Omnichannel VOICE 2/2022

NR 2

MAJ–CZERWIEC 2022

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

Drogerie DM

Centra handlowe zarządzane zgodnie z ESG

będą rozwijać się organicznie

CYFROWA TRANSFORMACJA

Polacy są otwarci na innowacyjne usługi płatnicze

MODIVO Łukasz Boguszewski, Dyrektor Logistyki

MOŻEMY DOSTARCZYĆ OBUWIE TAK SZYBKO, JAK DOWOZI SIĘ PIZZĘ

DRODZY

CZYTELNICY Nowy numer magazynu Omnichannel VOICE to świeża porcja wywiadów, felietonów, raportów i artykułów opisujących świat współczesnego handlu.

Łukasz Boguszewski z MODIVO opowiada o wyzwaniach logistycznych związanych z międzynarodowym rozwojem marketplace’u oraz planach budowy sieci sklepów stacjonarnych w kolejnych krajach.

Z kolei Adam Marciniak z CCC wskazuje na konieczność budowania zaawansowanych technologicznie rozwiązań usprawniających ścieżkę zakupową klientów.

Marcin Szczur z Blue Media analizuje rynek płatności online. Wniosek? Polacy są otwarci na innowacyjne usługi płatnicze.

Połączenie dobrych systemów monitorujących lub rejestrujących obraz z algorytmami analitycznymi daje naprawdę wiele możliwości – mówi w wywiadzie Paweł Sobociński z Hikvision.

O zaletach usługi Same Day Delivery (SDD) rozmawiają Mirek Gral z Last Mile Experts oraz Wojciech Wiesner z Xpress Delivery.

O nieustannej ewolucji łańcucha dostaw i związanych o konsekwencjach przemian pisze Damian Kołata z Cushman & Wakefield.

Spytaliśmy również przedstawicieli centrów handlowych, jak wdrażanie strategii ESG wpływa na ich branżę i jakie niesie za sobą konsekwencje.

Zapraszamy do lektury.

Redakcja Omnichannel VOICE

OBSERWUJ NASZE SOCIAL MEDIA

/ 4

/ 6

/ 13

/ 43

TEMAT NUMERU

RETAIL

CYFROWA TRANSFORMACJA

Możemy dostarczyć obuwie tak szybko, jak dowozi się pizzę

Świat retailu idzie w kierunku self-service

Polacy są otwarci na innowacyjne usługi płatnicze

/ 14

/ 44

Lego stawia naturalny krok wynikający z globalnej strategii

Pod czujnym okiem kamery

/ 6

TREŚCI

SPIS

/ 20

/ 48

Nasz cel to uspójnienie doświadczeń zakupowych

Empik wprowadza płatności odroczone w sklepach stacjonarnych

/ 24

/ 52

Kinom potrzebny jest okres stabilizacji

/ 26 Największe zmiany prawne dla e-commerce od 4 lat

/ 30 Kluczem do sukcesu jest klient

/ 31 Przed branżą centrów handlowych stoi wiele wyzwań

/ 32 Będziemy rozwijać się organicznie.

Dla nas liczy się jakość, a nie ilość

/ 38 Postpandemiczne wyzwania e-commerce

/ 42

5 \

/ 53

/ 67

/ 75

LOGISTYKA

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

PERSONALIA

Dostawy tego samego dnia: potrzeba konsumenta czy kolejny chwyt marketingowy?

Centra handlowe zarządzane zgodnie z ESG

Personalia

/ 54 Usługa skrojona na miarę obecnych czasów

/ 58 Strategie łańcucha dostaw w świecie VUCA dążącym do BANI

/ 62

/ 68

/ 76

Wdrażanie ESG to strategiczna zmiana w prowadzeniu biznesu

/ 69 Znaczenie czynników ESG w branży nieruchomości handlowych stale rośnie

/ 71 Planujemy radykalnie zredukować emisję dwutlenku węgla

/ 73

WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Górczewska 200A/7, 01-460 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476 KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl RE K L A M A : r e k l a m a @ o m n i c h a n n e l n e w s . p l S K Ł A D : St u d i o G r a f p a , w w w.g r a f p a . p l PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2022 Omnichannel VOICE. Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.

/ 6

TEMAT NUMERU

Możemy dostarczyć obuwie tak szybko, jak dowozi się pizzę Każdego klienta traktujemy indywidualnie. Jeśli zażyczy sobie otrzymać obuwie w tak krótkim czasie, w jakim dowozi się pizzę, to my również proponujemy taką usługę. Dzięki rozbudowanej sieci retail, w której działa 29 sklepów w Polsce i jeden w czeskiej Pradze, możemy pokusić się o usługę quick delivery, gdzie w ciągu 2–3 godzin obuwie zamówione przez klienta będzie dostarczone pod wskazany adres w obrębie danego miasta – mówi Łukasz Boguszewski, dyrektor logistyki MODIVO S.A.

ROZMAWIALI: ŁUKASZ IZAKOWSKI I WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

Fot. MODIVO S.A., Wojciech Wojnowski

TEMAT NUMERU

7 \

ŁUKASZ BOGUSZEWSKI, DYREKTOR LOGISTYKI MODIVO S.A.

/ 8

J

eśli spojrzeć na ostatnie dwa lata, kiedy mieliśmy do czynienia z pandemią COVID-19 i zamknięciem handlu stacjonarnego, bardzo znacząco rozwinęła się sprzedaż e-commerce. W związku z tym retailerzy zaczęli intensywnie inwestować w logistykę. Obecnie szybkie dostawy odgrywają ważną rolę w ekosystemie sprzedaży i budowaniu relacji pomiędzy klientem a marką. Czy jako omnichannelowa firma zauważyliście, że klienci oczekują czegoś nowego od sieci handlowych w zakresie dostaw? ŁUKASZ BOGUSZEWSKI: Klient, kiedy podejmuje decyzje zakupowe, zwraca uwagę przede wszystkim na ofertę marki oraz cenę. To są dwa kluczowe, niezmienne parametry. W dzisiejszych czasach sieć handlowa z mocno rozwiniętym e-commerce – jako Grupa MODIVO – ma znacznie większą przewagę nad tradycyjnym retailem. Jesteśmy platformą sprzedażową, która oferuje szeroką gamę produktów oraz różnego rodzaju usługi dostępne zarówno w sklepach online, jak i offline. Znamy dobrze naszych klientów, ponieważ zbieramy i analizujemy szereg danych o ich preferencjach zakupowych. Dzięki temu

TEMAT NUMERU

wiemy, że dla wielu z nich logistyka dostaw stała się ważnym elementem w całej ścieżce zakupowej. Nie chodzi o sam czas, w jakim klient otrzyma zamówiony towar, ale o przewidywalność, czyli pewność, że produkt zostanie dostarczony.

Jednak usługa same day delivery przez pewien czas zyskiwała na popularności. Teraz klienci nieco wycofali się z uznania jej za konieczną, nie widzą potrzeby wariowania z dostawami. Jak chcą mieć jakąś rzecz tego samego dnia, to idą do sklepu i kupują na miejscu. Nie ma Pan takiego wrażenia? ŁB: W wielu przypadkach to prawda. Natomiast nasi klienci inaczej patrzą na zakupy, bo ich doświadczenie idzie w kierunku omnikanałowości. Od sieci handlowej oczekują różnych usług, jak możliwość dotknięcia wybranego produktu przed zakupem w sklepie stacjonarnym czy skorzystanie z dogodnej metody płatności. Zamawiają wiele produktów, aby spośród kilku rzeczy wybrać jedną, a resztę oddać, mają przy tym dużo czasu na zwrot. MODIVO oferuje między innymi możliwość oddania towaru w ciągu 100 dni. Takich przewag w sieci omnichannelowej jest naprawdę sporo.

9 \

TEMAT NUMERU

W tym momencie rozwijamy centrum logistyczne w Bukareszcie. Powierzchnia obiektu zwiększy się trzykrotnie – z 15 tys. mkw. do 45 tys. mkw. Potem wybudujemy centrum zwrotów. Wówczas będzie brakować nam tylko jednego budynku

W przypadku Grupy MODIVO nasza siła wynika również z internacjonalizacji, gdyż prowadzimy sprzedaż na 20 różnych rynkach. Utworzyliśmy specjalny dział International Business Unit, którego zadaniami są nadzór oraz wspieranie rozwoju spółki w poszczególnych krajach. Osoby z tego działu zbierają i analizują informacje dotyczące oczekiwań klientów, na przykład jeśli w Rumunii okaże się, że usługa next business day jest wartością dla klientów tylko w Bukareszcie, to nie będziemy wprowadzać jej na całym rynku. Takie rozwiązanie musi być uzasadnione ekonomiczne, bo logistyka wiąże się z ogromnymi kosztami. Oczywiście każdego klienta traktujemy indywidualnie. Jeśli zażyczy sobie otrzymać obuwie w tak krótkim czasie, w jakim dowozi się pizzę, to my również proponujemy taką usługę. Dzięki rozbudowanej sieci retail, w której działa 29 sklepów w Polsce i jeden w czeskiej Pradze, możemy pokusić się o usługę quick delivery, gdzie w ciągu 2–3 godzin obuwie zamówione przez klienta będzie dostarczone pod wskazany adres w obrębie danego miasta. W takim przypadku sklepy pełnią funkcje dark store, do których dowozimy paczki z magazynu, a następnie można je rozdystrybuować. Rozwój sieci sklepów stacjonarnych daje wiele możliwość w zakresie logistyki.

Czy w takim razie staracie się personalizować usługi dostaw pod dany rynek? Wiemy, że w Polsce klienci preferują odbiór przesyłek z paczkomatów. ŁB: Rzeczywiście klienci chętnie korzystają z paczkomatów. Chociaż w naszej ofercie są trzy podstawowe usługi dostawcze: tradycyjny kurier, automaty paczkowe i PUDO

(pick up and drop off point). Dodatkowo w sklepach można skorzystać z usługi same day delivery czy reserved and collect. Dla nas istotnym elementem w całym procesie dostaw jest dywersyfikacja metod i firm świadczących usługi logistyczne.

Ograniczamy w ten sposób źródła ryzyka, a z drugiej strony mamy szeroki pakiet możliwości dostarczenia zamówień. Na bieżąco monitorujemy trendy rynkowe na danych obszarach. Dla przykładu w Rumunii zaraz pojawi się nowa sieć PUDO, z którą nawiążemy współpracę w zakresie logistyki ostatniej mili. Powiększamy wachlarz metod dostaw pomimo tego, że istnieje ryzyko, iż klienci nie będą wybierać takiego rozwiązania. Naszym celem w budowaniu doświadczenia zakupowego klienta jest dawanie możliwości wyboru.

Więcej możliwości, szybszy czas dostaw za ekstra pay? ŁB: Rozważamy wprowadzenie do programu lojalnościowego delivery promise, który by pozwolił za jakąś niewielką formą dopłaty uzyskać lepsze wartości, niż oferujemy w standardzie.

A co składa się na standard? ŁB: W standardzie wysyłamy paczkę z magazynów w ciągu 24 godzin od momentu zamówienia. Natomiast realnie dokonujemy wysyłki w ciągu 6 godzin.

To kiedy przesyłka dociera do klienta? ŁB: Zależy od metody dostawy. Jeśli klient zamówi produkt w sklepie online do godziny 15.00, to na 60 proc. otrzyma przesyłkę w następnym dniu.

/ 10

Obsługujecie tysiące zamówień i przesyłek dziennie, zapewne dużym wyzwaniem pozostają zwroty. Jakie podejmujecie działania, żeby ograniczać rotację towaru? ŁB: Generalnie podejmujemy szereg działań, które mają ograniczyć liczbę zwrotów.

Przede wszystkim analizujemy, dlaczego klient zwraca zakupione produkty. Wprowadzamy szereg usług jak esize.me, które pozwala na zakup bardziej dopasowanego obuwia, oraz reserved and collect, które pomaga nam w ograniczeniu kosztów logistyki. Klient przychodzi do sklepu odebrać obuwie zamówione w internecie i od razu może je przymierzyć. Jeśli jest odpowiednie, zabiera ze sobą, a jeśli nie – zwraca na miejscu. Pamiętajmy jednak, że w e-commerce zwroty są kluczowym elementem efektywnego biznesu. Obecnie wdrażamy nowy proces zwrotów, który będzie intuicyjny dla użytkownika, a dla nas – bardziej przewidywalny. Dzięki niemu dużo wcześniej uzyskamy informację o terminie zwrotu przesyłki przez klienta, co pozwoli nam przygotować się do jej szybkiej obsługi. Ponadto będziemy mogli w ciągu 24 godzin

TEMAT NUMERU

zwrócić klientowi pieniądze na rachunek bankowy.

Wspomniał Pan, że prowadzicie analizę zwrotów. Proszę podać najczęstsze powody. ŁB: Trzeba pamiętać, że każde pokolenie konsumentów inaczej podchodzi do zakupów i zwrotów. Osoby starsze, kiedy robią zakupy online, po otrzymaniu produktu raczej już go nie zwrócą. Uważają, że tak nie wypada. Natomiast młode osoby kupują po kilka produktów, a następnie wybierają tylko jeden, by resztę oddać. To są zmiany pokoleniowe. Po prostu trzeba stale aktualizować usługi. Najczęściej jednak klienci zwracają produkt z powodu nieodpowiedniego rozmiaru.

Podobno jesteście na etapie testowania cyfrowego formularza zwrotu. ŁB: Tak. Cyfrowy formularz będzie mniej kłopotliwy dla klientów i przyspieszy proces zwrotu zamówionych produktów.

Będziemy idealnym rozwiązaniem przy nowej platformie marketplace.

Macie ambitne plany dalszego rozwoju? ŁB: Grupa MODIVO w ciągu kilkunastu miesięcy zmieniła się z lokalnej firmy w międzynarodowe przedsiębiorstwo.

W ubiegłym roku otworzyliśmy centrum logistyczne w Bukareszcie. Do tej pory wszystkie rynki były obsługiwane przez centrum w Zielonej Górze. Teraz koncentrujemy się na realizacji strategicznych założeń, w ramach których do 2025 r. zamierzamy osiągać 80 proc. przychodów z rynków zagranicznych. Konsekwentnie

11 \

TEMAT NUMERU

inwestujemy w dalszą ekspansję zagraniczną. Otwieramy platformę marketplace, rozważamy też budowę nowego centrum logistycznego, które ma przyspieszyć obsługę zamówień w poszczególnych regionach.

Do kiedy Grupie MODIVO wystarczą te dwa obiekty logistyczne? ŁB: W tym momencie rozwijamy centrum logistyczne w Bukareszcie. Powierzchnia obiektu zwiększy się trzykrotnie – z 15 tys. mkw. do 45 tys. mkw. Potem wybudujemy

centrum zwrotów. Wówczas będzie brakować nam tylko jednego budynku. Decyzja o miejscu realizacji nowej inwestycji zapadnie w przyszłym roku. Pod uwagę są brane lokalizacje we Włoszech, w Czechach i na Słowacji.

Skoro do 2025 r. zamierzacie większość sprzedaży generować z zagranicy, to trzeba mocno rozwijać sieć stacjonarną. Ł B: Oczy wiście, będziemy otwierać sklepy stacjonarne w kolejnych krajach.

ŁUKASZ BOGUSZEWSKI dyrektor logistyki MODIVO S.A.

Łukasz Boguszewski jest absolwentem Wojskowej Akademii Technicznej w Warszawie oraz Akademii Sztuki Wojennej. Swoje wykształcenie zdobyte na uczelniach w Polsce dopełnił studiami na uczelni zagranicznej U.S. Naval War College, która przygotowuje liderów do wyzwań związanych z przywództwem na poziomie operacyjnym i strategicznym.

Ostatnie 3 lata Łukasz przepracował w Amazonie, uczestniczył jednocześnie w międzynarodowym programie Amazon Military Pathways, w ramach którego obejmował stanowiska od department (area) manager przez RSP operations manager aż do senior operations manager w obszarze intralogistyki.

Prywatnie Łukasz jest mężem oraz ojcem. W wolnym czasie relaksuje się, jeżdżąc po górach na rowerze enduro.

Jest również założycielem organizacji non-profit 2Kariery, zajmującej się integracją byłych żołnierzy i funkcjonariuszy wokół wspólnego celu, jakim jest aktywizacja zawodowa.

W MODIVO S.A. Łukasz Boguszewski zarządza obszarem logistyki, w ramach którego odpowiada za działania operacyjne i projekty logistyczne, czuwa nad poprawnym przebiegiem łańcucha dostaw i wdraża nowe rozwiązania, mające na celu optymalizację i doskonalenie procesów logistycznych.

Nie jest to jednak jedyne założenie. Konsekwentnie realizujemy plany rozwoju zagranicznego, które uwzględniają np. udział aplikacji mobilnej w sprzedaży. Budujemy zespoły lokalne, a te mają wspierać wzmacnianie firmy w poszczególnych krajach.

RETAIL

Świat retailu idzie w kierunku self-service

/ 14 Lego stawia naturalny krok wynikający z globalnej strategii

/ 20 Nasz cel to uspójnienie doświadczeń zakupowych

/ 24 Kinom potrzebny jest okres stabilizacji

/ 26 Największe zmiany prawne dla e-commerce od 4 lat

/ 30 Kluczem do sukcesu jest klient

/ 31 Przed branżą centrów handlowych stoi wiele wyzwań

/ 32 Będziemy rozwijać się organicznie. Dla nas liczy się jakość, a nie ilość

/ 38 Postpandemiczne wyzwania e-commerce

/ 42

/ 14

Świat retailu idzie w kierunku self-service Pokolenie Z, czyli osoby urodzone po 1995 r., które mają technologię niejako we krwi, w 2030 r. będą stanowić 50 proc. siły nabywczej w Polsce. Tym samym w ciągu ośmiu kolejnych lat połowa klientów CCC będzie smartphone native albo viar native. Dlatego nasza oferta i ścieżka zakupowa muszą osiągnąć najwyższy poziom zaawansowania technologicznego, aby dać tym klientom możliwość realizacji kilku rzeczy na raz – mówi Adam Marciniak, wiceprezes zarządu ds. technologii i digitalizacji Grupy CCC.

ROZMAWIAŁ: WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

RETAIL

15 \

RETAIL

O

mnichannelnews.pl: Jakich rozwiązań zakupowych oczekuje dzisiejszy konsument od sieci handlowej działającej na podstawie strategii omnichannel?

Fot. CCC S.A.

ADAM MARCINIAK: Pierwsza, podstawowa rzecz, na którą klient zwraca uwagę, to produkt dobrej jakości. Powinien być on dostępny w każdym kanale sprzedaży.

Nie ma nic bardziej rozczarowującego niż wejście na stronę e-sklepu, w którym brakuje rozmiaru czy też modelu obuwia.

Dlatego dla CCC jako sieci omnichannelowej najważniejsze jest udostępnienie bogatej i zróżnicowanej oferty produktów, z łatwym procesem check-in, czyli finalizacją zakupu. W tym celu uruchomiliśmy w ostatnich miesiącach system zarządzania zamówieniami OMS, który objął wszystkie sklepy i magazyn. Jednocześnie pracujemy nad rozwiązaniem, które pozwoli klientowi przebywającemu w sklepie stacjonarnym na otrzymanie wybranego produktu, nawet w momencie kiedy nie ma go fizycznie w ofercie salonu. Chcemy budować z klientem trwałą relację i wychodzić naprzeciw jego oczekiwaniom.

Ważna kwestią, którą trzeba poruszyć, jest lojalność klienta retailowego. Jest on lojalny raczej wobec ceny niż marki. My to zmieniamy. Dążymy do tego, żeby dać mu więcej korzyści, aby wspólnie z nami budował ofertę, która najbardziej mu odpowiada, aby stał się naszym lojalnym klientem. Mądrze obsługujemy naszych konsumentów, bo przedstawiamy im ofertę skrojoną na miarę, opracowaną na podstawie wcześniejszych zakupów. W ten sposób klient decyduje się nabyć towar u nas, a nie w innym sklepie. Lojalność konsumenta budujemy również poprzez Klub CCC. Klubowicze, oprócz dostępu do szerokiej oferty produktów, mogą korzystać z dodatkowych benefitów takich jak atrakcyjne promocje i rabaty cenowe czy też uczestniczyć w eventach organizowanych przez CCC. Budowanie lojalności klienta do marki jest kluczowym wyzwaniem dla wielu sieci handlowych. Jakie Pana zdaniem należy podejmować działania, żeby integrować klientów i zachęcać ich do zakupów w obydwu kanałach? Czy zaobserwował Pan synergię?

/ 16

AM: Tutaj sytuacja jest odwrotna. Klient retailowy, jeśli poczuje tę onlinowość, prawdziwy omnichannel – to przechodzi do e-commerce i już w nim zostaje. Nie ma żadnej tajemnicy w tym, że dzisiejszy konsument ogranicza swoje wizyty w sklepach stacjonarnych, a zdecydowanie częściej dokonuje zakupów online.

Z drugiej strony na przestrzeni ostatnich dwóch lat tradycyjny retail zaczął się zmieniać. Obecnie klient stara się ograniczać swój czas robienia zakupów w dużych galeriach handlowych. Częściej korzysta ze sklepu, który jest zlokalizowany gdzieś w pobliżu jego miejsca zamieszkania.

Oczywiście są też tradycyjni klienci, którzy spędzają weekend w centrach handlowych. Natomiast lwia część z nich korzysta z oferty online – a jak już mają wrócić do retailu, to tylko tam, gdzie jest im

RETAIL

wygodniej, czyli w okolicy domu, miejsca pracy, gdzie przy okazji odwiedzą sklep.

Mimo wszystko tradycyjny retail dalej jest silny, generuje mocne wzrosty sprzedaży, bo klienci z roku na rok kupują albo więcej produktów, albo zaczynają wybierać te w wyższym przedziale cenowym. My też to odczuwamy, dlatego w ciągu ostatnich 5 lat w tradycyjnych sklepach CCC wprowadzono szereg zmian. Poszerzyliśmy ofertę produktową, zaprezentowaliśmy nowy koncept sklepu, zaoferowaliśmy nowe funkcjonalności omnichannelowe jak usługę esize.me, e-kioski, ekspresowe dostawy oraz płatności odroczone.

Dodatkowo poprzez różne kampanie marketingowe generowane przez nasz system CRM docieramy do wybranych klientów. W zeszłym roku pozwolił nam on wygenerować około 200 mln zł przychodu.

Staramy się odpowiadać na potrzeby klienta. Jeżeli widzimy, że chętniej korzysta on z zakupów online, to zaproponujemy mu taką ofertę. Jeżeli natomiast klient jest bardziej retailowy, to otrzyma dopasowaną do siebie propozycję do zrealizowania w sklepie stacjonarnym.

Dysponujecie szeroką wiedzą o preferencjach zakupowych klientów. Czy na podstawie danych zebranych w systemie CRM może Pan przedstawić typowego klienta sieci CCC? AM: Modele zachowań konsumenckich są ugruntowane na rynku i są one raczej standardowe. W Grupie CCC zespół analityków z działu data science dba o dostosowanie działań marketingowych do danego rynku, klienta, produktu, branży,

17 \

RETAIL

rejonu, pogody i innych czynników wpływających na zakupy. W zależności od wymienionych atrybutów generuje się różne kampanie marketingowe, ukierunkowane na osiągnięcie odpowiedniej skali. Oczywiście mamy wypracowane różne modele uwzględniające kiedy, jak często, w jakich kanałach prowadzić kampanię. Analizujemy konwersję połączoną z całym marketingiem. W Grupie CCC działamy w sposób smart. Te dane zbieramy nie tylko po to, żeby nam puchły na naszych macierzach, ale żeby budować świadomość klienta i przywiązanie do marki. Kolejnym etapem będzie dalsza rekomendacja crossowa poprzez pozostałe marki.

ADAM MARCINIAK

wiceprezes zarządu ds. technologii i digitalizacji Grupy CCC Adam Marciniak to jeden z najbardziej doświadczonych polskich menedżerów zajmujących się technologią oraz cyfrową transformacją biznesu. Swoją niemal 20-letnią karierę budował w największych instytucjach finansowych w Polsce: Banku Pekao, Centralnym Domu Maklerskim Pekao, Inteligo Financial Services oraz PKO Banku Polskim, gdzie w ostatnich latach, od 2017 do 2021 r., był członkiem zarzą-

Dochodzi do tego aplikacja mobilna CCC, z której korzysta już ponad 7 mln użytkowników.

du odpowiedzialnym za obszar technologii, cyberbezpieczeństwo oraz szkolenia i rozwój pracowników.

