. Para que éstas puedan alcanzar sus objetivos medioambientales, REPSOL pone a disposición de sus clientes el GLP, un combustible alternativo que se caracteriza por su alta eficiencia, competitividad y bajas emisiones.
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POR JESÚS C. LOZANO
“La colaboración constante y estratégica entre fabricante y distribuidor es lo más importante, ya que nos permitirá entender juntos los cambios y trabajar para desarrollar las categorías”, afirma Neus Sanz, futura directora general de Henkel Consumer Brands Spain. Y agrega que la digitalización, que simplifica procesos y optimiza la información, coloca a las personas en el centro de los negocios.
Balance de la última década
Lo más relevante de los últimos años es, sin duda, la inestabilidad y volatilidad mundial que vivimos desde hace tiempo, así como la pandemia de la covid-19 que aún arrastramos. Estos acontecimientos han impactado, y siguen impactando, en nuestras vidas y por consecuencia afectan al sector de gran consumo. Vemos por tanto que el consumo se está reconfigurando hacia un consumidor que busca recuperar el control, su autonomía y que quiere elegir a pesar de que percibe el futuro como incierto y complicado. Se trata de un consumidor que quiere vivir el presente y que espera de las marcas y del mercado soluciones prácticas a sus necesidades y que le funcionen aquí y ahora. En Henkel estamos trabajando para que la innovación esté presente en lo cotidiano y que aporte valor a nuestros clientes y consumidores y por eso dedicamos el 3% de nuestras ventas globales a Investigación y Desarrollo.
Es verdad que nos estamos enfrentando a muchos desafíos, como el cambio de hábitos postpandemia, la alta inflación existente y la poca aceptación del mercado a la innovación comparado con otros países europeos, pero en Henkel estamos convencidos que con la creación de Henkel Consumer Brands, fusión de los negocios de Laundry&Home Care y Beauty Care, seremos capaces de impulsar un crecimiento con propósito bajo un marco estratégico que incluye tener un porfolio ganador y una ventaja competitiva en las áreas de innovación, sostenibilidad y digitalización. La sostenibilidad ya no es una opción y tiene que formar parte del modelo de negocio de las empresas. En Henkel queremos ser pioneros en la creación de nuevas soluciones para el desarrollo sostenible, al tiempo que seguimos configurando nuestro negocio de forma responsable y aumentando nuestro éxito económico.
Claves de la gestión Liderar con éxito en las organizaciones se está convirtiendo en una tarea más compleja debido al contexto temporal en el que nos encontramos. La inmediatez y la capacidad para adaptarse marcan el entorno empresarial actual y futuro y estamos en constante transformación. Las claves que estamos usando en Henkel para seguir triunfando en nuestros segmentos son estrategia clara de objetivos y propósito como empresa, aprendizaje constante y flexibilidad para adaptar las decisiones al entorno, cercanía al mercado local, determinación y constancia, trabajo colaborativo con nuestros grupos de interés e integridad en línea con los valores corporativos de la compañía.
Relevancia del factor humano Durante los últimos años, las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio, simplificando procesos y teniendo más información disponible. Y para ello, en Henkel hemos implementado una cultura del aprendizaje y estamos dotando a los empleados de las metodologías y herramientas necesarias para que la toma de decisiones en tiempo real sea acertada. La tecnología coloca a las personas en el centro de los negocios y de las empresas. El éxito futuro se asienta principalmente en las personas y en su capacidad para tomar las mejores decisiones.
Para mí, la colaboración constante y estratégica entre fabricante y distribuidor es lo más importante. Así podremos seguir entendiendo juntos los cambios actuales y futuros, las tendencias del sector y trabajar conjuntamente para seguir desarrollando las diferentes categorías. Además, usar la digitalización de manera compartida nos puede ayudar en el desarrollo de planes de negocio día
“ElDEBORAH ARMSTRONG DIRECTORA GENERAL DE GRAN CONSUMO DE L’ORÉAL ESPAÑA
Incluso en un marco convulso e incierto como el actual, en el que no se pueden controlar factores exógenos, “seguimos liderando nuestra capacidad de crecer y superar al resto del mercado gracias a nuestra facultad de crear la belleza del futuro”, afirma la directiva, quien también invoca a la generación de confianza social mediante una comunicación sincera y consistente con los valores de la marca.
Balance de la última década Nos encontramos inmersos en una revolución digital y del e-commerce. Estamos ante un cambio radical en el sector de la belleza, que hemos acelerado desde Grupo L’Oréal en los últimos 15 años. Esta revolución se ve reflejada en todos los puntos de contacto de los consumidores con las marcas: en los canales propios de marca ya existentes, como web y redes sociales, así como en todos los nuevos medios de comunicación digital. Por otro lado, los nuevos canales de comercio electrónico se han acelerado claramente en nuestro sector. Y L’Oréal es líder digital, con el comercio digital representando ya el 28,9% de las ventas mundiales. El e-commerce supone ya el primer mercado para L’Oréal, aprovechando las oportunidades que ofrecen los nuevos canales digitales. Al mismo tiempo, seguimos digitalizando los puntos de venta.
L’Oréal se embarcó en la misión de digitalizar la compañía hace ya más de diez años, lo que nos ha ayudado a mitigar los efectos de la pandemia y nos ha permitido estar preparados para los nuevos retos y oportunidades surgidos de esta transformación. Uno de estos desafíos es lo que en L’Oréal llamamos ‘Beauty Tech’, una transformación tecnológica con la que cambiar las reglas del juego en el sector de belleza a través de nuevas tecnologías. El objetivo es construir un futuro en el que la belleza sea aún más inclusiva con los deseos y necesidades de todas las personas.
L’Oréal es una compañía
Otro de los desafíos está relacionado con la sostenibilidad y protección de nuestro planeta: como empresa líder de belleza en el mundo, tenemos la responsabilidad de cuidar el planeta y también la oportunidad de contribuir a un mundo mejor.
La clave es, sin duda, la innovación en toda la cadena de valor de nuestros
productos y servicios. L’Oréal es la empresa que más invierte en I+D del sector; siempre hemos apostado, y seguimos haciéndolo, por la innovación. En un contexto de incertidumbre, en el que no podemos controlar factores externos, como la crisis energética o el impacto de la guerra, sí que seguimos liderando nuestra capacidad de crecer y superar al resto del mercado gracias a nuestra facultad de crear la belleza del futuro. Para ello en nuestra estrategia es clave también la inversión en publicidad. Esa combinación entre innovación e inversión publicitaria nos permite seguir creciendo y liderando el mercado de la belleza.
Relevancia del factor humano Nuestro objetivo no es ser una empresa de belleza que implementa tecnología, sino una empresa de tecnología que fabrica belleza. Para ello, el factor humano sigue siendo tan relevante como lo ha sido siempre en nuestra compañía. Como empresa de belleza número uno del mundo, es nuestra responsabilidad tener un impacto positivo más allá del resultado económico del negocio. Este impacto incluye, en primer lugar, a nuestros colaboradores, ya que son el elemento clave de nuestro éxito y por eso implantamos planes para su bienestar.
Además de la innovación y la confluencia de los en la experiencia del consumidor, existe un concepto fundamental, que es la importancia en nuestra comunicación de ser consistentes con los valores de marca y que, al mismo tiempo, sean relevantes para nuestros usuarios desde un punto de vista social. La información existente es mayor que nunca, de contenidos también genera dudas y desconfianza. Hoy, más que nunca, las marcas son fuentes de información muy importantes que, para generar confianza, deben ser sinceras, creíbles y honestas en su comunicación.
La tecnología representa el futuro, al igual que las personas. “Se pueden tener las mejores herramientas y millones de datos acumulados, pero es el talento de las personas quienes darán sentido al dato”, reflexiona la responsable ibérica de la multinacional de Ohio. Asimismo, subraya que la innovación debe ir acompañada también por alianzas establecidas con terceras empresas: “La agilidad es hoy imprescindible para competir”.
Balance de la última década
Nuestro sector se ha caracterizado siempre por su capacidad de adaptación al cambio, su resiliencia y su alto sentido de la responsabilidad para responder a las nuevas necesidades de los consumidores y a los grandes retos sociales. Es un sector muy heterogéneo, diverso y competitivo, y eso no ha cambiado. El revulsivo más significativo en los últimos diez años ha sido la digitalización, que como en muchas otras industrias ha cambiado la forma de producir, distribuir y comercializar los productos de consumo. No obstante, en los últimos dos años el cambio se ha acelerado y se han multiplicado los factores que están transformando la realidad, como nuevas necesidades nacidas de la pandemia, cuellos de botella logísticos, costes disparados de las materias primas, cambios regulatorios y un mayor foco en sostenibilidad.
Desafíos futuros
Para las compañías fabricantes, el principal desafío es reforzar la propuesta de valor al consumidor. Con la situación económica actual, es mucho más reflexivo en la compra y en cómo afecta a su bolsillo y a su calidad de vida. Los desafíos son de una enorme complejidad, pero el propósito es el mismo: mejorar la vida del consumidor en su día a día. Hay que entender qué necesita el consumidor hoy y cómo le ayudamos a superar la crisis. En este sentido, por citar dos ejemplos, en Ariel hemos puesto foco en la tecnología de limpieza en frío para lograr una mayor eficiencia energética y, por tanto, un ahorro económico en la factura de la luz de la lavadora; y con Fairy Platinum Plus también se genera un ahorro de energía, tiempo y dinero para las familias. Para P&G es vital seguir impulsando la innovación con una calidad superior.
Nuestra estructura corporativa y la resiliencia de la organización es la clave de una buena gestión empresarial en tiempos de disrupción. Debemos ser una empresa flexible, capaz de adaptarse a un contexto cambiante, de aprender rápido y de innovar en áreas que generen valor. Cada año invertimos casi 2.000 millones de dólares en Investigación y Desarrollo, y esto no ha cambiado con la crisis porque pensamos que la
innovación es una palanca clave precisamente para salir de ella. De cara a 2023, continuaremos reforzando todas las fortalezas que nos definen como compañía: desarrollar y fabricar productos superiores, reforzar aún más nuestra cadena de suministro, buscar eficiencias optimizando nuestros procesos y promover una organización ágil y responsable.
Relevancia del factor humano
La digitalización es el futuro. Como lo seguirá siendo el factor humano. Nosotros apostamos por una transformación digital que acompañe a los equipos, al consumidor y, en general, a la industria. Operativamente, tenemos una estructura cada vez más líquida, con perfiles y equipos multidisciplinares que utilizan la tecnología y la información para dar soluciones más personalizadas a clientes y consumidores. El factor humano es clave porque se pueden tener las mejores herramientas y millones de datos acumulados, pero es el talento de las personas quienes darán sentido al dato. Consideramos que la ventaja competitiva es cuando ambas, tecnología y conocimiento profundo de las categorías, van de la mano.
La innovación está en nuestro ADN, pero hace mucho que entendimos que ir acompañados te hace ir más rápido, y la agilidad es hoy un elemento imprescindible en la capacidad de las empresas para competir. Tenemos muchos ejemplos en innovación y desarrollo
VANESSA
VICEPRESIDENTA Y DIRECTORA GENERAL DE P&G EN ESPAÑA Y PORTUGAL
PAULO PEREIRA DA SILVA PRESIDENTE DE RENOVA
Tras enumerar los cinco cambios más relevantes acontecidos en el gran consumo durante el último decenio, el directivo de la multinacional portuguesa pone el foco en un reto para el corto plazo, que es solucionar el incremento de costes que soporta la energía; y en otro para el medio término, basado en lanzar “productos seguros, atractivos, de perfecto desempeño, al alcance de pocos pasos o un clic y a un precio justo”.
Balance de la última década Los cambios acontecidos en nuestro sector en los últimos diez años no difieren especialmente de los ocurridos en otros sectores de fabricantes y marcas de productos para el gran consumo, pues al final todos operamos con un mismo fin, basado en que el ciudadano nos escoja en el momento de la verdad, es decir, cuando decide poner nuestro producto, u otro, en la cesta de la compra. Para la última década podemos enumerar cinco cambios relevantes, que son la digitalización y sus consecuencias como la globalización de la información y la conectividad; la concentración de los operadores de la distribución; el envejecimiento de la población y el interés por la salud y el bienestar; la complejidad en la adaptación a mercados y clientes; y, por último, el desarrollo sostenible, pero que prefiero llamar de una forma más auténtica como armonía, ya que se trata de ser armónicos con la naturaleza, la sociedad y el entorno en general.
El desafío más inmediato es solucionar el problema energético y la capacidad de dar respuesta a las necesidades de suministro en el mercado, bajo la necesidad de trasladar los incrementos en los costes al mercado para tener continuidad. Y pensando en el medio plazo, se trata de poner en el mercado soluciones atractivas para nuestros clientes que lo sean también para los ciudadanos. Productos seguros, atractivos, de perfecto desempeño, al alcance de pocos pasos o un solo clic y a un precio justo.
Claves de la gestión
Sin un orden jerárquico concreto, pienso simultáneamente en varias claves necesarias. Primero, tener la información más exacta posible
en tiempo real sobre lo que ocurre; pues sólo con la información correcta se pueden tomar las decisiones óptimas, con una gestión del conocimiento eficaz. En segundo lugar, ser capaz de afrontar la realidad sin maquillarla; si hay un problema, no esconderlo, sino afrontarlo abiertamente. Y por otro lado la prudencia, que no es el miedo que paraliza, sino la inteligencia para tratar las situaciones con astucia sin asumir riesgos innecesarios. Osadía sí; temeridad no. Nada de esto es posible sin un equipo de personas que funcione. La clave está realmente en las personas.
Relevancia del factor humano Quizá sea más importante que nunca. En aquellas tareas más mecánicas, la tecnología evita errores que los humanos podemos cometer con mayor facilidad. Sin embargo, y a pesar de los avances de la inteligencia artificial, precisamente en las decisiones más importantes, y en los momentos más complejos, donde la creatividad y el compromiso también son más necesarios, son las personas quienes marcan la diferencia.
Conceptos esenciales
Cuando yo era niño, mucho antes de irme a estudiar Ingeniería Física a Suiza, soñaba con que cuando fuera mayor pudiera hacer algún descubrimiento o algún avance relacionado con el cosmos, la realidad que nos rodea, el Universo… Sin embargo, llegado ya a cierta edad, mi momento de gloria, si es que se puede llamar así, fue ser entrevistado y ocupar una página en The New York Times para hablar sobre papel higiénico negro. Con esto quiero decir que muchas veces las circunstancias de la vida nos colocan en situaciones donde lo más relevante para nosotros carece de importancia. Es la vida la que nos lleva muchas veces por caminos que no esperamos. Dicho esto, para mí el concepto principal ha variado poco o nada desde hace años en Renova: marca, marca, marca. Soñamos con la globalización de la marca, y que ésta sea la marca favorita de los ciudadanos de todo el planeta; en ello ponemos todo nuestro empeño.
El entrevistado lamenta que los actuales tiempos están siendo “especialmente difíciles para nuestro sector”, ya que el incremento de los precios energéticos y de determinadas materias primas (celulosa y químicos) están lastrando la estructura de costes. Además, invita a seguir impulsando la innovación, pero teniendo en cuenta la huella ambiental, y a implementar las más modernas tecnologías en el sector del tisú.
Balance de la última década Vivimos una época protagonizada por grandes transformaciones desde el punto de vista empresarial, a nivel productivo y de distribución, así como nuevos estilos de vida y hábitos que han dado paso a su vez a nuevas prioridades sociales y ambientales. Podemos y debemos entender este contexto como una oportunidad para cambiar modelos actuales de consumo y producción enfocándolos hacia un futuro más sostenible. Como empresa, en Sofidel estamos profundamente comprometidos con la promoción del bienestar cuidando a las personas y prestando la máxima atención al equilibrio natural del planeta. Un compromiso que Sofidel también manifiesta en su propósito ‘Clean Living. Para las necesidades diarias. Por un planeta más sano. Por integridad y respeto’.
