Początek roku to dobry moment na podsumowanie ostatnich miesięcy w branży retail, a także wskazanie najważniejszych wyzwań, jakie stoją przed właścicielami i najemcami obiektów handlowych w bieżącym roku. O tym opowiadają przedstawiciele takich firm, jak EPP, Maxi Zoo, Unibail-Rodamco-Westfield, VRG, Nepi Rockcastle, Żabka czy GTC
Główny kierunek rozwoju zaplanowany przez Spółkę to e-commerce oraz narzędzia do wsparcia sprzedaży digitalowej w sklepach stacjonarnych – o tym mówią Piotr Mierzwa, Dyrektor ds. Rozwoju, oraz Tomasz Matonóg, Dyrektor Omnichannel, Intersport Polska
Tomasz Ciąpała, Prezes Lancerto, zapowiada, że jest jeszcze miejsce na 25 salonów Lancerto. Jego firma wprowadziła także możliwość współpracy w modelu franczyzy. W tym numerze znajdą Państwo również wywiady z przedstawicielami takich marek jak Kubota, Thai Wok, Laurella, Da Grasso czy Zdrowa Krowa
Przygotowaliśmy dla Państwa także zestawienie marek, które w ubiegłym roku wdrożyły w swoich sklepach usługę BNPL, czyli odroczonych płatności.
O trzech najważniejszych trendach w omnichannel pisze w swoim artykule Damian Kołata, Partner, Head of Industrial & Logistics Agency, C&W. Z kolei Damian Jarosz, Partner w Last Mile Experts wskazuje w komentarzu, jakie są największe wyzwania ostatniej mili.
Eksperci firmy KPMG uważają, że firmy w Polsce nie są gotowe na obowiązek raportowania ESG. Z drugiej strony rośnie odsetek firm identyfikujących istotne tematy ESG.
Zapraszamy do lektury.
Redakcja Omnichannel VOICE
Trendy i wyzwania rynku retail
6
Inwestujemy w omnichannel
/ 18
Nie pozostawiamy niczego przypadkowi
/ 24
Najlepszy rok w historii marki
/ 28
Thai Wok rośnie i będzie rósł / 30
Celem jest zwiększenie skali działania / 32
Da Grasso przygotowuje kolejne otwarcia
/ 34
Poszukujemy inwestora
/ 36
Mity dotyczące dyrektywy
Omnibus
/ 38
Optymalizacja kluczowym
wyzwaniem dla handlu
/ 40
Te marki wprowadziły w 2022 r. usługę BNPL
/ 42
Transgraniczny e-commerce odpowiada za 1/3 obrotów polskich sprzedawców
/ 44
Transformacja technologiczna w branży detalicznej
/ 46
TOP 3 trendy w omnichannel / 50
Gdzie jest moja przesyłka, czyli wyzwania ostatniej mili / 54
Ewolucja łańcucha dostaw –magazyny dla OMNICHANNEL / 58
Firmy w Polsce niegotowe na obowiązek raportowania ESG / 62
Inwestorzy relokują kapitał w kierunku zielonych inwestycji / 66
Dekarbonizacja budownictwa to priorytet / 68
Personalia / 72
WYDAWCA: I&W Media Group s.c., ul. Górczewska 200A/7, 01-460 Warszawa, NIP:5223206296, REDAKCJA: Łukasz Izakowski, e-mail: l.izakowski@omnichannelnews.pl. tel. +48 504 271 945, Wojciech Wojnowski, e-mail: w.wojnowski@omnichannelnews.pl, tel. +48 666 291 476, KONTAKT: redakcja@omnichannelnews.pl
REKLAMA: reklama@omnichannelnews.pl SKŁAD: Kamil Potęga, Studio Grafpa, www.grafpa.pl
PRENUMERATA: https://omnichannelnews.pl/omnichannel-voice/ Copyright © 2023 Omnichannel VOICE Wszelkie materiały publikowane w czasopiśmie są objęte ochroną prawa autorskiego. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada.
Ubiegły rok przyniósł ze sobą wiele wyzwań dla całej branży retail.
Wszyscy musieli mierzyć się z ekonomicznymi skutkami COVID-19, pojawiały się wyzwania związane z inflacją, rosnącymi kosztami, kryzysem energetycznym, a także wybuchem wojny w Ukrainie.
Dlatego dobry start w 2023 r. jest potrzebny zarówno właścicielom obiektów handlowych, jak i najemcom.
EPP: oprócz ESG, wiodącym kierunkiem rozwoju sektora retail będzie także omnichannel
2022 był pierwszym pełnym rokiem bez lockdownów dla branży centrów handlowych, ale na jego początku wciąż obowiązywały restrykcje covidowe, co odbijało się na odwiedzalności i obrotach. Krótko po zniesieniu obowiązku noszenia maseczek pod koniec marca centra handlowe zaczęły notować znacząco wyższy footfall oraz sprzedaż, a strefy gastronomiczne zapełniły się klientami. Kończymy rok z obrotami w większości kategorii istotnie powyżej 2019 r. oraz odwiedzalnością zbliżającą się do poziomów sprzed pandemii. Obecnie czekamy na wyniki grudnia, który jest najważniejszym miesiącem dla handlu. Dobry start w 2023 r., który ze względu na sytuację gospodarczą może być trudny, jest potrzebny całej branży – zarówno właścicielom, jak i najemcom.
Skutki pandemii i podjętych wówczas decyzji ustawowych odczuli wszyscy właściciele centrów handlowych, a wprowadzona abolicja czynszowa znacząco nadwyrężyła ich kondycję finansową –naszą również. Weszliśmy więc w 2022 rok z wyzwaniami i znaczącymi zmianami. By spłacić zobowiązania kredytowe, podjęliśmy decyzję o wycofaniu akcji EPP z obrotu giełdowego oraz reorganizacji naszego portfela poprzez stworzenie dwóch nowych struktur JV dla dwóch subportfeli oraz sprzedaż projektu deweloperskiego i jednego z niestrategicznych aktywów. Dzięki tym zmianom wzmocniliśmy naszą sytuację finansową i utrzymaliśmy pozycję rynkową, pozostając największym zarządcą centrów handlowych w Polsce. Było to
bardzo potrzebne, zwłaszcza że pojawiły się kolejne wyzwania – tym razem ekonomiczne.
Brakuje nowych marek
Wybuch wojny w Ukrainie zachwiał gospodarkami Europy. W wyniku ograniczonej dostępności surowców, wzrostu ich cen oraz niepewności na rynkach finansowych Polska mierzy się z istotnym spadkiem tempa wzrostu gospodarczego oraz szalejącą inflacją. Ekonomiści przewidują, że jej szczyt przypadnie na Q1 2023 r. Malejąca siła nabywcza oraz topniejące oszczędności nie sprawiły jeszcze wprawdzie, że konsumenci zrezygnowali z zakupów, ale kupują ostrożniej, szukając promocji i atrakcyjnych ofert. Reakcją na tę sytuację jest dynamiczny rozwój value retailers oraz parków handlowych, w których dominują takie koncepty. W odpowiedzi na to zjawisko w listopadzie otworzyliśmy w Galerii Twierdza w Zamościu retail park. Na 4200 mkw. znalazły się takie marki jak np. Sinsay, KiK, JYSK czy Action. Już teraz widzimy znaczący wzrost odwiedzalności w obiekcie.
W obszarze leasingu branża mierzy się z ograniczoną dostępnością nowych marek na rynku – w 2022 r. mieliśmy tylko jeden duży debiut marki modowej, tj. UNIQLO –oraz konsekwencjami wychodzenia wielkoformatowych hipermarketów, np. Tesco, z centrów handlowych. W obiektach EPP na zwolnione w ten sposób powierzchnie wprowadzamy bardziej kompaktowe koncepty spożywcze z ofertą trafiającą do wymagającego klienta oraz nowe marki z innych segmentów, w tym value retailers. Zrobiliśmy tak m.in. w Galerii Amber, Veneda, Olimpia czy Solnej, co pozytywnie przekłada się na wyniki tych obiektów.
ESG i strategia digitalizacji
Zmiany dotyczące branży, które dyktują konsumenci na równi z biznesem oraz prawodawstwem, wiążą się też z odpowiedzialnym prowadzeniem działalności. W EPP bardzo świadomie i odpowiedzialnie podeszliśmy do tego tematu, tworząc strategię ESG i publikując w 2022 r. pierwszy raport. Nasze podejście bazuje na odpowiedzialności wobec planety i ludzi. Działania w obszarze środowiska koncentrujemy na ograniczaniu emisyjności naszych obiektów. Inwestujemy w odnawialne źródła energii, montujemy panele fotowoltaiczne, modernizujemy oświetlenie, ograniczamy zużycie wody oraz segregujemy odpady. Realizujemy też liczne działania na rzecz lokalnych społeczności.
Oprócz ESG wiodącym kierunkiem rozwoju sektora będzie także omnichannel, czyli skuteczne łączenie świata zakupów offline i online, by konsumenci mogli kupować gdzie, jak i kiedy chcą. Te sfery coraz silniej ze sobą współpracują, pozwalając generować lepsze wyniki. Coraz więcej marek online uruchamia nowe salony stacjonarne, np. MODIVO czy eobuwie.pl, które niedawno dołączyły do najemców Wzorcowni czy kaliskiej Galerii Amber. By być tam, gdzie nasz klient, oraz usprawniać operacje, wdrożyliśmy strategię digitalizacji naszej działalności. Do współpracy z naszymi najemcami wykorzystujemy aplikację EPP Connect, a w centrach handlowych rozwijamy rozwiązania z obszaru digital marketingu.
Nie sposób pominąć ważnego wyzwania, z którym już się mierzymy i będzie tak również w 2023 roku. Chodzi o wzrost kosztów utrzymania centrów handlowych, który wynika przede wszystkim z rosnących cen energii, płac i inflacji. Przemyślane działania optymalizacyjne oraz mądre oszczędności są tutaj niezbędne. Aby oszczędzać energię, wprowadziliśmy zmiany w systemach BMS optymalizujące pracę urządzeń, wymieniamy oświetlenie na LED, inwestujemy w panele fotowoltaiczne. W działania angażujemy również najemców i naszych pracowników, prowadząc kampanię edukacyjną i zachęcając do świadomego korzystania z zasobów.
Mam nadzieję, że 2023 rok przyniesie stabilizację sytuacji gospodarczej i wzmocnienie kondycji polskich konsumentów. Tego w imieniu EPP życzę całej branży.
Rok 2022 przyniósł ze sobą wiele wyzwań dla wszystkich sieci handlowych, w tym również Maxi Zoo Polska. Przede wszystkim zetknęliśmy się z gwałtownym wzrostem cen zarówno surowców, jak i podstawowych kosztów utrzymania sklepów, które wymusiły szukanie nowych rozwiązań pozwalających utrzymać rentowność naszych placówek.
W zasadzie trudności na rynku pojawiły się już 3 lata temu wraz z wybuchem pandemii, a obecna sytuacja jest wypadkową zjawisk, które wydarzyły się od tamtego momentu. Jej początki były dla całej branży naprawdę ciężkie. Co prawda, zostaliśmy zaliczeni do grupy dostawców produktów pierwszej potrzeby, dzięki czemu mogliśmy kontynuować sprzedaż w kanale offline, jednak obostrzenia i narastający społeczny niepokój wpłynęły na spadek zainteresowania zakupami stacjonarnymi i zmniejszenie obrotów.
Ta sytuacja uległa zmianie po zdjęciu obostrzeń, kiedy znacznie spadła dynamika w sektorze e-commerce, a centra handlowe zaczęły notować wzrost odwiedzin i zysków zbliżonych do najlepszych lat przed pandemią.
Kolejnym wydarzeniem był wybuch wojny w Ukrainie, który spotęgował problem dostępności surowców, co kolosalnie zwiększyło ich ceny. Dlatego niemal wszyscy uczestnicy rynku muszą się aktywnie starać i z wyprzedzeniem planować uzupełnianie stanów magazynowych, aby utrzymać klienta i spełnić jego potrzeby.
Rosnąca inflacja wpłynęła na zmiany w zachowaniu konsumentów, co w szczególności odczuli przedstawiciele sektora non-food. Wyniki badań przeprowadzonych przez instytuty badawcze wskazują, że klienci ograniczają wydatki na każdej możliwej płaszczyźnie, a wysokie ceny podstawowych artykułów spożywczych powodują, że coraz wyższy procent społeczeństwa przeznacza na nie znaczną część przychodu. Myślę, że ta tendencja utrzyma się w 2023 r., i większość środków będzie przeznaczana na artykuły pierwszej potrzeby.
Miniony rok był dla naszej sieci wymagający, ale również wyjątkowy, ponieważ obchodziliśmy swój dziesiąty jubileusz istnienia na polskim rynku, uruchomiliśmy swoją aplikację, otrzymaliśmy wiele branżowych nagród i udało nam się zrealizować strategiczne cele. Teraz przed nami, ale również całym rynkiem, otwierają się nowe wyzwania i szanse. W 2023 r. jednym z mocnych trendów dalej będzie sprzedaż online, a sektor e-commerce notuje wzrost rok do roku. Obok ekspansji sklepów stacjonarnych będzie to jeden z głównych punktów naszej strategii. Dlatego już w ubiegłym roku otworzyliśmy nowy magazyn, który jest dedykowany zamówieniom B2C dla klientów z rynku polskiego oraz niemieckiego. Pracujemy nad maksymalizacją zachodzących w nim procesów logistycznych i celujemy w obsługę 4 000 000 przesyłek w skali roku. W niedalekiej przyszłości planujemy również znacznie skrócić czas wysyłki i dostarczać zamówienie nawet tego samego dnia. W kolejnych latach skupimy się także na budowie własnego centrum logistycznego. Będzie to duża inwestycja, która również obsłuży część rynku niemieckiego.
Omnichannel mocnym trendem
Kolejnym mocnym trendem jest omnichannelowość, która coraz częściej gości w strategiach biznesowych sieci handlowych. Wychodzenie poza jeden kanał sprzedaży wpływa na zupełnie inne doświadczenie klienta, a w najbliższym czasie wykorzystywanie rozszerzonej rzeczywistości w celu wzmacniania doznań zakupowych stanie się jeszcze bardziej powszechne. Również nasze spojrzenie skierowane jest na ten obszar i będziemy dążyć do budowy własnego ekosystemu, który pozwoli na kompletną obsługę klientów oraz ich pupili.
Mówiąc o trendach, muszę wspomnieć o priorytecie utrzymania obsługi klienta na najwyższym poziomie, co będzie jednocześnie wyzwaniem w 2023 r. Mnogość konkurencyjnych podmiotów oraz szybkość współczesnego świata sprawiają, że klient podejmuje decyzje zakupowe w bardzo krótkim czasie i wymaga od nas równie szybkiego wsparcia i obsługi.
Choć poprzedni rok był trudny, z optymizmem patrzymy w stronę przyszłości, która przyniesie wiele przełomowych momentów.
Unibail-Rodamco-Westfield: omnichannel, zrównoważony rozwój i retailtainment
Mijający rok był dla branży retail pełen wyzwań, którym sprostaliśmy wspólnie z naszymi partnerami biznesowymi. Ci, którzy postawili na jakość i unikalność doświadczeń zakupowych oraz na omnichannel, wygrali z trudnościami, jakie niewątpliwie przyniósł ten rok. Z ciekawością czekamy na wyniki z pełnych 12 miesięcy handlu. Część
rezultatów już znamy i pozwalają nam sądzić, iż ten rok zapowiada się obiecująco.
We wrześniu 2022 obroty były o 18 proc. wyższe niż w analogicznym okresie ubiegłego roku, jak wynika z raportu Polskiej Rady Centrów Handlowych. Odwiedzalność jest już na poziomie sprzed pandemii, a właściwie nieznacznie go przewyższa. Okres przedświąteczny również napawa nas optymizmem na dobry wynik i śmiało możemy powiedzieć, że jest to oparte na solidnych dotychczasowych rezultatach.
Centra handlowe w dobie omnichannel
Centra handlowe okazują się być wciąż bardzo ważne dla klientów. Pandemia zmieniła trendy zakupowe i umocniła omnichannel. Klienci potrzebują doświadczeń, kontaktu z produktem i z innymi ludźmi. Już nikt nie ma wątpliwości, jak ważne są to miejsca i jak istotna jest obecność pełnej oferty w obiekcie. Online nie wyczerpał wszystkich potrzeb, uzupełnił je i poszerzył perspektywę. Dał również naszym partnerom biznesowym dane do analizy lokalizacji i podjęcia decyzji o wyborze tych właściwych.
Dla Unibail-Rodamco-Westfield ubiegły rok był wyjątkowy. Do najważniejszych wydarzeń należy z pewnością zaliczyć rebranding Galerii Mokotów na Westfield Mokotów i towarzyszącą mu kampanię, zwieńczoną koncertem Jessie Ware na dachu obiektu. Nadal konsekwentnie realizujemy naszą długoterminową strategię, odpowiednio zarządzamy centrami, co nasi klienci i partnerzy biznesowi widzą w jakości tych obiektów. Nasze centra notują dynamikę obrotów systematycznie nawet powyżej odczytów inflacji. Bez partnerskich relacji i rozumienia specyfiki zarządzania centrami handlowymi przez naszych najemców osiągnięcie takich rezultatów nie byłoby możliwe.
W zeszłym roku położyliśmy jeszcze większy nacisk na czynnik wyróżniający naszą ofertę. Stworzyliśmy w naszych obiektach tenant mix, który odpowiada zbadanym przez nas potrzebom klientów. Zadebiutowały u nas zarówno marki premium, jak i te bardziej dostępne cenowo. Otworzyły się sklepy największe w Polsce, we flagowych formatach. Jeden z największych sklepów Bimba Y Lola na świecie, bezpośrednio zarządzany sklep
marki Puma, największy flagowy sklep Douglas w CEE, największe Oysho w Polsce, debiut marek Jo Malone i Jott – to tylko kilka przykładów działań w naszych centrach Westfield.
Kolejny rok pod znakiem nowości Kolejny rok przyniesie jeszcze więcej. W Westfield Mokotów otworzy się największa ZARA w Polsce, a na flagowy sklep zostanie powiększony także lokal w Westfield Arkadia. Nie możemy doczekać się również nowego salonu Rolex w Westfield Mokotów, którego powierzchnia zwiększy się trzykrotnie.
Chcemy, aby w każdym z naszych centrów oferta była jak najbardziej kompleksowa. Aby uwzględniała najważniejsze polskie i zagraniczne marki, których nasi klienci oczekują i które lubią. Tak zbudowany tenant mix jest naszym zdaniem jednym z najważniejszych elementów stojących za sukcesem w tej branży.
Strategia URW – Better Places
2030 i retailtainment
W nadchodzącym roku nadal będziemy silnie koncentrować się na kwestiach związanych ze zrównoważonym rozwojem, ochroną środowiska i angażowaniem się w potrzeby lokalnych społeczności, co jest częścią długofalowej strategii URW –Better Places 2030. Co ważne, priorytety te realizujemy już od 2016 roku, więc dla nas zdecydowanie nie jest to moda na tzw. sustainability, ale integralna część naszego DNA.
Widzimy też silny trend – retailtainment, który polega na przenikaniu się funkcji handlu i rozrywki. Jako przykład można podać Wroclavię, gdzie, aby w naturalny sposób powiązać obie funkcje, świat rozrywki zręcznościowej Gamestate i tor gokartowy Pit Lane nie znajdują się w jednej wydzielonej strefie rozrywki, a towarzyszą innym funkcjom obiektu. Centrum handlowe ma więc być miejscem, w którym można zrobić zakupy przy okazji spędzenia wartościowego czasu z najbliższymi. I taką strategię rozwoju planujemy dla wszystkich centrów handlowych URW, oczywiście z uwzględnieniem ich lokalnej specyfiki i potrzeb lokalnych klientów. Patrzymy w przyszłość z optymizmem.
TEMAT NUMERU
GTC: galerie handlowe nie straciły na atrakcyjności w oczach klientów
2022 rok był dla rynku retail czasem odrabiania strat, jakie przyniosła pandemia, ale także ścigania się z kolejnymi zewnętrznymi kryzysami, które zagroziły temu ważnemu procesowi. Z jednej strony mierzyliśmy się bowiem z ekonomicznymi skutkami COVID-19, z drugiej pojawiały się wyzwania związane z inflacją, rosnącymi kosztami, kryzysem energetycznym, ale także wojną w Ukrainie – pisze w komentarzu dla redakcji omnichannelnews.pl
Mimo to, podsumowując rok 2022, można mówić o ostrożnym i utrzymującym się od miesięcy optymizmie, bo branża mimo licznych przeciwności radzi sobie coraz lepiej, co widać w różnych indeksach rynkowych. Centra handlowe nie tylko stosunkowo dynamicznie odzyskują footfall, który przewyższa ten, obserwowany w 2019 roku, ale także notują rosnące obroty, co jest kluczowe dla rozwoju obiektów handlowych i stabilności rynku. Oczywiście na tym ostatnim wskaźniku zaważa także inflacja, ale nawet po jej odjęciu, widać, że Polacy nie rezygnują z zakupów w galeriach.
Centra handlowe mają dziś znacznie więcej do zaoferowania
niż Internet
Co więcej, znów wybierają w pierwszej kolejności stacjonarne kanały sprzedaży. To zasługa zarówno powrotu do tradycyjnych zachowań konsumentów na rynku, napływu uchodźców z Ukrainy, którzy kierują się ku temu kanałowi, ale także tego, że centra nie straciły nic na swojej atrakcyjności. Przeciwnie, mają dziś znacznie więcej do zaoferowania niż Internet, począwszy od bogatej oferty rozrywkowej, z której klienci znów w pełni korzystają, przez szeroką ofertę handlową, po eventy, które w 2022 r. wróciły z całą mocą.