Z sukcesem zreorganizował funkcjonowanie struktur IT, koncentrował się przy tym na efektywności procesów, optymalizacji kosztów i dynamicznym rozwoju biznesu. Współtworzył takie rozwiązania jak BLIK, IKO, Bankowe Centrum Cyberbezpieczeństwa, cyfrowa tożsamość w administracji, ogólnopolski system eRejestracji na szczepienia na covid oraz koncepcje Chmury Krajowej.

Przez lata aktywnie angażował się w proces transformacji cyfrowej sektora bankowego oraz kluczowych instytucji publicznych w Polsce. Był przewodniczącym prezydium Rady ds. Bankowości Elektronicznej przy Związku Banków Polskich, Rady Architektury IT przy Komitecie Rady Ministrów ds. Cyfryzacji, przewodniczącym Grupy Ekspertów IT działającej w Ministerstwie Finansów oraz członkiem Zespołu Doradców IT przy Ministerstwie Zdrowia. Przewodniczył również radom nadzorczym spółek Operator Chmury Krajowej i PKO BP Finat.

Jest laureatem licznych branżowych nagród i wyróżnień. Otrzymał tytuł Ambasadora Gospodarki Elektronicznej na X Kongresie Gospodarki Elektronicznej. Związek Banków Polskich w uznaniu jego szczególnych zasług w budowie i rozwoju sektora bankowego przyznał mu Medal Mikołaja Kopernika.

Adama Marciniaka uhonorowano także tytułem „Innowatora rynku bankowego 2015 roku” w rankingu „50 największych banków w Polsce”. Jest również laureatem Nagrody im. prof. Remigiusza Kaszubskiego za kreowanie innowacji i tworzenie bezpiecznej firmy w chmurze oraz zaangażowanie w cyfryzację życia społecznego.

Adam Marciniak w 2003 r. ukończył Wojskową Akademię Techniczną w Warszawie i otrzymał tytuł magistra nauk informatycznych. W latach 2006–2007 studiował zarządzanie projektami IT na Politechnice Warszawskiej. Ukończył także studia podyplomowe executive master of business administration w Wyższej Szkole Menedżerskiej w Warszawie.

AM: Analizujemy aktywność naszych klubowiczów. Aplikacja mobilna CCC daje odpowiednio duży zastrzyk wiedzy o zachowaniach klientów i ich preferencjach zakupowych. To wszystko składa się w całość. Powoduje, że przy naszych pięciu silnych szyldach – CCC, eobuwie.pl, MODIVO, Dee Zee i HalfPrice – możemy kompleksowo obsłużyć klienta. W ten sposób domykamy już koło, bo oprócz obuwia oferujemy także ubrania, akcesoria czy kosmetyki.

Dzięki temu możemy podejmować mądre działania, dysponować zasobami i inwestować, aby ubrać klienta od stóp do głów.

Grupa CCC co roku dodaje nowe usługi w sklepach offline i online (esize.me, płatności odroczone, ekspresowe dostawy). Które z tych rozwiązań cieszą się największym zainteresowaniem wśród klientów, a z drugiej strony przynoszą największe efekty sprzedażowe?

AM: Bardzo popularna wśród klientów CCC jest usługa esize.me, czyli system skanowania stóp w 3D. Dzięki niej mamy w bazie ponad 2 mln skanów, co bardzo mocno przekłada się na konkretną sprzedaż. Klienci chętniej kupują online, gdyż wiedzą, że

/ 18

wybrane buty są już dopasowane. Co więcej, zmniejsza się nam poziom zwrotów.

W przypadku takich usług jak płatności odroczone czy szybka dostawa – są to rozwiązania trudno implementowane. Ciężko się je skaluje, a klientów trzeba do nich przyzwyczaić. Pamiętam, jak 8 lat temu w Banku PKO BP wprowadzaliśmy usługę BLIK. Najpierw klientów trzeba było nauczyć korzystania z nowej płatności. Zajęło nam to dobre 3–4 lata, a skalę osiągnęliśmy dopiero po 5 latach. Mierzymy się tu z podobną sytuacją. Na przykład CCC Express jest usługą, którą klienci wciąż odkrywają. Przyzwyczajają się do wygody, jaką daje odbiór obuwia w 1,5 godziny od zamówienia.

Podobnie jest z płatnościami odroczonymi.

Polacy przychodzący do sklepu na zakupy mają ze sobą pieniądze. Powoduje to, że usługa PayPo (buy now pay later) nie zyskała jeszcze bardzo dużej popularności. Na innych rynkach jest zupełnie inaczej. Przewidujemy, że będzie się to sukcesywnie zmieniać i u nas.

Natomiast bardzo namacalnym rozwiązaniem, które wdrożyliśmy w ostatnich pięciu miesiącach, jest system OMS. Pozwala on na połączenie stocków online i stacjonarnych.

W ten sposób osiągnęliśmy 30 proc. wzrost sprzedaży w e-commerce. A dodatkowo odpowiednie zarządzanie zapasem przekłada się na niższe koszty.

Wdrożenie do tego technologii RFID zapewne jeszcze bardziej usprawni proces rotowania towarem między sklepami a magazynem.

Zwiększy widoczności zapasów.

AM: Tak. Do tego dochodzą jakość i szybkość obsługi. Widzimy, ile obecnie czasu potrzebują pracownicy na znalezienie towaru w sklepie czy przeprowadzenie pełnej inwentaryzacji. Nam chodzi o to, żeby stock był widoczny w czasie rzeczywistym. Przy wykorzystaniu technologii RFID będzie można łatwo przeprowadzić proces self-service. Klient będzie mógł zakupić towar w sklepie stacjonarnym samodzielnie, bez pomocy personelu. Wejdzie do sklepu, kupi ulubiony produkt, w którym za sprawą fal radiowych automatycznie wyłączy się czujnik antykradzieżowy, a potem – zadowolony – wyjdzie. Technologia RFID daje wiele możliwości marketingowych i sprzedażowych. A świat retailu idzie w kierunku self-service, gdzie klient może samemu, w prosty sposób, zrobić zakupy.

RETAIL

Wdrożenie pełnej technologii RFID będzie kosztownym zabiegiem. Ile wynosi CAPEX na ten cel?

AM: Inwestycja w technologię RFID dotycząca obsługi samego systemu wyniesie kilkanaście milionów złotych. Później skalę generować będą elektroniczne czytniki.

Adaptacja systemu rozpocznie się na polskim rynku?

AM: Najpierw przygotowujemy pilotaż wdrożenia technologii RFID w 10 sklepach, żeby potwierdzić sobie model biznesowy. Tagujemy cały towar w elektroniczne czytniki w wybranych sklepach. Zmierzymy procesy, które będą według nas mieć największą zyskowność. Będziemy kontrolować w czasie rzeczywistym obieg towaru w sklepie i magazynie, przyjęcia i wydania oraz proces inwentaryzacji. Jeśli wszystkie testy przebiegną pomyślnie, to na jesieni 2023 r. lub wiosną 2024 r. technologia RFID będzie wykorzystana we wszystkich sklepach. Najpierw w kraju, a potem na pozostałych rynkach.

Czy proces tagowania produktów będzie leżał po stronie producenta danej marki?

AM: Zdecydowanie. Tagowanie po dostarczeniu towaru do magazynu jest droższe.

Jeśli wziąć pod uwagę rosnący udział sprzedaży za pomocą smartfonów, śmiało można powiedzieć, że aplikacje mobilne będą ważnym elementem w rozwoju sprzedaży omnichannel.

AM: Detaliści na świecie idą w kierunku pełnej sprzedaży online. Taką samą sytuację można było obserwować w przypadku bankowości elektronicznej – przejście z usług webowych do mobilnych. Na przykład w PKO BP breakeven nastąpił 3 lata temu, gdzie więcej użytkowników znalazło się w aplikacji mobilnej niż webowej. A liczba transakcji dokonywanych za pomocą smartfonów zwiększyła się o krotność.

Wyjdźmy od tego, że klient CCC kupuje buty praktycznie 2–3 razy w roku, odzież z kolei 3–4 razy częściej. Nasze zadania to dotarcie do klienta poprzez wykorzystanie aplikacji mobilnej, dostarczanie szerokiej gamy produktów i jak najłatwiejszy proces onboardingowy, a także zachęcanie „nieucyfrowionych” klientów do zapisania się do klubu CCC, czy to za pomocą kanałów elektronicznych, czy też pracowników sieci sklepów stacjonarnych. Wejście klienta do tego świata online w aplikacji CCC daje wymierne korzyści, o których już wspominałem.

Musimy odpowiadać również na preferencje zakupowe nowych klientów. Pokolenie Z, czyli osoby urodzone po 1995 r.,

19 \

RETAIL

które technologię mają niejako we krwi, w 2030 r. będą stanowić 50 proc. siły nabywczej w Polsce. Tym samym w ciągu ośmiu kolejnych lat połowa klientów CCC będzie smartphone native albo viar native.

Dlatego nasza oferta i ścieżka zakupowa muszą osiągnąć najwyższy poziom zaawansowania technologicznego – aby dać tym klientom możliwość realizacji kilku rzeczy na raz. Przede wszystkim zakupy, historia, rekomendacja, wejście do sklepu stacjonarnego i dokonanie zakupu na różne sposoby. Ułatwione kontakty z danym brandem, samoistna reklamacja plus grywalizacja. To jest wyzwanie na kolejne lata.

Ma Pan szerokie doświadczenie w zakresie cyberbezpieczeństwa. Przez wiele lat zajmował się Pan tym obszarem w PKO Banku Polskim. Jakie zatem obecnie stosuje się systemy zabezpieczeń informatycznych w takiej firmie jak CCC, by uniknąć zagrożeń związanych z atakami hakerskimi?

AM: Po pierwsze, Grupa CCC nie jest infrastrukturą krytyczną. Po drugie, nie mamy

Przy wykorzystaniu technologii RFID będzie można łatwo przeprowadzić proces self-service.

Klient będzie mógł zakupić towar w sklepie stacjonarnym samodzielnie, bez pomocy personelu. Wejdzie do sklepu, kupi ulubiony produkt, w którym za sprawą fal radiowych automatycznie wyłączy się czujnik antykradzieżowy, a potem – zadowolony – wyjdzie

produktów, które można łatwo ukraść onlinie. A po trzecie, sprzedaż detaliczna to wciąż prosty biznes. Nie spotykamy się tutaj z takimi sytuacjami jak w bankowości, że są różnego rodzaju interakcje z klientem dysponującym swoimi środkami, zarówno w tradycyjny sposób, jak i zdigitalizowany, czy też międzynarodowy poprzez różne produkty. W Grupie CCC musimy

zabezpieczyć się przed dwoma wektorami ataków hakerskich, m.in. ewentualnym wyciekiem danych osobowych o naszych klientach. Musimy pilnować, żeby nikt nie wykradł informacji komercyjnych w zakresie budowania naszej przewagi konkurencyjnej i danych wrażliwych. Druga spraw dotyczy zabezpieczeń przed tzw. atakami ransomware lub vipery, które mogą wyczyścić całą historię firmy czy też zaszyfrować dane. W takiej sytuacji mamy do czynienia z całkowitym paraliżem przedsiębiorstwa, co w konsekwencji może doprowadzić nawet do bankructwa.

Dlatego inwestujemy w nowoczesne technologie informatyczne. Zbudowaliśmy komórkę cyberbezpieczeństwa obejmującą Grupę CCC i spółkę MODIVO, która przede wszystkim ma nas zabezpieczyć przed tymi dwoma wektorami ataku. Jednym z takich zabezpieczeń jest możliwość szybkiego odtworzenia utraconych danych. Mamy backup w chmurze – oprócz tradycyjnego backupu ma tzw. trzecią stronę, gdzie posiadamy możliwość odtworzenia sytuacji sprzed kilku godzin. W celu uniknięcia ewentualnej kradzieży danych wrażliwych uszczelniamy naszą politykę bezpieczeństwa w zakresie interakcji pracowników z firmą. Zbudowaliśmy strategię cyberbezpieczeństwa na najbliższe 3 lata.

Opiera się ona m.in. na systemie zarządzania tożsamością, systemie zarządzania incydentami, systemie EDR – narzędzia służącego do wykrywania i reagowania na podejrzane aktywności na urządzeniach końcowych. To są systemy, które zapewniają bezpieczeństwo.

/ 20

RETAIL

LEGO stawia naturalny krok wynikający z globalnej strategii Grupa LEGO otwiera sklepy własne wyłącznie na rozwiniętych rynkach. I Polska już się do tego grona zalicza. Biorąc pod uwagę strategię rozwoju marki LEGO, potencjał polskiego rynku oceniam na 10–12 salonów własnych – mówi Łukasz Gaszyński, dyrektor zarządzający LEGO na Polskę, Ukrainę i kraje bałtyckie.

ROZMAWIALI: ŁUKASZ IZAKOWSKI I WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

21 \

RETAIL

W

tym roku LEGO obchodzi jubileusz 90-lecia istnienia na rynku.

Także w Polsce duńska marka jest znana już od wielu lat, jednak dopiero w ubiegłym roku otwarte zostały w naszym kraju pierwsze monobrandowe sklepy tej marki. Co wpłynęło na tę decyzję?

Fot. Lego

ŁUKASZ GASZYŃSKI: Przez ostatnie 90 lat LEGO przebyło niewiarygodną podróż – od maleńkiego warsztatu w duńskim Billund do jednego z największych globalnych graczy na rynku zabawek. Obecnie LEGO to jednak coś więcej niż tylko zabawki. Posiadamy również ofertę skierowaną stricte do dorosłych klientów, dla których nasze produkty stanowią hobby, pasję, alternatywną formę spędzania wolnego czasu. Geneza nazwy naszej marki pochodzi od duńskiego wyrażenia „leg godt”, czyli po prostu: „baw się dobrze”. To motto, któremu jesteśmy wierni.

Faktycznie do tej pory produkty LEGO w Polsce można było kupić jedynie w salonach partnerskich albo online. Mogę się przyznać, że już ok. 8 lat temu w naszych głowach zaczęło tlić się marzenie o otwarciu pierwszego sklepu własnego. Takich decyzji nie podejmuje się jednak pochopnie, pod wpływem emocji.

Ostatecznie z otwarciem pierwszych sklepów własnych musieliśmy poczekać aż do ubiegłego roku. To był naturalny krok wynikający z naszej globalnej strategii.

Na czym ona polega? ŁG: LEGO otwiera sklepy własne wyłącznie na rozwiniętych rynkach. I Polska, co mówię z nieskrywaną satysfakcją, już się do tego grona zalicza. Stąd ubiegłoroczna decyzja o uruchomieniu dwóch salonów w Warszawie i jednego we Wrocławiu.

Zdecydowaliście się na ten „debiut” pomimo wyraźnie niesprzyjającej sytuacji na rynku.

ŁG: To prawda, pandemia koronawirusa znacząco wpłynęła na sytuację na rynku. To był trudny moment, pojawiło się wiele niewiadomych, sytuację w galeriach handlowych można nazwać co najmniej daleką od optymalnej.

Podjęliśmy jednak odważną decyzję i dzisiaj śmiało możemy powiedzieć, że okazała się ona ze wszech miar słuszna. Jesteśmy bardzo zadowoleni z wyników osiąganych przez otwarte sklepy. Rezultaty naszych działań są lepsze od oczekiwanych i nawet na tle porównywalnych sklepów z zachodniej Europy wykazują bardzo dobre statystyki. Warto jednak podkreślić, że jako firma rodzinna patrzymy na rozwój marki długofalowo. Krótkoterminowe wyniki nie są więc kluczowe.

/ 22

RETAIL

Sklepy własne są ważne, ale stanowią jedynie uzupełnienie pełnego portfolio dystrybucyjnego.

Mamy mocną pozycję w sklepach tradycyjnych, w hipermarketach oraz online. Wszystkie te elementy wzajemnie się dopełniają i uzupełniają Łukasz Gaszyński, dyrektor zarządzający LEGO

Rozmawiamy przy okazji otwarcia kolejnego, czwartego sklepu własnego w Polsce – tym razem w poznańskim centrum handlowym Posnania. Proszę powiedzieć, kiedy możemy spodziewać się kolejnych ruchów? ŁG: Tak jak wspomniałem, pierwsze wyniki przeszły nasze oczekiwania, z dużym optymizmem patrzymy więc w przyszłość.

Stąd otwarcie salonu w Posnanii. Nie ukrywam, że jeszcze w tym roku zamierzamy otworzyć kolejny salon.

Lokalizacji zapewne Pan jeszcze nie zdradzi? ŁG: Niestety nie mogę. Mogę natomiast powiedzieć, że generalnie celujemy w największe polskie miasta. Interesują nas lokale w galeriach, które zapewnią odpowiedni traffic do tego, żeby obroty i rentowność osiągały planowany poziom.

Ile sklepów własnych chcecie docelowo posiadać w Polsce? ŁG: Biorąc pod uwagę strategię rozwoju marki LEGO, potencjał polskiego rynku oceniam na 10–12 sklepów. I tej liczby będziemy się trzymać. Sklepy własne są ważne,

ale stanowią jedynie uzupełnienie pełnego portfolio dystrybucyjnego naszej marki.

Mamy mocną pozycję w sklepach tradycyjnych, w hipermarketach, w sklepach online, prowadzimy także własny e-sklep. Wszystkie te elementy wzajemnie się dopełniają.

Jaka jest w takim razie główna rola salonów własnych? ŁG: Stanowią one doskonały punkt kontaktu z naszymi klientami. Ich zadaniem jest bardziej budowanie lojalności i dostarczanie niezapomnianego customer experience niż realizowanie celów stricte sprzedażowych.

Sklep w Posnanii został otwarty w nowym, lekko zmienionym formacie. ŁG: Zgadza się. Tak jak wspominałem, zależy nam, żeby salony LEGO stanowiły nie tylko punkt sprzedaży naszych produktów, ale również dostarczały emocji, rozrywki, budowały lojalność. Optymalna powierzchnia takiego salonu to ok. 200–210 mkw. powierzchni sprzedażowej. To optymalny kompromis między kosztami a możliwościami, jakie daje nam taka powierzchnia.

Umożliwia ona bowiem wyeksponowanie

szerokiego, acz niepełnego asortymentu, a dodatkowo pozostawia przestrzeń na interaktywne elementy, np. miejsce do personalizowania ludzików, planszę do układania mozaiki czy miejsce do zabawy.

Salon stacjonarny to także miejsce, gdzie świat online łączy się z offline. Nasz program lojalnościowy VIP stanowi spoiwo, które zaciera granicę między tym, co stacjonarne, a tym, co internetowe. Wszystko jest połączone systemowo i stanowi jeden ekosystem.

Wspominał Pan, że pierwsza myśl o otwarciu salonu własnego pojawiła się ok. 8 lat temu.

Czy kolejnym takim marzeniem będzie stworzenie w Polsce salonu flagowego LEGO? ŁG: Zawsze trzeba mieć marzenia i dążyć do ich realizacji. Musi się to jednak odbywać w oparciu o rachunek ekonomiczny.

Flagship store to ogromna, kosztowna powierzchnia. Żeby zapewnić rentowność takiego sklepu, generowane w nim obroty musiałyby być znacznie wyższe od tych, które realizujemy w obecnych sklepach. Dlatego póki co salon flagowy w naszym kraju pozostaje w sferze marzeń. Historia pokazuje jednak, że niczego nie możemy wykluczyć.

/ 24

RETAIL

Nasz cel to uspójnienie doświadczeń zakupowych Wdrażamy szereg narzędzi, które mają zdigitalizować procesy i usprawnić działania.

Równolegle poszerzamy ofertę i konwertujemy nasze sklepy do nowych formatów wielkopowierzchniowych showroomów, inspirujących i proponujących gotowe rozwiązania – mówi Konrad Jezierski, omni-sales director, członek zarządu Komfort.

ROZMAWIAŁA:

M

ówił Pan, że stworzenie omnichannelowej firmy z kategorii home deco, która może kompleksowo zaadresować potrzeby klienta, to wyzwanie. Jakie są największe trudności?

KONRAD JEZIERSKI: Proces remontowy sam w sobie jest skomplikowany i obarczony ryzykiem. W grę wchodzą dobry projekt, zakup odpowiednich materiałów, ich ilości, zaplanowanie remontu w czasie czy dostęp do fachowców. Chcemy w pełni zaopiekować się tym procesem i pomóc klientom

skupić się na przyjemności związanej z wyborem wymarzonych materiałów, a jednocześnie przyjąć na siebie odpowiedzialność za ich wykonanie. Do tego wdrażamy szereg narzędzi, które mają zdigitalizować procesy i usprawnić działanie. Równolegle poszerzamy ofertę i konwertujemy nasze

Fot. Komfort, MODIVO

EWELINA ZEZULA, OMNICHANNEL VOICE

25 \

RETAIL

KONRAD JEZIERSKI omni-sales director, członek zarządu Komfort

sklepy do nowych formatów wielkopowierzchniowych show­roomów, inspirujących i proponujących gotowe rozwiązania.

Czy statystyczny klient jest gotowy, by w pełni przenieść się do świata online? Jak wygląda kwestia otwartości na nowości technologiczne w tej branży?

KJ: Proces czy też ścieżka klienta od projektu aż po montaż raczej zawsze będzie zawierać na swojej drodze sklep stacjonarny.

Klient chce zobaczyć produkt, porozmawiać z ekspertem czy też chociażby spotkać się z projektantem. Jednak jest dużo procesów, które za pomocą nowoczesnych rozwiązań technologicznych można uprościć. Wizualizatory 3D, narzędzia do zarządzania remontem, kalendarze do umawiania online wizyt w sklepie – to tylko kilka przykładów, gdzie technologia pomaga i wspiera klienta.

Konrad Jezierski swoją wiedzę zdobywał na Uniwersytecie Warmińsko-Mazurskim oraz Halmstad University. Od początku swojej kariery zawodowej jest związany z handlem, a w portfolio marek, których sprzedażą się zajmował, są ZARA, Tres­ pass, eobuwie.pl i CCC. Jako head of retail w eobuwie.pl brał udział w tworzeniu eobuwie.pl concept store oraz zarządzał siecią i wspierającymi działami. W CCC SA. naj-

Jakie jeszcze działania z zakresu wielokanałowości Komfort planuje wdrożyć, by zachęcić klientów do zakupów?

pierw był odpowiedzialny za projekt stworzenia i rozwoju usługi esize.me, a następnie pełnił funkcję omnichannel development directora. Konrad Jezierski wprowadził na

KJ: Główne cele, jakie stawiamy sobie w nadchodzących miesiącach, to uspójnienie doświadczeń zakupowych niezależnie od kanału, poszerzenie oferty i budowa świadomości klientów, czym jest nowy Komfort.

polski rynek firmę Trespass. Jako euro­pean regional manager ponosił pełną odpowiedzialność za oddziały spółki w Polsce, Czechach, Słowacji, Austrii oraz w Niemczech.

W lutym br. Konrad Jezierski został omni-sales directorem w firmie Komfort, gdzie

Rozwój sieci wymaga także inwestycji w logistykę. Planujecie otwarcie nowych magazynów? Czy na tym etapie rozwoju firmy nie ma takiej potrzeby?

KJ: Jesteśmy nowoczesną firmą rozwijającą ofertę na podstawie modelu współpracy z dostawcami. Wdrożyliśmy cross dock przy obsłudze kompletacji wielopozycyjnych zamówień, drop shipping dla zamówień jednopozycyjnych, mamy też przygotowany plan inwestycji w nowe centrum logistyczne i zamierzamy się przenieść w III kwartale 2023 r.

W takim razie czy planują Państwo dalszą ekspansję sieci w formie sklepów stacjonarnych?

odpowiada za obszar sprzedaży omnikanałowej oraz nadzór nad marketingiem i komunikacją. Jest również członkiem zarządu tego przedsiębiorstwa.

KJ: Oczywiście. Nasz nowy koncept sklepu idealnie wpisuje się w omnichannelową strategię i jest odpowiedzią na potrzeby współczesnego klienta. Nie tylko będziemy otwierać nowe lokalizacje, ale również ugreadować obecne do formatu Komfort home. Mimo niewielkiej ekspansji będziemy prowadzić kilkadziesiąt inwestycji, wiele z nich to powiększenia do formatu Komfort Home. Ten rok planujemy zamknąć ze 163 sklepami.