En un sector como la industria papelera y un mercado tan polarizado como la celulosa para uso higiénico y doméstico, uno de los grandes desafíos que encontramos es la innovación. Tenemos el compromiso de ofrecer a nuestros consumidores productos que aporten soluciones específicas a sus necesidades diarias, teniendo en cuenta que cada vez están más concienciados con el medio ambiente y se preocupan por el bien natural que nos rodea. Por ello, hoy por hoy, para innovar es indispensable tener en cuenta la huella ambiental.
Claves de la gestión
Los últimos tiempos están siendo especialmente difíciles para nuestro sector, en general. Los incrementos extraordinarios en energía, en porcentajes récord nunca registrados, así como los precios de materias primas, como celulosa y químicos, han lastrado nuestra estructura de costos e impactado nuestros márgenes. Este contexto ha representado una situación difícil, que sigue afectando al sector en la actualidad. Confiamos en que poco a poco el mercado se calmará y los costes se estabilizarán. Mientras tanto, Sofidel seguirá trabajando para dar lo mejor a nuestros clientes
y al consumidor en términos de producto y servicio, minimizando al máximo nuestro impacto en el capital natural, fomentando la transición a una economía baja en carbono y creando valor compartido para todos sus stakeholders, brindando beneficios sociales a las comunidades en las que operamos y ayudando a crear un futuro positivo y una sociedad más equitativa e inclusiva.
Relevancia del factor humano
La revolución digital que está en marcha y la Industria 4.0 están innovando profundamente en la industria del papel. Esto es un hecho consolidado y por ello el Grupo Sofidel presta especial atención a sus activos tecnológicos y apuesta por la automatización en algunos aspectos. Sin embargo, esto no es posible sin potenciar también los recursos humanos e integrarlos en la cultura organizacional corporativa, lo cual es fundamental para promover la innovación, la flexibilidad y competir en un mercado globalizado. Somos conscientes de que las personas son el corazón y la fuerza de la empresa por lo que situamos el capital humano en el centro de la creación de valor.
Las barreras entre las compras online y offline se están desdibujando. El consumidor está jugando un papel cada vez más activo. Por ello, Sofidel ha adoptado una estructura corporativa dedicada específicamente al mundo digital, nuestro digital hub. Y, al mismo tiempo, la innovación en la cultura organizativa, los procesos productivos y el diseño de producto juegan un papel central dentro de la estrategia de crecimiento sostenible del grupo. La implementación de las más modernas tecnologías aplicadas al sector del tisú, la competencia especializada de la dirección y los técnicos y la vocación histórica de lanzar productos de calidad permiten al grupo crear procesos y productos cada vez más eficientes, con menores cuotas de capital natural y capaces de responder a la creciente demanda de eficiencia, funcionalidad y sostenibilidad por parte de clientes, consumidores y
“Debemos
POR JESÚS C. LOZANO
TONI VALLS DIRECTOR GENERAL DE ALIMENTARIA EXHIBITIONS
Reducir la incertidumbre es fundamental para el porvenir. Ante un entorno devenido en mayor imprevisibilidad e inestabilidad, Valls aboga por la adaptación, flexibilidad, planificación y toma de decisiones complejas. “Gestionar sobre certezas es más fácil”, reconoce, al tiempo que acepta que en la actual industria ferial “predomina el valor frente al volumen”.
Balance de la última década
La industria ferial evoluciona según el sector al que se dirige. La clave es tener la habilidad y la capacidad de generar una propuesta de valor, reinventarla si es necesario, que se adapte a la evolución y tendencias del sector. Alimentaria, por ejemplo, nació como una feria focalizada en el retail y se ha ido adaptando a la sectorización, la internacionalización galopante, la evolución del canal horeca como un sector clave y el surgimiento de nuevas categorías, como alimentos ecológicos, free from y halal, por ejemplo. Otro cambio importante en la industria ferial es que ahora predomina el valor frente al volumen. En este sentido, al expositor hay que ofrecerle una propuesta de valor clara en negocio y contenidos; de ahí la importancia de nuestra capacidad para atraer a compradores clave de todo el mundo o de reunir a grandes expertos en innovación, internacionalización o digitalización, entre otras tendencias.
La cadena de valor alimentaria, desde el campo o el mar hasta la mesa, constituye un rico ecosistema estratégico para la economía española, dado su elevado impacto en la generación de riqueza y empleo. Su influencia en el bienestar y desarrollo de la población es enorme y abarca ámbitos como el desarrollo rural, la cultura, el turismo, la internacionalización, la sostenibilidad ambiental, la salud y la calidad de vida. En este marco, el sector se enfrenta a una doble transición, ecológica y digital, que es crítica para garantizar su sostenibilidad económica y medioambiental, su competitividad tanto nacional como internacional y su capacidad para seguir siendo motor de la economia y generador de empleo y riqueza.
La clave es, probablemente, tratar de reducir la incertidumbre. Nuestro entorno económico, tecnológico o social es menos previsible que antes y más
inestable. Gestionar sobre certezas es más fácil, pero afrontar cambios como los que han implicado la pandemia, la crisis de suministros o un incremento inesperado de la inflación, constituyen un auténtico reto. La gestión empresarial hoy requiere gran capacidad de adaptación, flexibilidad, planificación y toma de decisiones complejas.
Relevancia del factor humano El factor humano siempre será imprescindible. Las nuevas tecnologías aportan valor en la optimización de procesos y son clave para mantener la competitividad. Pero no hay tecnología sin talento humano. Es algo complementario, no excluyente. La digitalización está aquí y ya está cambiando paradigmas no solo en producción, también en comunicación y ventas, donde obliga a modificar estrategias, y en modos y
La innovación y digitalización son elementos clave para el desarrollo y evolución del sector agroalimentario español. No solo en cuanto a los productos en sí, sino también en todo el proceso de producción, en la gestión empresarial... La innovación y la digitalización son claras palancas que permiten un gran recorrido en competitividad.
“ElMARÍA JOSÉ SÁNCHEZ DIRECTORA DE LAS FERIAS AGROALIMENTARIAS DE IFEMA MADRID
La Institución Ferial de Madrid se está transformando, buscando nuevas vías de negocio, ya sean presenciales, virtuales o híbridas. Más allá de las tradicionales ferias y congresos, quiere impulsar el segmento del entretenimiento y ser “uno de los centros de ocio más potentes de la ciudad”, afirma la entrevistada, para quien digitalización, internacionalización, sostenibilidad e innovación son cuatro objetivos irrenunciables.
Balance de la última década Destacaría, sobre todo, las nuevas oportunidades que la digitalización y las soluciones tecnológicas están aportando. Aun así, a pesar de la rápida evolución que está experimentando el desarrollo digital en nuestro sector, este tiempo de crisis sanitaria y de vuelta a la normalidad también nos ha permitido reafirmarnos en la insustituible importancia de la presencialidad, porque la base de los negocios se sustenta en la confianza y ese grado solo se consigue plenamente en la relación personal. De todas formas, lo anterior no descarta el aprendizaje profundo sobre las grandes ventajas que ofrece el entorno digital, que nos ha permitido mantener viva la actividad y la interacción con nuestros clientes, y nos ha marcado el camino para liderar en España la digitalización en el sector de los eventos. Todas nuestras experiencias nos han permitido constatar la eficacia y validez de las plataformas digitales como complemento a la actividad presencial, así como su potencialidad para romper los límites de espacio y tiempo, abriendo canales con nuevas audiencias y reforzando la entrada en nuevos mercados, y permitiendo salir de la estacionalidad que comporta un evento físico, ampliando se efectividad los 365 días del año. Todo un avance disruptivo para ampliar el negocio y horizonte de nuestras empresas.
En el caso concreto de Ifema Madrid, hemos
emprendido en los últimos años el camino hacia nuevas vías de negocio, ya no solo estrictamente presenciales sino híbridos y virtuales, o solo especializados en ferias y congresos, sino dirigidas a grandes audiencias e incorporando el segmento del entretenimiento, la música, los espectáculos, las exposiciones… Trabajamos por impulsar como principales objetivos la digitalización y la internacionalización, aunque también juega un papel relevante en esta nueva etapa el posicionamiento en el ámbito de la sostenibilidad y la innovación, ubicando en el centro a las personas, así como su identificación como uno de los centros de ocio más potentes de la ciudad de Madrid.
Es ahora cuando realmente los gestores de las empresas necesitan tener una mayor información de todo lo que está ocurriendo. En este sentido, es fundamental el papel de las ferias que además de reunir a las principales empresas e instituciones de los diferentes sectores, son foros de conocimiento donde se discuten los temas de máxima actualidad. Una feria te permite intercambiar conocimientos con otros profesionales de tu ámbito, buscar soluciones conjuntas a los principales problemas, compartir y analizar con tus competidores.
Relevancia del factor humano
En nuestro caso es imprescindible. Nuestro negocio, que se beneficia enormemente de la transformación digital, está sobre todo basado en la relación personal. Y lo es no solo durante la celebración de una feria, sino desde el momento de la organización y comercialización, momentos muy importantes en los que el factor humano es fundamental.
Mantener la rentabilidad del sector primario de España es primordial para Aqualife. En un entorno de constante transformación, donde los problemas van variando, Juan José Negro destaca la adaptación y la flexibilidad como claves para afrontar el futuro. O se aclimatan a las necesidades del mercado o la capacidad de crecer será prácticamente nula, considera el entrevistado.
Balance de la última década Durante los últimos diez años ha destacado la concentración de puntos de venta en la misma área de influencia y, como resultado, pérdida de márgenes operativos. Poco a poco se han ido agrupando las distintas cadenas de distribución, y ello ha repercutido en un mayor poder de compra, lo que para las empresas suministradoras de productos y servicios destinados a este sector ha supuesto una merma en sus ventas y en su capacidad de negociación.
El mayor reto es mantener de forma rentable el sector primario en nuestro país. Es un sector básico. Si el sector primario no puede subsistir por la falta de rentabilidad -ya sea por los precios que marca el mercado, ya sea por los costes de producción-, muchas de las explotaciones tendrán que cerrar, ya que, hoy por hoy, el coste de la producción es superior a los precios que deberían vender sus productos para poder vivir.
Claves de la gestión
La adaptación y flexibilidad es la única respuesta posible. O
nos adaptamos a las necesidades del mercado, cosa que en Aqualife ya estamos haciendo, o nuestra capacidad empresarial de crecer será prácticamente nula. Los problemas a los que nos enfrentábamos hace unos años ya no son los mismos, y las empresas debemos estar muy atentas a los cambios que la sociedad nos plantea.
Relevancia del factor humano
De cara al mercado es menor, pero, para la gestión de los recursos humanos de la compañía, es mayor. En cualquier caso, el factor humano debe ser esencial. El contacto personal con nuestros clientes es prioritario. Por muchas nuevas tecnologías que haya, si no conocemos profundamente a nuestros clientes o futuros clientes, no podemos detectar sus necesidades y ofrecerles aquello que precisan.
El futuro se basa en aplicar soluciones a medida a cada cliente que sean producto de la innovación y alianzas de colaboración entre empresas para ofrecer soluciones adaptadas. La propuesta que Aqualife, con más de 20 años de experiencia con sus equipos e innovaciones, ofrece al sector de la distribución -tanto en pescadería, como en cárnicos y frutas y verduras- es la más eficaz solución para mantener los productos más frescos, controlar las mermas, reducir el desperdicio alimentario, evitar el uso de plásticos y alargar hasta tres veces más la vida de los productos.
Digitalización y tecnología van de la mano, en opinión de Emanuele Soncin. ¿El objetivo? Ofrecer soluciones adaptadas a cada uno de los clientes y que, al mismo tiempo, respondan a factores innovadores. El etiquetado de origen, mejorar la experiencia de consumidor, reducir la pérdida desconocida y avanzar en trazabilidad, son -a su juicioalgunos de los retos de futuro para el sector. “Checkpoint está centrado al 100% en la innovación”, remarca.
El principal cambio gira en torno a la digitalización, con nuevas tendencias en la manera de operar y aportar valor. En este sentido, la solución ha llegado de la mano de la tecnología: el pago sin fricción, la conectividad IoT y el acceso a datos procesables, el uso de antenas que permitan ampliar los anchos de paso o el control de los inventarios con RFID para la omnicanalidad serán soluciones que el sector seguirá perfeccionando en los próximos años. Checkpoint está centrado al 100% en la innovación.
En primer lugar, el etiquetado de origen, que permite que todos los artículos lleguen protegidos a la tienda desde el punto de fabricación, para que los trabajadores puedan únicamente dedicarse a la reposición de los productos y a la venta. Para ayudar contamos con una consultora de etiquetado en origen capaz de acompañar a fabricantes y minoristas en la toma de decisiones del proyecto. Otro desafío corresponde con mejorar la experiencia del consumidor, con entradas más despejadas. Para ello, en los últimos tres años, hemos lanzado varias novedades EAS y estamos preparando, para enero de 2023, una nueva para la línea de caja totalmente integrada. Por otro lado, la etiqueta de metal ofrece una reducción de la pérdida desconocida de hasta el 50%; mientras que, para el reto de la trazabilidad, la solución RFreshID utiliza una tecnología RFID que permite monitorizar el inventario mediante una fácil identificación de los productos próximos a caducar, estén donde estén, y de cuándo es necesario una reposición de mercancía.
Claves de la gestión
Dar soluciones adaptadas a cada una de las problemáticas que sufre un cliente. La industria se enfrenta a
diario a un mercado paralelo en el que se burlan los cauces oficiales de distribución y se dificulta el mantener un control sobre el vendedor final. Controlar esto siempre ha sido una de las obsesiones de las marcas.
Relevancia del factor humano Sigue siendo vital tanto en la venta como en garantizar la seguridad de los establecimientos. La convivencia con la tecnología permite mejorar la eficacia de su trabajo diario y apoyarse el uno en el otro para potenciar los resultados en cada punto de venta y facilitar las tareas de los gestores de la tienda. La tecnología tiene razón de ser por el factor humano y es por este motivo por el que a finales de este año estrenaremos nuestro nuevo europeo en Terrassa (Barcelona).
Destaco la innovación y la adaptación. Alcanzar las soluciones más punteras es elemental para tener éxito, pero también es necesario tener la capacidad de adaptarlas a las necesidades de cada cliente para aprovechar todas sus
“Alcanzar
Para el director general de Esker Ibérica los mayores desafíos del mercado giran en torno a la cadena de suministro. Para hacerlos frente, la clave se encuentra en la adaptación y anticipación a los problemas, siempre contando con el apoyo de la tecnología y del factor humano, sin olvidar la innovación, necesaria para afrontar situaciones cada día más inesperadas. “Existe la necesidad imperiosa de ser más eficientes”, recomienda.
La aparición de la nube y la evolución de la inteligencia artificial han sido los hechos más relevantes de los últimos diez años ya que, juntas, multiplican la capacidad de la gestión de la ingente cantidad de datos que se mueven en los procesos de digitalización y automatización, aportando una visión ampliada de la situación de las empresas gracias al Data Lake
A nivel general, los mayores desafíos están en la cadena de suministro. Sin embargo, de forma específica, yo diría que el mayor reto se genera en la gestión documental alrededor de los procesos del supply chain. Existe la necesidad imperiosa de ser más eficientes para cumplir con criterios de recursos cada día más escasos y en línea con la ecología.
La clave es poderse adaptar muy rápidamente al contexto cambiante, ya que la anticipación de los problemas se hace cada vez más difícil. Esto da sentido a la velocidad en la que las empresas necesitan digitalizar sus procesos y tener una visibilidad del mercado global gracias al Data Lake gestionado desde la nube.
La tecnología ha evolucionado extraordinariamente en los últimos años, pero en muchos casos no resulta eficiente en el tiempo. Son muchas las estadísticas que apuntan a la falta de éxito en los procesos de digitalización y automatización. Desde Esker creemos que nos hemos olvidado del factor
humano a la hora del uso de la tecnología y, por este motivo, apostamos por un creciente departamento de Customer Experience donde procuramos estar muy cerca de nuestros clientes con personas que les ayudan y acompañan en su viaje con nosotros.