Na to wszystko nakłada się obserwowany od początku 2022 r. rozwój tenantmixu w galeriach, w których coraz częściej pojawiają się nowe, atrakcyjne konsumencko koncepty. Te są wypadkową zmian, jakie zachodzą w oczekiwaniach klientów. Coraz częściej w galeriach lokują się marki, które umiejętnie łączą
sprzedaż stacjonarną z online, co jest ukłonem w stronę rosnącej roli klienta omnichannelowego. Przykładem jest pojawienie się w 2022 r. nowego konceptu MODIVO x eobuwie.pl, rozwój konceptu „Future Store” Empiku, sieci x-kom czy modelu sprzedaży, jaki dziś realizuje CCC. Formaty te poszerzają możliwości zakupowe o katalog produktów dostępnych online, ale także zapewniają nowe doświadczenia.
Na drugim biegunie jest z kolei rosnąca rola marek EDLP i off-price. Ten segment rynku jest dziś na fali, co widać m.in. w rozwoju sieci HalfPrice, ale także w ekspansji takich
marek jak TEDi, Action, Dealz czy niedawnym debiucie Gudi Home w Północnej. To marki pożądane dziś przez konsumentów, mocno profootfallowe i coraz częściej pojawiające się nie tylko w centrach convenience, ale także w dużych galeriach handlowych, także tych fashion. To trend, który w 2023 r. będzie się umacniał, tym bardziej że klienci galerii stają się „smart shopperami”.
Umacniać będzie się także proekologiczny kierunek rozwoju rynku. Coraz więcej centrów wdraża strategie ESG, ale także inwestuje. Ekologia przestała być dodatkiem do działalności, pojedynczym wydarzeniem w kalendarzu aktywności CSR, ale staje się fundamentem, na którym rozwija się rynek handlowy i retail. Dziś aż 58 proc. firm na rynku deklaruje, że prowadzi zaawansowane prace nad strategią ESG, co czwarta firma ma w swojej strategii wszystkie trzy filary ESG – podaje w swoim raporcie PwC. Kierunek tych zmian umacnia dodatkowo kryzys energetyczny, który skłania m.in. do inwestycji w OZE. Tak też było w 2022 r. w Północnej, gdzie przyspieszyliśmy realizację instalacji paneli fotowoltaicznych.
Galeria Północna – key points Miniony rok był dla Galerii Północnej bardzo owocny. Przede wszystkim kontynuowaliśmy realizację naszej strategii leasingowej, pozyskując aż 12 najemców, którzy łącznie zajęli 2375 mkw. Jednocześnie przedłużyliśmy umowy najmu z 29 partnerami na ponad 4 tys. mkw., w efekcie czego galeria jest skomercjalizowana w 93 proc. Zrealizowaliśmy też 14 różnych inwestycji, w tym m.in. w strefę coworkingową, nową windę i schody, strefę konsumpcyjną na dachu czy nowe miejsca zabaw dla dzieci. W 2023 rok wchodzimy natomiast z ambitnymi planami dotyczącymi rozwoju, czemu sprzyjają wyniki. Przez większość 2022 r. notowaliśmy dwucyfrowy wzrost obrotów względem 2019 r. i to znacznie powyżej indeksów rynkowych, co jest bardzo dobrą prognozą na rok 2023. Także footfall wykazuje stałą tendencję wzrostową, przewyższając wyniki z 2019 r. Rośnie też rynek Północnej, który już obejmuje zasięgiem ponad 1 mln mieszkańców stolicy oraz północnych miejscowości.
Data: 10 października 2023 r.
Miejsce: Crowne Plaza Warsaw – The HUB
email: kontakt@omnichannelnews.pl
mobile: +48 666291476
NEPI Rockcastle: idealny model handlu to komplementarność i omnichannel
Myślę, że jako NEPI Rockcastle nie mogliśmy wymarzyć sobie lepszego zakończenia roku. W listopadzie i grudniu, tuż
jedną z największych pod względem wartości transakcji inwestycyjnych w centra handlowe w Europie, a jednocześnie największą w Europie Środkowo-Wschodniej w całym mijającym roku.
Ponadto rok 2022 to czas znaczącego rozwoju naszego portfolio. Kontynuowaliśmy rozbudowę i modernizację krakowskiej Bonarki, zyskaliśmy bardzo wielu nowych najemców, np. aż 21 w Focus Mall w Zielonej Górze. Odwiedzalność naszych centrów handlowych powraca do sytuacji sprzed pandemii, zbliżając się do poziomu z roku 2019. Zresztą w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej obroty najemców wyraźnie przebiły rok 2019, zbliżając się często do wyników dwucyfrowych. Są kraje, w których urosły powyżej 20 proc. Możemy też pochwalić się historycznie niskim wskaźnikiem pustostanów. Zaczęliśmy rok z 4 proc. wolnych powierzchni, a kończymy z ok. 2,6 proc.
Jako Grupa mamy za sobą dobry rok. Po zakończeniu w 2022 r. rozbudowy Focus
Mall Zielona Góra, od stycznia do grudnia br. w tym centrum pojawiło się 21 nowych najemców. W Bonarce otwarto czwarty w Polsce sklep marki Primark. To premiera, która zawsze wzbudza ogromne zainteresowanie klientów. Rozrasta się też oferta naszych pozostałych galerii handlowych, szczególnie aktywnie przybywa najemców w strefie food court.
Gotowi na różne scenariusze
Wydatki na modernizację i ulepszenie istniejących galerii Po pierwsze pracujemy nad umocnieniem pozycji dominującego gracza w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Właśnie sfinalizowaliśmy dwie duże transakcje w Polsce, o czym już wspominałem wcześniej. Przygotowaliśmy się na wydatki, które zorientowane są w dużej mierze na modernizację i ulepszanie istniejących galerii. Inwestujemy w rozbudowy i modernizacje wielu naszych obiektów – w Polsce najbardziej zaawansowane prace prowadzone są w Bonarce. Dużo dzieje się w strukturach całej naszej Grupy. W Rumunii w trakcie rozbudowy jest Promenade Mall, rozpoczęliśmy też budowę całkiem nowego centrum handlowego w Craiova. Przygotowujemy się do budowy obiektu w Plovdiv w Bułgarii. Zależy nam na tym, by mieć w portfolio nowoczesne, zrównoważone środowiskowo galerie.
przed zakończeniem roku, udało nam się sfinalizować przejęcia dwóch centrów handlowych: Copernicus w Toruniu oraz Forum Gdańsk. Szczególnie ta druga transakcja budzi nasze emocje, bo stanowi
Pandemia i szybki rozwój usług e-commerce powodowały, że wiele osób przepowiadało śmierć centrów handlowych. Tymczasem okazuje się, że idealny model handlu to komplementarność i omnichannel. Obroty naszych najemców w III kwartale wzrosły o 18 proc. w porównaniu do wyników 2019 r. To pokazuje, że klienci lubią robić zakupy realne i chętnie wrócili do galerii handlowych. Oczywiście niewiadomą pozostają czynniki związane z toczącą się w Ukrainie wojną, rosnącymi kosztami energii i gazu oraz inflacją. To nagromadzenie tzw. „czarnych łabędzi” powoduje, że musimy być gotowi na różne scenariusze i umiejętnie dopasować się do tego, co dzieje się na rynku.
To bardzo ważny element działania naszej firmy. Mamy wyrażone cyfrowo cele ESG. Po raz pierwszy określiliśmy też osobny budżet przeznaczony wyłącznie na ich realizację. Główne cele to redukcja emisji CO2 i zwiększanie efektywności energetycznej naszych obiektów. Tam, gdzie jest to możliwe, systematycznie inwestujemy w odnawialne źródła energii. Do 2030 r. NEPI Rockcastle ma ambicję uniezależnić się energetycznie oraz produkować energię odnawialną na własne potrzeby. Częściowo już tak się dzieje, np. w Polsce w dziewięciu obiektach: Alfa Centrum w Białymstoku, Aura Centrum Olsztyna, Focus Mall Piotrków Trybunalski, Focus Mall Zielona Góra, Centrum Handlowe Karolinka w Opolu, CH Platan w Zabrzu, CH Pogoria w Dąbrowie Górniczej oraz w Galerii Wołomin i w Galerii Tomaszów, części wspólne są zasilane w 100 proc. energią odnawialną.
Pracujemy również nad koncepcją „Zero Waste to Landfill”, czyli skuteczną segregacją odpadów, tak by do roku 2025 nie trafiały już na wysypisko śmieci. Naszą ambicją jest wskaźnik recyklingu odpadów wynoszący co najmniej 60 proc. Zamierzamy także zredukować wywóz nieczystości o 70 proc. W przyszłym roku opracujemy szczegółową ścieżkę dekarbonizacyjną firmy i wszystkich nieruchomości w naszym portfelu.
Rok 2022 to dla Żabki okres dynamicznego rozwoju i inwestycji w unikatowe rozwiązania, które zmieniają doświadczenie zakupowe klientów oraz zwiększają komfort i efektywność pracy franczyzobiorców.
Aktualnie z siecią współpracuje ponad 7600 franczyzobiorców, którzy prowadzą ponad 9000 sklepów Żabka w całym kraju. Chcąc być coraz bliżej klientów, Żabka dociera do nowych miejsc i rozwija format sklepów, by dopasować go do nowych typów lokalizacji oraz ambitnych celów ekspansji. W lutym w Sierakowie został otwarty 8000. sklep, będący pierwszą Żabką w tej liczącej kilka tysięcy mieszkańców miejscowości. W kwietniu została uruchomiona Żabka Smart przy ul. Półwiejskiej w Poznaniu, w której badane są nowe rozwiązania technologiczne, mające na celu usprawnienie pracy franczyzobiorców. Latem klienci mogli zrobić zakupy w 90 placówkach sezonowych w miejscowościach turystycznych, a nowoczesne mobilne Żabki obsługiwały konsumentów podczas wielu wydarzeń kulturalnych, m.in. na koncertach Męskiego Grania.
Nowe placówki w portfolio
Do portfolio sieci w mijającym roku dołączyła też Żabka Eko Smart, będąca swoistym laboratorium innowacji ekologicznych wzbogaconych o rozwiązania smart
optymalizujące pracę franczyzobiorców. Pierwsza tego typu placówka została otwarta we wrześniu w Poznaniu, druga w listopadzie w Łodzi. Pod koniec grudnia br. zadebiutowaliśmy z unikalnym w skali kraju konceptem – odpowiadając na potrzeby podróżnych – przy autostradzie A2 uruchomiliśmy dwa jubileuszowe sklepy nr 9000 i 9001 w miejscach odpoczynku dla kierowców, czyli na tzw. MOP-ach. Nasz nowy koncept to przyjazne miejsce dla podróżnych, gdzie nie tylko można zjeść hot doga czy napić się kawy, ale również skorzystać z szerokiej oferty kanapek, sałatek czy produktów roślinnych.
Aktualnie Polska boryka się z galopującą inflacją, która wpływa na poziom nastrojów konsumenckich, który jest historycznie niski. Klienci, w różnego rodzaju badaniach, wskazują, że już poszukują lub będą poszukiwać oszczędności w kategoriach „przyjemnościowych”, czyli takich, jak np. słodycze, alkohol, rozrywka i odzież. Aktualnie branża nie widzi jeszcze wyraźnych spadków w przychodach z tych kategorii, dlatego większość jej przedstawicieli szykuje się na trudny pierwszy kwartał 2023 r. Już dziś sieci detaliczne silnie stawiają na rozwój marek własnych oraz na lojalizowanie klientów przy pomocy rozwiązań cyfrowych, stawiając na rozwój funkcjonalności w aplikacjach mobilnych – tak
robimy także i my, rozwijając naszą aplikację Żappka. Właśnie ruszyliśmy z testem nowej funkcjonalności, jaką jest gra Żabu, czy uruchomiliśmy subskrypcję na kawę, tzw. Kawonament.
W mijającym roku ruszyliśmy też z nową kampanią „Uwolnij swój czas”. Pokazujemy w niej naszym klientom, jak towarzysząc im w każdym momencie dnia, upraszczamy ich życie, a tym samym uwalniamy czas. To dodatkowy, bardzo istotny wymiar naszej odpowiedzialności i wpływu na polepszenie jakości życia naszych klientów. Bez wątpienia kampania podbiła serca odbiorców – aż 90 proc. badanych oceniło ją pozytywnie, zwracając uwagę na jej nowoczesny, atrakcyjny i emocjonalny charakter. Trafiliśmy do klientów, bo według badań to właśnie brak wolnego czasu jest dla współczesnych konsumentów barierą w realizowaniu pasji, a często również źródłem stresu.
W 2023 rok wkraczamy z lekką niepewnością, ale też z poczuciem, że jesteśmy dobrze przygotowani, by zmierzyć się z czekającymi nas wyzwaniami – Żabka nie tylko uważnie obserwuje dynamicznie zmieniające się trendy konsumenckie, ale wdraża także szereg innowacyjnych rozwiązań, które czynią świat wygodniejszym. Mamy bowiem świadomość, że nasi klienci, będąc w ciągłym biegu, chcą żyć zdrowo, a przy tym czerpać przyjemność z codzienności.
W 2023 r. nasza branża będzie musiała stawić czoła wielu wyzwaniom, od rosnących kosztów energii, przez wpływ inflacji na działalność operacyjną, po rosnącą rolę ESG.
W miarę wzrostu cen handlowcy będą musieli modyfikować swoje modele biznesowe, aby zachować konkurencyjność. Trendy te można zauważyć już teraz: coraz więcej spółek decyduje się na optymalizację sieci stacjonarnych oraz wprowadzanie nowych konceptów. Wyższe koszty życia nieuchronnie wpłyną na zachowania konsumentów. Wzrośnie wrażliwość na cenę, będzie też rosło znaczenie marki i jej renomy jako ważnego czynnika decyzji zakupowych. Jednocześnie zmniejszy się udział zakupów impulsywnych w przychodach. Sytuacja rynkowa będzie miała też znaczący wpływ na koszt towarów i koszty funkcjonowania sklepów oraz centrów dystrybucyjnych. Inflacja, w połączeniu z wymogiem ograniczenia emisji dwutlenku węgla, wpłynie na koszty związane z użytkowaną powierzchnia handlową. Należy liczyć się z podwyższeniem kosztów wynajmu.
Rosnące znaczenie ESG
Wyzwaniem dla branży będzie też rosnące znaczenie ESG. Aby zachować konkurencyjność i przyciągać inwestorów, spółki muszą intensyfikować wysiłek związany z ograniczaniem negatywnego wpływu na środowisko i zaangażowaniem w problemy społeczne. W branży fashion skutkuje to eksplozją ciekawych innowacji np. w zakresie wytwarzania tkanin, projektowania czy samej produkcji. Jest to trend zbieżny z potrzebami klientów, którzy wymagają od ubrań coraz większej funkcjonalności, a od producentów nacisku na kolekcje eko.
Rozwiązania omnichannel
Wyzwania i cele
Głównymi celami, jakie postawiliśmy na 2023 r., jest kontynuacja wzrostu przychodów w obu segmentach, praca nad wzrostem marży brutto w warunkach inflacji, a także utrzymanie bezpiecznej sytuacji finansowej niezależnie od wahań rynkowych. Nasza strategia zakłada również powrót do wzrostu powierzchni w segmencie odzieżowym oraz kontynuację wzrostów w segmencie jubilerskim. Stawiamy także na kontynuację inwestowania w infrastrukturę technologiczną e-sklepów, by wciąż ulepszać kompleksową obsługę klienta w ramach omnichannel.
Inwestujemy w omnichannel / 18
Nie pozostawiamy niczego przypadkowi / 24
Najlepszy rok w historii marki
28
Thai Wok rośnie i będzie rósł
30
Celem jest zwiększenie skali działania
Da Grasso przygotowuje kolejne otwarcia / 34
Poszukujemy inwestora / 36
Mity dotyczące dyrektywy Omnibus / 38
Optymalizacja kluczowym wyzwaniem dla handlu / 40
Główny kierunek rozwoju
zaplanowany przez
spółkę to e-commerce
oraz narzędzia
do wsparcia sprzedaży
digitalowej w sklepach
stacjonarnych – mówią
Piotr Mierzwa, Dyrektor
ds. Rozwoju, oraz
Tomasz Matonóg, dyrektor Omnichannel, Intersport Polska.
Ostatnie lata to pasmo zdarzeń, które mocno odbiły się na branży handlowej. Jednym z segmentów rynku, który ucierpiał stosunkowo najmniej, jest branża sportowa. Dowodem na to mogą być globalne wyniki Intersportu. W 2022 roku przychody wzrosły o 13,4 proc., do 13,7 mld euro. Co miało na to największy wpływ w przypadku rynku polskiego?
TOMASZ MATONÓG: Należy wymienić trzy aspekty. Po pierwsze rosnącą już od kilku lat w Polsce modę na zdrowy tryb życia, co w oczywisty sposób przekłada się na większe zainteresowanie sportem. Patrząc, jak wygląda to w krajach o większej aktywności fizycznej społeczeństwa, ten trend będzie się w kolejnych latach jeszcze nasilał. Pomoże w tym również stale rozbudowywana, zwłaszcza w dużych ośrodkach miejskich, infrastruktura do uprawiania sportu.
Po drugie wzrasta zamożność społeczeństwa. Polaków w coraz większym stopniu stać na zakup artykułów sportowych marek premium, z tzw. „górnej półki”. Sport to również moda, co można zaobserwować na stokach narciarskich, na górskim szlaku czy w klubach fitness. Trzecim aspektem, poniekąd trochę łączącym się z pierwszym, był wybuch pandemii koronawirusa. Ludzie zaczęli bardziej dbać o swoje zdrowie, ale nie mogli korzystać np. z basenów czy siłowni. Zaczęli więc biegać, jeździć na łyżworolkach czy na rowerach. Sprzedaż tych produktów przeżyła prawdziwy boom.
PIOTR MIERZWA: Zarówno pandemia, jak i wojna na Ukrainie, odcisnęły mocne piętno na branży handlowej. Zwłaszcza w 2020 roku,
gdy musieliśmy zamknąć większość naszych salonów, straty były duże. Z każdej, nawet najtrudniejszej sytuacji, trzeba jednak wyciągać pozytywne wnioski. W naszym przypadku był to krok w kierunku mocnego rozwoju kanału e-commerce i budowania przyszłości naszej marki w modelu omnichannel. Oczywiście nadal musimy mierzyć się z niezależnymi od nas problemami, jak wysoka inflacja czy wzrost cen energii, ale kierunek rozwoju mamy jasno sprecyzowany.
Nie wszyscy gracze na rynku radzą sobie z tą sytuacją…
P.M.: Nie da się ukryć, że zniknięcie z rynku marki Go Sport, jest dla nas korzystne. Nie tylko ubył nam istotny konkurent, ale dodatkowo przejęliśmy po nim trzy salony. Zmniejsza się również liczba monobrandowych sklepów sportowych w galeriach handlowych, co również wpływa na poprawę naszych wyników. Oczywiście takiego boomu na sprzedaż łyżworolek czy rowerów jak w okresie pandemii już się w najbliższym sezonie nie spodziewamy, ale ci klienci, którzy w ostatnich latach kupili podstawowy sprzęt, będą potrzebowali przecież osprzętu, dedykowanej odzieży, dodatkowych gadżetów. To daje nam duże pole do popisu w kolejnych latach.
A czy wspomniana inflacja, która odbija się na portfelach Polaków, nie wpłynie na mniejsze wydatki na produkty sportowe?
T.M.: Oczywiście, widzimy już zmiany zakupowe w pewnych kategoriach ze względu na wysoką inflację czy rosnące
raty kredytów. To musiało odbić się na decyzjach zakupowych części klientów, którzy muszą teraz bardziej świadomie podchodzić do swoich wydatków. Przygotowaliśmy również ofertę z uwzględnieniem tych uwarunkowań, między innymi przez odpowiedni dobór produktów znanych brandów oraz ofertę marek własnych. Stosunek jakości do ceny jest w tym wypadku naprawdę atrakcyjny. Ale jest także całkiem liczna grupa majętnych klientów, którzy nadal kupują ubrania i sprzęt z poziomu premium. Wśród nich są również przebywający obecnie w Polsce obywatele Ukrainy, którzy przede wszystkim wybierają produkty z tzw. wyższej półki.
Mówiliśmy o rosnącej modzie na zdrowy tryb życia. Z pewnością dostrzegacie również kolejne trendy, czyli wzrost zainteresowania klientów cyrkularnością i proekologicznymi zachowaniami.
T.M.: Jesteśmy tego świadomi i nie zamierzamy przejść wobec tego trendu obojętnie. Mamy zaplanowany szereg działań wychodzących naprzeciw tym zmianom. Mam na myśli chociażby rozwój usług wypożyczania sprzętu, np. narciarskiego. Wprowadzaliśmy ją w kilku lokalizacjach i cieszy się dużym zainteresowaniem. Dowód? Do końca ferii mamy w zasadzie 100 proc. wynajętego sprzętu.
We wzmocnieniu tego trendu z pewnością pomoże rosnąca popularność narzędzi finansowych typu BNPL. Chcemy umożliwić naszym klientom długoterminowe wypożyczenia drogiego sprzętu za pomocą usługi leasingu konsumenckiego.