/ 26

RETAIL

Kinom potrzebny jest okres stabilizacji Podobnie jak dla wszystkich biznesów w Polsce, największym wyzwaniem jest dla nas w tej chwili dostosowanie strumienia przychodów tak, aby korespondowały one z gwałtownym i chaotycznym wzrostem kosztów – mówi Tomasz Jagiełło, prezes Helios S.A., członek zarządu Agory.

ROZMAWIAŁA:

J

ak ocenia Pan tempo odbudowy rynku kinowego po pandemii?

Jakie były pierwsze pomysły sieci kin Helios na zachęcenie klientów do powrotu do kin? Z jakim odzewem to się spotkało?

TOMASZ JAGIEŁŁO: Odbudowa rynku kinowego po pandemii COVID-19 to proces, który przebiega etapami wyznaczanymi przez kolejne warianty koronawirusa. Już w październiku ubiegłego roku branża kinowa cieszyła się z doskonałej frekwencji, by zaraz ponownie mierzyć się z następną falą zachorowań. Sytuacja zdecydowanie poprawiła się po zniesieniu obostrzeń związanych z reżimem sanitarnym – w pierwszym kwartale 2022 r. frekwencja w kinach była równa 60 proc. tej z analogicznego okresu 2019 r. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że pierwsze miesiące tego roku naznaczone były jeszcze restrykcjami w działalności kin oraz wydarzeniami w Ukrainie, które wstrząsnęły Polakami i sprawiły, że wiele osób śledziło wydarzenia za naszą wschodnią granicą z domu lub angażowało się w pomoc uchodźcom z Ukrainy.

Obecnie sytuacja istotnie się poprawia. Wyniki frekwencyjne w kwietniu na poziomie 85 proc. tych z kwietnia 2019 r. stanowią dobrą prognozę. Myślę, że jest szansa na to, żeby jeszcze w tym roku frekwencja w polskich kinach zbliżyła się do tej sprzed pandemii.

Tym bardziej, że wśród tegorocznych premier znajdziemy wiele wyczekiwanych filmów zarówno polskich, jak i zagranicznych.

TJ: Pandemia COVID-19 sprawiła, że jeszcze bardziej doceniamy możliwość wyjścia z domu i cieszenia się rozrywką, jaką jest seans kinowy. Wyjście do kina to nadal jeden z najbardziej lubianych sposobów na spędzenie wolnego czasu poza domem. Widzimy, że widzowie są gotowi wracać do kin niemal od razu, choć nie wszyscy z równym entuzjazmem. Po przerwie wymuszonej pandemią przed ekrany powrócili fani filmowych cykli oraz komiksowych superbohaterów, a także najmłodsi widzowie, dla których cały czas mamy mnóstwo ciekawych premier. Proces powrotu do kin trwa jeszcze w grupie dorosłych widzów.

Pandemia i osłabienie koniunktury gospodarczej związane m.in. z rosnącą inflacją to czynniki, które sprawiają, że wiele osób uważniej planuje swój domowy budżet. Chcemy, żeby wizyta w kinie Helios cały czas pozostawała wydarzeniem dostępnym finansowo dla każdego, dlatego proponujemy widzom wrażliwym na cenę tzw. dynamiczny cennik. To unikatowy system przedsprzedaży biletów: im

Fot. Agora

EWELINA ZEZULA, OMNICHANNEL VOICE

RETAIL

27 \

/ 28

RETAIL

wcześniej kupuje się wejściówkę, tym jest ona tańsza. W ten sposób jeśli kupi się bilet np. 3 dni przed seansem, można zaoszczędzić nawet połowę ceny. Dzięki temu oferta naszych kin jest przystępna i wygodna dla wszystkich widzów, a także zachęca kolejnych klientów do przyjścia właśnie do nas.

Kina Helios przyciągają widzów także wyjątkową na rynku ofertą projektów pozarepertuarowych, do których zaliczamy m.in. transmisje koncertów czy meczy na wielkim ekranie. To wydarzenia, które są dopasowane do konkretnych zainteresowań naszych gości i gromadzą coraz większą widownię.

Wyniki finansowe pokazują, że rośnie zainteresowanie zakupem biletów przez internet. Jakie jeszcze udogodnienia proponuje Helios?

TJ: Rzeczywiście, w ostatnim czasie ten kanał sprzedaży znacznie zyskał na popularności. W tej chwili prawie połowa wpływów ze sprzedaży biletów na seanse w Heliosie to wejściówki kupowane w sieci. To duży wzrost w porównaniu z okresem przed pandemią, kiedy bilety nabywane w ten sposób przynosiły ok. 15 proc. całkowitych wpływów ze sprzedaży biletów.

Planujecie np. zmianę konceptu, modernizacje kin? W jakiś sposób ostatni czas wpłynął na decyzje dotyczące rozwoju?

Fot. Agora

TJ: Proszę pamiętać, że w tej chwili rynek kinowy nie ma jeszcze za sobą nawet jednego kwartału normalnej pracy, bez obostrzeń związanych z reżimem sanitarnym. W związku z tym unikamy gwałtownych ruchów czy zmian koncepcji. Jak zawsze staramy się przede wszystkim trzymać wysoki poziom, dbać o atrakcyjny repertuar oraz jakość naszych kin i rozwiązań technologicznych, z których korzystają. Jak nigdy wcześniej zależy nam na tym, żeby wyjście do kina było dla widzów doświadczeniem z kategorii premium, zdecydowanie odróżniającym się od pozostania w domu przed telewizorem.

RETAIL

29 \

Jak przedstawiają się plany ekspansji na najbliższe miesiące? Planują Państwo otwarcie nowych kin, a może wręcz przeciwnie?

TJ: W 2022 r. planujemy otworzyć kino w Galerii Dworcowej w Łomży – to jedno z naszych zobowiązań jeszcze sprzed wybuchu pandemii. Będzie to 5-salowy obiekt, wyposażony w wysokiej klasy sprzęt nagłaśniający, dźwięk cyfrowy, najnowszej generacji projektory oraz najwyższej światowej jakości ekrany do projekcji 2D i 3D. Znajdzie się w nim również kameralna sala Helios Dream z komfortowymi fotelami z regulacją siedzeń, systemem dźwięku Dolby Atmos i obrazem w rozdzielczości 4K wyświetlanym z projektorów firmy Christie.

Pandemia zweryfikowała nie tylko plany Heliosa, ale przede wszystkim plany właścicieli galerii handlowych. Nasze dalsze inicjatywy zależą zatem od tego, czy i w jakim tempie będą powstawały kolejne galerie. Dłuższy okres stabilizacji i przewidywalność na rynku są teraz bardzo potrzebne nie tylko branży kinowej, ale także instytucjom finansowym, inwestorom czy właścicielom obiektów handlowych.

Proszę opowiedzieć o głównych założeniach dotyczących rozwoju.

Jakich miejsc poszukuje Helios? Jakie są najważniejsze wytyczne, m.in. pod względem lokalizacji, powierzchni?

TJ: Podobnie jak przed pandemią Helios rozwija się i otwiera nowe kina w galeriach handlowych. Mimo przejściowych trudności związanych z pandemicznymi restrykcjami nadal są one najatrakcyjniejszą lokalizacją dla kin. O możliwościach dalszego rozwoju naszej sieci zadecydują zatem trendy na tym właśnie rynku.

Ze swojej strony mogę powiedzieć, że zależy nam w tej chwili przede wszystkim na lokalizacjach z kategorii premium. W mojej opinii jest jeszcze kilka miast i przestrzeni w większych miastach w Polsce, w których można wybudować galerię z kinem. Niestety, w ostatnim czasie wiele takich inwestycji zostało wstrzymanych.

Jakie najważniejsze wyzwania czekają na Państwa w najbliższym czasie?

TJ: Podobnie jak dla wszystkich biznesów w Polsce, największym wyzwaniem jest dla nas w tej chwili dostosowanie strumienia przychodów tak, aby korespondowały one z gwałtownym i chaotycznym wzrostem kosztów. Analizujemy bacznie sytuację, przede wszystkim to, na ile zmiany cen produktów i usług są trwałe, a na ile jest to kwestia przejściowa. Nie chcemy dokonywać żadnych gwałtownych ruchów i na razie utrzymujemy zasadę, że decyzję o korekcie cen biletów podejmujemy nie częściej niż dwa razy w roku.

Kina odzyskują potencjał po 2 latach zakłócenia procesów produkcyjnych w branży filmowej – niepewność związana z pandemią, wstrzymane plany zdjęciowe i produkcje nie pozostają dla nas bez znaczenia. Naruszona stabilność łańcucha dostaw filmów ma również związek z gwałtownym rozwojem rynku platform strea­ mingowych, na którym w Polsce wciąż dużo się dzieje. Krótko mówiąc, kinom obecnie potrzebny jest okres stabilizacji.

/ 30

RETAIL

Największe zmiany prawne dla e-commerce od 4 lat 4 lata temu zaczęliśmy stosować ogólne rozporządzenie o ochronie danych – osławione RODO. W międzyczasie pojawiały się oczywiście pewne zmiany prawne, jednak nie były tak obszerne jak te zaplanowane na ten rok.

AUTOR: ZOFIA BABICKA-KLECOR, PRAWNICZKA I ZAŁOŻYCIELKA KANCELARII PRAWNEJ LEGAL GEEK

Obniżki cen na nowych zasadach

Wraz z nowymi przepisami samo poinformowanie klientów o obniżce ceny nie będzie wystarczające. Aby umożliwić potencjalnemu nabywcy dokonanie oceny, czy dana promocja jest faktycznie dla niego korzystna, sklep będzie zobowiązany do pokazania – obok informacji o obniżonej cenie – również informacji o najniższej cenie tego towaru, jaka obowiązywała w okresie 30 dni przed wprowadzeniem obniżki. W przypadku towarów, które dany e-sprzedawca oferuje krócej, będzie on

zobowiązany do poinformowania o najniższej ich cenie, która obowiązywała w okresie od dnia wprowadzenia ich do sprzedaży.

Polska zdecydowała się również na wdrożenie zupełnie innych zasad dla towarów, które ulegają szybkiemu zepsuciu lub mają krótki termin przydatności. Tutaj przepisy są bardzo mało precyzyjne i budzą wątpliwości. Wymagane będzie, aby obok informacji o obniżonej cenie podać informację o cenie sprzed pierwszego zastosowania obniżki. Takie brzmienie przepisu może prowadzić do wniosku, że trzeba sięgnąć nawet kilka lat wstecz, kiedy to po raz pierwszy sprzedawca obniżył cenę produktu.

Tylko wiarygodne opinie

W przypadku sklepów udostępniających opinie konsumentów o produktach przedsiębiorca będzie zobowiązany do przedstawienia informacji, czy i w jaki sposób zapewnia, że publikowane opinie pochodzą od konsumentów, którzy używali danego produktu lub go nabyli. Sprzedawcy będą mogli oświadczyć,

że nie weryfikują tych opinii. Ale w takim wypadku niewątpliwie wpłynie to niekorzystnie na wizerunek e-sklepu w oczach klientów.

Zmiany w regulaminach sklepów

Dyrektywa Omnibus skutkuje również koniecznością zaktualizowania regulaminów sklepów internetowych. Wpłynie w szczególności na zakres przedstawianych danych kontaktowych (nowością jest obowiązek podania numeru telefonu), informację o odpowiedzialności przedsiębiorcy za zgodność świadczenia z umową oraz na postanowienia dotyczące odstąpienia od umowy w przypadku dostarczania treści cyfrowych drogą elektroniczną.

Zmiany mogą wejść w życie w zasadzie w każdej chwili. Wobec tego sklepy internetowe powinny być na to gotowe już teraz, aby się nie okazało, że czas, który ustawodawca da na wdrożenie przepisów, będzie zbyt krótki, zwłaszcza jeśli zmiany zostaną zatwierdzone w okresie wakacyjnym.

Zwłaszcza, że spóźnialskim grożą kary.

Fot. Legal Geek

C

hociaż termin wejścia w życie dyrektywy Omnibus, narzucony przez Unię Europejską, nie powinien przekroczyć 28 maja 2022 r., już wiemy, że nie został dotrzymany. Jednocześnie nie wiemy niestety, kiedy zmiany finalnie zaczną obowiązywać, bo polski rząd nie skończył jeszcze prac nad projektem ustawy. Mimo komplikacji powinniśmy być na nie gotowi już teraz.

31 \

RETAIL

Kluczem do sukcesu jest klient Nadchodzi zmierzch galerii handlowych? Czy to koniec epoki – klienci na stałe porzucą centra handlowe? Tego typu tytuły medialne w 2020 i 2021 r. wieszczyły czarną przyszłość branży, która wkrótce miała się zmienić w niszczejące, opustoszałe widma bądź co najwyżej przestrzenie magazynowe.

AUTOR: KRZYSZTOF POZNAŃSKI, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH

R

ynek handlu detalicznego w Polsce jest rozdrobniony. Kluczową funkcję pełnią w nim centra handlowe oraz e-commerce, które razem generują ok. 40 proc. obrotów (30 proc. centra handlowe i 10 proc. online). Reszta należy do pozostałych miejsc handlu, w tym małych sklepów osiedlowych i w centrach miast, bazarów, targowisk, sklepów wielkopowierzchniowych czy parków handlowych.

Z raportu PRCH i GfK wyraźnie wynika, że kluczem do sukcesu będzie koncentracja na kliencie i jego potrzebach. Jedną z nich stało się zapewnianie satysfakcjonującego doświadczenia zakupowego niezależnie od kanału sprzedaży, czyli omnichannel.

Fot. PRCH

Galerie najpopularniejszym wyborem

Dla całego pokolenia Polaków centra handlowe są oczywistym elementem krajobrazu, towarzyszą im od dziecka. Ich historia nad Wisłą to już niemal 30 lat, można więc powiedzieć, że są dziećmi transformacji gospodarczej i wykreowały nowoczesny handel

w Polsce. Wielu sieciom i ich markom dały możliwość rozwoju i zbudowania efektywnej sprzedaży. W zależności od kategorii na centra handlowe jako pierwszy wybór wskazuje nawet dwukrotnie więcej badanych niż na drugi, alternatywny kanał sprzedaży. Jednocześnie z raportu wynika, że klienci – ponad 50 proc. respondentów – oczekują od centrów handlowych zmian, m.in. nowych pomysłów na gastronomię i rozrywkę.

Platformy internetowe jak hurtownie marek

Pandemia COVID-19 przyspieszyła rozwój e-commerce w Polsce i spowodowała jego wzrost o blisko 50 proc. – głownie małych sklepów internetowych. Powtarzające się ograniczenia w handlu stacjonarnym, dotyczące głównie dużych obiektów handlowych, skutkowały częściowym przeniesieniem sprzedaży do internetu. Widać to w obrotach e-commerce, które gwałtownie rosły w czasie lockdownów, a spadały po ich zniesieniu.

Platformy internetowe typu Allegro czy Amazon pełnią obecnie funkcje hurtowni marek bądź swego rodzaju galerii handlowych

online. Polacy w badaniu podkreślają, że cenią zakupy online przede wszystkim za swobodny dostęp 24/7, łatwość porównania oferty i sprawdzenia opinii innych użytkowników oraz wygodę zakupów. Na atrakcyjność tych aspektów zakupów w internecie wskazywało od 40 proc. do 60 proc. badanych.

Różnorodność, lokalność, ekologia

Oferta powinna więc obejmować zarówno globalne brandy, jak i lokalnych przedsiębiorców, działających po sąsiedzku. Warto, aby zaskakiwała nowymi markami, np. obecnymi dotychczas tylko online. Zaletami są atrakcyjna aranżacja przestrzeni, odwoływanie się do atmosfery miasta lub dzielnicy, w której znajduje się centrum.

Niezwykle istotna jest też współpraca z lokalnymi społecznościami i odpowiadanie na ich potrzeby. Dotyczą one w szczególności dbałości o wspólne środowisko poprzez redukowanie emisji gazów cieplarnianych, ograniczanie zużycia energii i wody, zwiększanie bioróżnorodności miast i wspieranie gospodarki obiegu zamkniętego.

/ 32

RETAIL

Przed branżą centrów handlowych stoi wiele wyzwań Analiza przygotowana wspólnie przez Polską Radę Centrów Handlowych i firmę badawczą GfK weryfikuje postrzeganie centrów handlowych przez klientów, przedstawia siłę branży oraz identyfikuje jej główne wyzwania. Polacy chętnie kupują w centrach handlowych, doceniają je za atrakcyjność cenową, różnorodność asortymentu, wygodę zakupów oraz profesjonalne doradztwo, czyli kluczowe aspekty związane z zakupami.

Fot. Adobe Stock

TEKST: REDAKCJA, OMNICHANNEL VOICE

RETAIL

33 \

/ 34

J

ednocześnie z raportu „Przyszłość centrów handlowych” wynika, że klienci oczekują od centrów handlowych zmian, m.in. poszerzenia propozycji rozrywki i gastronomii, zwiększenia różnorodności oferty między konkurencyjnymi galeriami oraz odpowiedzi na potrzebę kupowania w różnych kanałach. Chcą też lokalności i ograniczenia wpływu na środowisko.

E-handel a zakupy stacjonarne

Jeśli wziąć pod uwagę wielkość i różnorodność oferty handlowej dostępnej poza centrami handlowymi, wydaje się, że handel internetowy jest wyzwaniem dla centrów handlowych. Jednak nie w wymiarze, o jakim dotychczas myślano. To nie e-commerce odciąga najemców od sklepów, wręcz przeciwnie. Dane i doświadczenie pokazują, że handel offline pozwala rozwijać się handlowi internetowemu – to handel stacjonarny najpierw buduje znajomość i wizerunek marki, a potem pozwala sprawdzać, testować, oglądać produkty na żywo.

Dostępność 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, przekładająca się na wygodę zakupów oraz możliwość porównywania produktów i opinii o nich, a także szerokość unikalnego asortymentu to cechy budujące atrakcyjność e-commerce. Dla 30 proc. konsumentów zakupy internetowe są ciekawsze niż zakupy w centrum handlowym. Warto jednak podkreślić, że 27 proc. konsumentów się

RETAIL

z takim stwierdzeniem nie zgadza. Oznacza to, że zdania na temat przewag handlu internetowego nad stacjonarnym (i odwrotnie) są podzielone. Warto się temu przyjrzeć.

Przyszłością zakupów jest niewątpliwie handel wielo­ kanałowy, gdzie każdy kanał ma swoją wartość, a wszystkie są od siebie współzależne. Bardzo dobrze zlokalizowane centra handlowe mają szansę zyskać dzięki swojej dostępności, a więc np. łatwości odbioru czy wymiany produktów zakupionych przez internet

Grzegorz Grajkowski director of operations, Unibail-Rodamco-Westfield W obliczu zmian społecznych centra handlowe będą rozszerzać swoją ofertę, by dawać klientom jeszcze większy dostęp do rozrywki, gastronomii i kultury. Wiele obiektów może wpadać w pułapkę zbyt podobnej oferty. Bardzo istotne jest konsekwentne budowanie tenant mixu dopasowanego do potrzeb klientów. Jeśli się ma w portfolio kilka obiektów działających choć częściowo w tym samym zakresie (catchment area), kluczowe jest zróżnicowanie oferty i odpowiednie wypozycjonowanie danego centrum.

Lokalność i ekologia stanowią dwa ważne filary naszej strategii.

Jednym z głównych kryteriów wybierania „swojego” centrum

(źródło: Raport „Przyszłość centrów handlowych” przygotowany przez PRCH i GfK)

35 \

RETAIL

handlowego jest lokalizacja – najczęściej udajemy się do tego centrum, które znajduje się najbliżej lub jest dobrze skomunikowane z naszym miejscem zamieszkania.

Dlatego tak ważne staje się podkreślanie lokalności oraz współpraca z sąsiednimi instytucjami i fundacjami, które wpływają na nasze codzienne życie. Wzajemne wsparcie i realizacja ciekawych projektów aktywizują lokalną społeczność oraz powodują, że centrum handlowe pretenduje do bycia ważną częścią dzielnicy w aspekcie społecznym i kulturalnym.

Nie ogranicza nas czas na wybór interesującego nas produktu – do wirtualnego koszyka zakupowego możemy wrócić w każdej chwili. E-commerce daje nam także możliwość korzystania ze spersonalizowanych ofert, promocji i kodów rabatowych, dzięki czemu możemy liczyć na znacznie atrakcyjniejsze ceny niż te oferowane przez sklepy stacjonarne zlokalizowane w centrach handlowych.

Wyzwaniem dla podmiotów prowadzących swoją działalność w galeriach stało się przyciągnięcie uwagi klientów za pomocą nie tylko unikatowej oferty zakupowej, ale także poprzez zaoferowanie im atrakcyjnego spędzenia czasu.

Warto zauważyć, że oferty poszczególnych obiektów nie różnią się od siebie znacząco, a skoro nie mają żadnych wyróżników, konkurują o klientów mieszkających w tej samej strefie. Przy stale rosnącym potencjale e-commerce konsumenci nie widzą znaczących benefitów korzystania z zakupów stacjonarnych, a np.

większość centrów handlowych oferuje swoim klientom identyczną ofertę rekreacyjną.

Przyszłość i wyzwania 1.

Z analizy danych oraz z rozmów z zarządcami i właścicielami centrów handlowych oraz reprezentantami sieci handlowych wyłania nam się bogaty i ciekawy obraz sektora. Wśród przedstawicieli centrów panuje zgodność co do tego, że pandemia koronawirusa negatywnie wpłynęła na branżę wtedy, kiedy obiekty nie mogły funkcjonować w pełnym wymiarze z powodu lockdownów. Jednoczenie pokazała, że konsument poszukujący kontaktów społecznych może je znajdować właśnie w centrach handlowych. Do wizyt w centrach mają zachęcać niezliczone aktywności proekologiczne, angażujące lokalne organizacje, aktywujące lokalnych działaczy. Podążanie za trendami ma pokazywać konsumentom, że centra handlowe to nie tylko miejsca zakupów, ale i miejsca, które angażują się w sprawy ważne dla ludzi. To jak najbardziej zgodne z trendem lokalizmu i bycia blisko lokalnych problemów.

Ciekawym tematem jest rozrywka w centrach. Z jednej strony buduje ona kompleksowość oferty obiektów wielofunkcyjnych i wpływa na większą frekwencję.

(źródło: Raport „Przyszłość centrów handlowych” przygotowany przez PRCH i GfK)

/ 36

Z drugiej strony jej atrakcyjność ogranicza się do szeroko dostępnych kin i stref gastronomicznych. Uznaje się, że nie znaleziono dobrego formatu (poza modnymi obecnie „food-halls”), które odpowiadałyby na potrzeby konsumentów.

2.

Zarówno najemcy, jak i centra handlowe zdają sobie sprawę, że omnichannel jest koniecznością. Naturalnie centrum handlowe będące platformą skupiającą detalistów ma w porównaniu z nimi ograniczone narzędzia do funkcjonowania w świecie online. Pojawiają się opinie, że centrum handlowe musi być ze swoją komunikacją i ofertą tam, gdzie jest cyfrowy konsument.

Dzieje się tak w przypadku sieci handlowych oferujących swoje produkty w marketplacach równolegle do rozwijania własnego kanału online. Nie należy zapominać, że możliwości omnichannelowe sieci handlowych zależą od skali działalności, a co za tym idzie – centrum handlowe musi też wspierać swoją komunikacją mniejszych najemców. Niezmiennie celem marketingu galerii handlowych pozostanie generowanie jak najwyższego wskaźnika footfall.

3.

Zdania na temat tego, czy centrów handlowych mamy już za dużo, są podzielone. Pojawiają się głosy, że nasycenia powierzchnią są podobne do tych zachodnioeuropejskich, jednak trzeba wziąć pod uwagę niższą o połowę siłę nabywczą Polaków. Zarówno wśród najemców, jak i zarządców panuje opinia, że centra są do siebie podobne, a wynika to m.in. z małej liczby najemców, którzy na przestrzeni ostatnich lat decydowali się na otwieranie sklepów w centrach handlowych. Przełożyło się to na podobne skonstruowanie ofert centrów handlowych. Takie podobieństwo stanowi wyzwanie dla obiektów – konkurują między sobą podobną ofertą i jednocześnie zwiększają atrakcyjność i konkurencyjność innych kanałów, jak np. e-commerce czy parków handlowych.