La supply chain está bajo muchísima presión en estos momentos, en un contexto de carencia de recursos y energía, donde ser eficientes marca la diferencia entre ser rentables o
Ante la evolución inexorable del ‘retail’, los minoristas deben ofrecer una experiencia completa e integrada, según Pablo Rodríguez, para quien es imprescindible simplificar infraestructuras y unificar fuentes de datos. Por ello, opina que quienes sean capaces de desarrollar relaciones personalizadas con los clientes contarán con una ventaja competitiva sabiendo que “el 88% de los españoles cree que la experiencia de compra es tan importante como el propio producto”.
Balance de la última década Lo que ha cambiado en estos últimos años, gracias a la innovación, es la capacidad que hemos adquirido para hacer un uso intensivo y global de los datos de cada cliente y la inmediatez. Hoy en día, el CRM permite tomar decisiones en tiempo real, cerrar ventas rápidamente con un marketing que da directamente en el blanco, unas operaciones de e-commerce que complacen plenamente las necesidades del usuario y una mayor satisfacción en la atención al cliente. Estamos consiguiendo ofrecer experiencias personalizadas a lo largo de todo el ciclo de vida de la interacción entre cliente y empresa.
La industria del retail ha evolucionado mucho en los últimos años. Las tiendas de hoy deben, ante todo, conocer a sus clientes, y ofrecerles una experiencia única, personalizada y consistente a través de todos los canales: tienda, web, teléfono, redes sociales, marketplaces, metaverso... Lo que andamos buscando es avanzar hacia una omnicanalidad real, en la que la experiencia del cliente sea homogénea en todos los puntos de interacción. Para ello, es necesario simplificar infraestructuras tecnológicas y contar con una fuente de datos unificada de los clientes, evitando perfiles diferentes de cada cliente en función de la aplicación o canal que está utilizando.
Las compañías se están enfrentando a diversos riesgos estratégicos y operacionales, como el retraso o la interrupción del suministro de materias primas, el incremento de los costes, la inflación, los problemas en las entregas o las dificultades relacionadas con la crisis energética, entre otros. Las que sean capaces de mantener y desarrollar relaciones personalizadas con los clientes contarán, sin duda, con una ventaja competitiva. Para ello, la tecnología juega un papel esencial. También es importante contar con sistemas basados en IA, de forma que las organizaciones puedan anticiparse a los riesgos.
Relevancia del factor humano
La tecnología y la experiencia humana van de la mano. No son términos antagónicos. De hecho, al dotar a las organizaciones de sistemas inteligentes, capaces de contribuir a crear una experiencia más personalizada, estamos humanizando la interacción entre las empresas y los clientes. En este sentido, el último paso lo hemos dado con el lanzamiento de la plataforma de datos Genie, que impulsa el primer CRM en tiempo real. Gracias a él, todas las funciones de customer 360 son más automatizadas, inmediatas e inteligentes. Así, los clientes experimentan experiencias fluidas y adaptadas a sus gustos. Son los clientes y sus intereses los que marcan la innovación y, gracias a Genie, toda esta experiencia es mucho más humana. No existe ni una sola empresa que no sea consciente de que la estrategia digital debe estar centrada en el cliente, y así lo confirma nuestro estudio ‘Connected Customer Report’, según el cual el 88% de los consumidores españoles cree que la experiencia de compra es tan importante como el propio producto.
En mi opinión, el concepto más relevante para el futuro es el customer experience ya que lo engloba todo. Una estrategia basada en crear las mejores experiencias de cliente será innovadora y tendrá en cuenta la omnicanalidad como un factor esencial. De lo que se trata es de conseguir que el cliente esté siempre en el centro de la estrategia digital de la empresa y, por ello, las soluciones de Salesforce están concebidas con este propósito.
“La
debe simplificarse para avanzar hacia una omnicanalidad real”
Para Self Electronics el cliente es primordial y escuchar sus sugerencias y peticiones es fundamental para ir un paso por delante de lo que espera. Asimismo, el entrevistado valora el determinante papel que desempeña la tecnología para impulsar la competitividad empresarial y la relevancia de la sostenibilidad: “No solo nos preocupamos por ella, sino que también actuamos”, asegura tajantemente Andy Liu.
Balance de la última década
La tecnología nos ha permitido usar chips led y semiconductores, lo que, a su vez, nos ha dado la posibilidad de utilizar dispositivos inteligentes de sistemas de control, como sensores de movimiento, entre otros. Gracias a esta innovación tecnológica, las pymes han podido competir con las grandes empresas que tenían más recursos y hacer que el mercado sea más accesible para todos los que tienen grandes ideas.
Desafíos futuros
Dependemos de los fabricantes de chips led, que se centran en la eficiencia. Esa eficiencia, en algún momento llegará a su punto máximo. Por otro lado, la normativa europea trabaja continuamente sobre cómo diseñar productos más sostenibles. Uno de los principales retos será la lucha entre la eficiencia en los chips led y los reguladores que quieren reducir cada vez más la energía consumida. El último reto se centra en que la tecnología sea cada vez más accesible para todos. La competencia de precios entre los fabricantes será cada vez más fuerte.
En primer lugar, hay que poner al cliente en el centro, focalizando en él la estrategia. Debemos escuchar
sus comentarios y entender sus necesidades con el objetivo de llevar la innovación de producto más allá de sus expectativas, con un alto valor añadido. Por otra parte, ante la inflación que acecha, debemos tener la mejor eficiencia operativa. En nuestro caso, aprovechando la oportunidad que nos brindó la pandemia para abaratar los costes de fabricación e invertir masivamente en almacenes automáticos, mucho más inteligentes. Asimismo, debemos implementar muchas tareas de analógico a digital, con plataformas informáticas que aporten mejoras en la eficiencia de los proyectos entre departamentos.
Relevancia del factor humano Formamos un equipo humano dedicado al 100% a la digitalización y automatización. El conocimiento humano es el papel clave aquí. La inteligencia artificial es importante, pero no debería ser lo único. Hacen falta personas que sepan realizar su trabajo, para planificar y diseñar de manera eficiente. No obstante, tendrán que aprender nuevas habilidades para mantener el ritmo acelerado de la maquinaria, ya que los costes de mano de obra están aumentando y la automatización será más barata y eficiente.
Nuestro tema de moda será el reciclaje de componentes de cara a futuro. Buscamos las formas más sostenibles en nuestros procesos, en embalaje y envíos, por ejemplo. Prestamos gran atención a normas medioambientales y ejemplo de ello es la obtención de la ISO 14001 o el premio Ecovadis a la sostenibilidad. No solo nos preocupamos por ella, sino que también actuamos.
“UnGONZALO TORRES COUNTRY LEAD DE SHOPIFY ESPAÑA
Las oportunidades de conexión entre marca y consumidor se multiplican dando lugar al modelo ‘Connect to Consumer’, que nace con el objetivo de “capear la tormenta”, según explica Gonzalo Torres. El experto asegura que la fidelidad ya no se puede dar por hecho, por lo que el ‘retailer’ “tendrá que hacer horas extra” y ser consciente de que el comercio “no se limita a la transacción, ya que se trata de una conexión constante”.
Balance de la última década
Vivimos tiempos de cambios acelerados y el retail no es ajeno a esta transformación y a la disrupción constante. En Shopify, de hecho, esto está en nuestro ADN y miramos no sólo lo que sucedió en la última década sino lo que está por suceder en la que viene. Si los marketplaces y las tiendas universales definieron la década de 2000, las marcas DTC lo hicieron en la de 2010. Lo que enfrentamos ahora es lo que nosotros llamamos ‘Connect to Consumer (C2C)’, un modelo de comercio radicalmente diferente que impone una nueva fase en la que se multiplican las oportunidades de conexión entre las marcas y los consumidores. El C2C definirá el futuro y adoptarlo será la clave para estar en el lugar correcto.
Los consumidores elevan cada vez más su nivel de exigencia cuando van a entregar su tiempo, dinero y su lealtad a una marca. La fidelidad ya no se puede dar por sentada. Ahora hay que hacer horas extras para cultivar las audiencias y encontrarlas donde están. Ya no basta con confiar en la tienda web, un local de venta al público o algo de marketing de manera aislada. Internet está atravesando una fase de cambios rápidos y radicales.
El aumento de precios o la presión de la cadena de suministro está haciendo que los consumidores cambien sus hábitos, reduciendo el número de compras impulsivas o buscando alternativas, lo que significa que la gente está más abierta que nunca a experimentar con nuevas marcas. Esto supone que las marcas tienen que trabajar ahora el doble para conquistar y cautivar a su público y conseguir que se mantengan fieles. Durante la pandemia se produjo un auge del comercio electrónico, que ahora está volviendo a estándares anteriores a ella. Esto supuso un curso intensivo de comercio electrónico para muchos retailers expertos en la conversión de clientes y en la venta internacional. Ahora estamos de nuevo al borde de un cambio estructural al entrar en un panorama económico radicalmente distinto.
Afortunadamente nosotros trabajamos para situar a los comercios en el lado correcto de esta batalla.
Relevancia del factor humano La tecnología debe estar a nuestro servicio y no al revés. El aumento de la inflación está obligando a la gente a reevaluar sus hábitos de consumo, especialmente en Europa, donde la crisis energética está empezando a hacer mella, y eso hace que las decisiones humanas se mantengan como un factor clave. Las compras presenciales volverán de alguna manera. Creemos que el futuro del comercio está online, offline y modelos
Los comercios se volverán agnósticos en cuanto a los canales y, en última instancia, pasarán a un modelo C2C a través de todas las posibilidades disponibles para capear la tormenta que se avecina durante los próximos meses. El C2C sitúa la autenticidad, la lealtad y la confianza en el centro de cada interacción entre comerciante y consumidor. Estamos hablando de opciones reales y existentes, no de ciencia ficción. Porque el comercio no limita a la transacción; se trata la conexión constante.
LUIS SERRANO DIRECTOR DE VENTAS, MARKETING E INNOVACIÓN DE DS SMITH IBERIA
Desde DS Smith aseguran que la sostenibilidad es nuclear dentro de su estrategia, sin dejar de lado la eficiencia, la protección y la diferenciación. Según explica Luis Serrano, la compañía cuenta con “ambiciosos proyectos” de economía circular, sobre todo después de la pandemia, acontecimiento que -a su juicio- ha marcado el presente y el futuro del sector del ‘packaging’.
Balance de la última década Sin duda la pandemia ha determinado el presente y el futuro del sector: ha acelerado el crecimiento del e-commerce y ha transformado la relación de las marcas con los consumidores, dotando de cada vez más relevancia al packaging de cartón.
En DS Smith nos posicionamos como líderes en economía circular, contando con ambiciosos proyectos como el de la sustitución de plásticos, que ya ha logrado reemplazar más de 300 millones de piezas de plásticos problemáticos, acercándose a buen ritmo al objetivo de la compañía de reemplazar 1.000 millones de piezas de plástico de un solo uso para 2025.
El principal reto que nos planteamos es ayudar a nuestros clientes en la búsqueda de soluciones de packaging sostenibles para sus productos sin renunciar a la eficiencia, la protección y la diferenciación. Con herramientas como nuestros Principios de Diseño Circular y nuestras Métricas de Diseño Circular, ayudamos a las empresas a fomentar la reciclabilidad y la reutilización en sus envases desde la fase de diseño. Además, el sector se nutre de los avances tecnológicos para responder a las nuevas demandas de clientes y consumidores, como la tecnología de impresión digital, que permite una mayor personalización y calidad de imagen, o las aplicaciones que dotan a los embalajes de nuevas funcionalidades como la doble cinta de pegado, un elemento clave para la logística inversa.
La optimización de la cadena de suministro es
primordial para reducir los costes globales, con un impacto que trasciende al coste del packaging En momentos como el actual, debemos centrar todos nuestros esfuerzos en entender y cubrir las necesidades de nuestros clientes, continuar con nuestra apuesta en innovación y tener una sólida estrategia de sostenibilidad. En definitiva, seguir aportando valor.
Relevancia del factor humano
Nuestro activo más valioso son las personas. Alcanzar el potencial de nuestros colaboradores es esencial para el crecimiento continuo del negocio. La experiencia humana sigue siendo un factor clave junto a las nuevas tecnologías. Contamos con un equipo de más de 700 diseñadores interconectados en todo el mundo, así como diferentes espacios como los PackRight Centres o hubs de innovación, que favorecen el intercambio de ideas y trabajo en equipo.
Conceptos esenciales Cuando hablamos de proyectos de packaging hablamos de soluciones a medida e innovación. Estudiamos en profundidad las necesidades de cada proyecto y cliente para diseñar y adaptar las soluciones, por lo que son dos conceptos que llevamos en nuestro ADN.
Para Mario Mercadini no hay lugar para la desaceleración. El sector hortofrutícola, que vive un momento complejo, está sopesando la inversión en nueva maquinaria, por lo que es fundamental ofrecer soluciones “convincentes y diferenciadas”. Innovación, personalización y sostenibilidad son, en su opinión, los tres conceptos que -sin separarse los unos de los otros- serán fundamentales para afrontar el futuro.
Balance de la última década
Con los años, el sector de las frutas y hortalizas unbranded se ha dado cuenta de la importancia de la marca como medio de reconocimiento y fidelización de los consumidores. En este proceso, el packaging ha asumido un papel importante para comunicar la marca, los aspectos distintivos del producto y también para hacerlo visible dentro de la oferta. A ello se ha sumado la necesidad de contar con envases sostenibles, lo que ha supuesto una introducción de cantidades cada vez más relevantes de plástico reciclado, una reducción del gramaje o una sustitución de los envases de plástico por los de materiales alternativos, principalmente el papel, pero con el mismo rendimiento en cuanto a resistencia y mantenimiento de la vida útil de los productos.
El sector hortofrutícola tendrá que lidiar en un futuro con márgenes cada vez más variables, debido a nuevas enfermedades de los frutos y al cambio climático, y deberá tratar de diversificar los mercados de destino, incluso mirando a países lejanos, y hacer que los procesos conlleven la máxima eficiencia manteniendo unos estándares altos. Por ello, desde Sorma Group trabajamos para ofrecer máquinas cada vez más precisas y rápidas que puedan procesar muchas frutas y verduras en poco tiempo, y envases sostenibles que contribuyan a prolongar la vida útil de los productos.
Muchas de nuestras soluciones se basan ahora en las tecnologías 4.0, que se utilizarán cada vez de forma más especializada.
Debemos intentar no perder posiciones en el mercado. No hay lugar para desacelerar. Por el contrario, es necesario seguir invirtiendo en I+D
y en innovación para seguir siendo competitivos y ofrecer soluciones avanzadas. Precisamente, en un momento de gran incertidumbre como el que estamos viviendo, la inversión en nueva maquinaria es algo que los clientes sopesan muy detenidamente. Sólo si podemos dar una respuesta convincente y bien diferenciada respecto a la competencia, elegirán nuestras soluciones.
Relevancia del factor humano
La tecnología es un refuerzo y apoyo al factor humano. Puede aliviarle de tareas pesadas, puede sustituirle en trabajos agotadores, así como mejorar la seguridad en la relación hombre-máquina. El operario controlará cada vez más el proceso y menos la ejecución. Nuestros sistemas para programar y controlar las máquinas, incluso a distancia, están diseñados para que sean fáciles de usar, incluso sin una formación especial del operario. No obstante, es de esperar que, en previsión de un entorno laboral cada vez más digitalizado, las empresas ofrezcan cursos de formación y actualización profesional para sus propios empleados.
Conceptos esenciales
Hay tres conceptos que son fundamentales para el futuro: innovación, personalización y sostenibilidad. Gracias a la innovación podemos dar una respuesta personalizada a los clientes en función de sus necesidades específicas, pero no se puede concebir una innovación si esta no va de la mano de la
La leche entera apenas sufre una caída del 0,8% en volumen
La leche líquida, según datos ministeriales, sufre un descenso en su demanda del 7% desde 2008, debido a una menor compra de los segmentos entera y desnatada. Poniendo el foco en la evolución registrada durante los ocho primeros meses de 2022, la comercialización padece una caída del 3,6%, aunque la facturación de la categoría crece un 11,6% espoleada por un incremento del 15,1% en el precio, según datos de IRI.