Jeżeli chodzi o kwestie stricte proekologiczne, to tutaj ogromną pomocą służą najwięksi producenci na rynku (NIKE, Adidas, McKinley), którzy wypuszczają coraz więcej produktów i kolekcji opartych o praktyki less waste i obiegu cyrkularnego. Dodatkowo w realizacji zrównoważonego rozwoju wspiera nas centrala, inicjując wiele projektów z zakresu sustainability.
Nie jest żadną tajemnicą, że zarząd Intersportu chce pozyskać dodatkowe środki pieniężne. Mowa o 80 mln złotych. Proszę powiedzieć, na jakie cele mają być one przeznaczone?
T.M.: Główny kierunek rozwoju zaplanowany przez spółkę to e-commerce oraz narzędzia do wsparcia sprzedaży digitalowej w sklepach stacjonarnych. Współpracujemy z topowymi globalnymi brandami, takimi jak NIKE czy Adidas. Takie marki bardzo dbają o doświadczenie zakupowe swoich klientów. Dlatego musimy utrzymać wysokie standardy obsługi omnichannelowej w naszych kanałach sprzedaży.
Sami dostrzegamy także, że obecnie ścieżka zakupowa staje się coraz bardziej zawiła. Jeżeli chcemy być prawdziwie omnichannelowym graczem, musimy zapewnić klientom sprawne narzędzia do przemieszczania się po wszystkich kanałach, online i offline. Obsługa przedsprzedażowa, sam proces zakupów, a także późniejszy kontakt z klientem muszą być na topowym poziomie. A to wymaga inwestycji.
T.M.: Najważniejsze – „mobile first”. Jesteśmy w trakcie tworzenia aplikacji mobilnej, która ma spełniać wiele funkcji – nie tylko sprzedawać, ale również budować społeczność miłośników sportu oraz pomagać naszym zespołom w procesach wsparcia obsługi klienta.
Kolejny obszar do rozwoju to serwis e-commerce. Do tej pory mieliśmy wytyczne i standardy grupy IIC dotyczące wyglądu sklepów stacjonarnych w formacie Intersport 2.0 Teraz czas na kolejną odsłonę –Intersport 3.0, czyli standardy omnichannel (e-commerce + sklepy stacjonarne) UDS. Universal design system powstał na podstawie licznych badań i współpracy z czołowymi markami, a także doświadczeń Intersportu w innych krajach. Szybka implementacja tych zmian również wymaga środków finansowych. Ponadto nasze starsze sklepy wymagają remodelingu. Chodzi m.in. o wymianę mebli, poprawę ekspozycji, lepszą nawigację czy omnichannelowe rozwiązania: click&collect, QR kody, mobilne kioski.
Wspomniał Pan o remodelingu starszych sklepów. Chciałem spytać również o plany inwestycyjne na najbliższe lata. Ilu nowych sklepów możemy spodziewać się w tym roku?
P.M.: Ubiegły rok kalendarzowy zakończyliśmy z portfolio liczącym 37 salonów
(to więcej o 30 proc. powierzchni handlowej w stosunku do 2020). Celem spółki jest, aby za 4 lata sklepów było ponad 60. Plany zakładają uruchomienie od 6 do 8 rocznie, w kilku formatach, wszystkie ukierunkowane na sprzedaż wielokanałową. Plan rozwoju zakłada również ujednolicenie całej sieci do standardu Intersport 2.0 w przyszłości 3.0. Chcemy zamknąć ten proces, poprzez remodelingi istniejących salonów, w 2 lata. W kilku przypadkach planujemy także relokację salonu w ramach tego samego obiektu. Tak z sukcesem zrobiliśmy np. w CH Posnania. Obecnie negocjujemy w tej sprawie z dwiema kolejnymi galeriami.
Trudno spodziewać się wielu nowych projektów centrów handlowych. Gdzie w takim razie planujecie otwierać nowe sklepy?
P.M.: Jest jeszcze kilka miast o populacji powyżej 100 tys. mieszkańców, w których chcemy się rozwijać. Mam na myśli m.in. Toruń, Wrocław, ale również nadal widzimy potencjał w Warszawie i aglomeracji śląskiej. Nowych projektów jest faktycznie mało, dlatego korzystamy z już istniejących przestrzeni. Na rynku widać spory ruch, co daje możliwość przejęcia atrakcyjnych lokali np. po markach odzieżowych.
Testujemy jeszcze inne rozwiązania. W ubiegłym roku uruchomiliśmy sklep w retail parku. Sprawdzamy, jak ten koncept zaakceptują nasi klienci. Kolejna opcja to nieduże sklepy w turystycznych
Przed pandemią udział przychodów z e-commerce kształtował się na poziomie poniżej 10 proc. Obecnie jest to blisko 20 proc. Aby dojść do wspomnianego poziomu ok. 30 proc. musimy zwiększyć zarówno zasięg jak i konwersję.
Tomasz Matonóg, dyrektor Omnichannel, Intersport Polska
destynacjach w oparciu o format serwis&rent. Mamy salon nowej generacji w Zakopanem, w formacie 2.0 alpine store, który notuje bardzo dobre wyniki. Myślimy o podobnych salonach, np. w Karpaczu czy Szczyrku. W takich lokalizacjach ważny jest element serwisu i wypożyczalni.
Celem Grupy Intersport jest osiągnięcie do 2025 roku przychodów z e-commerce na poziomie 30 proc. Ile brakuje jeszcze do spełnienia tych założeń?
T.M.: Przed pandemią udział przychodów z e-commerce kształtował się na poziomie poniżej 10 proc. Obecnie jest to blisko 20 proc. Aby dojść do wspomnianego poziomu ok. 30 proc. musimy zwiększyć zarówno zasięg, jak i konwersję. Zamierzamy zrobić to na kilka sposobów. Przede wszystkim oferta. Zdecydowanie planujemy zwiększyć portfolio produktów w sprzedaży e-commerce. To oznacza szerszą ofertę (kolejne marki i produkty) w najbardziej popularnych kategoriach: Rowery, Gry zespołowe, Sport Style. Wspomniana już aplikacja mobilna zdecydowanie zwiększy zasięg i traffic na naszych platformach. Zwiększenie sprzedaży w tym kanale planowane jest również poprzez optymalizację i pełne wdrożenie usługi click&collect, której skuteczność wzrasta proporcjonalnie do rozwoju sieci stacjonarnej.
Jakie działania z zakresu omnichannel planujecie jeszcze wdrożyć?
Ubiegły rok kalendarzowy zakończyliśmy z portfolio liczącym 37 salonów (to więcej o 30 proc. powierzchni w stosunku do 2020). Celem Spółki jest, aby za 4 lata sklepów było ponad 60. Plany zakładają uruchomienie od 6-8 rocznie w kilku formatach.
T.M.: Chcemy wprowadzić m.in. usługę kliknij i przymierz za godzinę. Musimy działać elastycznie, być wygodnym i przyjaznym partnerem dla kupujących. Dlatego będziemy rozwijać także usługę same day delivery oraz zdecydowanie mocniej wykorzystywać możliwości jakie dają media społecznościowe. Chodzi np. o opcję tzw. live commerce.
A co z polityką zwrotów? Część sieci testuje już opcję płatnych zwrotów w e-commmerce.
T.M.: Tak, to rozwiązanie staje się popularne szczególnie u sprzedawców, którzy posiadają tylko sklep internetowy. Koszty obsługi logistycznej rosną i firmy próbują część tych kosztów przerzucić na klientów. U nas zwroty są darmowe, chcemy utrzymać tę korzyść dla klientów, wykorzystując sieć stacjonarną sklepów. Osoby zwracające towary w sklepie stacjonarnym generują „darmowy” traffic i zawsze jest szansa, że dokupią coś ekstra. Dodatkowo w przypadku zwrotów można wykorzystać ten proces jako narzędzie do lojalizowania klientów, nie pobierając opłat od członków programu lojalnościowego.
A jak radzicie sobie z obsługą logistyczną wszystkich kanałów sprzedaży?
T.M.: Popularną metodą, stosowaną przez duże sieci, jest strategia ship from store, a nie z magazynu centralnego. Wdrożyliśmy to rozwiązanie, jednak sprzedaż e-commerce
rośnie dynamicznie i zbliżamy się do punktu, w którym ten model musimy wspierać. Co oznacza zwiększenie roli magazynu centralnego i przygotowanie dedykowanej dystrybucji dla tego kanału. Jesteśmy w trakcie opracowywania nowej strategii obsługi klientów kanału e-commerce, co wprost przekłada się rozbudowę infrastruktury logistycznej. Na to również zarząd planuje przeznaczyć pozyskane środki.
Magazyn centralny jest w stanie obsłużyć rozbudowującą się sieć sklepów i kanał e-commerce?
P.M.: Aktualnie tak. Posiadamy własny magazyn zlokalizowany pod Krakowem. Magazyn jest zautomatyzowany i dobrze przygotowany do obsługi zamówień online. Obecnie pełne moce magazynu nie są jeszcze wykorzystywane, mamy spokojnie zapas na najbliższe 2 lata. Oczywiście w obecnej formie nie pozwoli on na obsługę podwojonej liczby sklepów i rosnącego kanału e-commerce. Mamy jednak możliwości jego rozbudowy. Działka, na której stoi magazyn jest naszą własnością, a teren umożliwia nawet trzykrotne zwiększenie powierzchni magazynowej. Pod tym względem jesteśmy więc zabezpieczeni na przyszłość.
T.M.: Strategia rozwoju, którą realizujemy w Polsce, spotyka się z dużym uznaniem naszych zagranicznych kolegów. To utwierdza nas w przekonaniu, że idziemy w dobrym kierunku.
Data: 10.10.2023 r.
Crowne Plaza® Warsaw – The HUB
Rondo Daszyńskiego 2, 00-843 Warszawa
Przyszłość, wyzwania i trendy (omnichannel, technologie dla retailu, nowoczesne powierzchnie handlowe i magazynowe, logistyka i ESG)
0 Networking i konferencja
0 500 uczestników (prezesi, dyrektorzy i managerowie)
0 Specjalna, interaktywna strefa networkingowa
0 Wystąpienia i panele dyskusyjne
0 Lunch
0 After Party VIP
0 Aplikacja mobilna dla uczestników
email: kontakt@omnichannelnews.pl
mobile: +48 666291476
Jest jeszcze miejsce na 25 salonów Lancerto. Pod koniec 2022 roku po raz pierwszy od początku istnienia firmy zaoferowaliśmy możliwość współpracy w modelu franczyzy. Usprawniamy także nasze doświadczenia zakupowe w sferze cyfrowej. Jako pierwsza marka w Polsce wprowadziliśmy algorytm
sztucznej inteligencji, który pomaga wybrać rozmiar. W tym roku wprowadzimy chatbota – stylistę – mówi Tomasz Ciąpała, prezes Lancerto.
ROZMAWIAŁ: ŁUKASZ IZAKOWSKI, OMNICHANNEL VOICE
Początek roku to tradycyjnie czas podsumowań. Spójrzmy może najpierw na całą branżę fashion – jak opisałby Pan miniony rok?
TOMASZ CIĄPAŁA: 2022 to był kolejny specyficzny rok i z pewnością wszyscy go zapamiętamy. Mało kto brał pod uwagę zagrożenie, że w tej części świata wybuchnie wojna, a polską granicę przekroczy nagle ponad dziewięć milionów osób z Ukrainy. Ten scenariusz się ziścił, a konsekwencje będą jeszcze długo odczuwalne. Nagłe uniezależnienie się od dostaw rosyjskich surowców energetycznych w połączeniu z wcześniejszym dodrukiem pieniędzy wywróciło dezinflacyjny stolik. Z dnia na dzień zaczęliśmy mieć do czynienia z wysoką inflacją oraz kryzysem zaufania do naszej waluty. W efekcie podniesiono znacząco stopy procentowe, a nasza waluta osłabiła się w stosunku do walut, w których ponosimy największe koszty m.in. za czynsze czy zakupy produktów. Na efekty zmian stóp
procentowych chwilę się czeka, ale konsumpcja w Polsce już wyhamowała i widać to najlepiej w danych sprzedaży detalicznej za grudzień 2022 r. O ile w pierwszej połowie 2022 roku mieliśmy jeszcze do czynienia z realizacją odroczonych zakupów z poprzednich okresów wywołanych pandemią, to od września widać było zmianę zachowania konsumentów i większą ostrożność. Warto podkreślić, że każda polska firma branży fashion w 2022 roku mierzyła się także z wyzwaniami związanymi z produkowaniem kolekcji. Zdrożały nie tylko kredyty obrotowe, ale też same surowce, koszty pracy czy logistyki. Z uwagi na drożejący gaz, prąd i koszty pracy dostawcy firm szyjących w Polsce kilkukrotnie ogłaszali podwyżki.
Jak Lancerto poradziło sobie z tymi wyzwaniami?
T.C.: Koncentrowaliśmy się jak zwykle na tych obszarach, na które mamy wpływ. Nie mamy wpływu na kursy walutowe, ale mamy wpływ na oferowanie świetnego
i powtarzalnego doświadczenia zakupowego w naszych salonach. Nie mamy wpływu na stopy procentowe, ale mamy wpływ na to, aby zachwycać klientów naszymi wygodnymi ubraniami. W 2022 roku zrealizowaliśmy bardzo wiele wewnętrznych projektów, które nas udoskonaliły w wielu obszarach. Zainwestowaliśmy istotne budżety w kolejne technologie, usprawnienia oraz dalsze budowanie rozpoznawalności marki. Obsesyjnie poprawialiśmy atrakcyjność naszych kolekcji i jestem przekonany, że pozytywnie zaskoczyliśmy rynek i kolejnych klientów ofertą, jakością i konstrukcjami krawieckimi.
Jakie działania dotyczyły kanału offline?
T.C.: W ubiegłym roku do naszej sieci dołączył pierwszy salon w Zielonej Górze –w galerii Focus Mall. To już 35. miasto na mapie salonów Lancerto. Z kolei w płockiej Galerii Wisła przenieśliśmy się do nowej, dwa razy większej lokalizacji. Wdrażamy też nowy koncept wizualny sklepów, zgodnie
z którym powstają obecnie wszystkie kolejne salony Lancerto. Udoskonalaliśmy projekt click&collect. Ale najważniejszy i równocześnie najtrudniejszy aktywny projekt, to ciągłe oferowanie najlepszego doświadczenia zakupowego. Inwestujemy bardzo dużo środków w procesy rekrutacji i szkoleń odpowiednich osób, które chcą być doradcami klienta. Nasze salony nie są samoobsługowe, nie możemy wstawić automatycznych kas, ponieważ wartość dodana zakupów w salonie Lancerto to kompetentne wsparcie merytoryczne. Wspieramy klientów w przekonaniu, że nasze ubrania pomogą im osiągnąć konkretne cele lub zrealizować plany, zatem powinny być perfekcyjnie dobrane.
Mógłby Pan powiedzieć kilka słów na temat tego, czego możemy spodziewać się po nowych sklepach?
T.C.: Znaki rozpoznawcze naszego nowego konceptu to wysokiej jakości materiały i wyposażenie, w tym drewniane i metalowe meble. Całość utrzymana jest w stonowanej kolorystyce z granatowymi detalami. Przestronne salony przywołują na myśl produkty premium, z którymi utożsamiana jest marka Lancerto, wszystko bez onieśmielania klienta. Całość dopełniają akcenty podróżnicze, nawiązujące do motta marki: „Życie to podróż. Na własnych zasadach”.
Czy intensywny rozwój sieci stacjonarnej ma jeszcze sens? Co prawda po lockdownach klienci chętnie wrócili do sklepów, ale jednocześnie przywykli do wygodnych zakupów online. W efekcie często rezygnują z odwiedzin salonów na rzecz Internetu. Jak to wyglądało w minionym roku w Lancerto?
T.C.: To prawda, że klienci wrócili do centrów handlowych po pandemii. Jednocześnie porównując nasze dane historyczne z kilku lat, możemy raczej zaobserwować trend spadkowy. Właśnie dlatego nie jesteśmy zwolennikami bardzo szybkiego wzrostu liczby salonów stacjonarnych. Bardzo lubimy nasze salony stacjonarne i bezpośrednią interakcję z konsumentem, ale preferujemy organiczny rozwój i skrupulatne dobieranie lokalizacji. Bardzo łatwo jest zbudować nierentowną sieć, zwłaszcza w tak niepewnych czasach. Jeśli zaś chodzi o przełożenie zakupów online na liczbę
odwiedzin sklepów, to widzimy, że nasz rozwój w segmencie e-commerce z pewnością napędza wizyty w centrach handlowych. Na ścieżce zakupów witryna lancerto.com jest kluczowym miejscem, w którym klient poznaje markę i może zobaczyć pełną kolekcję. Dodatkowym testem jak to działa, było wprowadzenie w 2022 limitowanej kolekcji dla kobiet. Asortyment dla pań był dostępny wyłącznie w kanale online i ta strategia się sprawdziła – kolekcja okazała się hitem. Będziemy ten model kontynuować.
Przejdźmy teraz do bieżącego roku. Jak wyglądają plany Lancerto i czego możemy spodziewać się w najbliższej przyszłości?
T.C.: O wszystkich szczegółach nie porozmawiamy, ale mogę powiedzieć, że w centrum uwagi była i będzie kosztowna strategia omnichannel. Na tym polu widzimy sporo szans i przyszłych sukcesów. A tutaj liczy się konsekwencja. Nie wystarczy jedna duża decyzja, trzeba każdego dnia podejmować wiele małych decyzji.
Będziemy nadal otwierać salony w miejscach, w których widzimy potencjał i umiemy znaleźć porozumienie z wynajmującymi. Jest jeszcze miejsce na 25 salonów Lancerto. Co więcej, po raz pierwszy od początku istnienia Lancerto, zaoferowaliśmy pod koniec 2022 roku możliwość współpracy w modelu franczyzy i planujemy rozwój także w tym kierunku.
Usprawniamy także nasze doświadczenia zakupowe w sferze cyfrowej. Jako pierwsza marka w Polsce wprowadziliśmy algorytm sztucznej inteligencji, który pomaga wybrać rozmiar. W tym roku wprowadzimy chatbota –stylistę.Nie zapominamy też o modernizacji już istniejących salonów własnych – obecnie jesteśmy na etapie odświeżania designu w dwóch istniejących salonach.
Zmodernizowane salony będą dostosowane do wspomnianego już najnowszego konceptu Lancerto. Zostaną także wyposażone w tablety, za pomocą których odwiedzający mogą zamówić do przymierzenia ubrania niedostępne na
miejscu w sklepie. To usługa znana już wielu naszym klientom – dzięki niej ubranie dociera do sklepu w maksymalnie 48 godzin, bez względu na lokalizację. Planując rozwój, musimy jednocześnie pamiętać, że sytuacja polityczna i gospodarcza jest niestabilna. Dlatego będziemy zamykać wszystkie nierentowne salony czy projekty.
Wróćmy na chwilę do wspomnianej franczyzy. Czy widać już jakieś wyniki podjętych działań?
T.C.: Tak, otrzymaliśmy pierwsze interesujące propozycje. Obecnie analizujemy je pod kątem dopasowania do naszej sieci, lokalizacji i potencjalnego komercyjnego sukcesu tego przedsięwzięcia. To szalenie istotne, ponieważ chcemy zachować tę samą dostępność i wysoką jakość obsługi klienta, co w sieci własnej. Dlatego nie pozostawiamy niczego przypadkowi.
A co z działaniami online?
T.C.: Przede wszystkim rozwijamy serwis lancerto.com o nowe funkcjonalności. Na pierwszy ogień idzie innowacyjny chatbot – stylista, nad którym pracowaliśmy od wielu miesięcy razem z partnerem zewnętrznym. Powoli zmierzamy do finału i już w pierwszym kwartale będziemy mogli zaprezentować nowe narzędzie na lancerto.com. Szacujemy też, że w tym roku znacznie zwiększymy współczynnik konwersji i zminimalizujemy liczbę zwrotów w e-commerce.
Coraz większa sprzedaż online to także wyzwania związane z obsługą zamówień.
T.C.: Zdecydowanie. Rosnące wolumeny obsłużymy za pomocą nowego magazynu
logistycznego, w który zainwestowaliśmy jeszcze w ubiegłym roku. Dzięki temu powierzchnia logistyczna naszej sieci przekroczyła osiem tysięcy metrów kwadratowych. Budynek jest przystosowany do obsługi wysyłek e-commerce, click&collect oraz tych na potrzeby platform marketplace. Sprawne działanie magazynu możliwe będzie dzięki m.in. wygodnym dla pracowników, efektywnym strefom kompletowania przyjęć i wysyłek, które dodatkowo usprawnią pracę i pozwolą w znacznym stopniu zaoszczędzić przestrzeń. Magazyn wykorzystuje także nowoczesne systemy, m.in. nowy system zarządzania magazynem – WMS, który ułatwi i przyśpieszy pracę aktualnym pracownikom, a także umożliwi maksymalne skrócenie czasu szkolenia nowo zatrudnionych osób. Wszystko to przyczyni się do jeszcze sprawniejszej i szybszej obsługi zamówień składanych przez Internet. W kwestii magazynu dodam jeszcze, że obecnie pracujemy nad tym, aby obiekt był samowystarczalny energetycznie – na dachu obiektu zostaną zamontowane panele fotowoltaiczne o łącznej mocy ok. 100 kW.
Rozmawiając o e-commerce, nie sposób pominąć platformy marketplace, których udział i znaczenie stale rośnie. Jak wyglądają plany Lancerto w tym zakresie?