Spośród 600 dużych centrów handlowych nie wszystkie mierzą się z takimi samymi wyzwaniami – te zależą m.in. od oferty, potencjału catchmentu i konkurencji. Niemal wszystkie mierzą się ze spadającym footfallem (choć niekoniecznie obrotami).

4.

Ogólny wizerunek sektora wśród konsumentów jest bardzo dobry i wynika to z faktu, że przez lata centra handlowe budowały w Polsce nowoczesny handel, zapewniały nowoczesną przestrzeń do robienia zakupów i spędzania wolnego czasu. Dawały też możliwość poznawania nowych marek i kształtowały gusta.

Wydaje się, że pozytywny wizerunek sektora centrów handlowych jako kreatora rynku, mody, marek, gustów został przesłonięty eksplozją handlu internetowego i związaną z nim komunikacją – zarówno marketingową, jak i medialną. Wbrew często powielanym opiniom rozkwit e-commerce nie spowodował upadku galerii handlowych, przyczynił się jednak do zwiększenia jego konkurencyjności. Za redukcję liczby wizyt konsumentów w takich miejscach odpowiadają także inne zjawiska na rynku jak np. zmiana koszyka zakupowego wynikająca ze stylu życia

RETAIL

37 \

RETAIL

Z pewnością najważniejszą przewagą jest całodobowa dostępność zakupów – jako konsumenci nie musimy już dostosowywać się do godzin otwarcia poszczególnych sklepów. Decydując się na zakupy przez Internet możemy dopasować zakupy do harmonogramu naszego dnia, a mając na uwadze pandemię i ryzyko potencjalnego lockdownu nie musimy obawiać się, że usługi sklepu będą w jakimś momencie niedostępne. Ważnym aspektem jest także wygoda, przez którą rozumiemy możliwość kupowania produktów niezależnie od tego, w jakim miejscu aktualnie przebywamy

Lucie Frydrychová, Area Manager, NOTINO wymuszonego przez pandemię, obawy o zdrowie, lockdowny, sytuacja gospodarcza czy rozwój kanałów convienience (np. parki handlowe). Właśnie m.in. te zjawiska wywołały ożywioną dyskusję o wyzwaniach dla sektora.

5.

Sam e-commerce – wskutek zamknięcia konsumentów w domach i dłuższego czasu spędzanego przez nich na surfowaniu w sieci – urósł, ale przede wszystkim w liczbie małych sklepów. Jego udział w handlu ogółem zatrzymał się na poziomie ok. 10%. To przy 30-procentowym udziale w handlu generowanym przez centra handlowe pokazuje siłę obu kanałów, ale i wskazuje przestrzeń do zwiększania tych udziałów. Właśnie m.in. zwiększaniu udziałów rynkowych mają służyć inwestycje w strategie omnichannelowe oraz redefinicje strategii marketingowych. Nowe funkcje w centrach handlowych, nowi najemcy i nieznane wcześniej koncepty oraz poszukiwanie niestandardowych rozwiązań są konieczne, aby utrzymywać atrakcyjność dla cyfrowych konsumentów.

6.

Istnieją dwa zagadnienia, które wywołują szczególne emocje w wypowiedziach zarówno najemców, jak i wynajmujących. Po pierwsze najemcy, szczególnie mniejsi, wskazują na konieczność lepszej komunikacji z zarządcami i współpracy w zakresie wymiany informacji (np. o frekwencjach) i koordynacji akcji marketingowych.

Relacje z najemcami są kluczowe dla biznesu, jakim jest centrum handlowe. Jednak mimo dobrych praktyk i często podkreślanych standardów wciąż pojawiają się głosy o niewystarczających staraniach wynajmujących. Temat wydaje się na tyle istotny, że warto o nim wspomnieć, choć trudno ocenić jego skalę.

Drugi gorący temat to rozliczanie działalności najemców związanej z prowadzeniem e-commerce przy wykorzystywaniu infrastruktury centrów handlowych, np. obsługą transakcji zapoczątkowanych w sklepie internetowym, ale zrealizowanych w centrum, oraz zwrotów zakupów online w galerii handlowej. Łatwo się domyślić, że chęć pobierania dodatkowych opłat za korzystanie z infrastruktury centrum handlowego nie wywołała entuzjazmu wśród najemców. Sprawa jest skomplikowana i trudno o systemowe rozwiązanie. Ten wątek z pewnością będzie często powracać w naszych dyskusjach na temat przyszłości i wyzwań sektora.

/ 38

RETAIL

Będziemy rozwijać się organicznie.

Dla nas liczy się jakość, a nie ilość Na razie otworzyliśmy dwa pierwsze sklepy: we Wrocławiu i w Jeleniej Górze.

Niebawem będzie ich łącznie pięć, ale już dziś podpisanych mamy kilkanaście umów na kolejne lokalizacje. Dodatkowo klienci mogą korzystać z aplikacji Mój dm oraz ze sklepu internetowego www.dm.pl – mówi Markus Trojansky, dyrektor zarządzający sieci drogerii dm w Polsce.

ROZMAWIAŁ:

Fot. dm

ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

39 \

RETAIL

W

iosną 2022 r. ruszyła pierwsza drogeria dm w Polsce. Skąd decyzja o wejściu na nasz rynek właśnie teraz?

MARKUS TROJANSKY: Polska to kolejne, niezwykle interesujące miejsce, w którym z ogromną radością rozpoczęliśmy działalność. Uznaliśmy, że przyszedł dobry moment, żeby tu zaistnieć, i że jesteśmy na to gotowi. Wciąż mamy wiele do zrobienia na naszym rodzimym, niemieckim rynku, a wejście do nowych krajów wymaga odpowiedniego otoczenia i znalezienia właściwych ludzi. Okazało się jednak, że są w naszej firmie osoby, które chciały zrealizować ten projekt i wprowadzić naszą sieć do Polski. Po dwóch latach intensywnej pracy jesteśmy również nad Wisłą. Warto przy tej okazji podkreślić, że wszystkie dotychczasowe ekspansje dm koordynowali nasi koledzy z Austrii. Polska jest pierwszym rynkiem, za którego rozwój odpowiada niemiecki dm.

Rynek drogeryjny w naszym kraju jest już dość mocno nasycony.

MT: Dotychczas miliony klientów pokochały produkty dm, a my chcemy, aby jakością naszej oferty zachwycało się jeszcze więcej osób. Dlatego by być jak najbliżej nich, sukcesywnie otwieramy w Europie szereg nowych oddziałów i bardzo się cieszymy, że od tego roku jesteśmy obecni także w Polsce. Mamy świadomość konkurencji na polskim rynku, ale widzimy też ogromny potencjał dla siebie. Wierzymy, że polscy konsumenci pokochają nasze marki z wzajemnością. Bardzo zależy nam na zaufaniu tutejszych klientów. Polski rynek to rynek dynamiczny i jesteśmy przekonani, że jest tu dla nas miejsce, a każdy nowy gracz to zysk dla klienta.

Jeśli wziąć pod uwagę konkurencję, czym chcecie zdobyć serca polskich konsumentów?

MT: Wyróżnia nas wiele. Już pierwsze wrażenie po wejściu do sklepu zdaje się zupełnie inne. Zakupy w dm mają być przyjemne. Dotyczy to także sposobu aranżacji wnętrz naszych drogerii.

Wyposażamy je tak, by były jak najbardziej przyjazne klientom.

Składają się na to niskie regały ułatwiające orientację, pogrupowane według asortymentu. Mamy szerokie alejki, dużo szersze niż konkurencja. Dzięki temu rodzic z wózkiem niosący jeszcze na ręku torbę i drugie dziecko może swobodnie przemieszczać się po sklepie i nie stresować, że ktoś chce go szybko wyminąć.

Podłoga w naszych drogeriach nie została wyłożona kafelkami, choć byłoby to najtańsze. Ale wózek sunący po wykładzinie nie stuka i nie kołysze się. W wybranych drogeriach oferujemy klientom bezpłatną toaletę z przewijakiem dla niemowląt i darmowymi pieluszkami. Wybraliśmy oświetlenie niestandardowe, nie tak agresywne jak to montowane zwykle w sklepach. Od samego początku uznawaliśmy za istotne stworzenie takich warunków, żeby rodzic z dzieckiem mógł zrobić komfortowo zakupy. Nasza myśl przewodnia to nie szukanie sposobu, aby sprawić, że klient kupi więcej, ale szukanie sposobu, żeby klient czuł się w naszych drogeriach dobrze i chciał jak najczęściej robić zakupy właśnie u nas.

Customer experience to jedno, ale zwłaszcza obecnie, przy szalejącej inflacji, liczy się również cena.

MT: Dlatego mamy zupełnie inną, unikatową politykę cenową, zawierającą się w haśle „trwała, zawsze korzystna cena”, która gwarantuje, że koszty zakupu produktów w drogeriach dm nie zostaną podwyższone przez minimum 4 miesiące. Co więcej,

/ 40

RETAIL

Mamy świadomość konkurencji na polskim rynku, ale widzimy też ogromny potencjał dla siebie. Wierzymy, że polscy konsumenci pokochają nasze marki z wzajemnością

na każdym produkcie klient znajdzie oznaczenie daty ostatniej podwyżki. Polityka cenowa w dm wyróżnia się transparentnością i bardzo ważne dla nas jest to, by klienci zostali o tym dobrze poinformowani. Uważamy, że nie należy sztucznie zawyżać cen, by potem je obniżać i zmuszać tym klienta, żeby kupował produkty na promocjach, a nie wtedy, kiedy faktycznie ich potrzebuje. Nasza filozofia mówi: „Drogi kliencie, możesz polegać na cenach, jakie widzisz na półkach. Możesz w dowolnej chwili przyjść i kupić produkt w tej cenie, kiedy rzeczywiście go potrzebujesz”. Wierzymy, że szczególnie dziś, w czasie szalejącej inflacji, nasi goście to docenią.

Jakie są Państwa długofalowe plany ekspansji na polskim rynku?

MT: Nie postawiliśmy sobie za cel otwarcia konkretnej liczby drogerii. Chcemy, żeby każdy sklep, który uruchomimy w Polsce, prosperował dobrze i był lubiany przez klientów. Dla nas liczy się jakość, a nie ilość, będziemy więc rozwijać się organicznie.

Chcemy najpierw zobaczyć, jak funkcjonują pierwsze sklepy: czy ich lokalizacja okaże się trafiona, czy nasz system sprawdza się w Polsce.

Jakie lokalizacje wchodzą w grę?

MT: Będziemy rozwijać się w różnych miejscach: w parkach handlowych, galeriach i przy ulicach. Na razie otworzyliśmy dwa pierwsze sklepy: we Wrocławiu i w Jeleniej Górze. Niebawem będzie ich łącznie pięć, ale już dziś podpisanych mamy kilkanaście umów na kolejne salony. Dodatkowo klienci mogą korzystać z aplikacji Mój dm oraz ze sklepu internetowego www.dm.pl. W pierwszej kolejności skupiamy się na rozwoju w regionie Dolnego Śląska, ale nie wyłącznie – w perspektywie rozwiniemy się w południowo-zachodniej Polsce.

Jak wygląda wzorcowa drogeria dm?

MT: Chcemy być jak najbliżej klientów, dlatego na początku celujemy przede wszystkim w małe i średnie obiekty – duży format wymaga dogłębnej analizy pod względem potrzeb i oczekiwań lokalnego rynku. Umiejscowienie przy ulicach handlowych będzie generalnie mile widziane, ale nie stanowi ono naszego pierwszego wyboru. Powierzchnia sali sprzedaży drogerii dm

w Polsce, która znajduje się we wrocławskim parku handlowym Galaktyka, wynosi około 520 mkw i taki jest mniej więcej nasz wewnętrzny benchmark, do którego planujemy się odnosić przy kolejnych otwarciach. Pierwsze drogerie otwierane przez nas będą mieć charakter wzorcowy. Chcemy pokazać klientom i partnerom biznesowym naszą strategię i kierunek rozwoju na polskim rynku.

Poza sklepami stacjonarnymi dm oferuje swoje produkty oczywiście również online. Za jaką część sprzedaży odpowiada kanał internetowy?

MT: Sklep internetowy dm.pl uruchomiliśmy na dwa dni przed oficjalnym otwarciem pierwszego stacjonarnego sklepu w Polsce.

Nie wchodziliśmy jeszcze w ten sposób na żaden rynek. Sprzedaż online jest dla nas ważnym kanałem kontaktu z klientami, ale patrzymy na biznes całościowo. Czasem konsument przychodzi do sklepu, a czasem kupuje w sieci. I to ciągle ten sam klient. Nie upubliczniamy informacji dotyczących danych sprzedażowych.

Mogę tylko powiedzieć, że w Niemczech jesteśmy numerem jeden, jeśli chodzi o drogerie online, mamy ponad 2000 sklepów stacjonarnych i jeden online. W Polsce są jak na razie dwa sklepy stacjonarne i jeden internetowy. Jesteśmy bardzo ciekawi, który z nich przyniesie więcej przychodów. Jednak sytuacji na tych dwóch rynkach nie da się porównać.

RETAIL

41 \

Jakie elementy strategii omnichannel, łączące świat online i offline, są wdrażane w Państwa sieci?

MT: Tak jak wspominałem, Polska to pierwszy kraj, w którym równolegle otwieramy dwa kanały sprzedaży – sklepy stacjonarne i sklep online. W ślad za tym idzie także wdrożenie aplikacji Mój dm, która pozwala na lojalizowanie i marketingowe aktywizowanie klientów. Równolegle z naszym debiutem na polskim rynku rozpoczęliśmy współpracę z jednym z popularniejszych programów lojalnościowych, mianowicie z Paybackiem, którego uczestnicy mogą zbierać punkty zarówno w sklepach stacjonarnych dm, w aplikacji Mój dm oraz w sklepie online na www.dm.pl. Wraz z rozwojem kolejnych sklepów stacjonarnych w Polsce z pewnością w stosownym czasie będziemy pracować nad rozwojem kolejnych usług takich jak na przykład click&collect.

Naszą komunikację marketingową wspierają oczywiście tradycyjne gazetki drukowane, których formuła z pewnością będzie jeszcze ewoluowała tak, by finalnie przybrać kształt najbardziej optymalny dla polskiego klienta. Otwarciom sklepów towarzyszy kampania outdoorowa. Jesteśmy także obecni w social mediach, gdzie spotkaliśmy się z bardzo dobrym przyjęciem i olbrzymim zainteresowaniem naszą marką. Użytkownicy są nas ciekawi, czekają na kolejne otwarcia, dzielą się z nami swoimi opiniami. To cieszy i potwierdza nasze przekonania, że w Polsce wciąż znajdzie się miejsce dla takiej marki jak nasza.

/ 42

RETAIL

Postpandemiczne wyzwania e-commerce 2022 r. jest dla e-commerce wyjątkowy. Pandemia spowodowała nagły zwrot ku zakupom internetowym. Obecnie prawdziwym testem dla zakupów cyfrowych jest pełne otwarcie sklepów stacjonarnych i zwrócenie konsumentom swobody wyboru miejsca zakupu.

C

zy e-sklepy i platformy dobrze wykorzystały czas pandemii i dały swoim klientom takie doświadczenie zakupowe, które zatrzyma ich na dłużej?

Czy marki zapewniły swoim klientom wystarczającą spójność zakupów i opiekę w różnych swoich kanałach, tzw. no-line commerce, aby pozostali im wierni, również gdy powrócą do galerii handlowych i supermarketów?

Najnowszy raport e-Izby „Omni-commerce.

Kupuję wygodnie 2022” przynosi odpowiedzi na większość tych pytań. I w dużej mierze te odpowiedzi okazują się pozytywne dla e-commerce. W internecie kupuje już 87 proc. badanych konsumentów – to o 3 p.p. więcej niż rok temu. Polacy zwiększyli nie tylko swoje e-koszyki zakupowe, ale i częstość zakupów online. 61 proc. respondentów ocenia zakupy dokonywane w sklepach internetowych jako większe niż te w sklepach stacjonarnych. Internet

nie jest jednak jedynym miejscem zakupów. Polacy chcą kupować tam, gdzie jest to wygodne, szybkie, bezpieczne i gdzie są najkorzystniejsze warunki cenowe.

W związku z tym pragną, aby marka była dostępna w wielu kanałach.

Najnowsze dane pokazują, że jest to już 87 proc. badanych w porównaniu z 33 proc. w 2021 r. Oczekują też, żeby sklepy stacjonarne oferowały rozwiązania, jakich „zasmakowali” w e-commerce (9 na 10 osób).

W szczególności chcą móc zakupić produkt z dostawą do domu, nawet jeśli przyjdą do sklepu stacjonarnego. Chcą być rozpoznawani jako ten sam klient w wielu kanałach sprzedażowych marki, a także korzystać offline z promocji do tej pory dostępnych wyłącznie cyfrowo (jak np. Cyber Monday).

To wszystko prowadzi do wniosku, że rok 2022 – pierwszy postpandemiczny – może być też pierwszym, w którym faktycznie będziemy mieli do czynienia z dominacją zjawiska omni-commerce, czyli świadomymi zakupami w wielu kanałach.

Jak pokazuje raport, aż 82 proc. respondentów dostrzega zalety zakupów wielokanałowych. Być może też w związku z tym zobaczymy wiele nowych i ciekawych rozwiązań w sklepach stacjonarnych.

Rozwiązania te będą miały na celu utrzymanie lojalności i portfeli konsumentów migrujących pomiędzy różnymi kanałami zakupowymi. Nowe wymagania klientów to z pewnością spore wyzwanie dla marek, ale i okazja, aby w pełni zarządzić doświadczeniem nabywców w wielu punktach styku z marką, efektywniej się komunikować, promować i… więcej sprzedawać. Tu w sukurs przychodzi nam sztuczna inteligencja, która pomaga identyfikować aktualną potrzebę klienta, automatycznie wyszukuje właściwe produkty, a następnie uruchomia kampanię dostarczającą mu właściwą ofertę. Jednym słowem – optymalizuje proces zakupowy dla obu stron. Pełne wykorzystanie możliwości, jakie daje nam technologia, to jedno z wyzwań e-commerce nie tylko na najbliższy rok.

Fot. IGE

AUTOR: PATRYCJA SASS-STANISZEWSKA, PREZES IZBY GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ

CYFROWA

TRANSFORMACJA

Polacy są otwarci na innowacyjne usługi płatnicze

/ 44 Pod czujnym okiem kamery

/ 48 Empik wprowadza płatności odroczone w sklepach stacjonarnych

/ 52

/ 44

CYFROWA TRANSFORMACJA

Polacy są otwarci na innowacyjne usługi płatnicze

AUTOR: MARCIN SZCZUR, DEPUTY HEAD OF SALES W BLUE MEDIA

Fot. Blue Media, Adobe Stock

Polacy kupujący w sieci oczekują od płatności elektronicznych wygody, szybkości i prostoty – za zakupy najczęściej płacą bowiem właśnie wirtualnie.

Fenomenem okazał się BLIK, który na przestrzeni ostatnich lat zyskał najwięcej zwolenników. Czy ten trend się utrzyma? Czy pojawią się nowe rozwiązania i zmienią zachowania użytkowników?

45 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

Polska wielu płatności

U

dział płatności online w ogóle rynku płatniczego w Polsce rozwijał się organicznie aż do nadejścia pandemii COVID, która zmieniła – a raczej wymusiła – nowe zachowania. W kilka miesięcy zarówno przedsiębiorcy, jak i konsumenci przenieśli transakcje do sieci. Zmiany wymuszone regulacjami pandemicznymi okazały się trwałe. Co czwarty respondent badany przez Izbę Gospodarki Elektronicznej (IGE) deklaruje częstsze robienie zakupów w internecie w porównaniu z okresem przed pandemią koronawirusa.

Nowe wzorce zachowań mogliśmy zaobserwować w kilku obszarach, choć najbardziej zauważalny był wzrost bezdotykowych metod płatności. Wiosną 2020 r. o jedną piątą r/r wzrosła liczba transakcji online kartami Visa, we wrześniu – już tylko o jedną czwartą. Udział kart zbliżeniowych w ogólnej liczbie kart płatniczych wyniósł 93 proc. na koniec 2021 r., a częstotliwość ich używania plasuje Polskę w ścisłej europejskiej czołówce.

E-commerce stał się jedną z największych sił napędowych dla rozwoju całego rynku płatności online w Polsce. Jego wielkość w 2021 r. PwC oszacowała na 93 mld zł, do 2026 r. ma już osiągnąć 162 mld zł. Rok 2020 był przełomowy dla polskiego e-commerce także pod względem powstania nowych systemów płatniczych – twierdzą autorzy badania „Płatności cyfrowe 2020”, przeprowadzonego przez IGE. Dynamiczny przyrost klientów w e-sklepach widać także w danych Gemiusa. W 2019 r. 62 proc. internautów przynajmniej raz wybrało się na internetowe zakupy, w pandemicznym roku 2020 – już 73 proc. badanych, a w 2021 r. – 77 proc. To 22 mln Polaków. Trzy czwarte użytkowników internetu kupuje w polskich e-sklepach, co trzeci internauta robi to także w sklepach zagranicznych.

Polacy uchodzą za jednych z najbardziej otwartych na nowinki w obszarze usług fintech i e-commerce w Europie. Wśród najważniejszych czynników decydujących o wyborze sposobu płatności klienci wymieniają wygodę (67 proc.), szybkość (61 proc.) i łatwość (55 proc.) – wynika z cyklicznego badania Blue Media (najnowsze dane za 2021 r.). Aż co druga osoba kupująca online rezygnuje z zakupu, jeśli nie znajdzie dogodnej formy płatności. Szczególnie dotyczy to mieszkańców największych miast oraz osób starszych. Polscy konsumenci wyrobili sobie pewne nawyki i dlatego oczekują od sklepów zapewnienia im szerokich możliwości wyboru formy płatności.

Jeśli mielibyśmy jednak krótko podsumować najpopularniejsze metody płatności online, to są one trzy i są to w kolejności: szybkie płatności elektroniczne (tzw. pay by link), BLIK oraz płatności kartami płatniczymi.

Szybkie przelewy oferuje wiele banków w Polsce. Zaleta takiej płatności to automatyczne uzupełnianie danych do przelewów, dzięki czemu transakcja jest błyskawiczna i bezpieczna, ponieważ nie ma ryzyka pomylenia wprowadzanych danych.

Z BLIK-a, czyli z rodzimego rozwiązania płatniczego, które w ostatnich latach podbija rynek, na koniec pierwszego kwartału 2022 r. korzystało już 10,5 mln osób. To wzrost o 39 proc. r/r. Według danych NBP z końca minionego roku liczba transakcji online BLIKiem była o 230 proc. wyższa od transakcji kartami. Jeszcze w 2020 r. większość Polaków deklarowała, że częściej płaci kartami płatniczymi niż BLIK-iem. Rok później BLIK zdetronizował nie tylko karty, ale także samodzielne dokonywanie przelewów.

Co decyduje o wzroście popularności tej konkretnej metody płatniczej? Przede wszystkim prostota i bezpieczeństwo. Cały proces sprowadza się do wygenerowania kodu, skopiowania i wklejenia go w polu płatności oraz potwierdzenia transakcji. Operacja przebiega jeszcze szybciej, gdy użytkownik zezwoli na zapamiętanie tej formy płatności w sklepie – następnym razem wystarczy podać kod bez potrzeby potwierdzania transakcji.

Choć liczba kart kredytowych systematycznie maleje w portfelach Polaków (na koniec 2021 r. aktywnych kart było 5 mln, a pięć lat wcześniej było ich 5,9 mln sztuk), to rośnie liczba transakcji i wartość rynku. W całym 2021 r. zrealizowano 177 mln transakcji online (w 2016 – 40 mln) o łącznej wartość 25 mld zł (8,2 mld w 2016 r.). Średnia wartość pojedynczej transakcji wynosiła 152 zł (pięć lat wcześniej – 210). Udział transakcji kartami w internecie wobec całości transakcji bezgotówkowych wynosi 5,8 proc. W sumie Polacy używają 43 mln kart płatniczych, z czego 82 proc. to karty debetowe, a 12 proc. to karty kredytowe – tak podaje NBP. Dziś zarówno karty debetowe, jak i kredytowe są elementem portfeli elektronicznych, czyli aplikacji takich jak Google Pay czy Apple Pay, dzięki którym płacimy smartfonami. Ta forma płatności ceniona jest i za bezpieczeństwo, i za wygodę, bo można nią płacić również offline. Dane karty po dodaniu są szyfrowane, nie ma już potrzeby podawania ich przy płatnościach online, a dostęp do telefonu trzeba odblokować jedynie przez PIN lub odcisk palca. W tym ostatnim przypadku płatność odbywa się zbliżeniowo, a do zapłacenia można użyć smartwatchów czy opasek sportowych. Z danych IGE wynika, że udział tych form płatności w handlu internetowym wyniósł 11 proc. w 2020 r.