VALOR
litros)
YTD agosto de 2022.
Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL
El mercado de leche líquida ha alcanzado una facturación de 1.483,33 millones de euros, según datos de IRI Infoscan para el acumulado de enero a agosto de 2022, lo que supone un incremento del 11,6% respecto al mismo periodo del año anterior. Por su parte, el volumen ha alcanzado los 1.735,12 millones de litros, sufriendo un descenso del 3,6% si se compara con 2021. La bajada en la comercialización acentúa la caída reflejada en el número de octubre de 2021 de infoRETAIL, cuando se apuntaba una caída en volumen del 2,6%, pareja al descenso que también se anotaba la facturación de la categoría, que padecía un retroceso del 2,9%.
Volviendo al periodo actual, es importante destacar que el desfase que existe entre la variación en valor y volumen se debe a que el precio medio ha crecido un 15,1% durante el periodo analizado por IRI Infoscan. De hecho, según los datos de INE para el mes de septiembre, la leche es la categoría que más inflación ha sufrido respecto al mismo mes de 2021 (+25,1%), acumulando un crecimiento del 20,9% en los primeros nueve meses del 2022.
Así lo reflejan también los datos de Kantar, que apuntan a un incremento del precio medio de la leche del 9,86% para el TAM
VALOR (millones €) +11,3% VOLUMEN (mill. litros)......-4%
VALOR (millones €) +21,4% VOLUMEN (mill. litros) +12,1%
YTD agosto de 2022. Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL
correspondiente al periodo 8, cerrando con 0,78 euros de media por litro, frente a los 0,71 euros que costaba el litro de leche en 2021 y en 2019. “Las subidas de precio vienen no sólo de las marcas de fabricante sino también de la marca de distribución”, explican desde Kantar.
De hecho, más allá de la distribución, la crisis de precios no solo la notan los consumidores en el lineal de la gran distribución. En este sentido, los ganaderos están sufriendo la presión del incremento de los costes de la energía o de los piensos -entre otros-, lo que está desencadenando el sacrificio del ganado ante la poca rentabilidad del negocio lácteo, ya que lo que se paga por el litro de leche no compensa la subida de los gastos.
Reducción de actos de compra Dejando de lado la problemática de los precios y siguiendo con las cifras aportadas por Kantar, la facturación de la categoría ha crecido un 2% durante el periodo estudiado. Asimismo, los hogares españoles ajustan sus compras anuales de leche con una reducción media del 6,61% respecto al año pasado (la compra media anual en 2022 es de 172,4 actos frente a los 184,6 de 2021), lo que tiene un impacto negativo en el volumen comercializado (-6,85%). Lo mismo ha ocurrido con la penetración, que cae ligeramente un 0,31%, situándose en el 97,7%.
Por categorías, y volviendo a las cifras de IRI, la leche de larga conservación es la más
La leche fresca incrementa un 12,1% su demanda
¿Cómo valora la evolución que está siguiendo la categoría de leche en el canal de gran consumo?
La categoría se ha visto afectada por el contexto de incertidumbre que viven los consumidores debido a la guerra en Ucrania y la tendencia al alza de la inflación. Esta situación nos lleva a una reducción del índice de confianza del consumidor que alcanza su valor mínimo de los últimos dos años, según el CIS. En un mercado altamente atomizado, esto supone cambios en la actitud y comportamiento del consumidor a la hora de disponerse a comprar. Hoy, los compradores están más sensibilizados al precio y también son menos fieles a una sola marca, por lo que será fundamental estar muy cerca del consumidor y reforzar la propuesta de valor de la marca.
por el crecimiento de las referencias como Omega 3.
Y en este contexto de mercado, ¿cómo está evolucionando Pascual? Mes tras mes las ventas de nuestro gran lanzamiento de finales de 2021, la botella de 1,5 litros de leche clásica, siguen aumentando y cada vez avanzamos más en la construcción de su distribución. Además, hemos sido capaces de dar una buena respuesta a las necesidades de nuestros clientes y consumidores durante la huelga de transporte, incrementando así nuestras ventas y nuestra presencia en nuevos hogares. También hemos tenido una gran evolución en Horeca gracias a la recuperación del sector y el aumento del consumo fuera del hogar.
¿Qué destacaría de la evolución de los diferentes segmentos de esta categoría? El consumo de leche se ha reducido y con ello la compra media. De tal manera, el mercado se contrae a nivel general en todos los segmentos, siendo el único que presenta crecimientos el de Sin lactosa. Dicho segmento se había estancado desde 2018 tras haber sido el dinamizador de la categoría; no obstante, en el último año ha recuperado la tendencia positiva. Por otro lado, dentro de los segmentos más relevantes tenemos Clásica y Calcio, que pierden compradores y se banalizan con una tendencia propia de mercados maduros. En el segmento de Corazón, que pierde compra media, destaca
¿Cuáles son las perspectivas para el cierre del año? Pascual ha sabido adaptarse a un escenario difícil durante 2022, marcado fundamentalmente por los últimos coletazos de la pandemia, la huelga de transportes, la subida de las materias primas, el incremento de los costes de la energía y la guerra en Ucrania. La compañía, pese a todos estos factores, sigue en línea con lo presupuestado, respecto a su volumen de facturación, tras un verano donde el sector Horeca ha recuperado los niveles de consumo prepandemia; y, de cara al último trimestre del año, se encuentra a la expectativa de lo que pueda suceder en los próximos meses en función del panorama nacional e internacional.
común dentro del mercado (representa el 97,4% cuota en valor y 97,9% en volumen), sumando 1.444,27 millones de euros, lo que se traduce en un incremento del 11,3% respecto al año 2021 (1.281,07 millones de euros). En volumen, la tendencia se invierte: las ventas han caído un 4% hasta quedarse en 1.698,22 millones de euros, frente a los 1.766,15 millones del año anterior.
Ahondando en la segmentación de la leche de larga conservación, la que más ventas ha conseguido es la semidesnatada (representa el 30,2% en valor y el 32% en volumen del total de la leche de larga conservación), sumando 436,67 millones de euros, un 11,7% más que el año anterior (385,58 millones) y 543,96 millones de litros, un 5,6% menos que en 2021 (574,42 millones de litros).
Supermercado+autoservicio 53,5%
H ipermercado 18,5%
Tienda de descuento 17,6%
E- commerce 3,7%
Tienda tradicional 1,1%
Resto 5,6%
186,38 millones d euros (vs. 166,99 millones de 2021) y el volumen ha alcanzado los 233,76 millones de litros (vs. 250,12 millones del año anterior).
Finalmente, con cuotas más residuales se encuentran los preparados lácteos (0,8% de cuota en valor y 0,5% en volumen), sumando un total de 10,72 millones de euros (-25%) y 8,3 millones de litros (-68,2%) -aunque su precio medio crece un 43,3%-; y, por último, la leche de oveja y de cabra (0,5% de participación en valor y 0,3% en volumen), con 7,3 millones de euros (+10,4%), 4,37 millones de litros (-6,3%) y una subida del precio del 16,7%.
La segunda categoría, la de leche fresca, dispone de una participación minoritaria dentro del mercado (2,6% en valor y 2,1% en volumen) aunque sus ventas han crecido a doble dígito, tanto en valor como en volumen, un 21,4% y un 12,1%, respectivamente. De este modo, han sumado 39,06 millones de euros (vs. 30,70 millones de 2021) y 36,90 millones de litros (vs. 32,44 millones del año precedente), según los datos de IRI Infoscan.
Por consiguiente, el precio medio de este segmento se ha incrementado un 17,3% durante el periodo analizado.
A continuación, la leche enriquecida (29,6% de participación en valor y 26,1% en volumen) ha vendido 427,18 millones de euros, frente a los 391,72 millones del año 2021, lo que se traduce en un incremento del 8,3%. En volumen, las ventas han sufrido un ligero descenso del 2,3%, quedándose en 443,88 millones de litros (frente a los 454,1 millones de litros del año anterior); mientras que el precio medio se ha disparado un 10,7%.
Asimismo, la leche entera (26% de participación en valor y 27,3% en volumen) ha totalizado 376,02 millones de euros, un 16,6% más que en el año anterior (313,6 millones de euros); y 463,94 millones de litros, un 0,8% menos que en 2021 (467,65 millones de litros). Estos datos se traducen, -al igual que ocurre en el resto de los segmentos- en un importante incremento del precio medio (+17,4%).
La cuarta posición en facturación corresponde a la variedad desnatada (12,9% de cuota en valor y 13,8% en volumen), cuyas ventas han crecido en valor un 10,4% pero han caído en volumen un 7%, desencadenando una subida del precio medio del 17,4%. En total, la facturación ha sumado
Pasando a analizar su segmentación, la modalidad entera es la que más ha vendido (56% del total del valor y 54,2% del volumen), totalizando 21,88 millones de euros, un 22% más que en el 2021 (17,1 millones de euros) y 19,99 millones de litros, un 12,4% más que el pasado año (17,5 millones de litros), con una subida del precio medio del 9,6% durante el periodo analizado.
El segundo segmento más relevante en las ventas de leche fresca es el de semidesnatada (39,1% de participación en valor 39,9% en volumen), con una facturación de 15,25 millones de euros, frente a los 11,53 millones del año anterior, es decir un 24,4% menos; y unas ventas en volumen de 14,73 millones de litros, un 16,1% más que el año anterior (12,35 millones). Asimismo, el precio medio de esta variedad se ha incrementado un 8,4%.
Por último, con el 4,9% de la facturación y 5,9% del volumen vendido, se encuentra la leche fresca desnatada, cuyas ventas han disminuido un 3,1% en valor y un 12,3% en volumen, quedándose en 1,92 millones de euros y 2,18 millones de litros. No obstante, el precio medio de este tipo de leche ha aumentado un 9,3%.
El último informe de Consumo Alimentario, elaborado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA), muestra que la leche líquida es la tipología de producto
Semidesnatada 30,2%
Enriquecida 29,6% Entera 26,0% Desnatada 12,9% Resto 1,3%
Entera 56,0% Semidesnatada 39,1% Desnatada 4,9%
La variedad semidesnatada padece una caída del 5,6%
con mayor concentración de litros dentro del segmento lácteo, con el 64,6% del volumen total, a pesar de que mantiene el segundo puesto en valor. A cierre de año 2021, este tipo de leche perdía importancia en los hogares españoles, tanto el volumen como en valor, con retrocesos del 4,7% y 4,1% respectivamente. Sin embargo, si se realiza la comparación con 2019 -justo antes de la pandemia-, se intensifica su compra un 2%, con una variación positiva del 2,9% en valor.
La compra de leche líquida representa el 3,04% del presupuesto total destinado a la compra de alimentación y bebidas de los hogares españoles, manteniéndose prácticamente plana respecto a ambos periodos; mientras que, en volumen, su participación es del 11%, también manteniendo una evolución flat. Durante 2021, el consumo per cápita de leche líquida ha cerrado en 70,43 litros al año, una cantidad un 4,8% inferior al ejercicio 2020, aunque es un 1,7% superior al año 2019. Asimismo, el gasto invertido por individuo ha sido de 48,95 euros (-4,3% frente a 2020 y +2,5% frente a 2019).
Además, es destacable que el informe señala que, aunque en 2020 se experimentara un incremento en las compras debido a la crisis del coronavirus, la tendencia a largo plazo es decreciente. En este sentido, “la leche
líquida pierde el 7% de los litros respecto a 2008, caída que proviene de una menor compra de los segmentos entera y desnatada, ya que en comparación con este año si se aprecia un incremento en la compra de leche del tipo semidesnatada del 14%, que no es capaz de contrarrestar la caída del mercado”, indica el informe.
En el reparto de ventas por canales, y atendiendo a la evolución del volumen, el supermercado y autoservicio es el que mayor cuota de ventas acapara, con un 53,5% y una caída del 6,2% respecto a 2020, seguido del hipermercado, con una participación del 18,5% y un descenso del 1,6% durante el periodo analizado. A continuación, la tienda de descuento ha vendido un 17,6% del total del mercado, sufriendo un desplome del 4,1% respecto al año anterior, mientras que el e-commerce (3,7% de cuota) ha logrado crecer un 3,2%. Por último, la tienda tradicional (1,1% de cuota) ha sufrido un descenso a doble dígito del 27,4%. El resto de canales cuenta con la participación restante (5,6%).
El perfil intensivo en la compra de leche líquida corresponde a los hogares formados por parejas con hijos, independientemente de la edad, en especial los hogares con hijos de edad media. Sin embargo, el mayor consumo per cápita a cierre de 2021 lo realizan individuos como adultos independientes y retirados con ingestas que superan los 100
Penetración Precio medio Frecuencia
TAM P08/2022. Datos sobre penetración (en tanto por ciento de hogares españoles compradores), frecuencia de compra (número de actos de compra anuales) y precio medio (en euros/litro) en el total in home de leche.
Fuente: Kantar División Worldpanel / infoRETAIL.
litros por persona y año, una cantidad que supone 30 litros más que la media nacional.
En cuanto a las comunidades autónomas más intensivas en la compra de leche líquida son Castilla-La Mancha, Castilla y León, Galicia, Principado de Asturias y Extremadura, puesto que tienen una distribución del volumen por encima de lo que pesan en población. Del lado contrario, hay que destacar a Cataluña, con una compra inferior a su peso poblacional. Son los individuos residentes en la Comunidad Foral de Navarra y el Principado de Asturias quienes tienen el mayor consumo per cápita de leche líquida durante el año 2021, con ingestas de 95 y 94,1 litros por persona, superando a la media nacional en 24,6 y 23,6 litros por persona, respectivamente.
La leche enriquecida incrementa un
su facturación
Por otro lado, Optimus Union ha elaborado el informe ‘Somos la leche’, en el que destaca que las 14 marcas más representativas de este sector en España son Central Lechera Asturiana, Únicla, Kaiku, Pascual, Larsa, Clesa, Puleva, Río, Ato, Feiraco, Lauki, Leyma, Covap y Celta.
En la mayoría de las marcas analizadas se refuerza el sentimiento de origen, sus valores y la importancia de sus ganaderos y trabajadores. El estudio apunta a la tradición como el mensaje prioritario, en el sentido de que se consume una marca de leche “por costumbre familiar”. A nivel de imagen, el azul es el color predominante en los logos por estar relacionado con la confianza y enlazar con el rol de cuidador (del ganado, del medioambiente y de los consumidores).
En este sentido, a propósito de la comunicación y la sostenibilidad, el director
de Marketing de Lácteos de Pascual, Francisco Blanco, afirma que “durante este año, hemos mantenido el foco en el fortalecimiento de nuestro negocio core, poniendo especial cuidado en la comunicación al consumidor para poder conectar y transmitir todo aquello en lo que trabajamos desde Leche Pascual, que tal y como refleja el nuevo diseño de nuestra Leche Clásica está focalizado en cuatro compromisos del cuidado responsable, que son el cuidado del consumidor, de los ganaderos, del medioambiente y del bienestar animal”. Asimismo, el directivo enfatiza que la sostenibilidad es “un valor clave tanto para la marca como para los consumidores”. Regresando al estudio de Optimus Union, se refleja que, con unas 2.895 toneladas de media al año, Galicia se sitúa a la cabeza como la principal productora de leche de vaca del país, seguida por Castilla y León y Cataluña. Por otra parte, el informe arroja que España no se encuentra entre el ‘top 15’ de países consumidores de leche de vaca en el mundo. Según los datos recabados, el consumo de leche líquida nacional se redujo entre 2014 y 2017 debido a las fluctuaciones del precio, así como a las trabas para la comercialización entre países europeos de este producto.
Por último, termina este reportaje con una mención a Leche Gaza, que el pasado mes de mayo inauguró una nueva fábrica en Coreses (Zamora) tras realizar una inversión de 24 millones de euros.