T.C.: W 2023 r. rozwiniemy ofertę i zintensyfikujemy naszą obecność na platformach marketplace. Dziś jesteśmy obecni na czterech takich platformach. Są to Allegro, Empik, Modivo i Zalando. Na tej ostatniej zanotowaliśmy w 2022 roku wzrost sprzedaży LFL o ponad 900 proc. Był to najlepszy wynik wśród wszystkich polskich marek obecnych na Zalando. Nie poprzestajemy na tym i prowadzimy obecnie rozmowy, których celem
jest pojawienie się Lancerto na kolejnych marketplace’ach. Na razie jednak nie chciałbym zdradzać żadnych szczegółów.
Na samym początku naszej rozmowy zahaczyliśmy już o wyzwania stojące przed branżą retail i fashion. Wśród tych największych czekających w 2023 roku wymienić należy przede wszystkim rosnące koszty energii, wpływ inflacji na działalność branży, czy zmiany w umowach najmu. Jakie elementy będą wpływać na kondycję i jakie są perspektywy rozwoju branży?
T.C.: Wygląda na to, że w 2023 słowem roku w biznesie powinno być słowo „koszty”. Myślę, że wszyscy uczestnicy rynku wiedzą o kosztach nośników energii, walutach, kosztach pracy czy indeksacji kosztów najmu. Moja dodatkowa refleksja jest taka, że mało kto rozumie, że zupełnie inną strukturę kosztową mają polskie marki, które działają wyłącznie w Polsce, a zupełnie inną strukturę kosztową ma oddział międzynarodowej marki. Może i wzrost kosztów dla poszczególnych firm
także nasze doświadczenia zakupowe w sferze cyfrowej. Jako pierwsza marka w Polsce wprowadziliśmy algorytm sztucznej inteligencji, który pomaga wybrać rozmiar. W tym roku wprowadzimy chatbota – stylistę.
na naszym rynku jest procentowo podobny, ale skutek i wpływ jednak inny.
My działamy w segmencie premium i konkurujemy także z markami zagranicznymi, które mają wyższe marże, mają tańszy kapitał, większą skalę zakupową, a ich międzynarodowa skala inaczej rozkłada koszty centrali czy logistyki. W centrali każdej firmy są zlokalizowane najdroższe stanowiska pracy i tutaj jest zawsze najwięcej najdroższych procesów czy obowiązków. Dlatego nagły wzrost kosztów w tym roku okaże się dla wielu polskich firm testem na przetrwanie. Nie na rozwój, a na przetrwanie. To tylko przyspiesza trend, że duzi stają się jeszcze więksi, a mniejsze czy lokalne marki, które wprowadzają różnorodność, mają szansę najwyżej na rozwój w formacie pop-up, online lub mikro skalę działania.
Kolejne niezwykle ważne wyzwanie stojące także przed branżą fashion związane jest z postępującym kryzysem klimatycznym. Jak wyglądają działania i plany Lancerto w zakresie szeroko pojętego ESG?
T.C.: Jeśli chodzi o rosnącą rolę ESG, to uczymy się tego obszaru, przy czym w Lancerto działamy transparentnie, z poszanowaniem ludzi i środowiska. Wspieramy lokalne rynki pracy. Wprowadziliśmy szereg działań mających na celu minimalizowanie wpływu na środowisko naturalne.
Na przykład?
T.C.: Do naszych najważniejszych ostatnich inicjatyw należą ekoopakowania z papieru z odzysku, transport w wielorazowych opakowaniach, brak wydruków przy zakupach i zwrotach oraz usługa Fit Finder. Ta ostatnia umożliwia lepsze dopasowanie rozmiaru podczas zakupów online. Pozwala to na ograniczenie zwrotów i ilości kartonu do ich pakowania, a tym samym zmniejszenie śladu węglowego, wywołanego przez transport w obie strony. Lancerto już jakiś czas temu zrezygnowało całkowicie z białych pudełek do wysyłek e - commerce, zastępując je wyłącznie pudełkami z brązowego papieru z celulozy z recyklingu. Nawet nadruki są
ekologiczne – wykonane na bazie wody i kleju ze skrobi roślinnej. W przypadku transportu do naszych 45 salonów stosujemy tylko wzmacniane kartony wielorazowego użytku zwane „domkami”. Każdy karton ma na tyle długą żywotność, że pozwala na transport do kilkunastu razy. Co istotne, kartony bardzo rzadko „jadą na pusto”. Dokładamy wszelkich starań, aby każdy centymetr powierzchni był zagospodarowany i racjonalnie wykorzystany podczas transportu. Dlatego w „domkach” wysyłany jest nowy towar do salonów. Te z kolei zwracają w nich wcześniejszą kolekcję, która trafia do outletów albo sklepu online. Przyjęliśmy też zasadę, że sprzedajemy całą kolekcję – aż do ostatniej sztuki. Dążymy do sytuacji, w której nie marnuje się ani jedna sztuka odzieży.
Jak chcecie to osiągnąć?
T.C.: Postępujemy w myśl zasady „mniej znaczy więcej”. Stawiamy na minimalizm zarówno pod względem krojów, kolorów, jak i liczby szytych egzemplarzy. Analizujemy historyczne dane sprzedażowe, dzięki czemu większość kolekcji sprzedajemy już w pierwszych tygodniach po premierze. Nie wycofujemy, nie wyrzucamy i nie utylizujemy też starszych kolekcji. Sprzedajemy je w atrakcyjnych cenach w outletach i online, także w kolejnych sezonach.
Nie martwicie się, że klienci uznają takie propozycje za „niemodne”?
T.C.: Nie, zupełnie nie wstydzimy się tego, że jest to towar z ubiegłego sezonu. Nasze kolekcje to tzw. klasyki o ponadczasowym charakterze, które długo nie wyjdą z mody i sprawdzą się w każdej szafie. Wszystkie nasze ubrania szyte są z jakościowych tkanin, a ich wykończenie jest na wysokim poziomie, co dodatkowo wydłuża ich życie. Zachęcamy naszych klientów do świadomego kupowania ubrań na lata, zamiast ślepego podążania za chwilowymi trendami i zaopatrywania się w nową odzież co kilka miesięcy, a nawet tygodni. W bieżącym roku będziemy kontynuowali wszystkie działania prośrodowiskowe. Planujemy też kolejne inicjatywy, które pozwolą nam jeszcze bardziej ograniczyć nasz wpływ na przyrodę.
Obecnie największy udział w naszych przychodach ze sprzedaży internetowej generujemy poprzez sklep kubotastore.pl. Od 2019 r. nasza oferta obecna jest również na Allegro, gdzie mamy już status Brand Partner i świetne oceny sprzedaży – mówią Alina Sztoch, prezeska zarządu i dyrektorka marketingu oraz Joanna Kwiatkowska, wiceprezeska i dyrektorka sprzedaży Kubota.
ROZMAWIAŁA:
EWELINA ZEZULA, OMNICHANNEL VOICE
Niedawno zapowiedzieli Państwo zamknięcie sklepów stacjonarnych. Czym podyktowana jest ta decyzja?
ALINA SZTOCH, prezeska zarządu i dyrektorka marketingu: Przemawiają za tym argumenty biznesowe. Prowadzenie działalności wymaga ciągłej optymalizacji procesów, w tym jak najlepszego wykorzystywania posiadanych zasobów. Koncentrujemy się na działaniach zgodnych ze strategią marki, a pośrednio będących również w zgodzie z ogólnoświatowymi trendami. Chcemy skupić się na segmencie e-commerce oraz sprzedaży produktów personalizowanych, charakteryzującej się wyższą dynamiką wzrostu przychodów
oraz wyższą zyskownością. Tak skrojony model biznesowy przyniesie nam najwięcej korzyści.
Które sklepy w pierwszej kolejności zostaną zamknięte? Będą Państwo czekać na wygaśnięcie umów? Do którego roku sprzedaż stacjonarna zostanie wycofana?
JOANNA KWIATKOWSKA, wiceprezeska i dyrektorka sprzedaży: W pierwszej kolejności zamykamy wyspę handlową w Pasażu Łódzkim w Łodzi. Grudzień to nasz ostatni miesiąc handlowy i wraz z jego końcem likwidujemy ten POS. Z kolei nasz sklep stacjonarny w Galerii Posnania w Poznaniu zakończy działalność w 2023 r.
Sprzedaż internetowa od dawna jest dla marki Kubota ważną częścią biznesu. Gdzie klienci mogą zrobić zakupy? Na jakich platformach, marketplace’ach dostępna jest oferta?
J.D.: Reaktywację marki i sprzedaż produktów Kubota rozpoczęliśmy w 2018 r. właśnie w Internecie. To nasz olbrzymi sukces, pokazujący jak sprawnie potrafimy działać w tym kanale. Obecnie największy udział w naszych przychodach ze sprzedaży internetowej generujemy poprzez sklep kubotastore.pl. Od 2019 r. nasza oferta obecna jest również na Allegro, gdzie mamy już status Brand Partner i świetne oceny sprzedaży. Pozostałe platformy, gdzie bezpośrednio zarządzamy katalogiem produktowym
zarządu i dyrektorka marketingu
Rocznik 1988, wychowana w chilloutowej wsi pośród niczego w środkowej Polsce. Magister prawa. Od 16 roku życia prenumerowała „Forbesa”, więc gdy podczas stażu w kancelarii uświadomiła sobie, że kariera prawniczki nie jest dla niej, kilka dni później założyła swoją pierwszą firmę. Uwielbia sporty zespołowe, szczególnie piłkę nożną. Niespełnione ambicje sportowe rekompensuje nieustannymi, poważnymi kontuzjami. Uwielbia podróże z żoną, spędzanie czasu z bliskimi osobami i robienie drinków. Marzy o wielkiej przyczepie campingowej, karnecie na mecze Realu Madryt i klapkach Kubota w Muzeum Narodowym.
i sprzedażą to: Amazon.de, Amazon.pl, Decathlon, Modivo i Empik. Kluczowe procesy, takie jak: wdrożenia, utrzymywanie oferty produktowej i obsługa sprzedaży wciąż prowadzimy in-house, co świadczy o wysokich kompetencjach naszego zespołu odpowiedzialnego za e-commerce.
Z jakim odbiorem ze strony klientów spotykają się odroczone płatności?
J.D.: Do odroczonych płatności (BNPL) nasi klienci podchodzą entuzjastycznie. Od wdrożenia tego rozwiązania przez Klarnę w maju br. notujemy średniomiesięczny udział BNPL w strukturze metod płatności na poziomie ok. 4 proc. Nie odnotowujemy przy tym znacznie wyższego współczynnika zwrotów względem średniej sklepowej. Wdrożenie BNPL to dla nas również wyższa średnia wartość koszyka zakupowego –w przypadku korzystających z tej metody płatności jest ona o 13 proc. wyższa niż średnia dla sklepu kubotastore.pl.
Czy w związku z zamknięciem sklepów planują Państwo intensywniej rozwijać e-sprzedaż? Czy w planach są kolejne duże inwestycje? Istotne zmiany?
J.D.: Rozwój e-sprzedaży to ważny element naszej strategii, dlatego prowadzimy w tym kanale intensywne inwestycje i to podejście zamierzamy utrzymać w najbliższym czasie. Nieco ponad rok temu przenieśliśmy się do nowego e-sklepu, z nową architekturą, co znacznie poprawiło współczynnik konwersji, ścieżkę zakupową klienta czy szybkość serwisu. Od tego czasu wprowadzamy nowe funkcjonalności typu cross- i up-sell, graficzną komunikację promocji i akcji specjalnych oraz rozwijamy product detail page dla ok. 300 produktów w ramach poszerzania treści serwisu. W przyszłym roku planujemy położyć nacisk na maksymalizację potencjału sprzedażowego głównej witryny sklepu internetowego, poprawienie nawigacji i katalogu produktów na stronie internetowej poprzez ulepszenie UX’u.
Czy rozwijają Państwo social media? W jaki sposób?
A.S.: Społeczność zbudowana wokół Kuboty jest jednym z jej największych zasobów, dlatego marketing naszej marki w sposób naturalny skupia się na działaniach w social mediach. Bardzo dbamy o spójność i estetykę naszych kanałów społecznościowych, ale przede wszystkim zależy nam na tym, żeby „sociale” ucieleśniały claim marki: „Kubota to nie klapki, to styl życia”. Wokół tego hasła powstała bardzo aktywna społeczność, a relacje z nią staramy się pielęgnować najlepiej, jak potrafimy. Reakcje tej społeczności na to, co robimy, uważamy za najlepszy barometr naszych działań. Cel jest jeden – ugruntować pozycję kubotów jako wspaniałego i nieoczywistego dobra narodowego. Głęboko wierzymy, że czarne kuboty Rzep zostaną kiedyś wniesione w poczet eksponatów Muzeum Narodowego.
Jakie wyzwania czekają na sieć Kubota w 2023 roku?
A.S.: Rok 2022 był najlepszym w historii marki. Pod względem przychodów uzyskaliśmy ponaddwukrotny wzrost, znacznie zwiększyliśmy zyskowność oraz weszliśmy
JOANNA KWIATKOWSKA, wiceprezeska i dyrektorka sprzedaży
Łodzianka z pochodzenia i zamieszkania. Ma 10-letnie doświadczenie w branży IT, w tym e-commerce, kompleksowym zarządzaniu i księgowością sklepów e-commerce, analityce i zarządzaniu dużymi zasobami danych. Współautorka ponad 10 projektów R&D o wartości ponad 50 mln zł dofinansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju oraz Regionalne Programy Operacyjne. Zainteresowania: nowe technologie, cyferki i współczynniki, muzyka, filmy. Kilkunastoletnie trenowanie piłki nożnej, innych sportów zespołowych i futsalu oraz żywne zainteresowanie futbolem doprowadziło do kibicowania od młodych lat ŁKS-owi oraz Borussii Dortmund. Obecnie wybiera ergometr wioślarski, rower i siłownię.
na rynek NewConnect. Po 3 kwartałach 2022 r. osiągnęliśmy prawie 20 mln zł przychodów ze sprzedaży oraz 0,8 mln zł zysku netto. Tak dobre wyniki, pokazują, że krzepniemy jako organizacja i że, mimo bardzo ciężkiego otoczenia makroekonomicznego, realizujemy stawiane sobie cele. O naszej drodze, ale i planach, opowiedzieliśmy w wydanej ostatnio przez spółkę cyber_Folks książce „Patent na e-commerce”, którą gorąco polecam.
Strategia na kolejne lata jest równie ambitna i zakłada dalszy wzrost przychodów, dywersyfikację kanałów dystrybucji, wachlarza asortymentowego, dostawców, zwiększenie bazy klientów. Jesteśmy pewni, że składający się dziś z 35 osób zespół, wzmocniony stale doskonaloną kulturą organizacyjną oraz konsekwentnie realizujący strategię, jest w stanie osiągnąć wyznaczone cele. W końcu Kubota to nie klapki, to styl życia.
Już kilka lat temu zrezygnowaliśmy z tradycyjnych menuboardów na rzecz elektronicznych ekranów, na których z łatwością możemy wprowadzać natychmiastowo dowolne zmiany – znacznie zmniejsza to generowane koszty, ułatwia oraz uatrakcyjnia naszą szeroką ofertę. W tym roku uruchomiliśmy także naszą aplikację lojalnościową, w której klienci mogą wymienić zebrane punkty na dowolne dania – mówi Bartosz Brusikiewicz, dyrektor generalny Thai Wok.
Jak aktualnie wygląda sieć restauracji Thai Wok? Z jaką liczbą zamkniecie 2022 rok?
BARTOSZ BRUSIKIEWICZ: Dzisiaj Thai Wok mieści się głównie w centrach handlowych w Warszawie, Wrocławiu, Łodzi, Trójmieście oraz w Lublinie. Stawiamy na nowoczesny i spójny design naszych placówek, wyróżniające się na tle konkurencji kolory oraz szerokie menu według naszych autorskich receptur. Synergia tych czynników sprawia, że klienci spośród innych restauracji na foodcourcie wybierają właśnie Thai Woka. Rok 2022 był dla nas czasem dynamicznej ekspansji – podczas niego, wraz z grudniowym otwarciem Thai Woka we Wrocławiu, otworzyliśmy aż 6 nowych restauracji. Łącznie będziemy mieli już 26 lokali w Polsce.
Co jest istotne przy doborze nowych lokalizacji? Jak wygląda strategia ekspansji?
B.B.: Zdecydowanie najważniejszym czynnikiem jest wspomniana wyżej lokalizacja i potencjał generowanego footfallu. Łączy się to bezpośrednio z naszą wewnętrzną strategią rozwoju, która zakłada ekspansję w najlepszych i największych centrach handlowych w kraju. Po otwarciu placówki w nowej lokalizacji stopniowo budujemy zaufanie klientów do Thai Woka, by w efekcie z jednej restauracji zbudować całą sieć na terenie miasta – na ten moment działamy tak w Warszawie, Poznaniu i Trójmieście. Znacznie ułatwia to logistykę, zarządzanie i utrzymanie jednakowej, wysokiej jakości.
Z czym aktualnie boryka się sieć Thai Wok? Jakie są przeszkody w rozwoju?
B.B.: Główną przeszkodą w obecnych czasach jest brak przewidywalności. Kiedyś założenia Capex wystarczyły, by oszacować koszty związane z otwarciem nowych lokali, dzisiaj jest to nie do przewidzenia. Rosną opłaty za media i koszty wynagrodzenia, przeszkodą są także wysokie i niezmienne warunki czynszowe centrów handlowych.
Warto zauważyć, że w większości foodcourtów miejsca są już zajęte – wymaga to od nas cierpliwości w związku z rozwojem naszej strategii, która zakłada otwarcia
w największych miastach i najlepszych centrach handlowych. Mamy także wysokie wymagania techniczne związane z technologią, co często sprawia, że jest to dodatkowe wyzwanie dla wynajmujących.
By dotrzeć do większej liczby klientów, rozwijacie dostawy m.in. z Glovo. To ważny element rozwoju?
B.B.: Tak, rozpoczęliśmy współpracę na wyłączność z Glovo ze względu na korzystne warunki i bliższą współpracę segmentu delivery, którego znaczenie od czasów pandemii cały czas rośnie. Oferta naszych dań świetnie sprawdza się w dostawie –nie dość, że trzymamy wysoką jakość zamówień, to również gwarantujemy niemal natychmiastowy odbiór gorącego zamówienia. Taka taktyka oraz wspólne akcje promocyjne np. zniżki, okresy darmowej dostawy, powodują ogromną popularność Thai Woka w dostawie. Niemniej jednak segment delivery jest dla nas dodatkiem, ze względu na generowane koszty.
Jakie digitalowe rozwiązania wprowadzane są w restauracjach?
B.B.: Już kilka lat temu zrezygnowaliśmy z tradycyjnych menuboardów na rzecz elektronicznych ekranów, na których z łatwością możemy wprowadzać natychmiastowo dowolne zmiany – znacznie zmniejsza to generowane koszty, ułatwia oraz uatrakcyjnia naszą szeroką ofertę.
W tym roku uruchomiliśmy także naszą aplikację lojalnościową, w której klienci mogą wymienić zebrane punkty na dowolne dania. Cieszy się ona ogromną popularnością i skutecznie przyzwyczaja klientów do zamawiania w naszych lokalach. Dodatkowo jesteśmy w trakcie wprowadzania rozwiązania typu “click and pickup”, które pozwala na szybkie i bezproblemowe złożenie zamówienia przez stronę internetową. Zupełną nowością będzie możliwość złożenia zamówienia przez naszą aplikację z kodem QR – znacznie skróci to czas oczekiwania klientów.
Digitalowo współpracujemy również z centrami handlowymi i biurowcami oraz dynamicznie i z sukcesem rozwijamy kanały w social mediach, szczególnie stawiając na przemyślaną i atrakcyjną komunikację na TikToku oraz Instagramie. Dzięki temu zyskujemy coraz większy zasięg i docieramy do szerokiej grupy docelowej.
Jak widzą Państwo dalszy rozwój sieci w 2023 roku?
B.B.: Intensywnie poszukujemy nowych lokalizacji według przyjętej strategii rozwoju. Chcemy i będziemy się rozwijać pomimo niepewnego i nieprzewidywalnego jutra. Mamy ogromne chęci, które zmierzą się z rzeczywistością, jaka czeka na nas w przyszłym roku. Realia mogą zweryfikować nasz optymizm, jednak pomimo wszystko Thai Wok rośnie i będzie rósł w siłę na przestrzeni najbliższych lat.
Na ten moment wyłącznym kanałem sprzedaży online jest nasz sklep internetowy laurella.pl, który odpowiada za 90 proc. ogólnego przychodu. Dążąc do ekspansji na rynki europejskie, gdzie na ten moment jesteśmy zupełnie nieznani, planujemy otworzyć się na sprzedaż poprzez zagraniczne marketplace’y i między innymi w ten sposób budować rozpoznawalność i grono klientek. Planujemy również stopniowo rozwijać sieć własnych butików w największych miastach Polski – mówi Marcin Vogel, prezes zarządu firmy Laurella.
Jak można zdefiniować markę Laurella?
MARCIN VOGEL: Laurella jest marką kierowaną do kobiet, które oczekują modnego wzornictwa i wysokiej jakości ubrań w przystępnych cenach. Cechą rozpoznawalną marki są żywe kolory, atrakcyjne wzory tkanin i kobiece kroje. Laurella to jednak nie tylko marka modowa, ale i społeczność klientek, które czują się wyjątkowo w naszych ubraniach i je kolekcjonują. To także wspólnota jednocząca się na grupie facebookowej, zrzeszającej ponad 50 tys. osób, służącej do wymiany opinii
o naszych produktach oraz umieszczania ogłoszeń wymiany/sprzedaży ubrań.