/ 46

Fenomen BLIK-a w Polsce

Gdy przyjrzeć się bliżej polskiemu rynkowi płatniczemu, trudno szerzej nie omówić BLIK-a. Ten dzisiaj powszechny standard płatności mobilnych powstał w lutym 2015 r. w wyniku współpracy sześciu banków i firmy Mastercard. Od początku jego istnienia klienci zrealizowali 1,5 mld operacji, a łączna wartość transakcji sięgnęła 207,5 mld zł. Użytkownicy z dużym zaufaniem podchodzą do tej metody i sięgają po kolejne jej usługi. Najnowszą – płatność zbliżeniową – aktywowało 800 tys. osób. W najlepszym w historii firmy IV kwartale 2021 r. zrealizowano 240 mln transakcji. To średnio 2,6 mln każdego dnia, a rekordową liczbę 3,7 mln odnotowano w Black Friday. Średnia kwota transakcji wyniosła 136 zł. Takie liczby zdecydowanie potwierdzają popularność tej metody płatności.

Po BLIK-a najczęściej sięga najmłodsza grupa wiekowa, tj. osoby do 34. roku życia – wynika z badania Blue Media. Smartfon jest dla nich narzędziem, które mają zawsze przy sobie, naturalne staje się więc wykorzystywanie go do codziennych czynności. Nie tylko w obszarze komunikacji czy pracy, ale także do transakcji płatniczych. Na popularność BLIK-a ma oczywiście również wpływ jego szeroka dostępność – usługę oferuje 15 banków i większość bramek płatniczych.

Jednym z trendów w e-commerce stała się troska o doświadczenie użytkownika, czyli projektowanie rozwiązań intuicyjnych i możliwie prostych w obsłudze. To ważne przy płatnościach mobilnych realizowanych smartfonami, bo wśród użytkowników nie brakuje takich, którzy skarżą się na problemy z czytelnością tekstu na ekranie.

Niewykluczone, że w najbliższych latach więcej będziemy mówili jednak o płatnościach odroczonych. Cieszą się one coraz

CYFROWA TRANSFORMACJA

większą popularnością tak w Polsce, jak i na świecie. Z badania ARC Rynek i Opinia wynika, że już 60 proc. Polaków zna płatności odroczone, a niemal co trzeci chciałby z nich korzystać. Według badania Blue Media po płatności odroczone najczęściej sięgają młode osoby, w wieku 18–35 lat, najrzadziej – te powyżej 55. roku życia.

Chętniej korzystają z nich mężczyźni niż kobiety.

Zakupy odroczone w modelu BNPL (buy now, pay later) oznaczają, że klient korzysta z produktu od razu, a na uregulowanie należności ma zwykle 30 dni (w poszerzonym modelu – do 45).

Dopiero po przekroczeniu tego terminu naliczane są odsetki. Po tym okresie zobowiązanie można również rozłożyć na miesięczne raty. Płatności odroczone oferują dziś już tysiące polskich sklepów internetowych, ale również stacjonarnych. Współpracują przy tym z takimi firmami jak PayPo, Smartney, Twisto czy szwedzka Klarna, globalny lider tej formy płatności.

Odroczona płatność jest w praktyce pożyczką, ale warunki otrzymania finansowania są bardzo proste, a odpowiedź co do akceptacji transakcji – błyskawiczna, przy czym w przypadku płatności odroczonych zdolności kredytowej kupującego nie sprawdza bank. Dlatego klient nie musi posiadać ani tradycyjnie rozumianej zdolności kredytowej, ani konta bankowego czy karty kredytowej. Wniosek o odroczoną płatność weryfikuje świadczący usługę fintech według własnego systemu scoringowego.

Klient podczas rejestracji w systemie świadczącym usługę podaje zwykle adres, PESEL i numer telefonu. Po trwającej kilka minut weryfikacji otrzymuje w wiadomości SMS kod do wpisania w formularzu płatności.

CYFROWA TRANSFORMACJA

Z punktu widzenia kupującego na atrakcyjność płatności odroczonych wpływ ma prostota usługi i rosnąca dostępność w sklepach. Dlatego to forma płatności skierowana głównie do osób młodych, które chcą szybko i łatwo kupować towary do kwoty 3 tys. zł.

Taki jest limit przyznawanej kwoty, aczkolwiek wraz z powstającą historią zakupów rośnie do 4 tys. zł.

Dla klienta najważniejszymi zaletami odroczonych płatności są: natychmiastowa dostępność produktu, możliwość zamrożenia gotówki, przeznaczenia posiadanych środków na inne wydatki, uproszczony tryb przyznania pożyczki czy po prostu odesłanie całości lub części produktów bez konieczności wcześniejszej zapłaty.

Z punktu widzenia sprzedawcy wdrożenie płatności odroczonych wpływa na wzrost średniej wartości koszyka zakupowego, zwiększa przychody ze sprzedaży internetowej, jej konwersję i otwiera sklep na nowe grupy klientów. O potencjale rynku BNPL świadczy zapowiedź PKO BP, który jako pierwszy bank planuje udostępnienie usługi swoim klientom od września 2022 roku.

W tym miejscu warto dodać, że odroczone płatności w postaci tzw. open invoice są od wielu lat bardzo popularne w Niemczech. Klient sprawdza, czy zakupiony towar mu odpowiada, po czym odsyła to, czego nie potrzebuje, i dopiero finalnie płaci za zakupy. W tym modelu kluczowa jest wiarygodność kupującego, dlatego zdecydowana większość klientów widnieje w tamtejszych systemach scoringowych.

Płatności otwarte na innowacje

Polska jest w czołówce europejskich krajów w zakresie innowacji w transakcjach online. Polscy operatorzy płatności stale

47 \

pracują nad rozwiązaniami, których celem jest z jednej strony dalsze uproszczenie procesów, z drugiej – wprowadzanie innowacji i zaspokajanie potrzeb klientów.

W sektorze bankowym bodźcem stymulującym konkurencyjność i powstawanie nowych usług oraz pozabankowych instytucji płatniczych (Third Party Providers) jest m.in. otwarta bankowość (Open Banking). Jej zasady reguluje europejska dyrektywa PSD2 (Payment Services Directive). Banki przez otwarte API, czyli reguły opisujące wzajemną komunikację aplikacji i systemów, umożliwiają fintechom dostęp do rachunków klientów, oczywiście za zgodą właścicieli. Płatności odroczone to jedna z nowych usług utworzonych w efekcie zmian przepisów.

Co trzeci polski klient dostrzega dziś potencjał nowych rozwiązań opartych na danych z rachunków bankowych oferowanych przez instytucje inne niż banki, a połowa Polaków (55 proc.) jest skłonna udostępnić dane z rachunku bankowego w zamian za określoną korzyść – wynika z badania Blue Media.

Jak widać po zachowaniach oraz deklaracjach użytkowników, na rynku płatności otwiera się przestrzeń dla rozwiązań, których twórcami w coraz większym stopniu są instytucje pozabankowe. Z jednej strony poluzowanie regulacji umożliwia budowanie nowych narzędzi, z drugiej – to efekt rosnącego zaufania do podmiotów świadczących usługi. Zmiana nawyków w e-commerce wywołana pandemią nabrała charakteru strukturalnego, zmieniła trwale polski krajobraz płatności. Kołem zamachowym tempa zmian są i niewątpliwie nadal będą preferencje konsumentów młodego pokolenia, oczekującego prostoty rozwiązań i natychmiastowej dostępności produktów.

/ 48

CYFROWA TRANSFORMACJA

Pod czujnym okiem kamery Połączenie dobrych systemów monitorujących lub rejestrujących obraz z algorytmami analitycznymi daje naprawdę wiele możliwości – uważa Paweł Sobociński, business development director, head of retail project vertical w firmie Hikvision.

ROZMAWIALI:

Fot. Hikvision, Adobe Stock

ŁUKASZ IZAKOWSKI I WOJCIECH WOJNOWSKI, OMNICHANNEL VOICE

49 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

S

ystemy monitorujące to od wielu lat nieodzowny element krajobrazu w galeriach handlowych i sklepach. Jakie funkcje spełniają te urządzenia?

PAWEŁ SOBOCIŃSKI: Systemy monitorujące mogą spełniać szereg funkcji, wszystko zależy od tego, o jak zaawansowanych urządzeniach mówimy. Proste systemy pozbawione wsparcia z zakresu AI w głównej mierze służą do zabezpieczania placówek handlowych (loss-prevention), inaczej, gdy mamy do czynienia z zaawansowanymi systemami. Jeśli chodzi o podstawowe funkcje analityczne, możemy wyodrębnić np. liczenie klientów.

Jeszcze 10 lat temu w galeriach handlowych czy sklepach królowały systemy wykorzystujące podczerwień. Działały w bardzo prosty, zerojedynkowy sposób. Przecięcie wiązki światła oznaczało wejście lub wyjście osoby z danego budynku czy lokalu. W ten sposób można było w zasadzie badać jedynie footfall.

Powiedział Pan, że takie systemy były popularne ok. 10 lat temu. Jakie rozwiązania są zatem stosowane obecnie?

PS: Wraz z rozwojem technologii kamery czy – szerzej – systemy monitorujące zyskały wiele dodatkowych funkcji. Chodzi przede wszystkim o możliwości i korzyści wynikające z analizowania obrazu. Ponownie jednak wiele zależy od tego, jaki sprzęt zainstalujemy.

Wróćmy do podstawowej funkcji dla rynku retail, jaką jest liczenie klientów. Najprostszym, a tym samym najtańszym rozwiązaniem są kamery jednoobiektywowe. Instaluje się je wewnątrz sklepu na suficie i kadruje na wejście. Takie rozwiązanie ma jednak swoje ograniczenia: w momencie gdy mamy bardzo duże zagęszczenie, wiele osób w kadrze, trudno jest odseparować poszczególne postacie od siebie.

Jest na to jakaś rada?

PS: Rozwiązaniem, które eliminuje ten problem, jest zastosowanie np. kamer stereoskopowych. To technika mająca swoje korzenie jeszcze w XIX w. Taka kamera ma dwa obiektywy, a jej skuteczność okazuje się duża wyższa. I to właśnie takie urządzenia są obecnie najczęściej stosowane w galeriach handlowych. To konieczne, jeżeli chcemy mieć bardzo wysoki wskaźnik liczenia osób wchodzących do danego obiektu czy lokalu.

Co więcej, ze względu na instalację wertykalną kamer (centralnie nad głowami osób badanych) zyskujemy także dodatkowo informacje na temat wzrostu tych osób, możemy więc w prosty sposób rozgraniczyć dorosłych od dzieci. Statystycznie przyjmuje się, że osoby poniżej 150 cm określa się jako dzieci. Specjalne algorytmy pomagają również odróżnić dwie osoby od osoby niosącej np. jakiś wysoki pakunek.

Widzę, że wchodzimy na wyższy poziom zaawansowania technologicznego. Jaki jest zatem następny krok?

PS: Najnowsze systemy dysponują analizą obrazów, w tym twarzy, co przy zaangażowaniu specjalnych algorytmów można wykorzystać na bardzo wiele sposobów. W tym celu stworzyliśmy zintegrowaną platformę operatorską, która z jednego poziomu pozwala

użytkownikom zarządzać m.in. monitoringiem, kontrolą dostępu, systemem parkingowym, ale również danymi business intelligence. Połączenie dobrych systemów monitorujących lub rejestrujących obraz z algorytmami analitycznymi daje naprawdę wiele możliwości.

Jedną z największych bolączek dla zarządców sklepów czy galerii są kradzieże. W jaki sposób zaawansowane systemy są tu w stanie pomóc?

PS: Straty spowodowane kradzieżami są faktycznie dużym problemem, który dodatkowo nasilił się w ostatnim okresie: galopująca inflacja, maseczki na twarzy, pandemia – to wszystko niestety sprzyja częstości tego procederu.

Zaawansowane systemy analizują to, co „widzi” i nagrywa kamera. Jeśli zatem mamy kamerę zainstalowaną na wejściu do obiektu, na podstawie różnych cech wizerunku możemy zidentyfikować poszukiwaną osobę. System rozbudowany o kolejne kamery ma za zadanie pomagać pracownikom ochrony w szybszym wyszukiwaniu osób lub zachowań na podstawie zgromadzonego materiału archiwalnego. Wiele czynności możemy również zautomatyzować w celu otrzymywania wyników w postaci alarmów w czasie rzeczywistym na temat próby kradzieży (chowanie produktów), nadmiarowych zgromadzeń świadczących o próbach odwrócenia uwagi lub wałęsania się w wyznaczonych strefach. Ten system można jednak wykorzystać również do czegoś kompletnie przeciwnego.

Co ma Pan na myśli?

PS: Dzięki korzystaniu z wyżej opisanych metod identyfikacji jesteśmy w stanie określić ilość i typ osób powracających na zakupy do obiektu handlowego. Taka informacja może w czasie rzeczywistym trafić do obsługi sklepu, która będzie mogła w specjalny sposób potraktować danego klienta. To fajne narzędzie dla działów marketingu i dobry sposób na budowanie lojalności wśród kupujących.

Warto wspomnieć przy tym o kolejnym udogodnieniu: na podstawie identyfikacji możemy analizować preferencje zakupowe klientów w celu jeszcze lepszej obsługi lub wspomóc przygotowanie oferty produktowej. Jeżeli zależy nam na naprawdę precyzyjnych danych, niezależnie od wielkości placówki handlowej możemy również odseparować ruch generowany przez pracowników. To również za sprawą analizy wideo.

Jaki będzie kolejny krok?

PS: Kolejny krok to połączenie tego, o czym mówimy, z uśrednionymi danymi demograficznymi. Mam na myśli m.in. płeć czy przybliżony wiek danej osoby. I to wszystko można osiągnąć za pomocą jednego systemu. Wcześniej potrzeba było do tego odrębnych systemów, różnych dostawców usług. My oferujemy to w pakiecie w ramach jednego rozwiązania.

Jaką popularnością cieszą się takie systemy?

PS: Jeżeli mówimy o systemach bazujących na rozbudowanej analizie obrazu (w tym cech), to szacuję, że korzysta z nich ok. 10 proc.

/ 50

CYFROWA TRANSFORMACJA

obraz dostarczany z kamer z danymi z POS. To umożliwi natychmiastowe sprawdzenie, czy produkt został faktycznie zeskanowany i czy jego cena odpowiada tej rzeczywistej.

Dotyczy to również samego procesu płatności za zakupy. Już niedługo będziemy mogli zaprezentować szczegóły tego rozwiązania i zaoferować je naszym klientom.

Kasy samoobsługowe, zwłaszcza te zaawansowane technicznie, to potężny wydatek.

sieci handlowych w Polsce – uwzględniam w wyliczeniach różny zakres dostarczanych usług. Jest jeszcze dużo do zrobienia na tym polu, dlatego rozmawiamy z naszymi klientami i szukamy wspólnej drogi. Nasz model biznesowy opiera się na sprzedaży kompletnych produktów. Nie pobieramy dodatkowych opłat czy miesięcznych abonamentów ze względu na to, iż nasze algorytmy realizowane są on edge, przez co wykorzystujemy tylko zasoby lokalne. Co najważniejsze, można na początku skorzystać jedynie z podstawowych opcji, a następnie rozbudowywać system o kolejne funkcjonalności.

Monitoring wizyjny stał się w sieciach handlowych w zasadzie już standardem. Coraz popularniejsze stają się natomiast kasy samoobsługowe. Wyobrażam sobie, że to spore wyzwanie, jeżeli chodzi o zapobieganie kradzieżom i oszustwom.

PS: Wykrycie oszustw dokonywanych na kasach samoobsługowych, zwłaszcza przy dużej skali działalności sieci, jest obecnie bardzo trudne. Najczęstsze metody, w tym podstawowe, z jakich korzystają oszuści, to przekładanie produktów bez ich zeskanowania, skanowanie mniejszej liczby produktów, podmiana kodów kreskowych czy pozorowanie dokonywania płatności.

Obecnie nasze kamery są zainstalowane nad strefami samo­ obsługowymi w wielu sklepach. W niektórych przypadkach są połączone z systemami POS naszych klientów. Wówczas po konkretnym paragonie czy zeskanowanym produkcie mamy możliwość odszukać konkretne nagranie, i tym samym namierzyć sprawcę.

To powszechny problem?

PS: Podam przykład z branży. W jednej z sieci bardzo niewielka ilość SKU (ok. 30 produktów na kilka tysięcy SKU) generowała ok.

70–80 proc. strat dokonywanych przy kasach samoobsługowych.

Chodzi zazwyczaj o drobne, ale kosztowne produkty, które w łatwy sposób mogą zostać odsprzedane przez paserów. Oczywiście można skoncentrować się na kontroli produktów, które generują najwyższe straty, ale to nie rozwiąże głównego problemu z tego typu kradzieżami. Pracujemy obecnie nad konkretnym rozwiązaniem, które może okazać się przełomowe.

PS: Zgadza się. Na rynku są dostępne zaawansowane technologicznie urządzenia, które mają wbudowane kamery i za pomocą algorytmów identyfikują skanowane produkty. To jednak, tak jak Pan wspomniał, potężny wydatek, często o 30–40 proc. wyższy od tradycyjnego self checkoutu.

Nasza propozycja będzie inna. Chcemy dostosować nasze rozwiązanie do kas samoobsługowych, które już są zainstalowane w sklepach. To będzie tańsze, a równie skuteczne działanie.

Podobne rozwiązanie można by zastosować również do analizy produktów pobieranych ze sklepowych półek?

PS: Analiza obrazu z kamer zainstalowanych pod sufitem odznacza się dużą skutecznością. Wykorzystanie tego rozwiązania w celach marketingowych czy merchandisingowych jest jak najbardziej możliwe, ale faktycznie dość kosztowne. Wymaga to instalacji znacznej liczby kamer, jednak skuteczność i możliwości obecnych technologii potwierdzają, że takie koncepcje mają przyszłość. Polska jest w tej chwili pionierem w implementacji tego rodzaju rozwiązań w handlu.

Można to zrobić w inny sposób?

PS: Oczywiście w przeszłości podejmowano już wiele prób analizowania tego, co dzieje się na półkach, jakie produkty cieszą się największym zainteresowaniem, które są z powrotem odkładane etc. Wszystko po to, aby działy merchandasingu zyskały możliwie dużo informacji do stworzenia efektywnych layoutów.

Nikt jednak tego na szerszą skalę nigdy nie wdrożył. Systemy opierały się zazwyczaj na pomiarze nacisku i wagi na półkach. Jednak koszt związany z instalacją sprzętu czy wyzwania związane z podciągnięciem wszystkich przewodów sprawiały kłopoty. A na końcu i tak okazywało się, że różne zakłócenia (w tym interferencje) powodowały problemy w odczycie i interpretacji danych.

Uważam, że na małej przestrzeni to możliwe do zrobienia, w przypadku dużej sieci wydaje się jednak bardzo trudne do zrealizowania. Tak jak wspomniałem, analiza obrazu z kamer jest efektywniejszym rozwiązaniem chociażby ze względu na mniejszą podatność na zakłócenia.

Na czym ma polegać to rozwiązanie?

Żabka Nano, w której projekcie uczestniczycie, udowadnia, że to możliwe.

PS: Nie mogę zdradzać jeszcze wszystkich szczegółów, ale w dużym skrócie chodzi o to, że system będzie identyfikował i korelował

PS: To prawda. W tym przypadku mówimy właśnie o niedużej przestrzeni, na której i tak zainstalowanych jest nawet do

51 \

CYFROWA TRANSFORMACJA

50 kamer. Jeżeli porównamy jednak koszt technologii bazującej na analizie wizji z regałami, które monitorują nacisk na półkach, oraz na innych dodatkowych narzędziach wymaganych do realizacji konceptu, to całość projektu pod względem technologicznym i cenowym wychodzi na korzyść kamer. Powiem więcej – w tym konkretnym przypadku kamery to najtańsze z możliwych rozwiązań. RFID ma oczywiście swoje zalety, ale w sklepach zajmujących się sprzedażą produktów spożywczych zastosowanie tej technologii również nie będzie tak efektywne.

Niektóre koncepcje sklepów autonomicznych były swoistą hybrydą wyżej opisanych rozwiązań, jednakże wraz z bardzo dynamicznym rozwojem analizy wideo przyszłość skupia się głównie wokół tej metody. Poza procesami sprzedażowymi/merchandaisowymi musimy również zapewnić bezpieczeństwo w sklepie, dlatego wizja jest nieodłącznym tego elementem.

Jeszcze niedawno wydawało się, że autonomiczne sklepy to czyste science fiction. Dzisiaj kolejni gracze próbują tworzyć swoje rozwiązania w tym zakresie.

PS: Faktycznie w pewnym momencie nastąpił boom na tego typu projekty. W dużej mierze mają one charakter bardziej wizerunkowy, aczkolwiek w przypadku dwóch projektów, w których uczestniczymy, czyli Żabki Nano i sklepu Ultra Convenience od ATS Technology, ma to moim zdaniem również sens racjonalny i ekonomiczny.

Myśli Pan, że klienci chętnie będą korzystali z takiej formy robienia zakupów?

PS: Pod względem koncepcji i funkcji sklep autonomiczny wcale nie różni się tak bardzo od niedużego sklepu convenience. A ma dodatkowe zalety: może funkcjonować 24/7 i nie wymaga w zasadzie żadnej obsługi, odchodzą więc koszty pracownicze. Przy odpowiedniej lokalizacji, np. w biurowcach, przy akademikach, w miejscach, gdzie mamy do czynienia z natężeniem ruchu całą dobę, widzę sens

biznesowy takiego rozwiązania. To także doskonałe miejsce na zainstalowanie np. skrytek do odbioru paczek.

Dlatego moim zdaniem może nie w pełni autonomiczne, ale zautomatyzowane sklepy to przyszłość. W sklepach convenience ludzie nie potrzebują dodatkowych informacji czy obsługi, wszystko mogą sprawdzić sami w telefonie. Co innego w sklepach specjalistycznych czy w branży dóbr luksusowych. Tam aspekt obsługi czy pewnego prestiżu jest niezbędny.

Czyli ten rodzaj handlu, przynajmniej w niektórych branżach, będzie się rozwijał?

PS: Tak uważam. Wraz z naszymi partnerami pracujemy nad kolejnymi rozwiązaniami, które mogłyby usprawnić działanie autonomicznych sklepów. Chodzi m.in. o rozbudowaną kontrolę dostępu, interkomy, które wspierają pracę operatorów czy algorytm do analizy wypadków. Może się przecież zdarzyć, że w takim pomieszczeniu ktoś się przewróci czy straci przytomność. Musimy być przygotowani na każdą ewentualność.

Z naszej rozmowy wynika, że działacie na wielu polach.

PS: Jesteśmy globalnym graczem i liderem w produkcji i dostawie urządzeń monitoringu wizyjnego. Obecnie naszym celem jest zbudowanie roli technologicznego hubu. Produkowane przez nas urządzenia są „otwarte” – to oznacza, że firmy na całym świecie mogą tworzyć dowolne algorytmy analityczne i dokować je na naszych urządzeniach. Postrzegamy to jako naszą przewagę.

Obecnie współpracuje z nami kilka tysięcy firm na całym świecie, tworzą one oprogramowanie na bazie naszego hardware’u.

Obsługujemy w zasadzie wszystkie najbardziej znane języki i frameworki do tworzenia algorytmów analitycznych. Dzięki temu programiści mogą tworzyć spersonalizowane rozwiązania trafiające w potrzeby konkretnego klienta – czy to będzie operator autonomicznych sklepów, retailer, galeria handlowa, producent kas samoobsługowych czy dostawca urządzeń paczkowych.