El objetivo de la compañía es duplicar su producción en un plazo de cinco años. De hecho, solo este año, la compañía
Fabricante Central Lechera Asturiana Producto Tapón sostenible Gama Desarrollo de un nuevo tapón unido a los briks de leche para evitar que se pierdan y así favorecer su proceso de reciclaje. El nuevo tapón reduce un 13% la cantidad de plástico respecto al anterior, minimizando aún más el impacto de los envases en el entorno, una medida que contribuye a ahorrar residuos plásticos y emisiones y facilita el reciclaje de los envases en un solo uso. Esta innovación estará presente en todas las variedades y permite, además, un mejor vertido en su consumo.
Gama La compañía de origen burgalés ha realizado dos rediseños: en el brik de Leche Sin Lactosa, con el objetivo de transmitir el nuevo posicionamiento de la categoría bajo el eslogan ‘Te sienta bien’; y en Leche Clásica, con el fin de comunicar todo lo que hace la marca en cuanto a sostenibilidad en todos sus ejes. Al mismo tiempo, también ha centrado parte de los esfuerzos en desarrollar la botella de 1,5 litros, lanzamiento de finales de 2021, con un 28% de material de origen vegetal proveniente de la caña de azúcar.
Gama La compañía renueva Puleva Omega 3, que incorpora Proessentia para favorecer una salud cardiovascular completa; Proessentia es una fórmula elaborada a partir de leche desnatada a la que se le ha eliminado la grasa saturada e
tiene previsto alcanzar 55 millones de litros de leche, frente a los 48 millones del año pasado. En la actualidad, las nuevas instalaciones, que cuentan con 40 empleados, ya procesan unos 150.000 litros de leche al día. En total, Leche Gaza emplea a
incluido ácidos grasos esenciales y que ha sido enriquecida con extractos vegetales, vitaminas y minerales para ayudar a mantener una salud cardiovascular completa. Por su parte, Lauki incorpora tapones adheridos más sostenibles a sus envases de leche entera, semidesnatada y desnatada en formato brik para facilitar el reciclaje.
Fabricante Lácteos Covap Producto A2 Protein
Gama Se trata de una nueva leche procedente de vacas seleccionadas genéticamente para crear de forma natural leche con proteína A2, que es más digestiva que la proteína A1. Según estudios científicos, parte de la población experimenta molestias digestivas asociadas al consumo de leche con proteína A1, por lo que Lácteos Covap ha analizado el ADN de las vacas y creado un rebaño selecto que genera leche únicamente con proteína A2 de forma totalmente natural, como la leche materna, y sin ningún tipo de proceso tecnológico adicional.
Gama Cambio de imagen de la marca Leyma como antesala de una nueva etapa cuyo objetivo primordial es obtener un nuevo posicionamiento en el mercado lácteo. Con esta premisa, la marca propiedad del gallego Grupo Lence retoma sus orígenes y defiende el valor de consumir leche 100% gallega recuperando para su nuevo packaging la emblemática vaquita símbolo de la firma desde su fundación, en 1962, y que representa el compromiso de Leyma con el origen, y el de este con sus productos.
unos 300 trabajadores directos e indirectos. “Queremos ser la primera marca de leche en Castilla y León y crecer en cuota en otros lugares, como en la Comunidad de Madrid y en el extranjero”, subraya el director gerente de la compañía, Ignacio Quintanilla.
La DOCa Rioja acapara el 32,3% de la facturación
España es el tercer productor mundial de vino, con cerca de 150 variedades de uva plantadas y casi un centenar de denominaciones de origen. En el último TAM analizado por IRI, la evolución de esta categoría es negativa en el canal de alimentación, donde destaca especialmente el dominio de la Denominación de Origen Calificada Rioja, que aglutina el 26% del volumen comercializado.
El vino es un producto con un peso importante en la economía mundial y símbolo de la cultura nacional. En este sentido, España es el primer viñedo del mundo -con 941.086 hectáreas (el 13% del total mundial)- y el tercer productor -con 35,5 millones de hectolitros en 2021, contando, además, con cerca de 150 variedades autóctonas de uva plantadas y 97 denominaciones de origen. La facturación de las bodegas españolas asciende a 5.381 millones de euros al año (solo vino y mosto) y la actividad de la cadena de valor vitivinícola supone el 2,2% del Valor Añadido Bruto en España. Aproximadamente, existen cerca de 4.133 bodegas en el país, de las que 3.536 son exportadoras, vendiéndose vinos españoles en 189 países de todo el mundo y siendo el primer exportador mundial en volumen de este producto y el tercero en valor, según cifras de la Federación Española del Vino (FEV).
Después de enmarcar la relevancia global que tiene el vino español, es hora de analizar sus datos evolutivos en el canal de distribución moderna, computando las ventas en hipermercados, supermercados de más de 100 metros cuadrados y tiendas especializadas. Y en este sentido IRI Infoscan señala, para el TAM de mayo de 2022, una facturación de 984,07 millones de euros, lo que supone una caída del 4,2% respecto al mismo periodo del año anterior, cuando fue de 1.025,40 millones de euros. En lo que respecta al volumen, las ventas han caído un 6,9%, quedándose en 191,68 millones de litros, frente a los 204,91 millones del año anterior.
Por categorías, la Denominación de Origen Calificada (DOCa) Rioja es la que más ventas acapara, totalizando el 32,3% de la facturación y el 26,6% de las ventas en volumen. En total, ha sumado 317,51 millones de euros, un 4,6% menos que en 2021 (332,12 millones de euros); y 50,97 millones de litros, frente a los 53,8 millones de 2021 (-5,6%).
Le sigue, muy de lejos, la Denominación de Origen (D.O.) Ribera del Duero (14,5% de cuota en valor y 9,2% en volumen) cuyo valor ha ascendido a 142,95 millones de euros, un 2,5% por encima del pasado año (139,38 millones de euros) y su volumen a 17,56 millones de litros, frente a los 17,36 del periodo anterior (+1,1%).
En tercera posición tanto en valor como en volumen, IRI sitúa a la D.O. Rueda (9,5% de cuota en valor y 10,9% en volumen), con 93,82 millones de euros, un 2,7% menos que en 2021 (96,35 millones de euros), y 20,98 millones de litros, un 1,3% por debajo del año anterior (21,25 millones de litros).
VALOR (millones €) -4,2% VOLUMEN (mill. litros) -6,9% 2021 2022 204,91 191,68 1.025,40 984,07
TAM mayo de 2022. Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL
Valdepeñas, la segunda en volumen Por su parte, la D.O. Valdepeñas ocupa la cuarta posición sobre el total de la facturación de los vinos con calidad (7,2% de participación), pero la segunda en volumen (12% de cuota), registrando caídas a doble dígito tanto en valor (-10%) como en volumen (-10,8%), quedándose en 70,65 millones de euros y 22,98 millones de litros.
A continuación, la D.O. Rías Baixas (con unas participaciones del 3,9% en valor y 2,1% en volumen sobre el total de las ventas) también anota un acusado descenso, con 38,37 millones de euros (-14%) y 4,12 millones de litros (-24,6%). Por su parte, la D.O. La Mancha (3,2% de cuota en valor y 8,2% en volumen) ha reducido su facturación a 31,94 millones de euros (-5%) y 15,77 millones de litros (-8,1%).
La D.O. Ribera del Duero incrementa un
La séptima posición por facturación en este mercado, con una cuota del 2,5% corresponde a la D.O. Penedès, cuya participación en volumen es del 2,2%; sus ventas son de 24,88 millones de euros (-3,1%) y 4,31 millones de litros (-4,8%). A continuación, se encuentra la D.O. Navarra (1,9% en valor y 2,8% en volumen), con 19,54 millones de euros (-14,7%) y 5,49 millones de litros (-15,8%). La D.O. Valencia, con 19,54 millones de euros (+4,7%) y 5,64 millones de litros (-1,3%),
La complejidad de la actual coyuntura económica y geopolítica está ralentizando el crecimiento que desde la Denominación de Origen Calificada (DOCa) Rioja se había previsto para 2022; además, el futuro más inmediato se afronta con “cautela y prevención”. Con una mejor evolución de las ventas en el mercado nacional que en exportación, el entrevistado recalca que “el consumidor se refugia en nuestros vinos cuando el contexto es adverso”.
¿Cómo valora la evolución que están siguiendo las ventas de la DOCa Rioja?
Es evidente que estamos inmersos en un contexto complejo, condicionado por diversos factores adversos, como inflación, crisis de suministros y crisis energética. Todo ello ha motivado una ralentización en el crecimiento que teníamos previsto para 2022, aunque, también es cierto que al mes de agosto se mantenía un crecimiento del entorno del 5%, que sin embargo sigue una tendencia decreciente.
¿Cómo están evolucionando las ventas en el exterior?
El comportamiento de las ventas en el mercado nacional es significativamente más positivo que en exportación, que sin embargo mantiene el mismo nivel de facturación que en los ocho primeros meses del año anterior.
¿Qué podría destacar de la evolución de los vinos de Rioja en el canal de alimentación?
Previamente hay que dejar sentado que el canal de la hostelería nacional supone un tercio de las ventas totales de Rioja, siendo nuestro socio de referencia. Entrando en la pregunta y tomando como referencia los últimos datos consolidados, es decir, los del ejercicio 2021, podemos destacar que, atendiendo a la categoría de vinos, rosados y tintos de Reserva y Gran Reserva de Rioja incrementaron sus ventas en alimentación, sin perjuicio de destacar la excelente evolución que están teniendo los blancos de Rioja en los últimos años.
¿Cuáles son las perspectivas de la DOCa Rioja para el futuro inmediato? Afrontamos el futuro más próximo con cautela, pues son inciertas las previsiones de lo que queda de año y las noticias sobre la evolución de la economía nada halagüeñas. Las circunstancias exógenas que rodean este ejercicio y harán mella en el siguiente, nos hacen mirar al futuro con cierta prevención. Aun así, no hay que perder de vista que Rioja es un valor seguro en momentos de crisis y el consumidor se refugia en nuestros vinos cuando el contexto es adverso.
¿Qué importancia tiene la innovación y de qué manera la impulsa la DOCa Rioja? Nuestro carácter pionero e inquieto es, sin lugar a dudas, la mejor muestra del peso que toma la innovación y la exploración de nuevos segmentos y momentos de consumo en nuestra estrategia de hacer crecer, más si cabe, a Rioja. En este sentido, cabe destacar que, además de tener como objetivo revalorizar los vinos de Rioja, el foco lo hemos puesto también en es desarrollar los vinos blancos y rosados hasta el 12% y el 5%, respectivamente, del volumen
Y, ¿el enoturismo?
Es clave. En este sentido, Rioja se posiciona como un destino enoturístico único que ofrece al visitante una oferta prestigiosa. Nuestro objetivo para 2025 es contar con una oferta enoturística de referencia internacional y culminar más de 1,2 millones de visitas anuales. De hecho, actualmente los turistas internacionales ya representan el 37% del total.
representa el 1,9% de la facturación y el 2,9% del total del volumen comercializado. Por detrás, y en décima posición, aparece la D.O. Somontano (representa el 1,9% del valor y el
1,4% del volumen), con 19,17 millones de euros (+4,1%) y 2,79 millones de litros (+5,2%).
Detrás de las diez denominaciones con más ventas, aparecen la D.O. Utiel-Requena,
D.O.C. Rioja 32,3%
D.O. Ribera del Duero 14,5%
D.O. Rueda 9,5%
D.O. Valdepeñas 7,2%
D.O. Rías Baixas 3,9%
D.O. La Mancha 3,2% D.O. Penedès 2,5% D.O. Navarra 1,9% Resto 25,0%
realizado por NielsenIQ ha certificado que dicho crecimiento ha sido superior al del conjunto del mercado nacional. Concretamente los vinos de Rioja han ganado cerca de un punto porcentual (0,7) de cuota de mercado en 2021, hasta situarse en un 27,3% del volumen total de los vinos con denominación de origen vendidos en España, reforzando así el liderazgo histórico de estos vinos en España. En valor, y siguiendo con los datos de NielsenIQ, la cuota es del 32,2%.
Además, el análisis de esta consultora aporta datos del conjunto del mercado nacional de vinos, de los que se trasluce que 2021 ha estado marcado por el comienzo de la recuperación del mercado, ya que roza datos similares a los de 2019 con un crecimiento del 4,5%, y un notable avance del canal de hostelería.
Atendiendo ahora a esa separación por canales y en términos absolutos, rosados y tintos de Reserva y Gran Reserva de Rioja han aumentado sus ventas en alimentación, mientras que en hostelería todas las categorías han tenido un comportamiento muy positivo, aunque sin llegar a alcanzar las cifras de 2019.
“En un momento clave de reactivación del consumo del vino en España, Rioja recupera la senda del crecimiento, tanto en cifras absolutas como en cuota de mercado, gracias al comienzo de recuperación de la hostelería y a su mejor comportamiento relativo dentro del canal de alimentación. De este modo, afianza su posición de liderazgo en el mercado español”, explica el responsable de Desarrollo de Negocio de NielsenIQ, Ricardo Alcón.
La DOCa Rioja representa el 34,7% de las exportaciones de vino
con 15,77 millones de euros (+1,3%) y 4,76 millones de litros (-1,6%); la D.O. Ribeiro, con 9,59 millones de euros (-17,2%) y 1,89 millones de litros (-38,4%); la D.O. Cariñena, con 8,48 millones de euros (-3%) y 3,19 millones de litros (-3,4%); y la D.O. Jumilla, con 7,57 millones de euros (+5,8%) y 1,68 millones de litros (-5,5%).
En total, las 14 denominaciones de origen analizadas acaparan el 83% de la facturación y el 84,5% del volumen comercializado por los vinos de calidad en el canal de distribución moderna. El resto (17% del valor y 15,5% del volumen) corresponde al resto de D.O, que, en su conjunto, y según IRI, han conseguido una facturación de 164,28 millones de euros (-5,2%) y un volumen de 29,53 millones de litros (-13,3%).
Análisis de la DOCa Rioja Pasando ahora a analizar en profundidad los datos de la denominación de origen con mayor participación en el mercado, la de DOCa Rioja, los datos de su consejo regulador muestran que, en 2021, las ventas han crecido significativamente. En este sentido, un estudio
Por su parte, el Observatorio Español del Mercado del Vino (OEMV), mediante un análisis de registros aduaneros realizado para el año 2021, certifica la tendencia positiva experimentada por el conjunto de los vinos españoles con denominación de origen, que han visto en sus exportaciones un crecimiento superior al 9%. En este sentido, destaca la elevada participación de Rioja sobre este conjunto, sobre el que los vinos de la DOCa representan un 34,7% del volumen y un 41,5% del valor. Asimismo, respecto a la situación prepandemia, el OEMV aporta una comparativa con datos del año 2019 que explica que los vinos de Rioja han conseguido incrementar sus exportaciones un 11,2%, mientras que el resto de vinos envasados mundiales han crecido sensiblemente por debajo, concretamente un 6,5%.
“Un crecimiento de las exportaciones, particularmente en valor en 2021, después de un año 2020 en el que Rioja se comportó mucho mejor que la mayoría de países y regiones europeas, es algo muy destacable, ya que supone consolidar la proeza realizada por la denominación en el año de la pandemia”, detalla el director general del OEMV, Rafael del Rey.
Por otro lado, el Consejo Regulador de la DOCa Rioja continúa impulsando su nuevo Plan Estratégico 2021-2025, el cual concreta seis ejes de trabajo que ponen el foco en aspectos como la calidad, la revalorización de la marca y productos, el impulso del enoturismo y, por supuesto, la sostenibilidad como nexo común. “El balance que realizamos de todo este tiempo del nuevo Plan Estratégico es positivo, ya que hemos dado pasos, pero aún nos queda camino por recorrer. Por dar algún dato, para 2025, algunos de los objetivos concretos que nos hemos marcado es lograr un mayor peso de la exportación, que aspiramos a que represente el 44% de las ventas (frente al 40% de la actualidad) y una revalorización del 23%”, cuantifica el director general de la DOCa Rioja, José Luis Lapuente.