W 2021 roku spółka wypracowała 23 mln zł przychodów netto. Jak oceniają Państwo rok 2022? Z jakim wynikiem zostanie zamknięty?
M.V.: Ostatnie 3 lata to okres pełen wyzwań dla większości firm odzieżowych –niezależnie od tego czy działają online czy offline. Rok 2022 oceniamy pozytywnie, choć nie udało nam się zrealizować wszystkich założonych planów i celów. Po stosunkowo dobrej pierwszej połowie
roku można było wyraźnie zaobserwować pogorszenie się nastrojów konsumenckich w drugiej połowie, co przełożyło się na spadek dynamiki sprzedaży i marży. Ostatecznie jednak Laurella spodziewa się zamknąć rok z 10 proc. wzrostem przychodów.
Jakie stoją przed Państwem wyzwania związane ze sprzedażą?
M.V.: Jednymi z największych wyzwań i zarazem celów stojących przed nami są: zwiększenie skali działania, poszerzenie naszej oferty produktowej oraz wzrost bazy klientów. Równolegle, wobec obecnej sytuacji makroekonomicznej, istotne jest dla nas zwiększenie efektywności kosztowej i utrzymanie końcowych cen sprzedaży na podobnym, umiarkowanym poziomie. Wymaga to od nas reorganizacji wielu procesów, a także dużych zmian związanych z produkcją i logistyką. W nadchodzącym roku planujemy wzrost zatrudnienia w działach produktowych, a kolejnym etapem rozwoju naszej firmy jest także przeniesienie znacznej części produkcji poza Europę, gdzie przede wszystkim obecnie szyjemy.
Po jakie rozwiązania sięgacie, by usprawnić sprzedaż internetową? Jak rozwijany jest kanał online?
M.V.: Na ten moment wyłącznym kanałem sprzedaży online jest nasz sklep internetowy laurella.pl, który odpowiada za 90 proc. ogólnego przychodu. Dążąc do ekspansji na rynkach europejskich, gdzie na ten moment jesteśmy zupełnie nieznani, planujemy otworzyć się na sprzedaż poprzez zagraniczne marketplace’y i między innymi w ten sposób budować rozpoznawalność i grono klientek. W nowym roku produkty Laurella dostępne będą więc dla klientów z Europy na platformach, takich jak Zalando, About You, Spartoo, Amazon czy Emag.
W listopadzie tego roku jako pierwsza marka modowa w Polsce rozpoczęliśmy współpracę z Glovo, tym samym łącząc nasz kanał online z offline. Klientki z Poznania i Warszawy po sprawdzeniu w sklepie internetowym dostępności produktu w lokalnym butiku coraz częściej decydują się na złożenie zamówienia przez aplikację
Glovo, zamiast online. Dzięki temu wymarzona sukienka dociera do nich nawet w 15 minut zamiast 24 do 48 godzin.
Stopniowy rozwój sieci butików
Laurella posiada 2 sklepy stacjonarne: w Poznaniu i Warszawie, pełnią one funkcję showroomów. Czy w planach jest dalszy rozwój?
M.V.: Obecnie działające 2 sklepy stacjonarne, choć pełnią funkcję showroomów, odpowiadają za blisko 10 proc. przychodów firmy. Kanał online jest dla nas kluczowy, planujemy jednak stopniowo rozwijać sieć własnych butików w największych miastach Polski. Na początku 2023 roku otwieramy sklep w Krakowie, przy ulicy Floriańskiej. To właśnie
w Krakowie, po Warszawie i Poznaniu, Laurella ma najwięcej klientek sklepu internetowego. Liczymy na to, że lokalizacja sklepu przy najbardziej ruchliwej ulicy w Polsce pozwoli nam nie tylko dotrzeć do lokalnych klientek, ale i milionów kobiet z Polski i zagranicy, które odwiedzają stolicę Małopolski. Poszukujemy obecnie atrakcyjnych lokalizacji we Wrocławiu, w Gdańsku oraz Katowicach. Kolejne sklepy – tak jak te w Poznaniu i Krakowie – także planujemy otwierać w formule „family friendly store”, która spotyka się z ogromnie pozytywnym odbiorem naszych klientek. Choć w naszej ofercie znajduje się niemal wyłącznie odzież kobieca (małe wyjątki stanowi odzież dziecięca), to chcemy, aby odwiedzały nas całe rodziny. Dlatego też w sklepach tworzymy minikawiarnie z bezpłatnymi napojami i przekąskami, place zabaw dla dzieci czy miejsca relaksu z fotelami do masażu. Zależy nam na tym, aby nasze klientki mogły spokojnie przymierzać ubrania, nie martwiąc się tym, że członkowie jej rodziny się niecierpliwią. Dokładamy starań, aby zakupy w sklepie stacjonarnym dostarczały zupełnie innych doświadczeń niż w konkurencyjnych sklepach odzieżowych.
Zapowiadali Państwo szereg działań mających na celu pogłębienie podjętej przez firmę troski o środowisko. Na czym będą one polegały?
M.V.: Wraz ze wzrostem naszej firmy czujemy coraz większą odpowiedzialność za planetę i planujemy wdrażanie strategii proekologicznych. Zastępujemy stosowane obecnie opakowania takimi, które wykonane są z surowców pochodzących z recyclingu lub surowców biodegradowalnych. Planujemy także zwiększyć udział ubrań wykonanych z tkanin pochodzących z recyclingu. Ponadto modyfikujemy nasze opakowania wysyłkowe, aby zajmowały jak najmniej miejsca, generując mniejszy ślad węglowy. Zachęcamy nasze klientki do wymiany ubrań Laurella między sobą, oferując darmową wysyłkę między nimi (wymiana społecznościowa). Organizujemy również eventy wyprzedażowe (tzw. wyprzedaże garażowe), podczas których ubrania zyskują drugie życie (do ponownego obiegu trafiają ubrania reklamacyjne, naprawione, ubrudzone zwroty itp.).
W nowym
roku punkty
gastronomiczne
wciąż będą mierzyć
się z wyzwaniami
związanymi
z niepewną sytuacją
geopolityczną, inflacją i rosnącymi kosztami
prowadzenia
działalności
gospodarczej –
mówi Magdalena
Parfianowicz, Manager Operacyjny
ds. Rozwoju
Placówek
Franczyzowych
Da Grasso.
Początek 2023 roku wiąże się ze wzrostem liczby lokali Da Grasso. Gdzie i w jakich miejscach zostaną otwarte?
MAGDALENA PARFIANOWICZ: Da Grasso od wielu lat sukcesywnie się rozwija i każdy rok przynosi otwarcia kolejnych restauracji. Nie inaczej będzie w 2023 r. Pierwszą nową lokalizacją, w której goście mogą już spróbować pizzy i innych propozycji Da Grasso, są Poddębice. To popularna miejscowość, którą regularnie odwiedza również duża grupa naszych klientów, dlatego uruchomienie restauracji w tym miejscu było naturalną decyzją. W pierwszym kwartale roku ogłosimy kolejne otwarcia, głównie w południowej części kraju.
Jakimi kryteriami kieruje się Da Grasso przy wyborze nowych lokalizacji?
M.P.: Nasze lokale znajdują się zarówno w mniejszych, jak i większych miejscowościach. Nasza strategia skupia się głównie na pozyskiwaniu franczyzobiorców w konkretnych lokalizacjach, jednak ostateczną decyzję o każdej nowej inwestycji podejmujemy dopiero po ocenie potencjału miejsca, przeanalizowaniu rynku, a także omówieniu wizji rozwoju restauracji. Chcemy, aby klienci otrzymali usługi najwyższej jakości, dlatego ściśle przestrzegamy określonych wymogów.
Jaką część lokali stanowią punkty własne, a jaką franczyzowe? Na jakich warunkach rozwijana jest franczyza?
M.P.: Da Grasso to sieć franczyzowa i od lat działamy według tego sprawdzonego modelu, dlatego w ramach marki nie funkcjonują obecnie punkty własne. Przed rozpoczęciem działalności analizujemy wiele aspektów, a franczyzobiorca otrzymuje pełne wsparcie na każdym etapie inwestycji – od decyzji o rozpoczęciu działalności, poprzez szkolenia dla personelu oraz pomoc przy uruchomieniu restauracji. Ponadto każdy lokal na bieżąco pozostaje w kontakcie z dedykowanym koordynatorem oraz pracownikami biura, m.in. w zakresie działań marketingowo-sprzedażowych. Oczywiście każdy z partnerów ma
również stały dostęp do know-how sieci, projektów branżowych i zamówień centralnych. Posiadamy określoną wizję partnerstwa, którą z powodzeniem realizujemy od wielu lat.
Który segment – sprzedaży stacjonarnej czy online – jest bardziej dochodowy? Jaką formę wybierają klienci?
M.P.: W ciągu kilku ostatnich lat obserwowaliśmy częste zmiany związane z realizacją przez klientów zamówień w punktach gastronomicznych. Część z nich wymusiły obostrzenia pandemiczne, ponieważ restauracje zmuszone zostały do ograniczenia dostępności sali konsumpcyjnych dla klientów. Dlatego wiele z nich płynnie przeszło do realizacji zamówień z opcją dowozu, spośród których dużą część stanowiły te realizowane online. Jako największa sieć pizzerii w Polsce, na bieżąco reagujemy na trendy rynkowe, dlatego intensywnie rozwijamy ten sektor, nie zapominając również o klientach, którzy preferują tradycyjne formy realizowania zamówień.
Jakie działania prospołeczne, proekologiczne wdrażają Państwo?
M.P.: Nasza sieć, jak i poszczególni pracownicy, regularnie angażujemy się w akcje prospołeczne czy charytatywne. Pracownicy wielokrotnie sami inicjują różne formy pomocy potrzebującym. Wychodzimy jednak z założenia, że pomoc lubi ciszę, dlatego sami nie informujemy o podejmowanych przez nas działaniach.
Co będzie najtrudniejsze w nowym roku?
M.P.: W nowym roku punkty gastronomiczne wciąż będą mierzyć się z wyzwaniami związanymi z niepewną sytuacją geopolityczną, inflacją i rosnącymi kosztami prowadzenia działalności gospodarczej. Jako największa sieć pizzerii w Polsce na nieustannie analizujemy zmiany rynkowe, aby rozumieć rządzące nimi procesy i na bieżąco reagować na pojawiające się potrzeby i trudności. Pozostajemy w stałym kontakcie z naszymi partnerami i wspólnie poszukujemy skutecznych rozwiązań w przypadku pojawienia się trudności.
Żeby szybciej i dynamiczniej skalować sieć, jesteśmy także na etapie pozyskiwania inwestora, który umożliwi nam rozwój własnych lokalizacji. Chcemy wprowadzić drugi model biznesowy –mówi Robert Kuc, CEO sieci Zdrowa Krowa, Zdrowa Krowa Street Slow Food oraz Smile&Wine.
ROZMAWIAŁA: EWELINA ZEZULA, OMNICHANNEL VOICE
Fot.
Wjakim nastroju zakończyliście Państwo rok 2022? Czy udało się zrealizować zakładane na ten rok plany?
ROBERT KUC: 12 lokalizacji – z taką liczbą zakończyliśmy 2022 rok. Dużą uwagę skupiliśmy na tym, co nas otacza, czyli inflacji, kosztach pracy, na braku dostępności pracowników. Zamiast się rozwijać, skalować sieć, szukać nowych lokalizacji i audytować to jako centrala, skupiliśmy się wewnątrz organizacji na tym, jak lepiej optymalizować koszty zakupu, dokładnie wprowadzać magazyny, na bieżąco weryfikować food cost z restauracji. Koszty pracy, energii i food cost są niezbędne do tego, aby restauracja mogła funkcjonować. W minionym roku powiększyliśmy także dział marketingu, zatrudniliśmy managera operacyjnego, office managera oraz zakupowca, który centralizuje wszystkie dostawy i umożliwi nam lepsze negocjacje warunków z dostawcami dla całej sieci. Naszym celem było i jest wzmacnianie fundamentów oraz poprawa tego, co zostało już zbudowane.
Czy Zdrowa Krowa jest rozwijana tylko w modelu franczyzowym?
R.K.: Mamy też trzy swoje lokalizacje, czwarta, pod marką Smile&Wine, jest w trakcie przygotowywania do otwarcia. Smile&Wine – to jest nasza flagowa restauracja, którą budujemy w Gliwicach. Wynajęliśmy dużą powierzchnię – 500 mkw. Pracujemy tam od pół roku, wykańczamy restaurację, będziemy szkolić franczyzobiorców i ich zespoły.
Żeby szybciej i dynamiczniej skalować sieć, jesteśmy także na etapie pozyskiwania inwestora, który umożliwi nam rozwój własnych lokalizacji. Chcemy wprowadzić drugi model biznesowy, który będzie polegał na odsprzedaży gotowych punktów, czyli ze spółką celową, ludźmi, wynikami. Po prostu cały biznes dla franczyzobiorcy. W tym roku chcielibyśmy otworzyć 6 takich lokalizacji. Po roku funkcjonowania bylibyśmy gotowi oddać go potencjalnemu franczyzobiorcy.
Jakie macie wymagania względem powierzchni, lokalizacji?
R.K.: Wszystko zależy od marki, a mamy ich trzy w portfolio. Pierwsza z nich, Zdrowa Krowa, jest już 10 lat na rynku. To koncept burger premium, dla którego poszukujemy lokalizacji w granicach 150 mkw. Smile&Wine to nasz nowy koncept premium, który można już odwiedzić w dwóch lokalizacjach – warszawskim Porcie Praskim i Cavatina Hall w Bielsku-Białej, a już wkrótce otworzymy trzecią restaurację w Gliwicach. Dla marki Smile&Wine szukamy lokali o powierzchni 250-300 mkw. Zdrowa Krowa Street Slow Food jest konceptem kierowanym do foodcourtów i foodtrucków. Planujemy także rozwój marek wirtualnych, ale one nie wymagają nowych powierzchni handlowych.
A jeśli chodzi o typy obiektów, wielkość miast?
R.K.: Tutaj nie mamy ograniczeń. Widzimy potencjał w mniejszych i większych miastach. Wcześniej nawet nie rozpatrywaliśmy lokalizacji w miastach mniejszych niż 100 tys. mieszkańców.
Dzisiaj podchodzimy do tego zupełnie inaczej. Możemy edukować konsumentów, zachęcać do wyjść, tworzyć dla nich nową przestrzeń. Chcemy przekonywać, że wyjścia do restauracji nie muszą być dużo droższe od gotowania w domu. Angażujemy się w ekologię, w ruch zero waste, stawiamy na jakość. To argumenty, które przemawiają także do deweloperów, którzy odpowiadając na potrzeby klientów, chcą mieć taką markę u siebie. Gastronomia jest istotna szczególnie dzisiaj, kiedy firmy walczą o powrót pracowników do biur. Nie zamykamy się na żadne możliwości.
W styczniu mieli Państwo ruszyć z ofertą dark kitchen.
R.K.: Jesteśmy na etapie kończenia strategii dla marki związanej z kuchnią polską, którą chcemy implementować w każdej lokalizacji. Nie chcemy, aby była ona niezależnym bytem. Chcemy wykorzystać potencjał Zdrowej Krowy, która ma zasięgi, rozpoznawalność, znaczący ruch na stronie internetowej. Chcemy wykorzystać te trzy parametry, żeby móc efektywniej wystartować z tą wirtualną marką. Dark kitchen to marki wirtualne. To kuchnie, które będą prowadzone online. Obok Zdrowej Krowy i kuchni polskiej, o której wspomniałem, pojawią się też koncepty wege oraz ramen. Klienci będą mogli zamówić z jednego miejsca dania z różnych kuchni. Zamówienia będą realizowane w formie dostawy. Nie będzie można zjeść na miejscu albo zamówić z odbiorem własnym.
Jak z perspektywy 10 lat obecności na rynku ocenia Pan podejście wynajmujących do marki Zdrowa Krowa?
R.K.: Nasze doświadczenie i świadomość tego, że marka staje się rozpoznawalna, powoduje, że zyskujemy większą przewagę konkurencyjną w obszarze negocjacji. Deweloperzy doceniają współpracę z doświadczonymi markami, które są dla nich pewnego rodzaju zabezpieczeniem. Zawsze dokładnie analizujemy potencjał danej lokalizacji, analizujemy konkurencję. Przystępując do negocjacji, już wiemy, że ten koncept się tam sprawdzi. Negocjując różne warunki, np. dotyczące długości trwania umowy, chcemy by były one długoletnie, np. na 10 lat.
Jakie wyzwania czekają na Państwa w 2023 roku?
R.K.: Wyzwania na pewno kosztowe, czyli utrzymanie rentowności restauracji. Nie chcemy schodzić z jakości, bo jakość jest w DNA Zdrowej Krowy od zawsze. Musimy przeprowadzić negocjacje z dostawcami, by nie musieć windować cen naszych produktów. Zakładamy dalszy dynamiczny rozwój. Na ten rok zaplanowaliśmy aż 16 otwarć. Pierwsze otwarcie nastąpi już w okolicach maja i będzie to restauracja w Złotych Tarasach. To realna, przemyślana strategia. Jak tylko pozyskamy inwestora, to otworzymy 6 własnych lokalizacji. Uruchomimy także 6 foodtrucków w sezonie od maja do października. Bariera wejścia we franczyzę foodtruckową jest znacznie mniejsza – kształtuje się na poziomie 100 tys., co z pewnością wpłynie na tempo rozwoju. Dla porównania, koncept restauracyjny to koszt od 300 tys. do 500 tys. zł. Planujemy przejęcia lokali, które mają problemy z utrzymaniem na rynku. Oferujemy wsparcie, wiedzę, doświadczenie oraz markę, która stała się rozpoznawalna.
Chyba trudno znaleźć osobę, która działa w e-commerce i nie słyszała o tzw. dyrektywie Omnibus. Omnibus kojarzy się głównie z nowymi zasadami wprowadzania obniżek i opiniami w sklepach internetowych. Jak to często bywa z popularnymi zmianami w prawie, powstaje na ich temat sporo publikacji – w tym mitów, które wprowadzają jeszcze więcej zamieszania i dezorientacji.
Dzisiaj przedstawię Wam te, z którymi spotykam się najczęściej. Będą one dotyczyły głównie Omnibusa, ale pojawi się także jeden dotyczący tzw. dyrektywy cyfrowej, która również weszła w życie 1 stycznia 2023 roku.
Mit 1:
Omnibus nie dotyczy kodów rabatowych
Niektórzy przedsiębiorcy wskazują kody rabatowe jako sposób na obejście Omnibusa. Jest w tym cząstka prawdy, ale tylko cząstka. Omnibus nie ma zastosowania do spersonalizowanych obniżek cen (tak wynika m.in. z uzasadnienia do polskiej ustawy wdrażającej dyrektywę). Tym samym wygląda na to, że jeśli przedsiębiorca przekazuje kody rabatowe wąskiej grupie klientów (np. z okazji urodzin) obniżenie ceny w wyniku zastosowania kodu nie będzie podlegać nowym przepisom. Natomiast jeśli kod rabatowy zostałby opublikowany na stronie internetowej lub w mediach społecznościowych i byłby widoczny dla wszystkich użytkowników, wtedy nie można byłoby mówić o personalizacji, a zatem należałoby spełnić nowe obowiązki wynikające z Omnibusa.
Mit 2:
Obowiązek podawania najniższej
ceny z okresu ostatnich 30 dni –
liczonej od nowa w każdym dniu
obowiązywania obniżki
Często spotykam się z tym, że przedsiębiorcy są przekonani, że w przypadku
wprowadzenia obniżki ceny, należy każdego dnia wskazywać jaka była najniższa cena w okresie 30 dni od bieżącego dnia, tak aby użytkownik widział najniższą cenę z okresu ostatnich 30 dni.
Z przepisów wynika coś zupełnie innego, mianowicie: obok informacji o obniżonej cenie należy uwidocznić informację o najniższej cenie towaru lub usługi, która obowiązywała w okresie 30 dni przed wprowadzeniem obniżki. Tym samym momentem, od którego liczymy wstecz najniższą cenę, jest moment wprowadzenia obniżki. Pokazujemy więc cenę sprzed 30 dni od dnia, w którym nasza obniżka zaczęła obowiązywać.
W wielu miejscach, w tym również w tych z pozoru wiarygodnych, można się spotkać z informacją, że Omnibus wprowadził obowiązek weryfikowania opinii w sklepach internetowych – co jest całkowicie niezgodne z nowymi przepisami.
Ustawa o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym wymaga, aby przekazać konsumentowi informacje o tym, czy i w jaki sposób przedsiębiorca zapewnia, aby publikowane opinie pochodziły od konsumentów, którzy używali danego produktu lub go nabyli. Natomiast nieuczciwą praktyką rynkową jest twierdzenie przez przedsiębiorcę, który umożliwia dostęp do opinii konsumentów o produktach, że te opinie zostały zamieszczone przez konsumentów, którzy używali danego
produktu lub go nabyli, mimo że przedsiębiorca ten nie podjął uzasadnionych i proporcjonalnych kroków, aby sprawdzić, czy opinie te pochodzą od tych konsumentów. Tym samym obowiązek weryfikacji powstaje dopiero w momencie, kiedy przedsiębiorca informuje, że jej dokonuje. Jeśli przedsiębiorca nie sprawdza opinii – powinien tylko o tym poinformować, nie musi wprowadzać weryfikacji.
Potwierdzenie takiej interpretacji przepisów znajdziemy m.in. w motywach do dyrektywy Omnibus.