Straty spowodowane kradzieżami są faktycznie dużym problemem, który dodatkowo nasilił się w ostatnim okresie: galopująca inflacja, maseczki na twarzy, pandemia, to wszystko sprzyja niestety zwiększeniu tego procederu Paweł Sobociński, business development director, head of retail project vertical w firmie Hikvision

/ 52

CYFROWA TRANSFORMACJA

TEKST: REDAKCJA, OMNICHANNEL VOICE

P

ayPo umacnia współpracę z marką Empik i udostępnia swoje usługi w wybranych salonach. Od teraz klienci mogą zrobić zakupy za pośrednictwem usługi „PayU – Płacę później z PayPo” podczas korzystania z aplikacji mobilnej Empik, a następnie zabrać produkty do domu i opłacić nawet 30 dni później bez dodatkowych kosztów.

Płatność PayPo na razie dostępna jest wyłącznie w ramach usługi Premium Pay&Go. To kolejny etap współpracy między PayPo i Empikiem – w sierpniu 2021 r. płatności odroczone wdrożono dla klientów platformy Empik.com.

Powrót klientów do sklepów stacjonarnych

Pandemia mocno wpłynęła na zwyczaje konsumenckie Polaków. Dzięki dynamicznemu rozwojowi kanałów online klienci mogli zrealizować swoje potrzeby zakupowe bez wychodzenia z domu. Zalety robienia zakupów w sklepach internetowych, takie jak wygoda, szybkość i bezpieczeństwo transakcji, stały się ważną częścią doświadczenia zakupowego. Teraz sprzedawcy muszą sprostać tym oczekiwaniom także w kanale offline. Według badań Inquiry na zlecenie Cushman & Wakefield ponad 30 proc. konsumentów zamierza dokonywać większości lub wszystkich zakupów w sklepach stacjonarnych, a 44 proc. planuje korzystać zarówno z zakupów online, jak i offline.

Omnichannel, od lat wymieniany wśród najważniejszych trendów w sprzedaży, staje się zatem jeszcze ważniejszy dla sprzedawców, którzy w centrum swojego biznesu

stawiają oczekiwania klientów. Większość zachowań i przyzwyczajeń związanych z doświadczeniem zakupów online przenosi się na sprzedaż w sklepach stacjonarnych. Jednym z nich są płatności odroczone. Usługa „Buy now, pay later” – coraz częściej wybierana w sklepach internetowych – w sposób naturalny upowszechnia się również w kanale offline.– Rozwijanie płatności odroczonych w sklepach stacjonarnych to jeden z naszych celów strategicznych na najbliższy czas. Nie jest to przypadkowy krok, ale odpowiedź na oczekiwania konsumentów. Aż 80 proc. klientów PayPo wskazało chęć skorzystania z płatności odroczonej w sklepie stacjonarnym, gdyby była taka możliwość – mówi Tomasz Hadzik, executive vice president, board member w PayPo. – Empik stawia klienta i jego potrzeby w centrum swoich działań, nie boi się innowacji i odważnych decyzji biznesowych, dlatego cieszymy się, że sukces płatności odroczonych PayPo w kanale online przełożył się na rozwijanie tego rozwiązania także offline.

Empik rozszerza współpracę z PayPo o kanał offline

Uruchomienie płatności odroczonych w sklepach stacjonarnych to kolejny – po udostępnieniu usługi w sklepie internetowym – etap współpracy między PayPo i Empikiem. Na razie ta forma płatności dostępna jest dla użytkowników aplikacji mobilnej Empik, z aktywnym pakietem Premium lub Premium Free. Z usługi można skorzystać w 60 sklepach sieci, w których dostępna jest funkcjonalność Pay&Go. Wystarczy w aplikacji wybrać opcję „Skanuj i płać”, dodać produkty do

koszyka i sfinalizować zakup. Transakcja jest w pełni bezpieczna, a przede wszystkim – szybka i wygodna, bo klient realizuje płatność w pełni samodzielnie, bez konieczności podchodzenia do kasy; może zabrać produkty do domu, a zapłacić za nie za 30 dni bez żadnych dodatkowych kosztów.

– Od lat konsekwentnie realizujemy strategię wielokanałowej sprzedaży, w ramach której zapewniamy naszym Klientom spójne, pozytywne doświadczenie zakupowe i dostęp do szerokiego pakietu korzyści, niezależnie od kanału. Teraz, po bardzo dobrym przyjęciu płatności odroczonych PayPo na Empik.com, wdrażamy je także w wybranych salonach z dostępną usługą Premium Pay&Go. Dzięki temu klienci, którzy chcą skorzystać z tej opcji płatności, mogą swobodnie wybierać dogodną dla nich ścieżkę zakupową – mówi Grzegorz Bieszke, dyrektor działu customer experience & omnichannel process. – Jesteśmy przekonani, że odwiedzający salony, tak jak użytkownicy Empik.com, docenią ogromną wygodę tego rozwiązania.

Płatności odroczone zyskują na popularności

Usługi „Buy now, pay later” stają się coraz bardziej wyraźnym trendem w zwyczajach zakupowych wśród Polaków. Z usług PayPo, lidera płatności odroczonych w Polsce, korzysta już ponad 750 tys. klientów, a liczba zrealizowanych transakcji przekroczyła 11 mln. Takie płatności dostępne są już w ponad 25 tys. sklepów, a kolejne integracje wzmacniają pozycję PayPo, do którego należy 80 proc. udziału w krajowym rynku.

Potencjał płatności odroczonych w kanale offline widoczny jest nie tylko w Polsce.

Według raportu „Buy now, pay later: Five business models to compete”, przygotowanego przez McKinsey dla rynku amerykańskiego, ok. 60 proc. klientów w USA chce korzystać z BNPL w sklepach stacjonarnych.

Fot. Empik

EMPIK WPROWADZA płatności odroczone w sklepach stacjonarnych

LOGISTYKA Dostawy tego samego dnia: potrzeba konsumenta czy kolejny chwyt marketingowy?

/ 55 Usługa skrojona na miarę obecnych czasów

/ 58 Strategie łańcucha dostaw w świecie VUCA dążącym do BANI

/ 62

Fot. Last Mile Experts, Xpress Delivery, Adobe Stock

/ 54 LOGISTYKA

55 \

LOGISTYKA

Dostawy tego samego dnia: potrzeba konsumenta czy kolejny chwyt marketingowy?

Lockdown i obostrzenia związane z pandemią, którym podlegaliśmy w ciągu ostatnich dwóch lat, przyczyniły się do transformacji rynku e-commerce. Sklepy stacjonarne musiały odnaleźć się w nowej rzeczywistości, w której klienci zostali zamknięci w domach, ale w dalszym ciągu potrzebowali zaopatrzenia.

AUTOR: MIREK GRAL, PARTNER W LAST MILE EXPERTS

/ 56

T

rzeba było znaleźć nowe rozwiązanie odpowiadające obydwu stronom. Dla niektórych graczy e-commerce stanowiło to wyzwanie, a dla innych – doskonały czas na rozkwit i ulepszanie swoich usług.

Dlaczego za dobry pomysł uznano umożliwienie klientom skorzystania z dostaw tego samego dnia – SDD (Same Day Delivery)? Uznano, że poprzez wychodzenie naprzeciw konsumentom i maksymalne ułatwienie im procesu zakupowego łatwiej będzie budować ich lojalność i tworzyć lepszą relację. Jakie są tego efekty?

SDD w e-commerce okazało się… solidnym i skutecznym narzędziem w rękach e-marketera.

Czym są dostawy tego samego dnia?

Same Day Delivery (SDD) to dostawy ekspresowe w ten sam dzień, w którym zostało złożone zamówienie. W ramach dostaw ekspresowych możemy posługiwać się również terminem q-commerce od słowa „quick”, czyli „szybko” – co oznacza dostawę niezwłocznie po złożeniu zamówienia. W zależności od branży i lokacji klienta realizacja dostawy wymaga od kilkudziesięciu minut do kilku godzin.

Towar przy realizacji takiej usługi jest dostarczany z lokalnych centrów dystrybucyjnych, sklepów stacjonarnych lub (zdobywających coraz większą popularność) tzw. dark stores, które znajdują się stosunkowo blisko klienta.

W konsekwencji obostrzeń wynikających z pandemii COVID-19 usługa rozwinęła się bardzo dynamicznie nie tylko w obszarze dostaw żywności (e-grocery) i gotowych posiłków, ale także dostaw zwykłych przesyłek e-commerce. Przyzwyczaiło to klientów do dostawy na teraz – czyli w przeciągu kilku godzin od zamówienia.

Światowy i europejski rynek SDD

Udział Same Day Delivery w rynku gwałtownie rośnie. Według raportu opublikowanego przez Grand View Research wartość globalna rynku wynosiła w 2019 r. 5,6 mld dolarów. Szacuje się, że do 2027 r. ma wynieść 15,1 mld dolarów. W Europie szybka dostawa stanowi około 5–7 proc. całości rynku KEP (Courier Express Parcel) i gwałtownie rośnie.

Dostawy ekspresowe w Polsce

Jeżeli chodzi o rozwój technologiczny i wprowadzenie usługi SDD, e-commerce działające w Polsce bardzo szybko zaczęło się adaptować do światowych trendów.

Od niedawna można zaobserwować, że wielu polskich graczy oferuje swoim klientom dostawę ekspresową. Możemy wyróżnić tu m.in.: • sklepy obuwnicze: np. CCC, eobuwie.pl; • sklepy odzieżowe: np. Gomez, Answear; • sklepy sportowe: np. Decathlon; • sklepy optyczne: np. German Optiker; • sklepy motoryzacyjne: np. Inter Cars; • drogerie: np. Hebe, eZebra; • elektromarkety: np. Media Expert, Neonet; • hurtownie elektryczne: el12.pl; • wypożyczalnie sprzętu elektronicznego: Plenti.

LOGISTYKA

57 \

LOGISTYKA

Są one obsługiwane m.in. przez takie firmy jak start-up z Wrocławia o nazwie Xpress Delivery, Stavę, Deligoo czy Stuart. Łatwy dostęp do usług tego typu przez platformy jak Furgonetka, dostępne wtyczki dla platform e-commerce, tj. woocommerce, Shoper, Idosell, z których korzysta większość sklepów internetowych, przyczyni się prawdopodobnie do powszechnego stosowania tego typu rozwiązania.

Definicje definicjami… fakty zostały przedstawione, więc teraz warto zapoznać się z opiniami eksperta na temat tego, jak dane wyglądają w praktyce.

MIREK GRAL,

wiceprezes oraz partner w Last Mile Experts Sp. z o.o.

Od prawie 30 lat związany z branżą KEP, przeszedł wszystkie szczeble działalności operacyjnej od stanowiska kuriera po dyrektora operacyjnego UPS Polska.

Od 1996 w strukturach M.S. Stolica odpowiadał za działania operacyjne i współpracę z międzynarodowymi sieciami kurierskimi OCS, Airborne Express, FedEx, Aramex, GDA oraz Net Express. W 2005 r., po przejęciu M.S. Stolica przez UPS rozpoczął wdrażanie i kompleksową integrację procesów operacyjnych. Zarządzał wieloma projektami UPS zarówno w Polsce, jak i za granicą. W latach 2010–2011 koordynował reorganizację sieci dystrybucyjnej i budowę centralnej siedziby oraz sortowni przesyłek UPS na terenie Szwecji. W latach 2011–2012 jako regionalny koordynator UPS EMEA był współodpowiedzialny za integrację operacyjną UPS z firmą Kiala, w wyniku której została stworzona sieć PUDO pod nazwą „UPS Access Point”.

W latach 2014–2015 – koordynator budowy centralnej sortowni UPS Polska w Strykowie oraz reorganizacji sieci dystrybucyjnej na terenie kraju.

Od 2015 r. do końca 2019 r. zajmował stanowisko dyrektora operacyjnego UPS Polska i zarządzał kompleksową operacją kurierską, transportem drogowym i lotniczym, działaniami w agencji celnej oraz działem BHP. Ściśle współpracował z partnerami biznesowymi w kraju i za granicą.

Od początku 2020 r. jako konsultant w firmie Last Mile Experts doradza klientom branżowym oraz inwestorom finansowym w kwestiach strategicznych i operacyjnych, koncentruje się na audytach, wsparciu procesów M&A, optymalizacji ostatniej mili oraz procesach operacyjnych branży KEP zarówno w Europie, jak i na innych kontynentach. W październiku 2021 r. objął stanowisko wiceprezesa i został partnerem w Last Mile Experts, jest też współzałożycielem firmy Last Mile Deals, która pomaga firmom w branży KEP w pozyskaniu finansowania..

Współautor raportów „Out of home Europe – PUDO and parcel lockers” oraz „Green Last Mile Europe”.

/ 58

LOGISTYKA

USŁUGA SKROJONA O potencjale rynku dostaw ekspresowych mówi Wojciech Wiesner, CEO Xpress Delivery, który kwestie związane z SDD obserwuje na co dzień.

ROZMAWIAŁ: MIREK GRAL, PARTNER W LAST MILE EXPERTS

Fot. Last Mile Experts, Xpress Delivery, Adobe Stock

na miarę obecnych czasów

59 \

LOGISTYKA

K

oncepcja dostaw ekspresowych brzmi interesująco.

Xpress Delivery dostarcza zamówienia w tym trybie już czwarty rok. Zapewne udało się Wam zebrać ciekawe dane na temat korzyści z dostaw ekspresowych.

WOJCIECH WIESNER: Same Day Delivery to dla wielu nowość w branży kurierskiej. Póki co znalezienie raportów analizujących wpływ dostaw ekspresowych na zachowania klientów jest problematyczne.

Jeden z naszych klientów po wdrożeniu usługi przeprowadził badania. Ich wyniki okazały się bardzo ciekawe.

Jak wyglądały te badania?

WS: Klient po kilku miesiącach działania zebrał dane zachowań konsumenta na stronie WWW i podzielił się z nami wynikami.

POWRÓT KLIENTA DO SKLEPU 2,5× CZĘŚCIEJ

Okazuje się, że po wprowadzeniu w internecie możliwości zamawiania dostaw tego samego dnia zaobserwowano następujące zachowania klientów: • kupujący generują 3 razy mniej zwrotów niż w przypadku usługi „next day” (dostawa następnego dnia); • konsument powraca do sklepu 2,5 razy częściej, • 40 proc. rzadziej dochodzi do porzucenia koszyka zakupowego.

Bariery przy wprowadzeniu Same Day Delivery WS: Faktycznie, można powiedzieć, że niektóre zachowania klientów są bardzo interesujące i wpływają na pozytywne doświadczenia zakupowe. Wychodzi na to, że powinna być to usługa, której pragnie każdy sklep. Rzeczywistość pokazuje jednak, że… niekoniecznie tak jest. Co

3× MNIEJ ZWROTÓW

DOSTAWA EKSPRESOWA W 3H Źródło: Opracowanie własne Xpress Delivery

powstrzymuje e-commerce przed skorzystaniem z usługi SDD? Przedstawiciele e-commerce – pytani o to, co stoi na przeszkodzie wdrożenia u nich dostaw ekspresowych – najczęściej wskazują wysokie koszty usługi.

Jeśli jednak porównać Same Day Delivery do dostaw tradycyjnych, można dostrzec, że najczęściej wprowadzenie dostaw ekspresowych przekłada się na większe zyski i bez dużej różnicy wpływającej na cenę przesyłki.

Kolejnym dość znaczącym wyzwaniem dla sklepów okazują się bariery technologiczne, przede wszystkim: wiedza na temat stanów magazynowych, a raczej – jej brak…

Sklep stacjonarny ma pełnić funkcję punktu nadawczego, więc bez dokładnych danych na temat produktów tam dostępnych uruchomienie usługi staje się bardzo problematyczne, często – wręcz niemożliwe. Podczas naszych wdrożeń zaobserwowaliśmy, że to stanowi największe wyzwanie. Dodatkowo

40% MNIEJ PORZUCEŃ KOSZYKA ZAKUPOWEGO

/ 60

LOGISTYKA

Czy klient końcowy będzie chciał za to zapłacić? Okazuje się, że nie zawsze musi. E-obuwie, CCC i wiele innych sklepów oferuje bowiem klientom usługę wliczoną w cenę towaru, podczas gdy koszt tradycyjnej formy dostawy przesyłek jest z reguły uzależniony od wartości koszyka zakupowego.

Biorąc pod uwagę dane uzyskane w badaniu wspomnianym wyżej, spróbujmy oszacować koszt: • mniejsza liczba zwrotów to minus ok.

4 zł, • zwiększona konwersja to ok. 3 zł, • powracający klient = 10 zł, • do tego dodajemy możliwość pozycjonowania wysokomarżowych produktów w usłudze i robi się ciekawie…

Koszt usługi może się okazać niższy od wygenerowanych korzyści!

Fakt. Przekształcenie narzędzi do zarządzania logistyką i procesem sprzedaży jest pracochłonne i często wymaga sporo czasu.

Pytanie, które powinna sobie zadać osoba zarządzająca swoją platformą e-commerce, powinno brzmieć: czy ostatecznie będzie to opłacalne dla mnie i dla mojej firmy?

WS: Racja. Uruchomienie dostaw tego samego dnia wcale nie oznacza natychmiastowych sukcesów, jednak przy tak szybko zmieniających się warunkach rynkowych może pozwolić na wyprzedzenie konkurencji.

Realny koszt dostawy: ekspresowa vs tradycyjna Kwota dostawy ekspresowej w porównaniu z tradycyjną często jest dla klienta wyższa.

Czy dla e-commerce jest to opłacalne?

Z raportu Direct Link/Post Nord, opublikowanego w ubiegłym roku, wynika, że jeśli wziąć pod uwagę rynek europejski, najbardziej skłonni do uiszczenia dodatkowej opłaty za pilną dostawę są klienci w Polsce – 37 proc. ankietowanych – i odpowiednio w Hiszpanii – 36 proc. – oraz we Włoszech

WS: Kwota pojedynczej dostawy dla e-commerce to średnio 20 zł, czyli praktycznie 2 razy więcej niż w przypadku dostawy tradycyjnej.

– 35 proc. Z kolei klienci w krajach skandynawskich podchodzą do tych kwestii bardziej konserwatywnie i „tylko” ok. 20 proc. zapłaci dodatkowo za taką formę dostawy.

Społeczność krajów nordyckich jest bardzo nastawiona na ekologię, więc dostawy SDD nie wpisują się w ich „światopogląd”. Tak więc czy oby na pewno polski konsument naprawdę potrzebuje mieć coś zaraz?

WS: Według naszych obserwacji: tak.

Usługa jest skrojona na miarę obecnych czasów – dzisiejszy klient nie chce czegoś za 2 dni czy jutro, chce mieć to teraz, zaraz, już.

Oczywiście w dalszym ciągu mamy grono zamawiających tradycyjnym kurierem czy do automatu paczkowego lub PUDO (pick up and drop off point), ale potencjał na rozwój SDD w Polsce jest ogromny i widzimy to każdego dnia po liczbie zleceń w naszej aplikacji.

Zbliża się lato. Wyobraźmy sobie sytuację, w której z dnia na dzień za oknem pojawił się upał (to możliwe, prawda?).

W takim momencie wiatraki i klimatyzatory znikają z półek w tempie… ekspresowym :) Na tego rodzaju sytuacje mamy

100%

12×

ekspansja zagraniczna

3×

8×

wzrost liczby realizowanych zleceń

więcej obsługiwanych regionów w Polsce (łącznie 61 miast)

uruchomienie usług w Czechach

większa liczba aktywnych kurierów

wzrost liczby wdrożonych klientów korporacyjnych

Źródło: Opracowanie własne Xpress Delivery

Fot. Last Mile Experts, Xpress Delivery

dochodzi brak odpowiedniej liczby pracowników do obsługi zamówień i dostaw.

61 \

LOGISTYKA

Dostawy SDD nie są konkurencją dla standardowych dostaw na następny dzień, tylko uzupełnieniem potrzeb rynku i dopełnieniem strategii omnichannel, na której skupiają się giganci e-commerce Wojciech Wiesner, CEO Xpress Delivery

właśnie odpowiedź! Wychodzimy naprzeciw klientom i usługę SDD wdrażamy właśnie u potentata z tej branży – niebawem ich klienci nie będą musieli czekać na klimatyzator 2 dni. Dostaną go tego samego dnia, w którym go potrzebują, nie w kolejny, może deszczowy dzień.

Według mnie Same Day Delivery to przyszłość e-commerce. Dlatego też my prężnie się rozwijamy, by sprostać oczekiwaniom rynku – widać to chociażby po miastach, w których działamy.

Zaczęliśmy od Warszawy, rezultaty wydawały się bardzo obiecujące, więc uruchomiliśmy usługę w największych miastach w Polsce, tj. Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Trójmieście, Katowicach oraz Łodzi.

W tych siedmiu aglomeracjach działaliśmy przez około pół roku.

Wyniki okazały się bardzo dobre, dlatego zapadła decyzja o rozszerzeniu działalności na wszystkie miasta powyżej 100 000 mieszkańców – i tak dotarliśmy do 39 miast w Polsce.

Aktualnie działamy w 61 miastach w naszym kraju, a także w Pradze w Czechach. To nie koniec, a dopiero początek naszego rozwoju.

pozorom jest to nowy model operacyjny.

Nie działa on na takich samych zasadach jak dobrze nam znane standardy D+1.

Początkowe wdrożenia były skomplikowane i czasochłonne, jednak z każdą kolejną inicjatywą stają się łatwiejsze – jesteśmy dojrzalsi niż 3 lata temu i mamy o wiele większe doświadczenie, na podstawie którego wypracowaliśmy dobrze działające modele. Dzisiaj dysponujemy wiedzą z dokonanych już integracji i wiemy, na co należy zwrócić uwagę, aby proces stał się jak najszybszy i najbardziej efektywny. Wystarczy nam zaufać, opowiedzieć o swoich potrzebach, a dzięki naszej elastyczności przeprowadzimy wdrożenie tak, by efekt końcowy okazał się spektakularny.

W przypadku większych platform czy dostawców e-commerce dostosowanie się do nowego modelu nadal może wymagać więcej czasu i wprowadzenia nowych rozwiązań IT. Zdanie sobie z tego sprawy przed wdrożeniem SDD to bardzo ważna kwestia, ponieważ te zmiany wymagają odpowiedniego przygotowania.

Dobrze, przyjmijmy, że do swojego sklepu chcę wprowadzić SDD – jak to wygląda?

Szybka instalacja wtyczki czy mozolny proces wdrożeniowy?

A jak to działa w praktyce?

WS: Mimo tego, że pierwsze wzmianki o Same Day Delivery pojawiły się już w latach 80. ubiegłego stulecia, to wbrew

Strona techniczna, czyli jak działa SDD

WS: Xpress Delivery udostępnia swoją aplikację kierowcom, którzy po podpisaniu i zaakceptowaniu umowy mogą natychmiast zacząć doręczać przesyłki – otrzymują wynagrodzenie za każdą dostawę.

Wygląda to więc podobnie jak w Uberze

czy w Glovo, jednak aplikacja Xpress Delivery jest podłączona bezpośrednio poprzez API do systemów klienta.

Przykład: składamy zamówienie w sklepie internetowym z wyborem ekspresowej dostawy – przez połączenie systemu klienta i Xpress Delivery zamówienie równocześnie pojawia się w panelu z zamówieniami Xpress Delivery i jest dostępne w aplikacji dla kierowców. Proces podjęcia przesyłki, odebrania jej ze sklepu i dowiezienia do klienta trwa nawet 90 minut!

Jaki jest rekordowy czas dostawy?

WS: Realizacja zamówienia w 17 minut – to pokazuje, jak ta usługa jest potrzebna.

Konsument woli zamówić w internecie niż wyjść do sklepu, ale nie chce czekać do następnego dnia na kuriera. Chce, by produkt pojawił się u niego jak najszybciej.

Dostawy SDD nie są konkurencją dla standardowych form dostawy na następny dzień, tylko uzupełnieniem potrzeb rynku i dopełnieniem strategii omnichannel, na której skupiają się obecni giganci e-commerce. I – jak pokazuje rynek – stanowi to odpowiedź na dzisiejsze potrzeby części konsumentów.

Docelowo konsument zdecyduje, która forma dostawy jest dla niego najkorzystniejsza.

Nie tylko artykuły spożywcze i jedzenie na wynos są towarem pożądanym natychmiast, produktami pierwszej potrzeby mogą okazać się klimatyzator w upalny dzień czy dodatkowy zestaw pościeli dla niezapowiedzianych gości.