Asimismo, el directivo también subraya la importancia que la nueva estrategia otorga a la sostenibilidad. A este respecto, 2021 fue el año en que Rioja impulsó significativamente su compromiso con la sostenibilidad, fijándose objetivos e iniciativas alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas. Entre las iniciativas puestas en marcha durante el ejercicio destacan la creación de un grupo operativo para trabajar en la protección del paisaje de la denominación y un ambicioso plan de impulso del ‘viñedo viejo y centenario’. “Entre otros objetivos, nos hemos fijado disminuir un 50% el uso de fitosanitarios, reducir un 10% la huella de carbono y alcanzar un volumen del 5% en cuanto al peso en nuestra comercialización total de los vinos orgánicos”, precisa Lapuente, agregando que “hemos creado un Comité de Expertos en Sostenibilidad, que se complementa con la labor que realiza el Grupo Operativo para la protección del Paisaje y Viñedo, liderado por el bodeguero Álvaro Palacios”.
Finalmente, y preguntado por los desafíos que enfrenta el sector, el director general de la DOCa Rioja responde que digitalización, innovación y sostenibilidad están en el radar del vino español. “En nuestro caso, nuestro desafío se centra en avanzar en la consecución de nuestro Plan Estratégico 21-25, con el foco puesto en rejuvenecer nuestro target, la revalorización de nuestra marca y productos, el equilibrio, la mejora continua, el impulso del enoturismo, la innovación y, por supuesto, la sostenibilidad”, concluye el directivo.
Rueda y Ribera del Duero
Volviendo a los datos de NielsenIQ, la D.O. Rueda se alza con un 13,3% de cuota en volumen, siendo la segunda en importancia dentro del panorama vitivinícola español tras Rioja, dato más que relevante teniendo en
D.O. Jumilla +5,8% D.O. Valencia +4,7% D.O. Somontano +4,1% Total vinos D.O. -4,2% D.O. Rias Baixas -14,0% D.O. Navarra -14,7% D.O. Ribeiro -17,2%
Evolución porcentual de las ventas en valor de las denominaciones de origen de vino. Los datos muestran las DO con mejores y peores evoluciones durante 2022. TAM mayo de 2022. Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL.
cuenta que el consumo de vino blanco en el total España es de 31,7%, mientras que la participación del tinto alcanza el 62,8% (el restante 5,5% corresponde a rosado).
Por canales, las ventas de la D.O. Rueda se reparten entre un 37,2% para el canal de alimentación -lo que supone un 1,9% de aumento a pesar de la caída del 2% del vino blanco con D.O. en este canal- y el 48,5% en hostelería. Además, los vinos de Rueda crecen en todas las zonas de España.
“Estamos muy contentos con la evolución de los vinos de la Denominación de Origen Rueda. Esto es un soplo de aire fresco tras los duros momentos pasados con la pandemia y donde por fin se pueden ver los grandes esfuerzos realizados por todos, desde los bodegueros y viticultores, hasta los canales de distribución y los consumidores que han confiado en nosotros”, detalla el presidente de la D.O. Rueda, Carlos Yllera.
Por su parte, los vinos con D.O. Ribera del Duero, según datos de NielsenIQ, han alcanzado en 2021 una cuota de mercado en volumen del 10,4% (1,1 puntos más que en 2020) y una cuota de mercado en valor del 16,8% (1,6 puntos más que en 2020), consolidándose como la denominación de origen con mayor crecimiento de cuota en facturación. Por áreas geográficas, y siempre según NielsenIQ, la D.O. Ribera del Duero muestra un gran desempeño tanto en el sur de España como en la Comunidad de Madrid.
Finalmente,, la consultora también acentúa que en el canal especialista (internet, vinotecas, venta en bodega, tienda gourmet), los vinos de Ribera del Duero han alcanzado una gran incidencia durante 2021, donde sus ventas en volumen han aumentado un 10%
El vino blanco representa el 31,7% del total consumido en España
Producto Nueva imagen y Castillo de Albai Gama Con motivo de su 70 aniversario, Félix Solís Avantis ha renovado su identidad corporativa, aunque permaneciendo fiel a sus valores de origen, empresa familiar e innovación. La imagen de la marca ha sido reinterpretada: logotipo, colores corporativos y tipografía conforman una actualización de la imagen de marca más elegante, atractiva y moderna. Por su parte, Castillo de Albai Reserva, el vino DOCa Rioja de Pagos del Rey, ha sido galardonado con la medalla Gran Oro en el Concurso Mundial de Bruselas y, además, también ha sido distinguido con el título ‘Mejor Vino Tinto Revelación de España’.
Bodega Freixenet
Producto Tinto Selección Especial Gama Lanzamiento del nuevo vino tinto Selección Especial dentro de su Colección de Vinos Tranquilos, gama que presentó hace un año dando así el salto al sector de vinos y que se estrenaba con un blanco y un rosado. Se trata de un vino vegano y se ampara bajo la D.O. Catalunya. De color rojo burdeos con reflejos violáceos de intensidad media, esta referencia se ha creado a partir de la mezcla de las variedades de uvas Garnacha, Syrah y Cabarnet Suavignon.
Bodega Zamora Company
Productos Vinos ecológicos Ramón Bilbao
Gama La marca lanza su primera línea de vinos ecológicos. La gama Organic es la culminación de una apuesta por la sostenibilidad y cuenta con dos variedades: Ramón Bilbao Organic Rioja 2019 y Ramón Bilbao Organic Rueda 2020.
Productos Tomás Ferro y Origen Luzón
Gama Bodegas Luzón, adscrita a la D.O. Jumilla, lanza el vino de Tomás Ferro, una referencia limitada a 5.000 botellas elaborada en colaboración con
el grado de Ingeniería Agronómica de la Universidad Politécnica de Cartagena. Asimismo, sus dos nuevos vinos Origen Luzón están elaborados con las variedades de uvas Garnacha Tintorera y Syrah, como un alegato a su historia y con el objetivo de convertirlos en referentes.
Productos 9 meses 2020 y Crianza 2018
Gama La bodega presenta Protos 9 meses 2020, vino elaborado 100% proveniente de viñedos enmarcados en la certificación en agricultura ecológica, con fermentación y maceración realizada en pequeños depósitos de acero inoxidable a una temperatura en torno a los 26º C. Por otro lado, estrena Protos Crianza 2018, el Protos del futuro, denominado así por la bodega, ya que su anterior añada marcó el pistoletazo de salida de una nueva manera de elaborar sus vinos. Se trata de un vino que forma parte de un exhaustivo proceso de investigación a través de la selección de levaduras autóctonas.
Producto Vi Cool mini Gama Lanzamiento de un nuevo formato mini de Barbadillo Vi Cool, una novedad de la bodega sanluqueña para disfrutar de este frizzante pudiendo llevarlo donde apetezca para consumirlo directamente de sus botellas de 25 centilitros. Se trata de una adaptación de formato para su vino más innovador.
Producto Alta Alella Cau d’en Genís Gama Este tinto procede de viñedos situados a 130 metros de altitud a menos de dos kilómetros del mar, con orientación sudeste y plantados sobre sauló. La vendimia se realiza de forma manual en cajas pequeñas, con una minuciosa selección de uvas de Garnacha Peluda, grano a grano, en la bodega. Tras una maceración corta, el vino fermenta y lleva a cabo una crianza de seis meses sobre lías finas en Oeuf de Beaune (huevo de cemento basado en arcilla). Finalmente, se embotella y se afina durante tres meses en la botella.
sobre 2020, debido principalmente al buen comportamiento de las ventas en los canales de internet y vinotecas. De hecho, estos canales se han convertido en claves para la D.O, ya que el
51% de los consumidores que en 2021 realizó compras de vino online incorporaron Ribera del Duero a su cesta de la compra. En el caso de las vinotecas, este porcentaje alcanza el 48%.
Félix Solís Avantis es una compañía global que elabora y comercializa una amplia variedad de vinos de excelente calidad-precio. Disponemos de una red de filiales internacionales propias y distribuimos a más de 115 países. Nuestra gama de marcas líderes como Viña Albali, Los Molinos, Altos de Tamarón, Castillo de Albai, Blume, Bajoz representa a las principales DD.OO. españolas. La experiencia de tres generaciones de la Familia Solís, al servicio de nuestros clientes. www.felixsolisavantis.com
NielsenIQ atribuye un incremento del 1,68% a las ventas de papel higiénico
El mercado de celulosas para el hogar vuelve a encauzarse después de que la comparativa del pasado año se viera afectada por el desarrollo inusual en las compras de estos productos con la irrupción del covid-19 en primavera de 2020. Los datos de las consultoras apuntan cierta estabilización en el volumen comercializado, pero un notable incremento en el valor de las ventas, impactadas por un aumento de precios que alcanza el 18,5% en los ocho primeros meses de 2022.
Las ventas de celulosas para el hogar avanzan a buen ritmo. Así lo confirman los datos de NielsenIQ para el TAM de julio de 2022, que otorgan al mercado (analizando los datos de hipermercados, supermercados, perfumerías, negocios independientes, estaciones de servicio y comercio online) una facturación de 1.528,33 millones de euros, frente a los 1.399,27 millones del año anterior, lo que supone un incremento del 9,22%. En volumen, las ventas también se encuentran en positivo, aunque avanzan a menor ritmo (+1,53%), sumando 641,07 millones de unidades equivalentes (en 2021 fueron de 631,39 millones).
Echando la vista atrás, en las páginas del número de octubre de 2021 de la revista infoRETAIL, según datos de la misma consultora, se informaba de que las ventas del mercado caían tanto en valor como en volumen, un 0,3% y un 2,1%, respectivamente, por lo que parece que el sector vuelve a retomar la normalidad, después de la situación atípica vivida durante el periodo de confinamiento y pandemia, cuando las ventas de celulosa -fundamentalmente de papel higiénico- se dispararon y, posteriormente, se fueron nivelando para alcanzar valores normalizados.
En cuanto a la segmentación -y volviendo al TAM actual-, el papel higiénico es el que más ventas acapara (57,7% de cuota en valor y 46,2% en volumen). En total, la facturación se ha situado en 881,84 millones de euros, frente a los 792,02 millones del mismo periodo del año anterior, lo que se traduce en un incremento del 11,34%. En volumen, las ventas han crecido un 1,68% hasta los 296,29 millones de unidades equivalentes (en 2021 la cifra fue de 291,37 millones de unidades).
A continuación, por facturación, se encuentran los rollos de papel (25,4% de cuota), aunque en volumen son los que menos unidades equivalentes han vendido (5,6%) debido a su tamaño. Así, las ventas se han situado en 387,54 millones de euros, frente a los 372,95 millones, lo que se traduce en un 3,9% más; y en 36,04 millones de unidades, un 5,8% menos que en 2021 (38,28 millones).
En tercer lugar, NielsenIQ posiciona a las servilletas (9,7% de cuota en valor y 27,1% en volumen), cuyas ventas han ascendido a 148,17 millones de euros, un 4,3% por encima de la cifra de 2021 (142,05 millones); y 173,75 millones de unidades equivalentes, lo que se traduce en una caída del 4,2% respecto al año anterior (181,32 millones).
Por último, con una participación del 7,2% en valor y del 21,1% en volumen, los pañuelos han mejorado sus ventas en ambas variables.
El valor de este segmentado ha alcanzado los 110,79 millones de euros frente a los 92,25 millones del año anterior (+20,1%); mientras que el volumen se ha situado en 134,99 millones de unidades equivalentes versus 120,42 millones del año 2021 (+12,1%).
Incremento de precios Cambiando ahora de fuente, y ajustándonos a los datos de IRI Infoscan, la facturación de este mercado en hipermercados y supermercados con más de 100 metros cuadrados asciende a 963,38 millones de euros en el periodo comprendido entre enero y agosto de 2022, lo que supone un incremento del 16,4% respecto al mismo periodo del año anterior (817,63 millones de euros). Por su parte, las ventas en volumen han caído un 2,6% hasta quedarse en 421,13 millones de unidades equivalentes (el pasado año la cifra fue de 432,58 millones). En su conjunto, las celulosas de hogar han incrementado un 18,5% su precio a volumen constante durante los ocho primeros meses de 2022 frente al mismo periodo de 2021.
Profundizando más en el análisis aportado por IRI, el papel higiénico lidera la facturación, con un total de 539,32 millones de euros, lo que supone un incremento del 16,1%
JUAN VALDÉS DIRECTOR DE MARKETING DE RENOVA ESPAÑA
¿Qué destacaría de la evolución que está siguiendo Renova?
En Renova estamos impulsando la sostenibilidad y premiumización. Por el lado de la sostenibilidad, cada vez tenemos un mayor porcentaje de los productos envueltos en papel en vez de plástico, productos que a su vez ostentan certificados como FSC y Ecolabel, y que al mismo tiempo están posicionados en formato y precio como opciones core y no como nicho. Y respecto a la premiumización, desde Renova seguimos innovando en ese sentido, siendo, probablemente, el ejemplo más paradigmático nuestro el papel higiénico Renova Divine, con cuatro capas y tecnología extra suave.
En cuanto al volumen de ventas, creceremos tanto en los mercados en los que estamos más consolidados (Portugal, España y Francia) como en los exteriores. Por último, y como es esencia de la marca, no perdemos de vista la innovación, y continuamos trabajando para ofrecer al consumidor productos diferenciales y de valor añadido, como nuestra gama de Navidad, que estará presente en los lineales durante estas semanas.
¿Cuáles son las perspectivas para el cierre del año?
Aunque quizás la incertidumbre sea la tónica general en el mercado, podemos decir que Renova terminará el año con varios hitos relevantes en nuestra actividad y mirando al futuro. Por un lado, la consolidación de nuestra actividad en México, con organización propia para ese país y desde el que atender mejor al mercado latinoamericano, cosa que hemos hecho también tras el Brexit para Reino Unido. Por otro lado, hemos alcanzado casi una autonomía total para la atención del mercado francés desde nuestra fábrica en Francia. Además, veremos ya resultados de nuestras inversiones en logística y en la diversificación de fuentes de energía para nuestros centros fabriles.
¿Cómo se está adaptando Renova a los actuales condicionantes del mercado? Ahora mismo ha entrado una variable en juego que antes se daba por hecha: la garantía en el suministro y la estabilidad en la fabricación y distribución del producto. Durante estos meses hemos visto en el mercado tensiones importantes en la cadena de suministro, reflejadas en muchas ocasiones en los lineales, donde veíamos estantes vacíos en numerosas categorías. Por ello, garantizar la disponibilidad del producto, en nuestro caso el papel, ha pasado a ser una prioridad absoluta para Renova. Respecto a los costes, hemos tratado de abordar varias vías, como reducir nuestra dependencia energética, implementar procesos para aumentar nuestra productividad, optimizar el uso de la energía, mejorar los procesos de suministro… Por la parte de los precios, nos hemos visto obligados a incrementar nuestras tarifas, pero también estamos realizando un esfuerzo comercial para que el aumento de precios sea lo menor posible.
respecto al año anterior. En volumen con una caída del 2,7%, las ventas se han quedado en 155,07 millones de unidades equivalentes, mientras que el precio de este producto se ha incrementado un 18,8% durante el periodo de estudio.
A continuación, el papel doméstico ha incrementado su facturación un 8,1% hasta situarse en 255,74 millones de euros, frente a los 235,03 millones del mismo periodo del año anterior. Por su parte, el volumen, al igual que ocurría con el anterior segmento, ha descendido -en este caso un 7,2%-, sumando 168,9 millones de unidades equivalentes, al tiempo que el precio se ha incrementado un 15,3%.
En lo que respecta a las ventas de servilletas de papel, ocurre algo parecido: el valor se ha incrementado un 15,6% mientras que el volumen ha caído un 10,3%. De este modo, las ventas han totalizado 93,97 millones de euros y 52,86 millones de unidades equivalentes (en 2021 la cifra fue de 79,3 millones de euros y 58,3 millones de unidades). Asimismo, el precio también ha crecido a doble dígito (+25,9%).