Mit 4:
Każdy przedsiębiorca musi podać w regulaminie numer telefonu
Nowe przepisy wprowadziły obowiązek podania numeru telefonu przedsiębiorcy, ale tylko w przypadku sprzedawców i usługodawców działających w modelu B2C. Jeśli firma obsługuje wyłącznie przedsiębiorców, nowe przepisy nie mają do niej zastosowania i na stronie internetowej nie musi się pojawić numer telefonu.
Mit 5:
Nowy regulamin newslettera
W sieci można spotkać się z informacją, że wraz z nowymi przepisami przedsiębiorcy potrzebują całkowicie nowego regulaminu dla usługi newsletter – w związku ze zmianą ustawy o prawach konsumenta.
W mojej ocenie takie podejście jest niewłaściwe i nadmiarowe. Zgodnie z polską ustawą o prawach konsumenta, która wdrożyła tzw. dyrektywę cyfrową do
polskiego porządku prawnego, wprowadzoną w życie wraz z Omnibusem, nie ma ona zastosowania do umów o dostarczanie treści cyfrowej, jeżeli konsument nie jest zobowiązany do świadczeń innych niż dostarczanie danych osobowych, a dane te są przetwarzane przez przedsiębiorcę wyłącznie w celu wykonania umowy lub obowiązku ustawowego. Jeśli zatem klient zapisuje się do newslettera i podaje jedynie dane niezbędne dla przedsiębiorcy do dostarczenia treści cyfrowej, nowe przepisy nie będą miały zastosowania do tej umowy.
Inaczej będzie w sytuacji, jeśli np. w trakcie trwania umowy użytkownik będzie dostarczał inne dane osobowe, które będą danymi zbędnymi dla ww. celów. Przykładowo, jeśli będzie on umieszczał w serwisie (poza danymi wykorzystanymi do rejestracji) swoje zdjęcia, które usługodawca, zgodnie z umową, będzie wykorzystywał do swoich celów (np. promowania serwisu).
Takie stanowisko w mojej ocenie potwierdzają m.in. motywy do ww. dyrektywy,
wskazujące, że nowe przepisy powinny mieć zastosowanie do szerszego wykorzystywania danych osobowych niż do dostarczenia newslettera: Przykładowo niniejsza dyrektywa powinna mieć zastosowanie w przypadku, gdy konsument zakłada konto w mediach społecznościowych oraz podaje imię i nazwisko oraz adres e-mail do celów innych niż jedynie dostarczenie treści cyfrowych lub usługi cyfrowej lub innych niż spełnienie wymogów prawnych. Powinna ona również mieć zastosowanie w przypadku, gdy
konsument udziela zgody na przetwarzanie przez przedsiębiorcę do celów marketingowych przesyłanych przez siebie materiałów stanowiących dane osobowe, takich jak zdjęcia lub wpisy
Oczywiście, przedsiębiorca, tak jak do tej pory, powinien spełnić inne obowiązki informacyjne, wynikające z przepisów prawa – w szczególności z ustawy o świadczeniu usług drogą elektroniczną czy RODO –i posiadać w regulaminie newslettera odpowiednie postanowienia, ale te zalecenia obowiązują już od lat.
Można się spotkać z informacją, że Omnibus wprowadził obowiązek weryfikowania opinii w sklepach internetowych - co jest całkowicie niezgodne z nowymi przepisami.
Dziś jednym z największych wyzwań branży centrów handlowych jest wzrost kosztów związanych z radykalnymi podwyżkami cen energii. Dlatego we wspomnianej publikacji szczególnie polecam Państwa uwadze treści dotyczące kwestii automatyzacji procesów oraz oszczędzania energii. PRCH szeroko promuje skuteczne rozwiązania w tym zakresie. Tym zagadnieniom poświęciliśmy również specjalny poradnik „Oszczędzanie energii w obiektach komercyjnych”, z którym można zapoznać się na naszej stronie internetowej. Poradnik jest zestawem praktycznych wskazówek, jakie procedury wdrożyć, by oszczędzać prąd i mądrze eksploatować budynki.
Jednym z wyzwań, przed jakimi stoją obiekty handlowe, jest przyciągnięcie odpowiednio dużej liczby odwiedzających, w tym osób z niepełnosprawnościami. Obiekt przystosowany do ich potrzeb,
Niezależnie od branży czy skali, przedsiębiorców jednakowo dotykają wysokie koszty prowadzenia działalności. Dlatego optymalizacja to dalsze być albo nie być w biznesie. Centra handlowe to złożone organizmy łączące potrzeby biznesowe, prawne, technologiczne i społeczne. Poziom zróżnicowanych wyzwań tej branży prezentuje publikacja „Optymalizacja dla nieruchomości handlowych” przygotowana przez Polską Radę Centrów Handlowych (PRCH). Zawiera ona treści dotyczące aspektów prawnych, architektonicznych, automatyzacji, elektromobilności, marketingu, bezpieczeństwa, usług facility management i rekrutacji.
a także rodziców z dziećmi lub osób szczególnie wrażliwych, to obiekt, który jest przyjazny dla wszystkich. Eksperci szacują, że do tej grupy osób zalicza się już ok. 30% polskiego społeczeństwa. Polska Rada Centrów Handlowych konsekwentnie wspiera wszelkie inicjatywy na rzecz dostępności, stąd m.in. zaangażowanie w opracowany wspólnie z Ministerstwem Funduszy i Polityki Regionalnej poradnik poświęcony zapewnianiu dostępności centrów handlowych. Z kolei na łamach publikacji „Optymalizacja dla nieruchomości handlowych” zachęcam do zapoznania się, w szczególności zarządców i właścicieli obiektów, z artykułem poświęconym dostępności autorstwa wiceminister Małgorzaty Jarosińskiej-Jedynak.
Bardzo istotnym obszarem, którego dotyczą kwestie optymalizacji, jest bezpieczeństwo obiektów handlowych. W omawianej publikacji ciekawie opisują te kwestie przedstawiciele polskiej policji, przedstawiając Krajową Mapę Zagrożeń.
To narzędzie, które pozwala przewidywać pewne procesy i wcześniej się do nich przygotować. Do zapoznania się z mapą i korzystania z tego narzędzia zachęcam zarządców obiektów handlowych. Kolejnym ważnym tematem podjętym w publikacji, a który wynika z obecnej sytuacji geopolitycznej, jest sprawa legalnego zatrudniania cudzoziemców spoza UE, w szczególności obywateli Ukrainy. W publikacji zostały przytoczone i przeanalizowane rozwiązania prawne obowiązujące w tym zakresie.
Wątki poruszane w aktualnym wydaniu „Optymalizacji dla nieruchomości handlowych” zazębiają się, budując złożony obszar wyzwań oraz możliwych odpowiedzi, których branża może udzielić. Kwestie prawne, architektoniczne czy sfera utrzymania budynków przenikają się z zagadnieniami dostępności i ekologii, razem tworząc pełen obraz rynku. Wszystkich zainteresowanych zapraszamy do lektury „Optymalizacji dla nieruchomości handlowych”.
AUTOR: KRZYSZTOF POZNAŃSKI, DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY POLSKIEJ RADY CENTRÓW HANDLOWYCH
Te marki wprowadziły w 2022 r. usługę BNPL
/ 42
Transgraniczny e-commerce odpowiada za 1/3 obrotów polskich sprzedawców
/ 44
Transformacja technologiczna w branży detalicznej / 46
Usługa Buy Now Pay Later (BNPL), czyli kup teraz, zapłać później, to jedna z najszybciej rosnących metod płatności, zarówno w Polsce, jak i na świecie.
Szacuje się, że stacjonarnie tą metodą płaci już 5 proc. Polaków, a w przypadku zakupów online nawet 7 proc. Równocześnie niemal 60 proc. Polaków zna już tego typu formę rozliczeń, a 30 proc. deklaruje, że chciałoby z niej korzystać – wynika z badań ARC Rynek i Opinia.
Choć usługa BNPL to stosunkowo nowy produkt na naszym rynku, to każdego roku coraz więcej marek decyduje się wdrożyć tę formę płatności. I to nie tylko w e-commerce, ale również w kanale tradycyjnym. Poniżej prezentujemy kilka przykładów wdrożenia tej formy płatności, które miały miejsce w 2022 roku.
Opcje płatności odroczonych są dostępne dla klientów LPP w wybranych krajach europejskich, w tym w Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii. Nad Wisłą usługa płatności odroczonych jest dostępna w sklepach internetowych wszystkich marek grupy LPP, czyli Reserved, Sinsay, Mohito, House i Cropp.
– Bardzo zależy nam na ciągłym doskonaleniu oferty zarówno produktowej, jak i okołosprzedażowej. Danie klientom możliwości realizacji zakupów internetowych przy uwzględnieniu płatności odroczonych jest jednym z elementów naszej strategii ciągłego podnoszenia jakości doświadczeń zakupowych naszych klientów – wyjaśnia Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu LPP.
Klienci sklepu internetowego marki Medicine mogą odroczyć zapłatę za zakupy o 30 dni bez żadnych dodatkowych kosztów. Branża fashion to sektor, w którym szczególnie dobrze sprawdzają się płatności odroczone. Sklepy po wprowadzeniu tej opcji dla swoich klientów notują wzrost wartości koszyka zakupowego. Odroczenie płatności za zakupy jest więc jedną z ważniejszych opcji, których nie może zabraknąć w internetowym sklepie z odzieżą i akcesoriami.
– Właśnie z takiego założenia wyszli właściciele sklepu Medicine. W modzie wybieramy z trendów to, co najciekawsze i idziemy o krok dalej – mówi Anna Marszałek, Koordynator ds. PR i projektów
marketingowych w Medicine. – Tym razem stawiamy „krok dalej” w customer experience, przenosząc komfort kupowania naszych produktów online na jeszcze wyższy poziom, i wprowadzamy możliwość odroczenia zapłaty za zakupy – dodaje Anna Marszałek.
Empik wdrożył płatności odroczone już w sierpniu 2021 roku. Dotyczyło to jednak tylko zakupów online. W ubiegłym roku sieć udostępniła te usługi również w wybranych salonach stacjonarnych.
– Od lat konsekwentnie realizujemy strategię wielokanałowej sprzedaży, w ramach której zapewniamy naszym klientom spójne, pozytywne doświadczenie zakupowe i dostęp do szerokiego pakietu korzyści, niezależnie od kanału. Teraz, po bardzo dobrym przyjęciu płatności odroczonych na empik.com, wdrażamy je także w wybranych salonach z dostępną usługą
Premium Pay&Go. Dzięki temu klienci, którzy chcą skorzystać z tej opcji płatności, mogą swobodnie wybierać dogodną dla nich ścieżkę zakupową – mówi Grzegorz Bieszke, Dyrektor Działu Customer Experience & Omnichannel Process. – Jesteśmy przekonani, że odwiedzający salony, tak jak użytkownicy empik.com, docenią ogromną wygodę tego rozwiązania – dodaje.
RTV EURO AGD
Z początkiem lutego 2022 roku sieć RTV EURO AGD udostępniła swoim klientom możliwość odraczania płatności. Dzięki temu kupujący w sklepach internetowych euro.com.pl i oleole.pl mogą zapłacić za zakupy 30 dni później lub w wygodnych ratach.
W kontekście sprzedaży elektroniki rozwiązania BNPL mają szczególnie duży potencjał – możliwość odroczenia
płatności może bowiem pomóc konsumentom w podjęciu decyzji o zakupie produktów, które zazwyczaj cechują się wyższymi cenami.
W.KRUK
Najstarsza polska marka jubilerska, W.KRUK, rozszerzyła swoje usługi o płatności odroczone. Od grudnia 2022 roku klienci W.KRUK mogą zrobić zakupy z 30-dniowym odroczeniem płatności lub skorzystać z wygodnych planów ratalnych w większości salonów sieci.
– Grudzień to najgorętszy okres w roku dla branży jubilerskiej. Nasi klienci poszukują najlepszej oferty w zakresie biżuterii i zegarków oraz jak najlepszej jakości doradztwa i obsługi. Komplementarność usług jest niezwykle istotna. W.KRUK zapewnia unikalny produkt i profesjonalne doradztwo, a nasz partner dopasowane do potrzeb Klienta rozwiązanie w postaci płatności odroczonej – podsumowuje Łukasz Bernacki, Prezes Zarządu W.KRUK.
Klienci KROSS mogą realizować zakupy z wykorzystaniem usługi BNPL w sieci salonów własnych firmy.
– Klienci KROSS coraz częściej oczekują zróżnicowanych form finansowania zakupów. Obserwując ten trend, postanowiliśmy uzupełnić dostępne formy finansowania w salonach KROSS i wprowadzić usługę płatności odroczonych. […] Proces odroczenia płatności jest szybki i intuicyjny –wyjaśnia Filip Wojciechowski, CEO KROSS S.A.
Paris Optique
Również ogólnopolska sieć salonów optycznych Paris Optique wdrożyła płatności odroczone. Dostępne są poprzez aplikację
mobilną, którą można zapłacić w ponad 40 salonach firmy w całej Polsce. Klienci Paris Optique mogą skorzystać z wielu planów płatniczych w aplikacji mobilnej, z możliwością rozłożenia płatności na 3, 6 lub 10 bezpłatnych rat.
– W salonach Paris Optique zapewniamy klientom nie tylko szeroką gamę produktów, ale też wysoką jakość obsługi, obejmującą m.in. profesjonalne doradztwo w procesie doboru i zakupu okularów oraz bezpłatne badanie wzroku. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, chcemy zapewniać klientom także elastyczne formy finansowania zakupów, które umożliwią im bardziej komfortowe zakupy w naszych salonach – mówi Paul Chami, prezes Paris Optique w Polsce.
Kubota
Kubota oferuje swoim klientom elastyczne opcje płatności jako dodatkową, obok dostępnych już w e-sklepie marki, metod rozliczania transakcji. Kupującym pozwoli to zapłacić później, już po otrzymaniu i sprawdzeniu zamówienia, w dodatku bez dodatkowych opłat i odsetek.
– Sprzyjającym czynnikiem rosnącej popularności BNPL w kraju jest otwartość Polaków na innowacje fintechowe, czego potwierdzeniem jest stosowanie BLIK-a czy kart zbliżeniowych. W Kubocie jesteśmy bardzo otwarci na nowe i skuteczne rozwiązania technologiczne. Udowodniono, że wdrożenie odroczonych płatności zwiększa m.in. trzy z głównych KPI, nad którymi w sklepie kubotastore.pl sukcesywnie pracujemy: współczynnik konwersji, średnią wartość zamówienia oraz średnią liczbę produktów w koszyku – komentuje Joanna Kwiatkowska, Vice CEO, Head of Sales & CTO w Kubota S.A.
Niektórzy konsumenci wciąż jednak wahają się, czy sięgnąć po produkty z odległego kraju, ze względu na obawy dotyczące bezpieczeństwa, które stają im na drodze. Jak pomóc kupującym czuć się bezpieczniej podczas zakupów online z zagranicy i zmaksymalizować grupę klientów?
Obecnie szacuje się, że liczba użytkowników Internetu w Polsce wynosi około 30 mln. W ciągu ostatnich kilku lat ten jakże znaczący rynek w Europie Środkowo-Wschodniej powszechnie przystosował się do cyfrowej rzeczywistości, co jest szczególnie widoczne w przypadku zakupów. Dziś prawie 70 proc. Polaków kupuje międzynarodowo, a 1/4 zakupów online pochodzi spoza Polski.
Europejski trend
Trend ten widoczny jest również na innych rynkach europejskich, gdzie średnio 30 proc. zamówień pochodzi z e-handlu transgranicznego. W zakupach międzynarodowych przoduje Grecja, gdzie aż 87 proc. konsumentów badanych przez PayPal dokonuje takich zakupów. Chętnie towary z zagranicy sprowadzają też Irlandczycy (83 proc.), Izraelczycy (79 proc.) i Szwedzi (76 proc.). Irlandczycy i Izraelczycy dokonują najwięcej zakupów online: odpowiednio 44 proc. i 48 proc. ich zakupów pochodzi z zagranicy. Zakupy międzynarodowe są szczególnie kuszące ze względu na atrakcyjne ceny. Średnio ponad połowa kupujących z Izraela, Grecji i Irlandii wskazuje ten czynnik jako kluczowy. Ważnym czynnikiem kierującym uwagę Europejczyków za granicę jest niedostępność niektórych towarów w ich własnych krajach, co przyznaje 39 proc. z nich. Szczególnie interesujące jest również to, że jeden na trzech Europejczyków (31 proc.) postrzega zakupy z innego kraju właśnie jako okazję do odkrywania nowych towarów.
W Polsce rodzimi sprzedawcy również obficie czerpią z trendu popularności internetowych zakupów zza granicy. Około 5 na 6 z nich sprzedaje swoje produkty za granicą i co ważne – jak wskazują ich szacunkowe deklaracje – mogą na tym potencjalnie sporo zarabiać. Według badania przeprowadzonego przez PayPal, w 2022 roku już 33 proc. obrotów polskich sprzedawców było generowanych przez zagraniczne zamówienia online, co jest widocznie wyższe od średniej europejskiej wynoszącej 29 proc.
– Polska , obok Niemiec, jest jednym z największych rynków eksportowych w Europie ponieważ 89 proc. sprzedawców prowadzi sprzedaż międzynarodową, na równi z Belgią, Irlandią i Izraelem, gdzie wskaźnik ten wynosi 86 proc. Warto zauważyć, że w każdym
z tych przypadków około jedna trzecia całkowitych obrotów ze sprzedaży pochodzi z zagranicy. To pokazuje perspektywy dla handlu elektronicznego w Europie i ogromne możliwości, jakie mają dziś sprzedawcy internetowi – komentuje Efi Dahan, Dyrektor Zarządzający PayPal na Europę Środkowo-Wschodnią i Izrael.
Bez wątpienia kupujący online z zagranicy są niezwykle ważną grupą dla każdego handlowca. Generując potencjalnie znaczące zyski, powinni być brani pod uwagę, aby zmaksymalizować korzyści płynące z handlu online.
Konsument chce kupować bezpiecznie –sprzedawcy powinni mu to umożliwić
W dalszym ciągu istnieją bariery, które hamują rozwój tej obiecującej części rynku. Jedną z kluczowych przeszkód na drodze do sukcesu w handlu elektronicznym, która wymaga obecnie rozwiązania, jest czynnik bezpieczeństwa, czyli brak zaufania konsumentów do niektórych rynków za granicą. Powszechne obawy globalnych e-konsumentów związane z prywatnością danych i płatnościami online mogą faktycznie wpływać na ich zachowania zakupowe.
– Kupujący, obawiając się o bezpieczeństwo zakupów w sieci, zwłaszcza na nieznanych stronach, wolą sprawdzić, czy sklep jest wiarygodny i czy środki bez problemu dotrą do sprzedawcy. Z tego powodu realną pomocą podczas procesu zakupowego może być znana metoda płatności od międzynarodowego dostawcy, z którym współpracuje sklep. Nasze najnowsze badania potwierdzają, że już dziś 42 proc. Europejczyków czuje się bezpieczniej podczas zakupów w międzynarodowych sklepach, w których dostępny jest PayPal. Uważa tak m.in. 57 proc. Greków, 51 proc. Irlandczyków i 43 proc. Hiszpanów. Mimo że wejście na rynek międzynarodowy bywa trudne i stanowi wyzwanie dla handlowców, odpowiednie partnerstwo może ułatwić ten proces i dać im dużą przewagę już na samym początku – mówi Efi Dahan.
Dziś aż 29 proc. polskich konsumentów czuje się bezpieczniej, gdy podczas zakupów w globalnych sklepach dostrzeże PayPal jako jednego z operatorów płatności.
Dlatego wybierając partnera płatności dla sklepu internetowego, zaleca się wybór znanych, globalnych marek, które od lat z powodzeniem obsługują e-commerce na całym świecie. Właściwy wybór zapewnia sklepom internetowym wiele innych korzyści poza podstawowym przetwarzaniem płatności. Na przykład PayPal oferuje sprzedawcom ochronę przed oszustwami, a także wsparcie cross-marketingowe, aby dotrzeć do szerszego grona zainteresowanych konsumentów. Platforma może również pomóc zwiększyć konwersję, oferując wydajne i szybkie przetwarzanie transakcji, na dowolnym urządzeniu.
Handel detaliczny jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się sektorów gospodarki. Nowoczesne technologie, wsparte sztuczną inteligencją, pomagają we wdrażaniu nowych kanałów zakupowych, a tradycyjny świat coraz częściej przenika się z rzeczywistością online –wynika z raportu PwC. Jak technologie wspierające branżę detaliczną zmieniały się na przestrzeni lat?
Bricks and mortar shopping
Jest to tradycyjny model robienia zakupów w sklepie zlokalizowanym blisko miejsca zamieszkania lub biura. Sklepy typu „convenience” zyskały na popularności w ostatnich latach względem wielkopowierzchniowych supermarketów. Celem jest umożliwienie zrobienia zakupów szybko i sprawnie. Kluczowym elementem jest wsparcie systemów IT typu POS (Point of Sale) czy SCM (Supply Chain Management).
E-commerce
Zakupy przez Internet pozwoliły wielu Polakom przetrwać okres pandemii COVID-19. Odsetek internautów, którzy deklarują kupowanie online, w 2022 r. wynosi 77 proc. według Gemius. Główne czynniki motywujące do zakupów przez Internet to: dostępność całą dobę, brak konieczności jechania do sklepu oraz ceny atrakcyjniejsze niż w sklepach stacjonarnych. Co ciekawe, najpopularniejszym urządzeniem wykorzystywanym w tym celu jest smartfon (75 proc.).