/ 62

LOGISTYKA

Strategie łańcucha dostaw w świecie VUCA dążącym do BANI Łańcuchy dostaw podlegają nieustannej ewolucji związanej zarówno z globalnymi trendami rynkowymi i wdrażaniem innowacji, jak i zjawiskami określonymi przez jednych jako czarny łabędź (zdarzenie, którego nie mogliśmy przewidzieć), a jeszcze innych jako szary nosorożec (sytuacje, które zlekceważyliśmy i nie docenialiśmy ich).

AUTOR: DAMIAN KOŁATA, PARTNER, HEAD OF INDUSTRIAL & LOGISTICS POLAND /

Fot. Cushman & Wakefield, AdobeStock

HEAD OF E-COMMERCE CEE W CUSHMAN & WAKEFIELD.

63 \

LOGISTYKA

N

ie bez znaczenia pozostają również postawy konsumentów, ich preferencje oraz konkurencja powodująca, że optymalizacje, usprawnienia i kierunki, o których mogliśmy jeszcze niedawno czytać w kontekście możliwych do wdrożenia w przeciągu kilku lat, są z nami na dobre już teraz.

Świat VUCA

Żyjemy w świecie, który przez wielu nazywany jest VUCA. Co ciekawe, pojęcie to wymyślone zostało przez armię amerykańską, aby dosadniej opisywać specyfikę rzeczywistości i codzienności podczas wojny, która jest zmienna (volatility), niepewna (uncertainty), złożona (complexity) oraz niejednoznaczna (ambiguity). Żołnierze mieli co prawda wyznaczone cele, niemniej jednak nie byli w stanie czynić dalekosiężnych planów, ponieważ nie mogli przewidzieć, co się wydarzy. Musieli jednak rozumieć złożoność sytuacji i odpowiednio na nią reagować. Krótko mówiąc – powinni radzić sobie z tym, że nie wszystko rozumieli i nie wszystko dało się przewidzieć.

Koncepcja VUCA nie jest jednak doskonała. Jak twierdzi Jamais Cascio w artykule „Facing the Age of Chaos”: „Koncepcja VUCA jest jasna, sugestywna i całkowicie nieaktualna. Zostaliśmy tak osaczeni przez świat VUCA, że wydaje się, że nie jest on sposobem na pokazanie istotnych różnic i spraw, a bardziej przedstawieniem stanu domyślnego. Używanie VUCA do opisu rzeczywistości nie daje nam pełnego obrazu – deklarowanie niepewności lub niejednoznaczności nic nam nie mówi. Zapożyczając pojęcie z chemii: była faza zmiany w naszej społecznej, politycznej, kulturowej i technologicznej rzeczywistości, ale to nie oznacza, że to już za nami i możemy osiąść na laurach. Żarty się skończyły!”.

Model BANI

W 2000 r. Jamais Cascio stworzył więc model BANI opisujący: „Sytuacje, w których rzeczywistość nie jest po prostu nieustabilizowana, jest chaotyczna. Jeśli rezultaty jakichkolwiek działań są nie do oszacowania – są nieprzewidywalne. Sytuacje, które są niejednoznaczne, są zwyczajnie niezrozumiałe”. Koncepcję BANI zbudowano na podobnych zasadach jak VUCA, również starano się nią opisać rzeczywistość, w której funkcjonujemy. Według modelu jest ona nieprzewidywalna, trudna do oszacowania i opisania, a przyszłości nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Model składa się z czterech elementów opisujących rzeczywistość jako: kruchą (brittle), pełną niepokoju (anxious), nielinearną (non-linear), a także niezrozumiałą (incomprehensible). Jak BANI możemy odnieść do naszego logistycznego świata?

B – brittle – musimy zwracać szczególną uwagę na kruchość i pozorną siłę, która – gdy sięgniemy głębiej – może okazać się jedynie delikatną powłoką. Odpowiedzią powinna być nasza zdolność do minimalizacji ryzyka i wykształcenie odporności poprzez

/ 64

znalezienie np. alternatywnych źródeł przychodu, generowanie większej ilości pomysłów typu S (service) niż P (product). Doskonałym przykładem reakcji na pierwszy z elementów BANI są nearshoring oraz uruchamianie sprzedaży internetowej przez podmioty, które jeszcze przed pandemią tego nie dokonały. Tak jak pierwsze półrocze 2020 r. pełne było nowych wdrożeń sklepów internetowych i sprzedaży w kanale elektronicznym bezpośrednio czy też za pośrednictwem firm z branży szybkich dostaw (liczba sklepów w ciągu trzech lat rośnie z 30 000 w 2019 r. do prawie 60 000 prognozowanych na koniec bieżącego), tak druga połowa kolejnego i pierwsze miesiące obecnego obfitują w liczne zapytania dotyczące powierzchni magazynowej do działalności produkcyjnej i jej przeniesienia bliżej rynków zbytu ze względu na blokady chińskich portów czy też działania wojenne na Ukrainie. BCP, czyli business continuity plan, który stanowił do niedawna zło konieczne w ramach zarządzania ryzykiem i pełen był różnorodnych teoretycznych rozważań, powinien zostać obecnie rozpisanym w najdrobniejszych szczegółach scenariuszem działań możliwym do szybkiego wdrożenia na wypadek kolejnego nieoczekiwanego łabędzia czy też lekceważonego nosorożca.

A – anxious – ostatnie miesiące wypełniały niezliczone informacje, początkowo o kolejnych mutacjach wirusa wpływających negatywnie na rynki finansowe, gospodarkę i biznes, a teraz – o zagrożeniach wynikających z wojny na Ukrainie i jej potencjalnego rozlania się na inne europejskie kraje, a także możliwe konsekwencje inflacyjne i potencjalne braki zbóż mogące wywołać zjawisko głodu w niektórych krajach afrykańskich. O ile nie mamy wpływu

LOGISTYKA

na działania wojenne i każdy z nas skupia się na pomocy osobom, które zmuszone były uciekać przed nimi do Polski, o tyle podczas epidemii naszą odpowiedzią na tak niespokojne środowisko, w którym funkcjonowaliśmy, stała się nasza otwartość na nowe rozwiązania. Począwszy od robotów AGV (automated guided vehicle) dowożących zamówienia w pandemicznym Wuhan, skończywszy na rozwoju q-commerce, czyli całkowicie nowej gałęzi handlu elektronicznego, mieliśmy do czynienia z rozkwitem nowych działań, będących pozytywną reakcją na pewne ograniczone możliwości postępowania w dotychczasowej formie i strukturze. Dość powiedzieć, że rynek dostawczych pojazdów autonomicznych będzie rósł o ponad 20 proc. rocznie, a finansowanie podmiotów z branży q-commerce przez fundusze venture capital jest w pierwszym półroczu tego roku dwukrotnie wyższe niż w całym poprzednim.

W 2030 roku segment ten przyniesie 450 mld euro obrotu. Powyższe przykłady świadczą o tym, że otwartość naszych umysłów na nowe koncepcje działania jest nieodzowną pozytywną reakcją i daje możliwość osiągania dodatkowych zysków, a czasami – stworzenia nowej gałęzi handlu.

N – non-linear – czyli nieliniowość. Z pewnością wymaga naszej elastyczności i możliwości szybkiej adaptacji. Tutaj idealnym przykładem będzie omnichannel, a więc krzyżowanie się ścieżek zakupu, dystrybucji, odbioru i zwrotu zamówień w handlu detalicznym. W zależności od tego, czy wprowadzano lockdown, zamykano galerie handlowe, czy też otwierano je, nasza aktywność w poszczególnych kanałach rosła lub malała, niemniej jednak

65 \

LOGISTYKA

elastyczność i szybka adaptacja przedsiębiorców do aktualnych warunków rynkowych powodowała, że mogliśmy odebrać zamówienie w sklepie stacjonarnym, automacie paczkowym, punkcie PUDO, od kuriera, ale równie dobrze zwrócić je w całkowicie innej formie: podczas wizyty w galerii, przechodzenia obok sklepu spożywczego w okolicy czy też tankowania paliwa. Łatwość zakupów i zwrotów, ta sama cena w każdym kanale sprzedaży i niepewność rynkowa spowodowana przez pandemię dały nam możliwość niesamowitej wygody i niejako konieczność zapoznania się z handlem online. Ponad 30 proc. konsumentów dokonało podczas pandemii zakupów nowej grupy produktowej online, a już prawie jedna piąta Polaków dokonuje zakupów pozaspożywczych wyłącznie online. Gdyby nie elastyczność i zdolność adaptacji, nie byłoby takiej możliwości.

I – incomprehensible – coraz częściej niełatwo nam wytłumaczyć pewne zjawiska, zarówno w życiu codziennym, jak i łańcuchach dostaw. Dlatego tak ważne jest przedstawianie naszym klientom i konsumentom przejrzystych, transparentnych informacji w niemalże intuicyjnych komunikatach. W epoce memów, piktogramów i obrazkowych komunikatów musimy jako dostawcy usług zwracać szczególną uwagą na właściwą komunikację z klientami i konsumentami. To dlatego tak wiele zainwestowano w ostatnich miesiącach w aplikacje informujące klientów o wszelkich zmianach w statusie zamówienia oraz zwrotów czy też stworzono możliwość śledzenia drogi posiłku, który właśnie zamówiliśmy poprzez kuriera w jednej z firm dostarczających je rowerami lub skuterami. Im więcej

DAMIAN KOŁATA,

partner, head of industrial & logistics Poland / head of e-commerce CEE, Cushman & Wakefield.

Posiada ponad piętnastoletnie doświadczenie zawodowe w sferze logistyki oraz e-commerce. Absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu oraz Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Jest wykładowcą na studiach podyplomowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu, gdzie prowadzi zajęcia z zakresu optymalizacji procesów i zarządzania zwrotami w e-commerce. Jest też współautorem książki „Biblia e-biznesu 3.0”. Odpowiadał za operacje w magazynach o powierzchni prawie sześćdziesięciu boisk piłkarskich. Pasjonuje się logistyką w obszarze e-commerce oraz jej wpływem na coraz większe wymagania w stosunku do powierzchni magazynowych.

/ 66

informacji przekażemy w trybie rzeczywistym, tym lepsze doświadczenie zakupowe będą mieli nasi klienci i tym chętniej będą wybierali nas kolejnym razem. Prawie 70 proc. konsumentów sprawdza na przykład regulamin zwrotów w sklepie internetowym, zanim jeszcze dokona w nim zakupu, a aż 92 proc. kupujących wróci ponownie do witryny, jeśli proces zwrotu będzie szybki i łatwy. Dlatego właśnie tak ważna jest komunikacja z klientem niemalże w czasie rzeczywistym i transparentne przedstawienie warunków dokonania transakcji.

W poszukiwaniu balansu

Gracze działający na rynku logistycznym – zarówno dystrybutorzy, jak i operatorzy logistyczni, deweloperzy, sprzedawcy czy też spółki z branży KEP – muszą odnaleźć balans w nowej rzeczywistości. Bądźmy świadomi, że to, co działało i sprawdzało się kiedyś, dziś już nie będzie ani efektowne, ani efektywne. Dla niektórych organizacji głównym elementem działania wciąż będzie po prostu przetrwanie i oczekiwanie na stabilizację w przyszłości. Inne starają się jednak rozwiać spadającą na nas mgłę niepewności i określić, a nawet zbudować na nowo swoją pozycję w rzeczywistości postcovidowej i wojennej.

W doskonałym raporcie przygotowanym przez McKinsey i zatytuowanym „The future of work after COVID-19” znajdziemy niesamowicie cenną wskazówkę mówiącą, że celem firm działających obecnie na rynku nie powinno być tylko rozmyślanie i życzeniowe pragnienie powrotu normalności, ale także próba wyobrażenia sobie tego, w jaki sposób ta rzeczywistość powinna wyglądać. Znany ekspert zarządzania Peter Drucker wspominał prawie sto lat temu, że najlepszą drogą na przewidywanie przyszłości jest jej tworzenie.

Wnioski płynące z raportu są następujące (za B.Elert „Model nowej generacji biznesu”): • jest tylko jeden szef – konsument, • przedefiniuj swój łańcuch dostaw – wzmacniaj odporność, skracaj i upraszczaj, • myśl i planuj długoterminowo, • zbuduj strategie odporności biznesowej,

LOGISTYKA

•

odejdź od myślenia w kategoriach tradycyjnej struktury organizacyjnej, • odejdź od myślenia silosowego oraz mikrozarządzania, stawiaj na zespoły, • rozwijaj najlepsze praktyki: współpracę, elastyczność i inkluzywność, • odejdź od myślenia just-in-time i celuj w strategię just-in-case, • stawiaj na przywództwo, partnerstwo i talenty, • digitalizuj swoje procesy.

Wszyscy musimy na co dzień mierzyć się ze zjawiskami i sytuacjami, o których dotychczas czytaliśmy jedynie w książkach bądź które widzieliśmy na filmach. Charles Swindoll twierdzi, że życie to jedynie 10 proc. tego, co nam się przydarza, a aż 90 proc. tego, jak na to reagujemy. Zarządzający, managerowie, osoby odpowiedzialne za kształtowanie strategii powinny więc aktywnie reagować na zachodzące sytuacje, wzmacniać nie tylko efektywność kosztową, ale także skierować kurs na digitalizację łańcucha dostaw i jego omnikanałowość.

Cyfrowa transformacja w logistyce

Wydaje się, że to właśnie automatyzacja oraz transformacja cyfrowa będą kluczowe dla sukcesu w najbliższych latach. Wystarczy jedynie wspomnieć, iż globalne dane pokazują, że rynek robotów magazynowych będzie rósł średnio o ponad 16 proc. rocznie, z poziomu 6,2 mld dolarów osiągniętego w 2021 r. aż do prawie trzykrotnie większego poziomu 17,8 mld dolarów, osiągniętego już w 2028 r. Bardziej dynamiczny jest sam rynek robotów kompletujących, który w 2019 r. wart był w USA lekko ponad 95 mln dolarów, a według prognoz już za trzy lata, w 2025 r., osiągnie on poziom 1,6 mld dolarów, a więc zanotuje CAGR na poziomie aż 62,5 proc. Pozytywne sygnały dochodzą również z pracowni badawczej Gartner, która prognozuje, że rynek robotów G2P (goods-to-person) wzrośnie czterokrotnie w ciągu trzech najbliższych lat. Analitycy tej firmy twierdzą również, że już w 2024 r. 50 proc. organizacji funkcjonujących w łańcuchu dostaw będzie inwestowało w aplikacje wspomagające sztuczną inteligencję (AI) i zaawansowaną analitykę (AA).

ODPOWIEDZIALNY BIZNES Centra handlowe zarządzane zgodnie z ESG

/ 68 Wdrażanie ESG to strategiczna zmiana w prowadzeniu biznesu

/ 69 Znaczenie czynników ESG w branży nieruchomości handlowych stale rośnie

/ 71 Planujemy radykalnie zredukować emisję dwutlenku węgla

/ 73

/ 68

Centra handlowe zarządzane zgodnie z ESG Właściciele i zarządcy nieruchomości handlowych dostrzegają potencjał związany z wdrażaniem strategii ESG. O podejmowanych obecnie działaniach w tym zakresie opowiadają redakcji Omnichannel VOICE eksperci z firm: EPP, Metro Properties i Unibail-Rodamco-Westfield.

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

69 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Wdrażanie ESG to strategiczna zmiana w prowadzeniu biznesu Firmy stoją przed wyzwaniami związanymi z ograniczeniem wpływu na środowisko naturalne, oczekiwaniami dotyczącymi podejmowania działań na rzecz społeczeństwa oraz nieustannym zwiększaniem przejrzystości ładu korporacyjnego. Dotyczy to również sektora nieruchomości handlowych i biurowych.

AUTOR: RAFAŁ KWIATKOWSKI, CZŁONEK ZARZĄDU I WICEPREZES DS. OPERACYJNYCH EPP

O Fot. EPP, Adobe Stock

czekują tego od nich ich partnerzy biznesowi, klienci, inwestorzy. Według badania Polskiej Rady Centrów Handlowych aż 85 proc. konsumentów uważa, że centra handlowe powinny prowadzić działania na rzecz ekologii, ochrony środowiska oraz zrównoważonego rozwoju.

65 proc. konsumentów deklaruje, że wybierze centrum handlowe posiadające politykę zrównoważonego rozwoju i dbające o środowisko, a prawie 60 proc. konsumentów jest gotowych zmienić swoje centrum handlowe na inne, gdyby wdrażało politykę ESG.

Legislacyjny drogowskaz dla działań

W tym momencie głównym drogowskazem dla rynku nieruchomości jest inicjatywa

Europejskiego Zielonego Ładu (European Green Deal), która zakłada osiągnięcie neutralności klimatycznej Unii Europejskiej do 2050 roku. Celem na najbliższe lata stała się więc redukcja emisji gazów cieplarnianych o co najmniej 55 proc. do roku 2030 (Fit for 55) w porównaniu z poziomem z 1990 r. Stanowi to wyzwanie zarówno dla deweloperów, właścicieli, jak i zarządców nieruchomości – w tym centrów handlowych. Od 2027 r. trzeba będzie raportować ślad węglowy budynku o powierzchni powyżej 2000 mkw., a trzy lata później wejdzie w życie obowiązek obliczania śladu węglowego dla mniejszych obiektów.

W przypadku centrów handlowych, szczególnie tych funkcjonujących na rynku już kilka lat, konieczne jest redukowanie ich emisyjności m.in. poprzez oszczędne korzystanie z zasobów, a w szczególności ograniczenie

zużycia wody i energii elektrycznej oraz generowanych odpadów.

Przepisem, który wprowadzi dużą zmianę, będzie unijna dyrektywa Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – zakładająca, że od 2026 r. wszystkie firmy zatrudniające ponad 250 pracowników będą zobowiązane do raportowania ESG. Zatem kwestie dotyczące raportowania ESG zostaną ujednolicone i będą podlegać zewnętrznym audytom.

W EPP z odpowiednim wyprzedzeniem przygotowujemy się do tej zmiany i już w tym roku opublikujemy nasz pierwszy raport ESG.

Strategia ESG EPP: środowisko i potrzeby społeczne na pierwszym miejscu

Decyzję o wdrożeniu strategii ESG podjęliśmy bardzo świadomie. W reakcji na

/ 70

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Wdrażanie ESG to strategiczna zmiana w prowadzeniu biznesu w zgodzie z postępującymi zmianami klimatycznymi i oczekiwaniami społecznymi. My – właściciele i zarządcy obiektów handlowych – nie możemy pozostawać obojętni wobec tych wyzwań

oczekiwania klientów, najemców oraz partnerów biznesowych i naszego właściciela chcemy w odpowiedzialny i transparentny sposób prowadzić swój biznes, ograniczając tym samym jego wpływ na środowisko i najbliższe otoczenie.

Chcemy też w przejrzysty sposób regularnie raportować nasze osiągniecia w tym obszarze. Nasza strategia ESG bazuje na czterech filarach: transparentność, świadome zarządzanie, dostępność oraz wpływ na środowisko.

Bardzo duży nacisk położyliśmy na dwa ostatnie elementy. W kwestii dbania o środowisko na pierwszym miejscu postawiliśmy zmniejszenie zużycia energii elektrycznej i ograniczenie emisyjności naszych obiektów. W tym celu instalujemy systemy fotowoltaiczne, w częściach wspólnych wymieniamy oświetlenie na energooszczędne oprawy LED, rozbudowujemy systemy monitorowania emisji CO2, prowadzimy recykling odpadów przemysłowych i segregujemy odpady komunalne.

Podczas przebudów analizujemy ich potencjalny wpływ na otoczenie i wybieramy rozwiązania, które umożliwiają redukcję negatywnych oddziaływań poprzez ograniczenie zakresu rozbiórek czy pozostawienie i modernizację istniejących urządzeń.

Podjęte inicjatywy pozwolą nam uzyskać certyfikację BREEAM In-Use na poziomie „Very Good” lub „Excellent” dla wszystkich naszych centrów handlowych i biurowców.

Kolejną kwestią, do której przywiązujemy szczególną wagę, jest zwiększanie dostępności naszych obiektów dla różnych

grup: osób z niepełnosprawnościami, rodzin z dziećmi, kobiet w ciąży czy seniorów. W związku z tym obiekty handlowe EPP zostały wyposażone m.in. w automatyczne drzwi wejściowe, niskie progi lub ich brak, specjalnie przystosowane toalety, tablice informacyjne z oznaczeniami w alfa­becie Braille’a, inteligentne systemy ułatwiające poruszanie się po terenie centrum oraz specjalne, szersze miejsca parkingowe. Oprócz zmian infrastrukturalnych wprowadziliśmy inicjatywy skierowane do odwiedzających z wysoką wrażliwością na bodźce takie jak światło czy dźwięki. W ramach godzin ciszy w centrach EPP przez minimum trzy godziny w tygodniu jest wyłączana muzyka, a komunikaty głosowe są ograniczane.

Wszędzie, gdzie jest to możliwe, przygaszamy również światła. Nasze centra są przyjazne także dla rodzin z dziećmi – z głównych udogodnień można wymienić m.in. strefy dla najmłodszych, sale zabaw i kąciki edukacyjne, odpowiednio wyposażony pokój dla rodzin czy specjalne miejsca parkingowe. Chcemy, by nasze obiekty stały się dostępne dla wszystkich, dlatego prowadzimy niezależne audyty Fundacji Integracja, które mają ocenić dostępność naszych obiektów oraz wskazać nowe rozwiązania, które warto wdrożyć.

Blisko lokalnych społeczności

Uważnie wsłuchujemy się też w potrzeby społeczne, gdyż jako część tkanki miejskiej – a często jeden z głównych punktów na gospodarczej mapie regionu – chcemy

pomagać naszym sąsiadom w potrzebie oraz wspierać rozwój lokalnych rynków.

Ramy tym działaniom nadaliśmy w ubiegłorocznej kampanii „5 dobrych uczynków na 5. urodziny EPP”, którą kontynuujemy w tym roku. Realizujemy projekty mające na celu odpowiedź na współczesne wyzwania związane z ochroną środowiska i postępującymi zmianami klimatu. Przy obiektach EPP powstały antysmogowe łąki kwietne, poprawiające jakość powietrza, a na dachach zbudowaliśmy ule, by przyczynić się do zwiększenia bioróżnorodności. Połączyliśmy działania w ramach gospodarki obiegu zamkniętego z pomocą potrzebującym m.in. poprzez udostępnianie wieszaków, na których można zostawić nieużywane ubrania, oraz poprzez wystawienie lodówek społecznych, w których klienci umieszczają nadwyżkę żywności.

Dzięki tym rozwiązaniom nadmiarowe zapasy produktów się nie marnują i trafiają do tych, którzy naprawdę ich potrzebują.

Efekty są bardzo pozytywne – udało nam się pogłębić relacje z najbliższym otoczeniem. Dzięki temu możemy nieść realną pomoc lokalnie – tam, gdzie działamy i gdzie jest ona potrzebna – a także jeszcze lepiej poznawać potrzeby naszych klientów i odpowiadać na ważne dla nich kwestie. Wdrażanie ESG to strategiczna zmiana w prowadzeniu biznesu w zgodzie z postępującymi zmianami klimatycznymi i oczekiwaniami społecznymi. My – właściciele i zarządcy obiektów handlowych – nie możemy pozostawać obojętni wobec tych wyzwań.

71 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Znaczenie czynników ESG w branży nieruchomości handlowych stale rośnie Zrównoważony rozwój jest kluczowym elementem strategii korporacyjnej Metro Properties, dlatego z dużą odpowiedzialnością podchodzimy do kwestii związanych z wpływem prowadzonego przez nas biznesu na środowisko.

AUTOR: ELŻBIETA URBAŃCZYK, DYREKTOR DZIAŁU ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM I INFRASTRUKTURĄ TECHNICZNĄ METRO PROPERTIES

Fot. Metro Properties

Z

godnie z polityką ekologiczną Metro Properties od wielu lat określamy, a później realizujemy długoletnie cele oszczędnościowe. Ich założeniem jest m.in. redukcja ilości składowanych odpadów komunalnych, zużycia energii elektrycznej czy emisji dwutlenku węgla, a także zmniejszenie zużycia wody. Wprowadzone działania operacyjne i modernizacje pozwoliły na znaczące zredukowanie zapotrzebowania na media, a to przyczyniło się do ograniczenia kosztów eksploatacyjnych i zmniejszyło negatywny wpływ naszej działalności na środowisko naturalne.