Por último, los pañuelos de papel, con 74,35 millones de euros, han visto incrementar su valor un 32,1% en lo que va de año, mientras que -a diferencia del resto de segmentos- su volumen también ha crecido, un 15%, llegando a los 44,3 millones de unidades equivalentes, con un aumento del precio medio del 17,1%.
¿Qué es lo que más valora de Regina?
La marca Regina cuenta una amplia experiencia en el mercado europeo, y su capacidad de innovación y apuesta por la sostenibilidad se ha demostrado a lo largo de más de 30 años. Por ejemplo, en los años 90, creó una nueva categoría de productos en Nielsen, la de los maxi rollos. Y durante esta década, podríamos destacar su compromiso con el desarrollo de productos más sostenibles, reduciendo el uso de plástico convencional. Y ese legado de Regina en Europa se traslada a España, que aun siendo una marca joven en el mercado español se comporta con un dinamismo superior al del mercado.
¿Cómo valora la evolución de Regina?
A pesar de ser un año de gran dificultad, Regina Blitz, el multiusos de maxi hojas que no deja pelusas, ha sido una de las pocas referencias en el segmento del papel hogar con un alto crecimiento. Y consideramos este dato como una confirmación de que debemos seguir apostando por productos innovadores, de alta calidad y certeza en sus
rendimientos para lograr entrar con fuerza en el segmento del papel hogar en España.
¿Cómo están haciendo frente a problemas como la inflación y los precios de las materias primas?
Los precios de compra de las materias primas, así como los costes de la energía o la celulosa, han sufrido incrementos repentinos, impredecibles y extraordinarios, en porcentajes récord nunca registrados. Pero debemos mirar a este momento en el que vivimos como una oportunidad para cambiar patrones actuales de consumo y producción y encaminarlos hacia un futuro más sostenible. Por ejemplo, desde Sofidel se está invirtiendo para aumentar el uso de energía procedente de fuentes renovables implementando, a nivel global, una estrategia multi opción que ve al Grupo comprometido con la compra y autoproducción de energía eléctrica a partir de fuentes renovables. Y desde Regina seguimos innovando y desarrollando nuevos productos de mejor rendimiento y más sostenibles.
Renova y su apuesta ‘premium’ “Estamos en un contexto macroeconómico convulso e impredecible que afecta a todos los sectores en general, y al nuestro en concreto. La escalada de costes de las materias primas y la energía, las dificultades en el transporte y su encarecimiento, así como los problemas en las cadenas de suministro, han provocado un aumento sin precedentes en los precios, tanto en la MDD como en la marca de fabricante”, lamenta Juan Valdés Gross, director de Marketing de Renova España. Por tanto, “nuestros esfuerzos están centrados en garantizar el suministro y, más que nunca, en buscar soluciones para la situación actual del consumidor, que no está indemne ante estos cambios”, agrega el directivo.
“El consumidor demanda cada vez más un equilibrio entre precio y sostenibilidad, ya
que quiere adquirir productos respetuosos con el entorno, pero accesibles para su bolsillo. Sin embargo, al mismo tiempo y a pesar del contexto actual, no ha dejado de lado el segmento premium, que continúa al alza, y sigue demandando innovaciones de valor añadido. Por ello, los fabricantes debemos movernos en esta dicotomía tan particular si queremos satisfacer las necesidades de los ciudadanos”, se agrega desde Renova.
Para Juan Valdés, en la categoría de papel higiénico se refleja la polaridad comentada en el párrafo superior, ya que “mientras que tanto clientes como consumidores siguen demandando formatos de ahorro y low cost, en paralelo existe un crecimiento sostenido de las categorías premium, ya que tres o más capas ya roza el 30% en valor, y de las alternativas sostenibles,
¿Cuáles son los principales valores diferenciales de Nicky?
Innovación, fiabilidad, creatividad, rapidez y cuidado del medio ambiente son los valores sobre los que se construye Nicky y que están presentes desde su lanzamiento en España, hace casi dos décadas. Es una marca de productos de papel tisú innovadores y fiables que siempre se ha caracterizado por intentar ofrecer al consumidor todo lo que necesita y más, a través de una amplia gama de productos que aportan versatilidad, innovación continua, capacidad de respuesta y soluciones de envasado más sostenibles.
consumidores, atendiendo a sus necesidades para hacer su día a día más fácil.
¿Cómo se materializa la relevancia que Nicky otorga a la sostenibilidad?
¿Cuáles son las perspectivas de Nicky y Sofidel Spain?
Sofidel seguirá apostando por la sostenibilidad en todo su hacer y desde la marca Nicky continuaremos trabajando para aportar soluciones únicas, higiénicas e innovadoras a nuestros
Dentro del marco de la sostenibilidad como estrategia prioritaria del Grupo Sofidel, somos pioneros en el desarrollo de nuevos productos, de mejor rendimiento y más sostenibles, manteniendo la seguridad y el bienestar de las personas. Ejemplo de ello son las dos acciones más recientes en materia de sostenibilidad acometidas por el Grupo a través de la marca Nicky: el cambio de todos nuestros envases a nuevas alternativas que incluyen un 50% de plástico reciclado y que son 100% reciclables y, por otra parte, desde el pasado año todos los productos de Nicky se fabrican en un proceso de producción abastecido al 100% de energía verde, proveniente en su totalidad de fuentes renovables.
que siguen aumentando su rotación”. En cuanto a los rollos de cocina, existe un “claro trasvase” de formatos estándar hacia los compactos o gigarrollos, de mayor conveniencia.
En lo que respecta a las servilletas, “continúa siendo la categoría más heterogénea en cuanto a formatos, tamaños y colores, aunque se ha decelerado el crecimiento sostenido que venía teniendo en los últimos años el segmento de dos o más capas, posponiéndose con ello, de momento, el sorpasso en valor al de una capa, al que ya casi alcanza en cuota”, concluye el directivo de Renova.
La opinión de Sofidel Spain Desde Regina, marca de Sofidel Spain, se lamenta que el actual contexto geopolítico
y económico está suponiendo “un aumento de costes de materias primas y productivos en porcentajes extraordinarios, percibiéndose en la categoría de celulosa un estancamiento en volumen, con una moderada subida en valor debido al incremento de precios”, afirma Alberto Barsanti, director de Marketing y Ventas. Además, “la penetración de la marca blanca en nuestro sector, donde siempre ha tenido un fuerte peso, se ha visto aún más reforzada con un incremento significativo; ello implica que debamos apostar por las marcas de calidad, que aportan diferenciación, y apoyar a los productos que representan el motor de crecimiento en la categoría para no seguir perdiendo valor”, prosigue el directivo.
Tras comentar que el papel higiénico es un bien indispensable y un segmento maduro, en el que el nivel de penetración es máximo
“Nicky es innovación, fiabilidad, creatividad, rapidez y cuidado ambiental”
ALFONSO CAMI COUNTRY SALES MANAGER DE SOFIDEL SPAIN
Papel higiénico 57,7%
Rollos de papel 25,4% Servilletas de papel 9,7% Pañuelos de papel 7,2%
TAM julio de 2022. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de celulosas de hogar en 2022 en el canal de distribución moderna.
Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL
y, por tanto, las alteraciones de consumo tienen un menor impacto, Alberto Barsanti considera que el segmento que tiene mayor crecimiento es el de papel hogar: “Durante la pandemia, los hábitos de los consumidores en cuanto a higiene y limpieza cambiaron, y la importancia del uso de papel desechable para garantizar esta higiene en el hogar se mantiene presente en este año; además, se puede recalcar también que, dentro de los rollos de papel hogar, es en los papeles multiusos donde se ve reflejada una mayor frecuencia de uso”.
A pesar de que la situación económica actual está afectando a la economía de los hogares y, por tanto, en los hábitos de consumo, “en una categoría como la de celulosa en el hogar, el consumidor sigue buscando productos que aporten más valor en términos de calidad, innovación y sostenibilidad, destacando entre las propuestas otros fabricantes, con alternativas que responden a demandas concretas del mercado, del cliente y de los consumidores, en el modo más rápido posible”, tercia el Country Sales Manager de Sofidel Spain, Alfonso Cami.
“En los últimos años hemos visto que el papel hogar, en general, y sobre todo el segmento de los multiusos, en particular, han aportado un gran crecimiento a la categoría”, agrega el dirigente, para quien los
Valor +13,7%
Volumen -4,8% Precio +18,5%
YTD agosto de 2022. Evolución porcentual de las ventas en valor y volumen, así como del precio a volumen constante de celulosas de hogar (incluyendo papel doméstico, papel higiénico y servilletas de papel) vendidas de enero a agosto de 2022. Fuente IRI Infoscan / infoRETAIL.
Pañuelos de papel +15%
Papel higiénico -2,7%
Papel doméstico -7,2% Servilletas de papel -10,3%
YTD agosto de 2022. Evolución porcentual de las ventas en volumen de los segmentos de celulosas de hogar durante 2022. Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL.
hábitos de consumo relativos a productos de higiene y limpieza se vieron tremendamente cambiados durante los meses más difíciles de la pandemia y estos cambios aún perviven actualmente: “Como ejemplo de ello, la importancia del uso de papel desechable para garantizar esta higiene a la hora de la limpieza, que se mantiene presente en el momento actual, hecho que se ve reflejado en el crecimiento de los rollos multiusos pensados para hacer frente a cualquier tarea de limpieza en el hogar”.
y la sostenibilidad
Termina este reportaje haciendo un guiño al compromiso sostenible de Essity, a través del cual se ha comprometido a alcanzar las cero emisiones netas en 2050. El fabricante de productos y soluciones para la higiene y la salud de las personas se ha marcado además un compromiso intermedio, el de reducir, de cara a 2030, sus emisiones de Alcance 1 y 2 (aquellas generadas directamente por
Fabricante Renova
Productos Divine Perfection, Skin Care Derma y UltraPower
Gama En el segmento de papel higiénico, destacan los lanzamientos de Renova Divine Perfection, con rollos de cuatro capas, con más grosor y tecnología ultrasuave 4D; y Renova Skin Care Derma, un higiénico blanco puro y extrasuave de tres capas para un cuidado total de la piel. En rollos de cocina, destaca Renova UltraPower, que tiene tecnología extra absorbente y una capa adicional para lograr un 50% más de absorción que lo habitual. Finalmente, en el segmento de gigarrollos, también presentan el nuevo Renova Maxi Absorption Gigarrollo, que completa la gama Maxi Absorption, de tecnología extra absorbente.
Fabricante Sofidel Spain
Productos Regina Power, Sensación y Veline
Gama Regina Power es un nuevo papel texturizado multiusos desarrollado en la planta de la compañía en España utilizando la nueva tecnología NTT Advantage, que incrementa su versatilidad y efectividad; es dos veces más largo que un rollo de cocina convencional, un 100% más fuerte que
su referente de la categoría y hasta un 80% más grueso que el papel tradicional. Por su parte, en el segmento de higiénicos, Regina presenta en España su referencia más premium, Regina Sensación, caracterizado por combinar suavidad, resistencia y espesor gracias a la selección de fibras de su celulosa con extracto natural de algodón y su innovadora tecnología. Finalmente, cuenta también con los pañuelos Regina Veline, disponibles en cajas con diferentes diseños gráficos, para adaptarse a todos los gustos.
Fabricante Sofidel Spain
Producto Nicky Milusos Extrafuerte
Gama La nueva bobina de papel multiusos Nicky Milusos Extrafuerte es especialmente adecuada para los trabajos de limpieza más duros, ya que combina resistencia gracias a sus tres capas y durabilidad, puesto que se trata de un formato mono rollo que contiene 75 metros. Se presenta en formato de un rollo y en envase de plástico reciclado en un 50%.
fuentes propias o controladas y las indirectas procedentes de la generación de electricidad, vapor, calefacción y refrigeración comprados y consumidos por la empresa) un 35%.
En las plantas de España, en concreto, los avances han sido significativos, con reducciones del 30% con respecto a 2013 en su fábrica de Allo (Navarra), que ya obtiene el 20% de su energía eléctrica de fuentes renovables. “La sostenibilidad es una parte fundamental en nuestra forma de entender el negocio y ahora nos comprometemos a acelerar y ampliar las acciones para disminuir nuestro impacto”, asegura el country manager de Essity Iberia, José Ramón Iracheta.
Uno de los aspectos clave para Essity es la gestión de residuos, marcándose como objetivo no enviar ninguno a vertedero en 2030. En los dos principales centros de producción de Essity en España -Tarragona y Navarra- ya recuperan y transforman el 98% de los desperdicios y, en concreto, este último centro acaba de recibir el certificado ‘Residuo 0’ de Aenor.
Otro de los objetivos a corto plazo es que para 2025 el 100% de la fibra fresca de madera que utilizan en producción sea certificada, una meta cercana en España, donde el 98% cuenta ya con la certificación FSC o PEFC de madera controlada. Essity forma parte de la ‘A list’ de Carbon Disclosure Project por sus acciones para abordar la deforestación y el abastecimiento más sostenible de productos básicos.
La compañía ha asumido también la responsabilidad, a través de su cooperación de sus equipos internos y la alianza con institutos de investigación y socios tecnológicos, de impulsar una transición sostenible a cero emisiones a través de proyectos pioneros. De hecho, su fábrica de Mannheim (Alemania) ya produce tissues a partir de pulpa de paja de trigo, un material antes desechado; y en la de Suecia han comenzado las pruebas para la fabricación, por primera vez a gran escala, de papel libre de emisiones de dióxido de carbono a partir de combustibles fósiles.
Los limpiadores de hogar incrementan un 0,7% su precio
Los productos de limpieza de hogar han sufrido unos descensos del 1,6% en su valor y del 2,3% en el volumen comercializado durante los ocho primeros meses de este año. Entre las tendencias del mercado destacan, fundamentalmente, el dominio de los multiusos y el desarrollo de las marcas de distribución, que incrementan su penetración en los hogares españoles, contrastando con el descenso que sufren las marcas de fabricante, según Kantar Worldpanel.
Los productos dedicados a la limpieza de hogar se encuentran en números rojos. Así se desprende de los datos de IRI Infoscan para el acumulado del año hasta agosto, que atribuye al mercado una facturación de 363,77 millones de euros en el canal de hipermercados y supermercados, lo que significa una caída del 1,6% respecto al mismo periodo del año anterior (369,52 millones). En volumen, con unas ventas de 224,96 millones de unidades equivalentes, la caída ha sido del 2,3% (el pasado año las ventas fueron de 230,13 millones). Además, el precio a volumen constante de este tipo de productos se ha incrementado un 0,7%.
Estas cifras siguen la línea del pasado año, ya que, mirando las páginas del número de octubre de 2021 de la revista infoRETAIL , IRI apuntaba descensos para este mercado del 1,6% y del 1,9% en valor y volumen, respectivamente; mientras que el precio crecía un 0,3%.
Cambiando la fuente de los datos, NielsenIQ atribuye una facturación al conjunto de limpiadores específicos de cocina y baño de 249,83 millones de euros para el TAM julio de 2022, lo que significa una caída del 2,6% respecto al mismo periodo del año anterior (256,53 millones). En cuanto al volumen, las ventas han crecido un 0,5% hasta los 183,38 millones de unidades equivalentes (el pasado año la cifra fue de 182,45 millones de unidades).
NielsenIQ divide los limpiadores en dos categorías. La primera de ellas corresponde a los específicos de baño, con una cuota en valor del 59,7% y en volumen del 82,4% sobre el total de las ventas. Los productos específicos para baño suman una facturación de 149,28 millones de euros en el TAM julio de 2022, frente a los 151,10 millones del año anterior, lo que se traduce en una bajada del 1,2%. En volumen, las ventas han crecido un 1,32% hasta los 151,11 millones de unidades, frente a los 149,14 millones de 2021. La segunda (40,3% de participación en valor y 17,6% en volumen) ha totalizado 100,55 millones de euros, sufriendo una caída del 4,6% respecto al año 2021 (105,43 millones); y 32,27 millones de unidades, un 3,1% menos que el pasado año (33,31 millones de unidades equivalentes).