Self check-out
Firmy z branży detalicznej działające w tym segmencie z reguły same tworzą technologię SCO (self check-outs) pozwalające klientom na zrealizowanie zakupów i płatności bez obsługi kasjera. Pomysł wywodzi się z automatów sprzedających (ang. vending machines), które podają produkt po wybraniu odpowiedniego kodu. Płatności bezdotykowe przywróciły ich popularność i jednocześnie pozwoliły na wprowadzenie na rynek sklepów bezobsługowych (np. Amazon GO, Żabka Nano, Tesco GetGo).
Scan as you shop
Technologia Scan & Go pozwala zupełnie wyeliminować kolejki do kasy oraz przynosi dodatkowe oszczędności dla sklepu, jeśli chodzi o zajmowanie powierzchni przez klientów oraz koszty pracownicze. Rozwiązanie polega na tym, że klient po wybraniu towaru z półki podchodzi do kasy automatycznej, skanuje swoje zakupy, a następnie za pomocą ekranu dokonuje płatności bezgotówkowej. Jednak utrzymywanie tradycyjnej kasy jest niezbędne ze względu na to, że część osób preferuje kontakt z człowiekiem lub płatności gotówką.
Quick-commerce jest następcą e-commerce wzbogaconego o ultra sprawną logistykę. Quick-commerce to trend, w którym w przeciągu kilku minut od „kliknięcia”, zakupy są dostarczane pod nasze drzwi. Taki model sprzedaży jest realizowalny w bardzo wysokim zagęszczeniu mieszkańców, czyli w dużych ośrodkach miejskich. W rezultacie klienci są bardziej otwarci na płacenie premii za wygodę, co zwiększa marżowość, ale nie wyklucza modelu e-commerce, w którym klienci szukają niskich cen i są w stanie zaakceptować o wiele dłuższy czas dostawy.
Frictionless retail, czyli handel bez „tarć”, to ostatni trend, w którym dzięki wykorzystaniu najnowszych technologii (IoT, AI, Cloud) zakupy w sklepie ograniczają się do 3 prostych czynności: wejścia do sklepu, wyboru artykułu spożywczego, a następnie wyjścia ze
sklepu. Bez kolejek, skanowania towarów czy płacenia w kasie. Technologie oparte o sztuczną inteligencję (AI) są fundamentem takich rozwiązań. Pozwalają na automatyczne zidentyfikowanie, które produkty pobrał dany klient, i automatyczne obciążenie jego konta poprzez wybraną metodę płatności. Z reguły wykorzystuje się w tym celu aplikację mobilną zainstalowaną na telefonie, ale istnieje także możliwość autoryzacji poprzez kartę kredytową lub biometrię (np. pobranie odcisków palców przy wejściu do sklepu).
Szacuje się, że rynek „frictionless stores” będzie rósł średnio o 91 proc. rocznie, osiągając wartość 400 miliardów dolarów amerykańskich w 2027 roku, tym samym zwiększając liczbę sklepów z ok. 300 do 12 200.
Above vs. below the glass
Sektor handlu detalicznego przechodzi niebywałą transformację – to najdynamiczniej rozwijający się segment rynku. Już dzisiaj klienci mają możliwość robić zakupy w szybki sposób, korzystając z platform e-commerce czy z autonomicznych sklepów. Za 10 lat fizyczny kontakt z drugą osobą w trakcie zakupów spożywczych czy modowych praktycznie zaniknie. Klient będzie obsługiwany przez te same algorytmy i procesy Customer Journey, niezależnie od tego czy będą to zakupy w sklepie, online, czy w wirtualnej rzeczywistości, np. Metaverse. Co więcej, firmy działające na rynku retail będą procesować dane klientów i dostawców w czasie rzeczywistym (ang. real time data processing), co pozwoli np. na dopasowywanie promocji do aktualnego zachowania klienta w sklepie czy stanu zapasów. Prognozy przychodów firmy będą na bieżąco aktualizowane w zależności od aktywności klientów w danym momencie, dynamiki łańcucha dostaw czy wydarzeń na rynku.Żeby osiągnąć taki stan, niezbędna jest transformacja biznesowa oparta o najnowsze technologie, ponieważ już dzisiaj wykorzystanie nowoczesnych systemów informatycznych pozwala na zwiększenie przychodów (np. poprzez większe wykorzystanie kanałów cyfrowych) i większą efektywność operacyjną. Dlatego wiodące organizacje z branży detalicznej transformują się na dwóch płaszczyznach:
• „Powyżej szkła” – czyli w świecie cyfrowym, w którym klienci dokonują zakupów. Tutaj kluczowe jest prawidłowe wdrożenie systemów CX (Customer Experience).
• „Poniżej szkła” – czyli tam, gdzie tradycyjne modele IT powinny ewoluować w kierunku zwinnego dostarczania usług cyfrowych dla biznesu, zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami klientów. To tutaj firma ma za zadanie zwiększać efektywność operacyjną i kosztową poprzez odpowiednie wykorzystanie technologii. Niezbędnymi elementami takiej transformacji technologicznej są: nowoczesna architektura usług IT, wykorzystanie chmury obliczeniowej oraz analityki danych, standaryzacja modelów zarządzania projektami i usługami IT, a także ciągłe zwiększanie kompetencji technologicznych wśród pracowników działu IT zgodnie z najnowszymi trendami rynkowymi.
Wnioski na przyszłość
• Branża retail jest w trakcie przełomowej zmiany, zwłaszcza jeśli chodzi o aktywność zakupową klientów (już 77 proc. internautów w Polsce dokonuje regularnie zakupów online).
• Konsumenci coraz częściej przejawiają chęć dokonywania zakupów w sklepach typu „convenience” (niskopowierzchniowych, ale w bliskiej odległości od miejsca zamieszkania). 41 proc. klientów jest gotowych zapłacić więcej za ten sam produkt, jeśli zakup będzie krótszy i łatwiejszy.
• „Frictionless store” to kluczowy trend w sektorze handlu detalicznego, który zmierza w kierunku w pełni cyfrowych i bezobsługowych zakupów.
• Technologia nie tylko jest głównym motorem napędzającym zmiany w branży, umożliwiającym dalszy rozwój firm, ale często także niezbędnym czynnikiem pozwalającym na dalsze funkcjonowanie na tym konkurencyjnym rynku.
• Technologie wspierające branżę handlu detalicznego podlegają dynamicznej ewolucji. Już dzisiaj branża retail wykorzystuje zaawansowane systemy oparte na sztucznej inteligencji, zaawansowanej analityce danych czy przetwarzaniu w chmurze (tzw. Cloud Computing).
• Żeby nie wypaść z rynku, organizacje muszą przeprowadzić transformację technologiczną na dwóch poziomach: „powyżej szkła” oraz „poniżej szkła”. Zapewni to stabilny wzrost, efektywność operacyjną i nowe źródła przychodów z kanałów cyfrowych.
TOP 3 trendy w omnichannel
/ 50
Gdzie jest moja przesyłka, czyli wyzwania ostatniej mili
/ 54
Ewolucja łańcucha dostaw – magazyny dla omnichannel
/ 58
Omnichannel to z logistycznego punktu widzenia krzyżowanie się kanałów sprzedaży, odbiorów i zwrotów oraz umożliwienie klientowi dokonania tych czynności o każdej porze, w dowolnym miejscu i w tej samej cenie.
AUTOR:
Przejście z modelu multichannel, gdzie wciąż jeszcze obecne są kanałowe silosy nie jest łatwe, niemniej jednak sama omnikanałowość też przechodzi liczne przeobrażenia. Głównie ze względu na zmieniające się uwarunkowania rynkowe, rosnące wymagania klientów i chęć wdrażania innowacji. Przyjrzyjmy się kilku trendom, które obecne będą w naszym omnichannellowym środowisku w najbliższych latach i będą je istotnie kształtować, a także wpływać na jego formę i zakres:
1. Rozbudowany łańcuch dostaw i logistyka 3D
Nie ulega wątpliwości, że nowoczesny łańcuch dostaw jest coraz bardziej rozbudowany zarówno poziomo, jak i pionowo, a co za tym idzie – wielokanałowy. W związku z rozwojem e-commerce, odeszliśmy już w przedsiębiorstwach, które wdrożyły elektroniczny kanał sprzedaży, od wąskiej struktury magazynu centralnego i ewentualnie kilku lokalnych. Magazyn to teraz zarówno ogromne centrum dystrybucyjne o operacyjnej powierzchni niemalże 400 000 mkw., w którym zatrudnienie znajduje nawet 4000 osób zajmujących się manualną kompletacją towarów na pick tower, przekazujących artykuły na automatyczny sorter, pakujących gotowe produkty ręcznie i zasilający wysyłkowy przenośnik, który rozdziela paczki według wybranego dostawcy z branży CEP, jak i microfulfillment center zlokalizowany w granicach miasta, stanowiący źródło zaopatrzenia w najbardziej rotujące i najczęściej kupowane produkty i obsługiwany przez raptem kilku pracowników, czy też omnichannelowa lokalizacja w galerii handlowej, na tyłach sklepu, umożliwiająca dostawę do aglomeracji miejskiej w ciągu kilkunastu minut. Magazynem jest także przestrzeń, na której wykonywane są różnorodne usługi, które przed zaistnieniem e-commerce nie były praktycznie znane, takie jak zarządzanie zwrotami czy refurbishment, bądź magazyn e-commerce mający na celu sprawdzenie nadesłanych towarów, ich odpowiednią klasyfikację i podjęcie decyzji, co do dalszych procesów. W związku z powyższym coraz ważniejszy jest nie tylko sam towar i miejsce jego dostawy. Coraz większe znaczenie odgrywa również miejsce jego wysyłki do klienta ostatecznego. I znów – nie musi być to magazyn centralny oddalony od naszego miejsca zamieszkania o kilkaset kilometrów. Równie dobrze, dzięki connected retail czy fulfillment from store, możemy otrzymać parę zamówionych jeansów ze sklepu stacjonarnego ulokowanego w naszym mieście. W taki sposób przechodzimy od logistyki 2D do logistyki 3D.
Pierwsze rozwiązanie polega na integracji z popularnymi marketplace'ami, pod warunkiem posiadania w swojej ofercie asortymentu oferowanego już na platformie. Dzięki połączeniu oferty lokalnego przedsiębiorcy, posiadającego chociażby jeden sklep stacjonarny, może on sprzedawać klientom kupującym online zgodnie ze swoją polityką cenową, otrzymując tym samym dostęp do szerokiej bazy danych. Jedynym warunkiem jest odpowiedni system ERP/POS, a także wdrożenie kodów kreskowych, co nie stanowi raczej wielkiego wyzwania. Dane Zalando, które wdrożyło ofertę Connected Retail w połowie 2021 roku, pokazują, że zaobserwowano wzrost sprzedaży o nawet 60 proc., a w programie bierze udział już ponad 1000 sklepów.
Fulfillment from store polega natomiast na wysyłce zamówienia złożonego online ze sklepu stacjonarnego danego przedsiębiorcy, zlokalizowanego w galerii handlowej. Wiele firm podjęło
działania w tym kierunku w czasie pandemii, aby sprostać wyzwaniu ekspresowych wzrostów w kanale e-commerce, a jednocześnie utrzymać miejsca pracy osób zatrudnionych w galeriach. Rozwiązanie takie wymaga oczywiście integracji systemów zarządzania zapasem, ale dzięki takim usprawnieniom firmy mogą w sposób holistyczny zarządzać całym towarem, co oznacza, że jest on tam, gdzie w danej chwili jest na niego zapotrzebowanie, a wysyłka jest realizowana z lokalizacji, która zapewnia najszybsze jego dostarczenie do odbiorcy. W trakcie walki z epidemią największe brandy, głównie z branży fashion, zaczęły w ogóle testować koncepcję tzw. salonów-hubów, które pełnią dodatkową rolę minicentrów dystrybucyjnych w miejscach odległych od magazynów.
2. Cyrkularny model logistyki i nowe regulacje Komisji Europejskiej
Według raportu Greenpeace, w ciągu ostatnich 15 lat globalna produkcja odzieży podwoiła się, a w zeszłym roku wyprodukowano prawie 120 miliardów sztuk, co wystarcza, aby każdy mieszkaniec Ziemi otrzymał rocznie 15 nowych sztuk. Tylko w Niemczech każdy obywatel kupuje średnio 60 sztuk odzieży rocznie i nosi je jedynie w połowie tak długo jak jeszcze kilkanaście lat temu. Co ważne, 20 proc. z tych zakupów (czyli miliard sztuk) nie zostanie nigdy założone, a kolejny miliard wyląduje w szafie na zawsze już po trzech miesiącach. W kolejnym dużym europejskim modowym zagłębiu, Wielkiej Brytanii, każdego tygodnia ląduje na śmietniku aż 13 milionów sztuk odzieży. Między innymi z tego względu, w zeszłym roku Komisja Europejska opublikowała strategię UE 2030 na rzecz zrównoważonych wyrobów włókienniczych w obiegu zamkniętym (EU Strategy for Sustainable and Circular Textiles). Jej wizja zawarta jest w czterech punktach wskazanych poniżej: • wszystkie wyroby włókiennicze wprowadzane na rynek UE mają być trwałe, nadawać się do naprawy i recyklingu, w dużej mierze mają być wykonane z włókien pochodzących z recyklingu, nie mogą zawierać substancji niebezpiecznych i powinny być produkowane z poszanowaniem praw socjalnych i środowiska; „szybka moda wychodzi z mody”, a konsumenci będą częściej korzystać z wysokiej jakości wyrobów włókienniczych w przystępnych cenach;
• powszechnie dostępne będą opłacalne usługi związane z odzyskiem i naprawą; sektor włókienniczy będzie konkurencyjny, odporny i innowacyjny, a producenci będą ponosić odpowiedzialność za swoje produkty w całym łańcuchu wartości i dysponować wystarczającymi zdolnościami w zakresie recyklingu, co pozwoli ograniczyć spalanie i składowanie odpadów do minimum. Komisja Europejska argumentuje ważność tematu tym, że co roku w UE wyrzuca się około 5,8 mln t wyrobów włókienniczych, czyli około 11 kg na osobę, a co sekundę gdzieś na świecie ładunek jednej ciężarówki z wyrobami włókienniczymi trafia na składowisko lub jest spalany. Ponadto, według Europejskiej Agencji Środowiska, produkcja ubrań, obuwia i domowych tekstyliów w 2017 roku odpowiadała za emisję 654 kg ekwiwalentu CO2 na jednego mieszkańca UE, co czyni ten przemysł piątym największym emitentem powiązanym z prywatną konsumpcją. Niewątpliwie strategia, o której mowa, wpłynie na rynek i spowoduje jeszcze szybszy wzrost tzw. re-commerce i refurbishmentu.
Wiele marek już teraz redefinuje swoje strategie, zresztą zgodnie z zaleceniami Komisji Europejskiej, która rekomenduje wyraźnie poszukiwanie optymalizacji nie tylko w nowym asortymencie, ale również w usługach (np. second-hand) i naprawach (refurbished fashion). W Polsce krajowa wartość rynku re-commerce szacowana jest na 5-6 mld złotych rocznie. Na razie niewielka jego część generowana jest w Internecie, aczkolwiek to elektroniczny kanał sprzedaży przyniesie największy wzrost. O ile w przypadku re-commerce klienci nie będą zorientowani na szybką dostawę tak mocno, jak w przypadku typowego e-commerce, nie ulega wątpliwości, że jedynie doświadczony w procesach refurbishmentu podmiot będzie mógł zapewnić wysoką jakość i rzetelny poziom obsługi. Tym bardziej że odpowiednio przygotowany do sprzedaży produkt stanowić będzie kluczowy element powodzenia całego procesu. Pojawiać się będą również coraz to nowe sposoby zbierania używanej odzieży. Za dobry przykład posłużyć może ubraniomat, który powstał we współpracy z 4F na jednym z wrocławskich osiedli. Kilka miesięcy temu inicjatywę zamknięcia cyklu życia odzieży podjęła spółka H&M. W Sztokholmie zainstalowała ona niewielką linię produkcyjną do przetwarzania odzieży. Klienci będą mogli przynieść ubranie, którego nie chcą, zostanie ono wyczyszczone i włożone do maszyny o nazwie Looop. Maszyna rozbierze je na części, rozdrabniając na włókna, które następnie zostaną wykorzystane do stworzenia nowego asortymentu. Obecnie można wybrać pomiędzy bluzą, kocem dla dzieci i szalikiem. Cały proces trwa około 5 godzin i jest widoczny dla klientów sklepu.
W badaniu przeprowadzonym przez Inquiry na zlecenie Cushman & Wakefield zapytano polskich konsumentów o to, co jest dla nich najważniejsze przy okazji wizyty w centrum handlowym. Aż 30 proc. badanych stwierdziło, że odwiedza galerie po to, aby obejrzeć lub przymierzyć produkty, które zamówi potem w Internecie, ale o 2 proc. więcej respondentów wybiera się tam po to, aby zakupić te rzeczy, które już w Internecie oglądało. Nie należy też zapominać o kolejnych 21 proc. badanych, którzy wizytę w centrum handlowym wykorzystują na odbiór produktów zamawianych w Internecie. Coraz większa istotność krzyżowania się kanałów wpływać będzie nadal na wzrost trendu nazywanego „phygital store”. Phygital to łączenie w handlu doświadczeń fizycznych (physical) i cyfrowych
Phygital zakłada, że w zwróceniu uwagi
klienta dużą rolę odgrywają kanały wirtualne i nowoczesne technologie, dzięki którym klienci są angażowani w proces zakupowy. Przykładem phygitalowych lokalizacji mogą być sklepy eobuwie czy Żabka Nano.
(digital), które znacząco zmieniają zwykłe zakupy w omnikanałowe doświadczenie. Zwolennicy koncepcji phygital twierdzą również, że samo wdrożenie omnichannel nie wystarczy, ponieważ konieczna jest odpowiednia integracja w nowoczesnym środowisku. O odważną prognozę pokusili się eksperci CB Insight (grafika poniżej), którzy zwizualizowali sklep przyszłości jako miejsce, z którego zasilane będą dostawy dronami i pojazdami autonomicznymi AGV, gdzie będziemy w wirtualnej przymierzalni dobierać odpowiedni outfit i składać zamówienia na dostawę do domu, czy też zwracać asortyment zakupiony wcześniej, a także odbierać zamówienia z aparatów paczkowych w formacie click & collect.
Phygital zakłada, że w zwróceniu uwagi klienta dużą rolę odgrywają kanały wirtualne i nowoczesne technologie, dzięki którym klienci są angażowani w proces zakupowy. Przykładem phygitalowych lokalizacji mogą być sklepy eobuwie czy Żabka Nano. Kolejnym krokiem w rozwoju phygital będzie poniekąd metaverse. Według analiz Gartnera, w 2026 roku aż 25 proc. z nas będzie spędzać co najmniej godzinę dziennie w metaverse w celach związanych co prawda z pracą, rozrywką, edukacją, ale także zakupami. Ponadto podobno już w 2024 roku 50 proc. organizacji funkcjonujących w łańcuchu dostaw będzie inwestowało w aplikacje wspomagające sztuczną inteligencję (AI) i zaawansowaną analitykę (AA), a więc niezbędne i nieodłączne elementy phygital i metaverse. O ile w przypadku phygital wspomnieliśmy polskie marki, o tyle opisując metaverse możemy podać chociażby przykład H&M, który wszedł na początku roku do tego świata za pośrednictwem platformy gier online Roblox i nie jest to pierwszy innowacyjny krok tej firmy. Już wcześniej, bo w 2021 roku, uruchomiła ona wyspę recyklingu ubrań w grze symulacyjnej Animal Crossing.
W świecie czarnych łabędzi, szarych nosorożców, bądź jak kto woli VUCA, BANI, a nawet RUPT (rapid, unpredictable, paradoxical, tangled), bardzo ciężko jest przewidzieć, w którym kierunku będzie zmierzać omnichannel, wielokanałowa logistyka, i jaki wpływ na nią będą miały nowe rozwiązania. Niemniej jednak wydaje się, że wszystkie elementy styku zwrotów, cyfrowych możliwości metaverse, cyrkularnego systemu re-commerce czy wielu innych, będą musiały być zaopiekowane przez właściwie skonstruowane łańcuchy dostaw, innowacje logistyczne i zoptymalizowane operacje magazynowe.
Średnio na 100 odbiorców zamawiających produkty w sieci i wybierających dostawę do miejsca zamieszkania, 26 jest rozczarowanych spóźnionym doręczeniem – tak wynika z raportu
„E-commerce Home Delivery Consumer Sentiment” przygotowanego przez Descartes.
Fot. Last Mile Experts, Pexels, Adobe Stock
Statystyka ma to do siebie, że jest bezduszna, bo pokazuje tylko liczby, a nie przekazuje negatywnych emocji, jakie towarzyszą spóźnionej dostawie z prezentem dla kogoś nam bliskiego, czy części zamiennej, bez której nie naprawimy naszego ulubionego ekspresu do kawy.
Możemy nie otrzymać przesyłki, bo przy zamówieniu wpisaliśmy w pośpiechu błędny adres albo w chwili, gdy podjechał kurier, wyszliśmy na chwilę z domu. Jeśli podaliśmy swój numer telefonu, to jest szansa, że kurier zadzwoni i umówi się z nami na dostawę. Pamiętajmy jednak, że nie ma takiego obowiązku.