Szeroki wachlarz działań

Metro Properties prowadzi aktywną politykę predykcyjną. Z dużym wyprzedzeniem

planujemy modernizację i wymianę urządzeń, a także ich naprawy, niezbędne, by budynki były konkurencyjne na rynku.

Wprowadzamy nowoczesne rozwiązania techniczne mające na celu oszczędność kosztów eksploatacyjnych. Przeprowadzamy też audyty energetyczne i audyty zanieczyszczeń świetlnych.

Monitorujemy i kontrolujemy poziom zużycia zasobów, zbierając na bieżąco dane dotyczące eksploatacji energii, wody, ciepła, gazu czy ilości selektywnie zebranych odpadów. Dane te są niezbędne do przeprowadzania analiz i stanowią często podstawę do dalszych prac w tym obszarze.

To szczególnie istotne w czasach, w których mierzymy się z dużym wzrostem cen mediów, usług i towarów. Na bieżąco prowadzimy też edukację ekologiczną wśród

pracowników i naszych najemców. Z najemcami właśnie zawieramy tzw. zielone umowy najmu, by zobowiązać ich do działania zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju.

Aby funkcjonować w przyjaźni ze środowiskiem naturalnym: • wprowadziliśmy system prawidłowego gospodarowania odpadami z koncentracją na sortowaniu odpadów według ich rodzaju w miejscu ich powstawania oraz przekazywaniu jak największej ilości odpadów do recyklingu lub odzysku. Te działania w znacznym stopniu pozwoliły na zminimalizowanie odpadów komunalnych kierowanych na wysypisko.

• przeprowadziliśmy modernizację oświetlenia, wyeliminowaliśmy energochłonne źródła światła w pasażach, na parkingu, na zapleczach, a także w nośnikach

/ 72

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Z dużym wyprzedzeniem planujemy modernizacje i wymianę urządzeń, które są niezbędne, by budynki były konkurencyjne na rynku

reklamowych. Efektem tych prac było uzyskanie od Prezesa URE świadectwa efektywności energetycznej, czyli tzw. białych certyfikatów, w ilości 31,678 toe.

Dzięki modernizacji oświetlenia Metro Properties zredukowało emisję dwutlenku węgla w ilości 276,182 mg/rok, a oszczędności finansowe związane z reedukacją kosztów energii zostały zmniejszone o blisko 117 000 zł.

• podjęliśmy działania, których efektem jest mniejsze zużycie wody. W tym celu wykonaliśmy modernizację węzłów sanitarnych, zamontowaliśmy perlatory w umywalkach, wymieniliśmy słuchawki prysznicowe, przeprowadziliśmy również regulację przepływu wody w toaletach, prysznicach i bateriach.

Drugim obszarem naszych prac są działania proekologiczne związane bezpośrednio ze środowiskiem naturalnym. W centrach handlowych M1 znacząco zwiększyliśmy ilość powierzchni ekologicznie czynnej poprzez założenie łąk naturalnych i kwiatowych. Zamontowaliśmy budki dla ptaków, nietoperzy, hotele dla owadów, zimowniki dla jeży oraz instalacje z martwego drewna. Przeprowadziliśmy też wycinkę gatunków inwazyjnych.

Kolejnym bardzo ważnym obszarem są usprawnienia dla osób niepełnosprawnych.

Dla komfortu tych osób zamontowaliśmy m.in. wypustki chodnikowe dla niewidomych i oznaczyliśmy toalety dla osób niewidomych oraz niedowidzących. Na parkingach centrów handlowych dostępne są stacje ładowania samochodów osobowych.

Od 2012 r. przeprowadzamy certyfikację Breeam In-Use we wszystkich centrach handlowych M1.

Wyzwania związane z ochroną środowiska

Wdrażane i planowane regulacje w obszarze ochrony środowiska będą miały istotny

wpływ na funkcjonowanie obiektów handlowych, które są coraz częściej oceniane pod względem ich wpływu na środowisko.

Najważniejszymi zagadnieniami związanymi ze zrównoważonym rozwojem obiektów handlowych będzie podjęcie działań mających na celu: ograniczenia emisji dwutlenku węgla, zastosowanie alternatywnych źródeł energii, energo­ oszczędność, zmniejszenie ilości odpadów oraz ich segregację, prowadzenie odpowiedzialnego łańcucha dostaw, a także optymalizację budynków wraz z otoczeniem.

Te działania muszą być zbieżne z nowymi regulacjami z zakresu ESG.

Ważny czynnik dla najemców i klientów

Znaczenie czynników ESG w branży nieruchomości handlowych stale rośnie. Najemcy preferują obiekty, które w działalności operacyjnej uwzględniają zrównoważony rozwój. Aby realizować własne strategie biznesowe ESG, najemcy coraz częściej wybierają lokalizacje certyfikowane z wdrożonymi zasadami zrównoważonego rozwoju.

W ten sposób osiągają wymierne korzyści wizerunkowe i oczywiście także oszczędności m.in. w zużyciu mediów, energii elektrycznej czy segregacji odpadów. Najemcy często wprost pytają o rozwiązania w zakresie ESG, a ściślej – oszczędności, jakie przynoszą projekty zrównoważone. Warto też zwrócić uwagę, że obiekty certyfikowane są szybciej i lepiej wynajmowane.

Również klienci obiektów handlowych wybierają obiekty przyjazne dla środowiska, gdzie prowadzi się działania na rzecz ekologii, ochrony przyrody czy zrównoważonego rozwoju. Obecnie centrum handlowe jest nie tylko miejscem, gdzie dokonuje się zakupów, ale pełni ono również szereg funkcji rozrywkowych czy sprzyjających wypoczynkowi.

Klienci zwracają uwagę na działania zarządcy obiektu handlowego, które mają wpływ na środowisko naturalne. Chcą przebywać w miejscach, gdzie wprowadzono dużo zieleni rodzimej, a wykoszone trawniki zastąpiono łąkami naturalnymi lub kwiatowymi. Zwracają uwagę na ograniczenie ruchu samochodów spalinowych, dostępność komunikacji miejskiej czy zwiększenie liczby miejsc parkingowych dla rowerów. Ważnym elementem w codziennym funkcjonowaniu wszystkich jest też ograniczenie zanieczyszczenia świetlnego, emitowanego przez reklamy na budynkach i lampy na parkingach. Istotny czynnik to też zmniejszenie ilości odpadów deponowanych na składowiskach dzięki prawidłowej segregacji.

Warto zwrócić uwagę na działania i akcje organizowane przez Metro Properties, które z jednej strony aktywizują społeczności skupione wokół naszych centrów, z drugiej – wspierają potrzebujących. W ramach cyklu „Bądź życzliwy” wspólnie z naszymi klientami wspieraliśmy podopiecznych domów dziecka, samotne matki i ich rodziny czy bezdomne zwierzęta. Przygotowywaliśmy też prezenty dla seniorów. W ostatnich tygodniach wspólnie z ekspertami fundacji „Różowa skrzyneczka” odczarowujemy mity dotyczące menstruacji. Organizujemy również targi lokalnych twórców, gdzie mają oni szansę zaprezentować swoje wyroby i zdobyć nowych klientów.

Nasze działania w obszarze ekologii to nie tylko realna oszczędność wydatków dla najemców i zarządcy centrów, ale też edukacja i uświadamianie bardzo prostej prawdy, że nawet najmniejsze lokalne inicjatywy składają się na globalną skalę.

Wspólne działanie i wspólne cele bardzo dobrze integrują, a przy tym wpływają na pozytywne zmiany w wielu obszarach codzienności.

73 \

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Planujemy radykalnie zredukować emisję dwutlenku węgla Centra handlowe Unibail-Rodamco-Westfield są zarządzane zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju na podstawie strategii „Better Places 2030”. W naszych budynkach wdrażamy rozwiązania przyjazne środowisku – do 2030 r. planujemy zredukować emisję dwutlenku węgla o 50 proc. oraz ograniczyć zużycie energii elektrycznej o 30 proc.

AUTOR: FILIP KRYŁOWICZ, HEAD OF SHOPPING CENTRE MANAGEMENT UNIBAIL-RODAMCO-WESTFIELD W POLSCE

Fot. Unibail-Rodamco-Westfield

J

uż teraz wszystkie nasze centra w Polsce korzystają w 100 proc. z energii pochodzącej z odnawialnych źródeł, a dzięki zastosowaniu oświetlania LED w częściach wspólnych budynków udało nam się dodatkowo zminimalizować jej zużycie. Dbamy również o prawidłowy recykling i utylizację odpadów. Do tego typu proekologicznych działań zachęcamy i zobowiązujemy też naszych najemców, m.in. poprzez wytyczne Green Lease, których akceptacji wymagamy podczas podpisywania nowych umów.

Z myślą o środowisku naturalnym

Dodatkowo dbamy o to, by dojazd do naszych centrów był możliwy alternatywnymi środkami transportu. Mowa tu zarówno o komunikacji miejskiej, w tym o dwóch obiektach: Wroclavii i Galerii Wileńskiej, zintegrowanych z dworcami kolejowymi czy autobusowymi, jak i o samochodach elektrycznych, dla których ładowarki zapewniamy w każdym naszym centrum. Stwarzamy również dobre warunki do odwiedzenia nas rowerem – przy naszych obiektach znajdują się ścieżki rowerowe, które nierzadko sami

wybudowaliśmy, stacje rowerów miejskich, parkingi dla rowerów czy szafki umożliwiające przechowywanie kasków.

Przywiązujemy ogromną wagę do działań, które wpływają na podniesienie bioróżnorodności okolicy. Na dachach naszych centrów funkcjonują pasieki i budki lęgowe dla ptaków, a na terenach zielonych – hotele dla owadów.

Przeprowadziliśmy również indywidualne prace w poszczególnych obiektach: w Westfield Arkadia był to całkowity remont zielonego dachu – dzięki zastosowaniu maty drenażowej na powierzchni

/ 74

ODPOWIEDZIALNY BIZNES

Już teraz wszystkie nasze centra w Polsce korzystają w 100 proc. z energii pochodzącej z odnawialnych źródeł, a dzięki zastosowaniu oświetlania LED w częściach wspólnych budynków udało nam się dodatkowo zminimalizować jej zużycie.

Przywiązujemy ogromną wagę do działań, które wpływają na podniesienie bioróżnorodności okolicy. Na dachach naszych centrów funkcjonują pasieki i budki lęgowe dla ptaków, a na terenach zielonych – hotele dla owadów

utrzymuje się kilkucentymetrowa warstwa wody, która zapewnia stałą wilgotność podłoża, co pozwoliło nam zminimalizować ilość wody zużywanej do podlewania roślin. Ponadto na zielonym dachu regularnie sadzimy krzewy, drzewa i rośliny pienne, które pozwalają zwiększyć produkcję tlenu i przyczynić się do naturalnego oczyszczania powietrza.

Z kolei w pobliżu Galerii Wileńskiej zasialiśmy 2-hektarową łąkę kwietną, zorganizowaliśmy również nasadzenia bluszczu przy budynku pobliskiej szkoły podstawowej.

Regularna certyfikacja

Unibail-Rodamco-Westfield na bieżąco reaguje na zmiany przepisów i wprowadza nowe procedury, które przyczyniają się do ochrony środowiska.

Ponadto centra handlowe Unibail-Rodamco-Westfield przechodzą certyfikację BREEAM In-Use co trzy lata. W tym roku Westfield Arkadia, Galeria Mokotów oraz Galeria Wileńska otrzymały ocenę excellent w zakresie Asset Performance, natomiast Wroclavia została wyróżniona notą excellent w roku 2019. Certyfikat jest potwierdzeniem, że nasze centra handlowe spełniają coraz bardziej wymagające

standardy europejskie dzięki wprowadzaniu nowoczesnych rozwiązań oraz efektywnemu zarządzaniu.

Wsparcie lokalnych społeczności

We wszystkich naszych centrach wychodzimy naprzeciw potrzebom lokalnych społeczności. Dla każdego obiektu stworzyliśmy długofalową strategię „Community Resilience Action Plan”, którą realizujemy wspólnie z lokalnymi partnerami, organizacjami NGO i jednostkami miasta. Jej celem jest wsparcie mieszkańców i instytucji w zaspokajaniu ich potrzeb oraz realizacji stojących przed nimi wyzwań.

Inicjujemy różnorodne przedsięwzięcia CSR, które mają realny wpływ na jednostki, ale również na całe grupy. W tym roku wspólnie z urzędami dzielnic i przedsiębiorstwami oczyszczającymi Warszawę i Wrocław prowadziliśmy obchody Dnia Ziemi. Latem organizujemy dla mieszkańców otwarte spacery z profesjonalnymi przewodnikami, podczas których uczestnicy odkrywają swoje miasta z innej strony.

Prowadzimy dla szkół warsztaty z zakresu ekologii, sadzimy drzewa, zachęcamy klientów do świadomej konsumpcji, regularnie organizujemy m.in. zbiórki ubrań czy

butów, które następnie wspólnie z partnerami wprowadzamy do ponownego obiegu.

Dodatkowo we wszystkich naszych centrach funkcjonują sklepy z odzieżą z drugiego obiegu lub sklepy charytatywne – są to butiki marki Ubrania Do Oddania i sklep charytatywny Sue Ryder.

Angażujemy się również w pomoc doraźną – na bieżąco reagujemy na zaistniałe sytuacje, w trakcie pandemii wspieraliśmy placówki medyczne działające w pobliżu naszych centrów. W tym roku aktywnie działaliśmy na rzecz pomocy uchodźcom z Ukrainy poprzez współpracę m.in. z Caritas Polska, jednostkami miejskimi i Polską Radą Centrów Handlowych.

Od kilku lat organizujemy też projekt „URW for Jobs – Pracuj z nami”, którego celem jest pomoc mieszkańcom w znalezieniu zatrudnienia oraz w podnoszeniu kwalifikacji.

Za każdym razem obserwujemy duże zaangażowanie klientów w prowadzone akcje, co cieszy i zachęca do organizacji kolejnych wydarzeń. Myślę, że dobrym dowodem na przychylność dla prowadzonych działań jest również program lojalnościowy prowadzony w naszych centrach, który liczy już sobie milion uczestników.

PERSONALIA

Personalia

/ 76

/ 76

PERSONALIA

MAREK NOETZEL,

coo w NEPI Rockcastle

Marek Noetzel, wcześniej pełniący funkcję członka zarządu i Dyrektora Sprzedaży w Polsce, objął stanowisko Chief Operating Officer (COO). W swojej nowej roli będzie on zarządzał przychodami, wynajmem i strategią rozwoju grupy. Marek Noetzel dołączył do Rockcastle Global Real Estate w 2016, natomiast aktywnie działa na polskim rynku nieruchomości handlowych już od 20 lat. W poprzedniej roli odpowiedzialny był za zarządzanie aktywami nieruchomości Spółki w Polsce, na Węgrzech, Słowacji, w Czechach oraz na Litwie.

DANNY BERCOVICH,

dyrektor regionalny ds. handlu detalicznego, GTC

SŁAWOMIR NITEK,

dyrektor regionalny Action na Polskę, Danny Bercovich awansował na

Czechy oraz Austrię

handlu detalicznego w GTC. Wcześniej

W europejskich strukturach Action zaszły

pełnił funkcję dyrektora generalnego GTC

zmiany. Sławomir Nitek objął stanowisko

w Bułgarii i Rumunii. Bercovich będzie

dyrektora regionalnego na Polskę, Czechy

od teraz kierował działaniami i strategią

oraz Austrię. Do jego zadań będzie nale-

rozwoju firmy w segmencie detalicznym.

żało wsparcie rozwoju sieci dyskontów

Danny Bercovich jest związany z Globe

niespożywczych na tych rynkach.

Trade Centre od 2012 roku. Jako szef

Sławomir Nitek jest związany z siecią

GTC Rumunia, a następnie GTC Bułgaria,

Action od marca 2019 roku. Dołączył do

zajmował się projektami biur i centów

zespołu jako dyrektor generalny i członek

handlowych. Brał aktywny udział we

zarządu polskiego oddziału holenderskiej

wzmacnianiu renomy firmy na rynku

firmy. W ciągu ponad trzech lat brał

nieruchomości komercyjnych w Europie

udział w dynamicznym rozwoju sieci

Południowo-Wschodniej.

w na terenie Polski, w tym: otwarciu

W ostatnim czasie był również zaanga-

dwóch centrów dystrybucyjnych w Osłej

żowany w tworzenie strategii dla portfela

i Bieruniu, a także uruchomieniu około

handlowego GTC.

170 sklepów.

PERSONALIA

fot. NEPI Rockcastle, GTC, Action, LPP, Spyrosoft eCommerce, MDC2, MLP Group, SAP, iPOS

stanowisko dyrektora regionalnego ds.

77 \

PERSONALIA

MIKOŁAJ WEZDECKI,

CEZARY KOŻON,

digital director, LPP

prezes zarządu Spyrosoft eCommerce

Gdańska spółka odzieżowa LPP S.A.

Cezary Kożon, ekspert z wieloletnim

powołał Mikołaja Wezdeckiego na stano-

doświadczeniem w e-commerce, były

wisko Digital Director.

CEO firmy Fast White Cat i dyrektor

Mikołaj Wezdecki dołącza do firmy LPP

operacyjny w Spokey, został prezesem za-

po prawie trzech latach pracy dla Modivo

rządu Spyrosoft eCommerce. W ramach

(eobuwie.pl), gdzie dotychczas pełnił

międzynarodowej grupy IT Spyrosoft,

funkcję dyrektora e-commerce i członka

spółka będzie oferować usługi firmom

zarządu.

polskim i zagranicznym z branży handlu

– Z początkiem czerwca dołączam

detalicznego i tym, które sprzedają pro-

do LPP S.A. Będę miał możliwość

dukty dla biznesu. B2B – to wg Cezarego

wspierania dalszego rozwoju tej firmy w obszarze E-commerce i Digital. LPP S.A. tworzą fantastyczni ludzie i to co mnie najbardziej cieszy to to, że będę mógł pracować właśnie z tym zespołem – komentuje Mikołaj Wezdecki, Digital Director w LPP. Mikołaj Wezdecki wcześniej pracował m.in. w RTV Euro AGD, gdzie przez ponad sześć lat pełnił funkcję dyrektora ds. e-commerce, a także w Hoopla.pl jako Online Marketing Manager.

ŁUKASZ WOJNAROWSKI,

development director w MDC2

MDC2 – działający na polskim rynku Kożona – najbardziej obiecujący sektor

deweloper zrównoważonych powierzch-

dla e-commerce.

ni magazynowych i przemysłowych

– Mam za sobą ponad 10 lat pracy

– wzmacnia swój zespół Development.

w firmach dostarczających e-commerce

1 czerwca stanowisko Development

w Polsce. Jednak, by móc dalej rozwijać

Director obejmie Łukasz Wojnarowski.

się w tej branży konieczna jest współpra-

Łukasz Wojnarowski, jako nowy Deve-

ca z klientami zagranicznymi – mówi

lopment Director w MDC2, jest odpowie-

Cezary Kożon, prezes zarządu Spyrosoft

dzialny za rozwój projektów magazy-

eCommerce. Grupa Spyrosoft jako roz-

nowych na terenie Polski Centralnej

poznawalny software house i między-

i Północnej.

narodowy gracz, którego niemal 90 proc.

Łukasz zdobył doświadczenie zawodowe,

przychodów pochodzi z kontraktów

pracując dla kluczowych deweloperów

zawieranych z klientami zagranicznymi,

na rynku w tym dla Panattoni, Ghelamco

jest dobrym partnerem do budowania

czy ORCO Property Group. Odpowiadał za

firmy oferującej e-commerce na wielką

komercjalizację i rozwój kilkudziesięciu

skalę – dodaje Kożon.

projektów deweloperskich. Brał udział

Cezary Kożon posiada 40 proc. udziałów

w ponad 60 transakcjach najmu o łącznej

w Spyrosoft eCommerce, pozostałe

powierzchni ponad 460 tys. mkw.,

60 proc. należy do Grupy Spyrosoft.

z których korzystają m.in. FedEx, InPost,

E-commerce pozwoli rozbudować portfo-

Rohlig SUUS Logistics, Rhenus Logistics

lio usług firmy o kolejny sektor.

oraz FM Logistics.

/ 78

PERSONALIA

TOMASZ PIETRZAK,

TOMASZ WEJCMAN,

leasing director poland, MLP Group

prezes iPOS

Tomasz Pietrzak awansował na stano-

Tomasz Wejcman, były Country Manager

wisko Leasing Director Poland. Z MLP

w Verifone, w maju br. objął stanowisko

Group związany jest od ponad pięciu lat.

prezesa w iPOS SA – spółce, która jest

Dotychczas odpowiadał za komercjaliza-

twórcą pierwszego kasoterminala oraz

cję obiektów magazynowych w regionie

pierwszej kasy wirtualnej na terminalu.

warszawskim, a teraz będzie zarządzał

W firmie Verifone, która jest, świato-

najmem na terenie całej Polski.

wym dostawcą terminali płatniczych,

MLP Group wzmacnia zespół odpo-

odpowiadał za polski oddział, w tym m.in.

wiedzialny za najem oferowanych

za wyniki sprzedaży, politykę cenową

powierzchni. Na stanowisko Leasing

a także za rozwój i wdrażanie produktów.

Director Poland został powołany Tomasz

Ponadto ma 25-letnie doświadczenie

Pietrzak. Będzie odpowiadał za najem po-

strategicznym i operacyjnym zarzą-

wierzchni komercyjnych we wszystkich

dzaniu przedsiębiorstwami, zarówno

parkach logistycznych z portfolio MLP

w międzynarodowych spółkach, jak

Group zlokalizowanych na terenie Polski.

Tomasz Pietrzak jest związany z MLP

PIOTR FERSZKA,

prezes i dyrektor zarządzający SAP Polska Od 1 lipca 2022 roku Piotr Ferszka objął stanowisko prezesa zarządu i dyrektora roli Thomasa Duschka, który awansuje w regionalnych strukturach SAP.

i w organizacjach z kapitałem polskim.

Piotr Ferszka jest dyrektorem sprzedaży

Swoje kompetencje wykorzysta w iPOS,

ds. kluczowych klientów SAP Polska od

gdzie zajmie się kreowaniem strategii,

grudnia 2020 roku, a od kwietnia 2021

definiowaniem możliwości wzrostu, bu-

pełni również funkcję wiceprezesa za-

dowaniem nowych kanałów sprzedaży

rządu. Zarówno obecny prezes firmy, jak

oraz współpracą z partnerami.

Group od kwietnia 2017 r. Początkowo

i jego następca wspólnie opracowali plan

Tomasz Wejcman zna spółkę iPOS od

pełnił funkcję Leasing Managera, a póź-

tranzycji i przygotowywali się do nad-

początku jej istnienia, ponieważ z ramie-

niej awansował na stanowisko Senior Le-

chodzącej zmiany od dłuższego czasu.

nia Verifone uczestniczył w projekcie

asing Managera. Od samego początku był

Piotr Ferszka ma ponad dwudziesto-

dostarczania terminali płatniczych

odpowiedzialny za komercjalizację par-

letnie doświadczenie w sprzedaży

stanowiących bazę dla kasy wirtualnej

ków logistycznych w regionie Warszawy.

rozwiązań i systemów IT, zdobywane

oraz element wszystkich kasoterminali.

Wspierał jednocześnie Dział Leasingu

w takich firmach, jak Oracle Polska,

Praktyczna wiedza Tomasza Wejcmana

w obsłudze rynków regionalnych.

Asseco czy Hewlett-Packard. Do SAP

w zakresie rynku płatności elektronicz-

Tomasz Pietrzak jest absolwentem Uni-

Polska dołączył w grudniu 2020 roku,

nych i wypracowane kontakty pozwolą

wersytetu Warszawskiego na kierunku

w roli dyrektora sprzedaży ds. kluczo-

zacieśnić relacje iPOS z podmiotami

Ekonomia. Ukończył również studia

wych klientów. Od kwietnia 2021 jest

działającymi w segmencie płatności

podyplomowe w zakresie Pośrednictwa

również wiceprezesem i członkiem

bezgotówkowych oraz organizacjami

w Obrocie Nieruchomościami.

zarządu firmy.

płatniczymi.

fot. NEPI Rockcastle, GTC, Action, LPP, Spyrosoft eCommerce, MDC2, MLP Group, SAP, iPOS

zarządzającego SAP Polska. Zastąpił w tej