VALOR (millones €) -1,6% VOLUMEN (mill. un. eq.) -2,3% 2021 2022 230,13 224,96 369,52 363,77
YTD agosto de 2022. Fuente: IRI Infoscan / infoRETAIL.
Multiusos, líderes en facturación Entrando a analizar cada uno de los segmentos, y volviendo a los datos de IRI, el de limpiadores multiusos es el que más facturación ha conseguido de enero a agosto de 2022 (17,7% de cuota), con unas ventas de 64,24 millones de euros y una caída del 9,4% respecto al año 2021 (70,28 millones de euros). En volumen, donde cuenta con una participación del 15,6%, las ventas también han caído -en menor medida- un 6,7% hasta los 35,07 millones de unidades equivalentes (en 2021 alcanzaron los 37,42 millones); mientras que el precio también ha bajado un 2,6%.
En segunda posición, por facturación, IRI sitúa a los limpiadores de suelos (15,2% de cuota) liderando las ventas en volumen, con un 24,5% de participación. En total, han facturado 55,47 millones de euros, un 5% más que el pasado año (52,69 millones); y han vendido 55,23 millones de unidades equivalentes, un 2% más que en 2021 (54,12 millones). De media, este segmento se ha encarecido un 3% durante el año 2022.
En tercera posición, los limpiahornos y limpiadores de vitrocerámicas (14,8% de
La MDD tiene
5,5 puntos más de penetración que la MDF
Multiusos 17,7%
Suelos 15,2%
Limpiahornos/vitro 14,8%
WC Block 12,1%
Limpiacristales 8,3%
WC líquido/polvo 7,8% Baño 7,0%
Específicos hogar 6,6% O tros 10,5%
(frente a 16,65 millones); experimentando un ligero incremento en el precio del 3%. Por su parte, los productos de WC líquidos y en polvo (7,8% de cuota en valor y 9,3% en volumen) han facturado 28,53 millones de euros, un 3,5% más que en 2021 (24,63 millones) y han sumado 20,96 millones de unidades, frente a las 20,58 millones del año anterior (+1,8%), habiéndose incrementado el precio un 1,7%.
El siguiente segmento por cuota en valor es el de limpiadores de baño (7% de participación en valor y 6,1% en volumen), con 25,58 millones de euros, con una evolución flat respecto al periodo anterior, y 13,71 millones de unidades, un 7,5% menos que en 2021 (14,7 millones de unidades). Además, su precio ha crecido un 7,5% hasta agosto. La octava posición por facturación (6,6% de cuota en valor) corresponde a los productos específicos para hogar, que representan el 2,2% de las unidades comercializadas; han vendido 24,13 millones de euros, un 3,8% más, y 4,96 millones de unidades equivalentes, un 3,9% menos, con un incremento del precio del 7,6%.
Después de los segmentos comentados, IRI Infoscan aún contempla en su análisis otros cuatro segmentos, pero ya con unas participaciones residuales, pues en su conjunto totalizan el 10,5% de la facturación de la categoría de limpiadores de hogar y el 5,6% del volumen.
Los limpiahornos aumentan un
cuota en valor y 7% de cuota en volumen) han sumado 53,7 millones de euros (frente a los 52,25 millones del año anterior) y 15,83 millones de unidades (frente a los 15,58 millones de 2021), lo que se traduce en subidas del 2,7% y del 1,6%, respectivamente.
De igual modo, el precio ha sido un 1,1% superior, de media, al del mismo periodo del año anterior.
En cuarta posición por facturación (12,1% de participación sobre el total) pero en segunda en volumen (23,1%) se encuentran los productos WC Block , con 43,98 millones de euros, frente a los 46 millones del año anterior (-4,6%), mientras que en volumen las ventas han alcanzado los 51,94 millones de unidades, un 0,2% menos que el periodo precedente (52 millones); el precio, por su parte, ha sufrido una reducción del 4,4%.
Los limpiacristales (8,3% de participación en valor y 6,6% en volumen) han sufrido descensos tanto en valor (-9,5%) como en volumen (-12,5%), sumando 30,12 millones de euros (frente a 32,98 millones de 2021) y 14,76 millones de unidades equivalentes
Los desatascadores (5% de cuota en valor y 2,5% en volumen) han vendido 18,04 millones de euros (+4,1%) y 5,59 millones de unidades (+3,7%), registrando un crecimiento del precio del 0,3%. Por su parte, los limpiadores de muebles o madera (4,2% de cuota en valor y 2,4% en volumen) han reducido sus ventas a 15,37 millones de euros (-1,9%) y 5,23 millones de unidades (-1,6%), con un descenso del 0,3% en el precio. A continuación, otros limpiadores de cocina (0,7% de cuota en valor y 0,5% en volumen) han disminuido sus ventas a 2,46 millones de euros (-14%) y 1,17 millones de unidades (-25,7%), con un incremento del precio del 11,7%. Por último, los limpiadores de alfombras y tapicería (0,6% de cuota en valor y 0,2% en volumen) han alcanzado los 2,16 millones de euros (+4,5%) y las 503.427 unidades (+5,9%), con una caída del precio del 1,4% durante el periodo analizado.
La MDD gana penetración
Por otro lado, los datos de Kantar, división Worldpanel, apuntan a un incremento del valor del mercado de los limpiadores de hogar, para el TAM de junio de 2022
-haciendo la comparativa con 2019, del 3,9%, mientras que el volumen ha descendido un 0,1%. Dentro de los segmentos que forman esta categoría, destaca el incremento experimentado por los multiusos en la comparativa con el año previo a la pandemia, ya que se anotan unos aumentos del 40,8% en valor y del 24,7% en volumen. En cambio, los limpiadores para WC reflejan este 2022 un aumento del 1,2% en valor, pero un retroceso del 4,5% en volumen en la comparativa con 2019; por su parte, los limpiadores de cocina se anotan un aumento del 0,4% en volumen, pero una caída del 0,5% en volumen.
En cuanto a la evolución de las marcas durante los últimos cuatro años, la marca de fabricante (MDF) ha perdido 3,5 puntos porcentuales de penetración dentro del mercado, situándose actualmente en el 78,4% (frente al 81,9% de 2019). Por su parte, las marcas de distribución (MDD) han ganado 1,8 puntos porcentuales, ya que este año alcanzan el 83,9% frente al 82,1% de 2019, tal y como se puede apreciar en el gráfico de la página siguiente. “El auge de los multiusos
Limpiadores WC
Frecuencia de compra 3,1%
Precio medio -2,3%
Limpiadores cocina
Frecuencia de compra -4,6%
Precio medio -19,2%
TAM P06/2022. Datos evolutivos sobre la frecuencia de compra (número de actos de compra anuales) y precio medio (en euros/litro) en el total in home de limpiadores de WC y cocina en 2022 frente al mismo periodo del año anterior. Fuente: Kantar División Worldpanel / infoRETAIL.
y más marca blanca representan la apuesta ahorradora de los hogares españoles”, afirma Chiara Bottini, experta en non-food en Kantar, división Worldpanel.
Fabricante Reckitt Benckiser
Producto Cillit Bang
Gama Renovación del limpiador Cillit Bang, que ofrece nuevas fórmulas y una imagen más fresca y actual en los cinco productos que componen su gama para cubrir todas las necesidades de higiene en el hogar sin apenas esfuerzo. Los nuevos limpiadores mantienen su apuesta por una limpieza profunda con cinco variedades de uso transversal: cal y suciedad, manchas de humedad, baño & brillo, higiene
Fabricante Unilever Producto Domestos
Gama Unilever relanza su gama básica de lejías Domestos, que presenta ahora en nuevas botellas fabricadas con un 50% de plástico reciclado posconsumo (PCR).
Las nuevas botellas, totalmente reciclables, tienen una capacidad de 750 mililitros, están fabricadas con resina recuperada de alta calidad para garantizar su durabilidad e incorporan plástico reciclado sin perjuicio del color distintivo de cada variedad.
TAM P06/2022. Datos porcentuales sobre la penetración (en tanto por ciento de hogares españoles compradores) de las marcas de fabricante (MDF) y de distribución (MDD) en la categoría de limpiadores de hogar durante los cuatro últimos años. Fuente: Kantar División Worldpanel / infoRETAIL.
Asimismo, y según agrega la directiva, “las marcas blancas ganan terreno en WC y cocina, devaluando ambos segmentos”. Así, en el segmento de limpiadores de WC, la MDD cuenta con una penetración (a junio de 2022) del 56,5%, 1,2 puntos porcentuales más que en 2021 y 2,4 más que en 2019 (pero 1,9 puntos menos que en 2020 -año de pandemia-); frente a la marca de fabricante (MDF) que tiene el 40,8% de penetración en el mercado, cayendo respecto a los tres últimos años (en 2021 fue del 44,5%; en 2020 del 43,7%; y en 2019 del 50,1%).
En el segmento de cocina, por su parte, para el TAM actual, la penetración de la MDD es del 30,7%, inferior a la de la MDF (40,3%). Por tanto, la penetración en la marca
blanca ha caído 2,1 puntos porcentuales respecto a 2021 y 1 punto respecto a 2020; pero ha crecido dos décimas haciendo la comparativa con 2019. La MDF, por su parte, ha caído los últimos años (en 2019 se situó en el 42%; en 2020 en el 43,1% y en el 2021 en el 41,8%).
Haciendo la comparativa con el año 2021, los limpiadores de WC pierden un 5,1% en valor y un 2,9% en volumen; por su parte, la frecuencia de compra desciende un 3,1% y el precio medio baja un 2,3%. En cuanto a los limpiadores específicos para cocina, el retroceso en valor es del 6,2%, pero, en cambio, gozan de un aumento del 16,6% en volumen; asimismo, la frecuencia de compra y el precio medio también se anotan números rojos, con descensos del 4,6% y del 19,2%, respectivamente.
Volviendo a variar la fuente de los datos, según el Observatorio Sectorial DBK de Informa, el sector de productos de limpieza doméstica se ha contraído un 1,3% en 2021 en comparación con el año anterior, descendiendo hasta los 2.290 millones de euros, una caída que se produce después de registrar un ascenso superior al 4% en 2020, debido al impacto de la pandemia en la actividad sectorial.
En cuanto a las exportaciones, estas han aumentado un 21,8%, mientras que las importaciones se han reducido cerca de un 3%, situándose en 766 y 455 millones de euros, respectivamente. En este contexto, la balanza comercial ha elevado su superávit hasta los 311 millones de euros, frente a los 162 millones alcanzados en 2020 (+92%).
Entre los principales mercados exteriores destaca el fuerte incremento de las ventas españolas en Reino Unido (+85%), Francia
En lo que se refiere a las importaciones, las originarias de Italia, Francia y Reino Unido han experimentado descensos del 14,8%, 8,4% y 12,3%, respectivamente, evolucionando en sentido contrario las procedentes de Países Bajos (+38,6%). Estos cuatro países concentran en torno al 54% del valor total importado.
A finales de 2020 -último dato disponible- el número de empresas con actividad en el sector de fabricación de productos de limpieza, perfumes y cosméticos alcanzó las 1.195, lo que ha supuesto un ascenso del 0,2% respecto al ejercicio precedente, cuando se situaron en 1.193 (+2,8%). Se estima que, de este total, unas 120 empresas se dedican a la fabricación de productos de limpieza para uso doméstico.
Por último, el estudio de DBK revela que, tras la mejora de los márgenes observada en 2020, se ha producido
Xavier Lafitte se ha convertido en el nuevo director general de La Sirena, sustituyendo a Jorge Benlloch, que abandona su cargo después de cuatro años. Lafitte se incorpora a La Sirena procedente de Audax Renovables, compañía de José Elías, quien compró La Sirena en verano de 2021 a través de su vehículo inversor Excelsior Times. El nuevo director general cuenta con una dilatada experiencia en puestos de alta gestión en empresas como Aspy Prevención, Bankinter, Caixa Manresa o Bankia. Su objetivo es desarrollar el plan estratégico de crecimiento y expansión de La Sirena, por el que prevé cerrar 2022 con la apertura de 20 nuevos establecimientos en toda España.
Rosa Trigo se convertirá el próximo 1 de enero en la nueva CEO de Ecoembes, sustituyendo en el cargo a Oscar Martín, que deja la compañía por motivos personales. Licenciada y Doctora en Ciencias Químicas, PDG por el IESE y Programa Adeca en San Telmo Business School, Trigo ha desarrollado la mayor parte de su carrera en Ecoembes, entidad en la que trabaja desde hace 25 años asumiendo distintas responsabilidades. Hasta la fecha, ocupaba la dirección técnica y de innovación, tras una trayectoria siempre vinculada a la gestión de los residuos, contando entre sus logros principales el liderazgo tanto de la operativa como de la estrategia de innovación, así como del plan estratégico actual.
Danone ha nombrado a François Lacombe nuevo director general de la compañía para Iberia, en sustitución de Daniel Ordoñez. Lacombe, hasta la fecha vicepresidente del área de Operaciones en Europa, cuenta con 25 años de trayectoria en la compañía. Graduado por el Instituto Nacional Agrónomo de Paris-Grignon y especializado en administración empresarial por el Instituto de Administración de Empresas de Montpellier, Lacombe inició su carrera profesional en la Delegación de la Unión Europea en Benin, en la unidad de desarrollo rural. Posteriormente, se incorporó a la filial de Danone en Estados Unidos y, desde entonces, ha ocupado posiciones de presidente y CEO de marcas globales y locales en países como México, Argentina, Colombia y Argelia.
Neus Sanz, actual directora general de Laundry&HomeCare de Henkel Ibérica en España, asume también la dirección general de la división de BeautyCareRetail. Además, ha sido nombrada futura directora general en España para la nueva unidad de negocio de Henkel Consumer Brands. La directiva cuenta con una extensa experiencia y conocimiento en marketing y ventas a nivel local e internacional. Nacida en Barcelona, habla cuatro idiomas y posee una gran formación académica: es licenciada en Administración de Empresas y MBA en Esade y tiene un postgrado sobre Comunicación por la Universidad de Berkeley (California). Empezó su carrera profesional en Henkel en 1998 en el departamento de Marketing.
DIrEC
El Corte Inglés ha dado un paso al frente en la organización de su cúpula directiva con la creación de cuatros nuevas direcciones transversales cuya principal misión será apoyar a los directores generales, José María Folache y Santiago Bau. Javier Catena será el nuevo director de Operaciones, mientras que Antonio Ortega se convierte en el nuevo responsable de Transformación; ambos ya trabajaban previamente en la compañía. Por su parte, Enrique Solbes, que procede de Banco Sabadell, es el nuevo director de Tecnología y Sistemas, mientras que Alfonso Gordon, que previamente trabajaba en Nueva Pescanova, es el nuevo responsable de Talento. Asimismo, la compañía también ha nombrado a Ángel Gastaca nuevo director de Recursos Humanos.
VICEPrEsIDEnta DE CustoMEr sErVICE & suPPlY ChaIn
Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) ha nombrado a Ana María Esquius nueva vicepresidenta del área de CustomerService&SupplyChain en sustitución de Pedro Vinhas, que ha sido designado Vicepresident, PlanningandCustomerService de CCEP. Licenciada en Veterinaria con una especialización en Tecnología Alimentaria por la Universidad Autónoma de Barcelona, Esquius ha completado su formación con diversos cursos de postgrado, entre ellos un MBA en la UPC, en Intelligence Analyst por la Universidad Carlos III de Madrid, o el Supply Chain Excellence Program en el Instituto de Tecnología de Georgia (Atlanta). Esquius trabaja en Coca-Cola desde 2008, siendo actualmente la directora de CS&SC en Suecia.
Para más información, dirígete a: Departamento de Franquicias. C/Campezo, 16. Madrid 913018945. www.carrefour.es/franquicias
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