W końcu zdarzają się również sytuacje, gdy kurier wiozący naszą przesyłkę, nie zdąży do nas przyjechać. Dlaczego? Mógł tego dnia mieć za dużo miejsc do odwiedzenia. Może pracował w nieznanym dla siebie rejonie, bo zastępował nieobecnego kolegę? Może to jeden z pierwszych dni w nowej pracy, dlatego nie był jeszcze tak efektywny, jak kurierzy z kilkuletnim doświadczeniem i znajomością rejonu „na pamięć”, ze wszystkimi skrótami i miejscami, gdzie można zaparkować bez ryzyka mandatu?
W większości przypadków to nie jest wina kuriera, że nie dojechał do nas na czas. Pomijając sytuacje losowe, takie jak awaria pojazdu czy incydent drogowy, jego trasa mogła być lepiej zaplanowana.
Planowanie czy optymalizacja tras?
Firmy coraz częściej odchodzą od intuicyjnego i wizualnego planowania opartego o mapę w przeglądarce internetowej i sięgają po zaawansowane aplikacje do zarządzania swoją flotą transportową. Narzędzia te mają usprawniać planowanie procesów na „ostatniej mili”.
Określenie, że coś jest „optymalne”, kojarzy się bardzo pozytywnie, prawda?
Często spotykamy się z „optymalizacją” tras, dostaw czy procesów. W przypadku „ostatniej mili”, optymalna trasa to rzadko spotykane zjawisko, dlatego wolę pisać o „planowaniu”, które powinno dążyć do ułożenia jak najlepszych tras, uwzględniając specyfikę świadczonych usług i oczekiwania klientów. Dni, gdzie wszystko przebiega zgodnie z planem, należą do rzadkości. Trasy przestają być realizowane optymalnie,
Firmy coraz częściej odchodzą od intuicyjnego i wizualnego planowania opartego o mapę w przeglądarce i sięgają po zaawansowane aplikacje do zarządzania swoją flotą.
gdy jeden z kurierów zgłosi swoją absencję w ostatniej chwili lub jeden z pojazdów odmówi posłuszeństwa. Profesjonalny system do planowania tras umożliwi szybką reakcję, znalezienie alternatywnych rozwiązań i pokaże konsekwencje tych zmian.
Jednym z kluczowych zagadnień przy automatycznym planowaniu tras jest tzw. „geokodowanie” adresów, czyli prawidłowe ich przekształcenie na współrzędne geograficzne. Wprowadzając poprawny adres przy naszym zamówieniu, zwiększamy szanse zaplanowania trasy w sposób, który zapewni terminowe doręczenie tego, co kupiliśmy w sieci. Może to brzmi banalnie, ale najczęściej spotykane błędy adresowe to używanie skrótów w nazwach ulic oraz przestawienie cyfr w kodzie pocztowym. Obydwie opisane sytuacje często powodują, że „geokoder” błędnie określi nasz adres i wbije naszą „pinezkę” w niewłaściwym miejscu – lub nie zrobi tego wcale. Przekazanie poprawnych danych firmie kurierskiej zazwyczaj wymaga cierpliwości i czasu – wie o tym każdy, kto spędził długie minuty na infolinii. Dlatego warto przyłożyć się przy podawaniu adresu.
Prawidłowe ustawienie naszych „pinezek” na mapie nie wystarczy, aby dobrze zaplanować trasę. Kolejnym krokiem jest jak najlepsze „ułożenie” kolejności adresów w jakiej powinien odwiedzić je kurier. Trasa z najniższą liczbą kilometrów wcale nie musi być tą, którą kurier pokona najszybciej. To jeszcze nie wszystko, ponieważ czas jaki kurier spędza na realizacji doręczenia, nie jest stały pod każdym adresem. Profesjonalne narzędzie do planowania tras umożliwia konfigurację różnych parametrów, które mają wpływ na czas realizacji usług przez kuriera, np.:
• zróżnicowane czasy doręczenia – czas dostawy do firmy ma-
jącej siedzibę na parterze będzie krótszy od tej do mieszkania prywatnego na 4 piętrze w bloku bez windy;
• zmienne natężenie ruchu na tych samych ulicach o różnych porach dnia – jest szczególnie istotne w większych miastach;
• odległość miejsca parkowania od adresu – im dalsza, tym doręczenie trwa dłużej;
• doświadczenie kuriera – „nowy” jest do 30 proc. mniej wydajny;
• przerwa na posiłek – to czas, gdy kurier nie będzie wykonywał swojej pracy i w tym czasie niczego nie doręczy.
Planowanie tras zwykle odbywa się rano w dniu doręczenia lub poprzedniego dnia wieczorem i trwa od kilkudziesięciu minut do paru godzin. W tym czasie automatyczny system do planowania tras powinien prawidłowo ustawić „pinezki” dla tysięcy i dziesiątek tysięcy adresów, przypisać je do kurierów, ułożyć w możliwie korzystnej kolejności, biorąc pod uwagę wcześniej ustalone parametry… ale to nadal nie wszystko. System do planowania powinien zaznaczyć adresy, które obarczone są ryzykiem opóźnienia. W momencie otrzymania takiej informacji, dyspozytor odpowiadający za pracę kurierów może przypisać takie dostawy innemu kurierowi, zorganizować dodatkowego lub, jeśli nie ma innej możliwości, poinformować odbiorcę o przewidywanym opóźnieniu.
Obecnie w mediach głośno jest o pojazdach elektrycznych kupowanych przez kolejne firmy i ich pozytywnym wpływie na nasze środowisko. Dużo ciszej i rzadziej słyszymy o systemach do planowania tras dla floty posiadanych pojazdów.
Firmy z branży kurierskiej czy dystrybucyjnej, które wdrożą taki system, redukują liczbę przejechanych kilometrów od 5 do prawie 20 proc. Co to oznacza? Upraszczając, dla firmy posiadającej flotę 100 własnych samochodów z kierowcami na etacie, to mniejsze koszty związane z przynajmniej 5 pojazdami (leasing, paliwo, serwis, koszty pracownicze). Nie tylko o oszczędność tutaj chodzi, ale również o podniesienie wydajności pracowników odpowiedzialnych za codzienne zarządzanie flotą oraz wymierne
korzyści dla klientów (niższy odsetek niezrealizowanych czy opóźnionych dostaw).
Te procenty przekładają się bezpośrednio na obniżenie emisji CO2 oraz innych szkodliwych substancji do powietrza, którym oddychamy. Warto też wspomnieć, że coraz więcej firm będzie z czasem podlegało obowiązkowi raportowania śladu węglowego w ramach rankingów ESG. Po wprowadzeniu danych technicznych pojazdów i parametrów związanych ze spalaniem paliwa, narzędzie do planowania tras będzie nadawało się doskonale do tego celu.
Podsumowanie
Planowanie tras często kojarzy się z popularną „kurierką” albo „ostatnią milą”. Natomiast o ostatniej mili możemy śmiało mówić w większości przypadków, gdzie firma posiada flotę pojazdów, a jej pracownicy świadczą wielokrotne i zróżnicowane usługi klientom, do których przyjeżdżają w celu zrealizowania dostawy, odbioru lub wykonania określonego zadania.
To nie tylko kurier, który wręcza ci paczkę i kilka chwil później jest w drodze do kolejnego odbiorcy – jednego z wielu. Podobnie jak kierowca, który zostawia dietę pudełkową pod twoimi drzwiami
o 5 rano, po czym realizuje kilkadziesiąt podobnych dostaw. Dla serwisanta, który instaluje telewizję satelitarną w twoim mieszkaniu, jesteś jednym z wielu klientów, których dzisiaj odwiedzi. Bankomat, z którego wypłacasz gotówkę, jest odwiedzany regularnie przez konwojentów, którzy deponują banknoty w tym i wielu innych takich urządzeniach każdego dnia.
Profesjonalne narzędzie do zarządzania transportem to synonim nowoczesnej, a tym samym, bardziej „zielonej” firmy. Takich rozwiązań jest na rynku bardzo dużo, a wiele z nich kusi w reklamach przede wszystkim prostotą wdrożenia i dużymi oszczędnościami. Realia są najczęściej takie, że wybór tego właściwego, a następnie jego wdrożenie, wymaga testów, porównań, zmian w algorytmach planowania tras i… rozmów z pracownikami oraz kurierami, którzy odczują różnicę w sposobie pracy.
Jeśli ktoś reklamuje swój produkt 30-procentową i wyższą redukcją kosztów transportu bez konkretnej rozmowy na temat specyfiki pracy kurierów i oczekiwań klientów, to… warto szukać dalej.
I już zupełnie na koniec – jeśli kolejnym razem twoja przesyłka nie przyjedzie na czas, nie denerwuj się na kuriera – najprawdopodobniej trasa mogła być lepiej zaplanowana.
Ewolucja łańcucha dostaw w handlu detalicznym i logistyce w ostatnich latach była napędzana przez wiele czynników. Wśród kluczowych należy wymienić postęp technologiczny, zmiany w zachowaniach konsumentów oraz rosnące zapotrzebowanie na szybsze, bardziej wydajne i zrównoważone praktyki łańcucha dostaw.
Duże znaczenie dla procesu zmian i gruntowej przebudowy modelu zakupowego miała i ma także pandemia COVID-19, która pozwoliła wielu użytkownikom pierwszy raz doświadczyć innych zakupów niż tradycyjne w sklepie stacjonarnym. Rozwój handlu elektronicznego wywarł duży wpływ na branżę detaliczną i logistyczną, prowadząc do nowych modeli realizacji zamówień, takich jak omnichannel i click-and-collect, a także coraz częstszego stosowania technologii, takich jak robotyka, sztuczna inteligencja i Internet rzeczy (IoT) w celu optymalizacji operacji w łańcuchu dostaw.
Magazyny dla sieci handlowych wykorzystujących strategię
omnichannel
Wraz z rozwojem handlu elektronicznego konsumenci zaczęli wymagać bardziej spersonalizowanych i wygodnych
doświadczeń zakupowych. Doprowadziło to do wzrostu modeli opartych na subskrypcji oraz wykorzystania danych i analityki w celu wsparcia procesu decyzyjnego w łańcuchu dostaw. Na znaczeniu zaczęły zyskiwać tzw. magazyny ostatniej mili, które muszą sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu konsumentów na szybką, wygodną i niezawodną dostawę. Rozwój nowych modeli dostaw, takich jak dostawa tego samego dnia, dostawa do paczkomatów, usług typu „kliknij i odbierz”, a także wykorzystania technologii np. do śledzenia w czasie rzeczywistym, gdzie obecnie znajduje się zamówiony produkt, wpływa na optymalizację wszystkich procesów logistycznych.
Niemniej czym jest lub jak powinien wyglądać magazyn dla klientów korzystających z omnichannel? Jednostka ta odnosi się do scentralizowanego centrum przechowywania i dystrybucji, które obsługuje wiele kanałów sprzedaży, takich
jak e-commerce, sklepy stacjonarne czy zakupy mobile. Najczęściej centrum logistyczne przeznaczone jest do obsługi i realizacji zamówień z wielu platform w płynny i wydajny sposób. Ma być zoptymalizowane pod kątem szybkiej, dokładnej realizacji zamówień, dlatego powinno posiadać system zarządzania zapasami, system zarządzania zamówieniami oraz możliwość wysyłki i odbioru. Jego głównym celem będzie zatem zapewnienie ujednoliconego doświadczenia klienta, umożliwiającego mu zakup produktów za pośrednictwem dowolnego kanału sprzedaży i otrzymanie zamówień tak szybko i łatwo, jak to możliwe.
Wejście dużych gigantów e-commerce jak Amazon, Zalando czy AliBaba dodatkowo potęguje chęć unowocześniania i wprowadzania różnych automatycznych rozwiązań w polskich magazynach. W efekcie następuje profesjonalizacja całego rynku,
która dotyczy zwłaszcza mniejszych podmiotów starających się gonić czołówkę. Są one świadome rosnących oczekiwań ze strony konsumentów, dlatego coraz częściej decydują się na wprowadzanie modernizacji na swoich powierzchniach.
Duzi najemcy wykorzystujący strategię omnichannel, najczęściej będą poszukiwać rozwiązań optymalizujących łańcuchy dostaw przede wszystkim w zakresie czasu dostarczenia towarów. Klasyczny model zakłada zlokalizowanie magazynu blisko dużych ośrodków miejskich, najchętniej oddalonych o 10-15 km od aglomeracji, z dużym parkingiem dla pracowników. Drugim warunkiem jest swobodny dostęp do dróg
Logistyka ostatniej mili i fulfilment center
E-commerce oraz rosnące znaczenie logistyki ostatniej mili doprowadziły do szybko rozwijającego się i wysoce konkurencyjnego rynku, w którym firmy szukają sposobów na wyróżnienie się i zaspokojenie zmieniających się potrzeb klientów. Badają one również alternatywne metody dostawy, takie jak drony i pojazdy autonomiczne, starając się obniżyć koszty i wpływ na środowisko, zapewniając jednocześnie wygodniejszą i bardziej niezawodną obsługę klientów. Popularnym rozwiązaniem pozostaje także tzw. fulfilment center, czyli współ-
się na innych aspektach działalności, takich jak rozwój produktów i marketing. W Polsce to nadal domena dużych wyspecjalizowanych platform e-commerce jak Amazon czy Zalando, które służą jako centra dystrybucyjne, obejmujące swoim zasięgiem szeroki ponadregionalny i międzynarodowy obszar.
W niewiele, bo w około 5 do 10 lat, Polska przeszła transformację z tradycyjnego modelu, w którym towary były wysyłane do sklepu, a następnie kupowane przez konsumenta, do modelu wielokanałowego. Dziś produkty mogą być wysłane do sklepu, do domu odbiorcy końcowego, do punktu odbioru lub do paczkomatu. Mogą one też
Duzi najemcy wykorzystujący strategię omnichannel najczęściej będą poszukiwać rozwiązań optymalizujących łańcuchy dostaw przede wszystkim w zakresie czasu dostarczenia towarów.
ekspresowych zapewniających operatorom logistycznym możliwość szybkiego dostarczenia przesyłki do klienta końcowego lub do centrum przeładunkowego. Jeżeli najemca współpracuje z kilkoma firmami transportowymi, pewnego rodzaju wymogiem będzie większa niż standardowo liczba bram z poziomu „0”. Myśląc o wyposażeniu takiego obiektu, coraz częściej spotyka się antresolę czy taśmociągi ułatwiające przekazywanie skompletowanego towaru do strefy pakowania. Cześć z najemców z pewnością korzysta także z sorterów usprawniających selekcję paczek i przedmiotów.
praca z zewnętrznym dostawcą usług logistycznych (3PL), który specjalizuje się w przechowywaniu i wysyłaniu produktów w imieniu firmy. Operator logistyczny świadczy m.in. usługi magazynowania, zarządzania zapasami, przetwarzanie zamówień i wysyłki. Korzysta z nich wiele firm, od małych startupów e-commerce po duże międzynarodowe korporacje, aby pomóc w zarządzaniu przechowywaniem i dystrybucją swoich produktów. Celem fulfillment center będzie wspieranie przedsiębiorstwa w skutecznym i efektywnym zarządzaniu łańcuchem dostaw, co pozwala mu skupić
być wysłane z magazynu centralnego do magazynów miejskich w największych aglomeracjach, skąd potrafią być dostarczone do odbiorców w czasie krótszym niż 24 godziny od złożenia zamówienia. Na podobnej zasadzie opiera się złożony system zwrotów, który może zostać dokonany w sklepie, na poczcie, poprzez paczkomat, w punkcie odbioru lub poprzez przekazanie towaru kurierowi. Wprowadzenie wielokanałowego modelu sprzedaży wraz z rosnącym udziałem handlu w sieci, jak widzimy, w znaczący sposób zmienia polską logistykę.
Firmy w Polsce niegotowe na obowiązek raportowania ESG
/ 62
Inwestorzy relokują kapitał w kierunku zielonych inwestycji
/ 66
Dekarbonizacja budownictwa to priorytet / 68
Coraz większa liczba firm raportuje swoją aktywność w zakresie zrównoważonego rozwoju. 63 proc. największych firm w Polsce przygotowuje osobny, dedykowany tematyce
ESG raport, a 17 proc. przedsiębiorstw uwzględnia kwestie
ESG w swoich raportach rocznych – wynika z raportu KPMG w Polsce pt. „Badanie raportowania zrównoważonego rozwoju. Sprawozdawczość w dobie nowych przepisów”. Zakres raportowanych informacji wskazuje jednak, że firmy mają jeszcze wiele do zrobienia, aby zaraportować przynajmniej minimum wymagane przez wchodzącą w najbliższych latach dyrektywę CSRD.
Zraportu KPMG wynika, że zdecydowana większość badanych firm z Polski (81 proc.) raportuje przynajmniej podstawowe zagadnienia dotyczące zrównoważonego rozwoju. Taki wynik plasuje Polskę nieco gorzej w stosunku do krajów Europy Zachodniej, gdzie wynosi on 85 proc., a w Ameryce Północnej aż 97 proc.
Coraz więcej firm publikuje odrębny raport dedykowany ESG
W Polsce 63 proc. największych firm z badanej grupy przygotowuje osobny, dedykowany tematyce ESG, raport. Od 2020 roku odsetek takich firm wzrósł o 7 p.p. Pokazuje to, że firmy powoli przygotowują swoje organizacje do nowego obowiązku raportowania, zgodnie z przyjętą pod koniec 2022 roku dyrektywą CSRD, jednak zakres raportowanych danych jest nadal niewielki w stosunku do nowych wymogów. Dyrektywa CSRD wprowadza również nowe, jednolite standardy raportowania ESRS, obowiązek raportowania zgodnie z nimi będzie dotyczył raportów za 2024 rok (dla firm zatrudniających powyżej 500 pracowników) i za 2025 rok dla wszystkich dużych przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 250 pracowników. Warto zauważyć, że w Polsce zaledwie 9 proc. badanych firm zaczęło łączyć dane finansowe i niefinansowe, jednak nie są to zintegrowane raporty finansowe i ESG w rozumieniu regulatora. Podobna sytuacja jest w całej Europie – w krajach Europy Zachodniej
raportowanie zintegrowane stosuje 14 proc. badanych firm, a w krajach Europy Wschodniej – 15 proc.. – W Polsce ogólnie przyjętym i podstawowym standardem raportowania jest GRI (Global Reporting Initiative). Niemal połowa badanych firm (45 proc.) korzysta w swoich raportach z tego standardu. Ten odsetek konsekwentnie rośnie, jeszcze dwa lata temu zaledwie co dziesiąta firma wskazywała na taki sposób raportowania. Wynikało to z faktu, że ustawa o rachunkowości dawała firmom dowolność w stosowaniu ram raportowania, jak również możliwość ustalenia własnej polityki raportowej. To powodowało, że firmy często na początku drogi raportowej nie stosowały globalnych standardów, traktując je jako kolejny krok zaawansowania. Można się spodziewać, że wraz z wprowadzeniem unijnego standardu CSRD, ujednolicenie podejścia firm do raportowania stanie się faktem. Wymagane przez CSRD raportowanie szans i zagrożeń klimatycznych oraz uwzględnienia kwestii środowiskowych w strategii biznesowej, oraz wskaźników i mierników realizacji celów będzie w dużej mierze zbieżne z rekomendacjami TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures). Z badania KPMG wynika, że w Polsce tylko co piąta firma uwzględnia obecnie wytyczne TCFD, co stanowi 12 p.p. mniej w porównaniu z globalną grupą 100 największych przedsiębiorstw z 58 badanych krajów. Można się spodziewać, że dostosowanie do raportowania na poziomie szczegółowości zalecanym przez CSRD będzie wymagać od polskich przedsiębiorstw szeregu zmian na poziomie strategicznym, procesowym oraz przyjętych rozwiązań metodologicznych i systemowych – mówi Iwona Galbierz-Sztrauch, Partner, Lider Usług Doradczych dla Sektora Finansowego, Lider ESG w KPMG w Polsce. Nowa regulacja CSRD wprowadza również obowiązek formalnego audytowania i potwierdzenia raportowanych danych.
Będzie to duża zmiana dla całego rynku oraz wyzwanie dla firm w zakresie ujednolicenia i wiarygodności danych. Obecnie formalne potwierdzenie danych zawartych w raporcie jest w Polsce rzadkością. Tylko 12 proc. firm zdecydowało się na tego typu działanie.
29 proc. badanych firm odnosi się w swoich raportach do celów zrównoważonego rozwoju ONZ
Organizacja Narodów Zjednoczonych stworzyła listę 17 głównych celów (SDG) oraz związanych z nimi zadań adresujących globalne zmiany środowiskowe na świecie, które mają zostać osiągnięte do 2030 roku. Celami, do których firmy odwołują się najczęściej w swoich działaniach, są: godna praca i wzrost gospodarczy (72 proc.), działania w dziedzinie klimatu (63 proc.) oraz odpowiedzialna konsumpcja i produkcja (58 proc.). Niespełna jedna trzecia analizowanych w Polsce firm łączy w raportach swoją politykę i działania ESG z Celami Zrównoważonego Rozwoju ONZ. Zdecydowana większość przedsiębiorstw na świecie raportuje wyłącznie pozytywny aspekt (61 proc.), tylko jedna dziesiąta uwzględnia negatywny wpływ na cele zrównoważonego rozwoju. W Polsce firmy nie raportują swojego pozytywnego i negatywnego wpływu w obszarze Celów Zrównoważonego Rozwoju ONZ. Tylko 6 proc. badanych firm identyfikuje cele szczegółowe dostosowane do ich biznesu i branży. Informowanie o negatywnym wpływie jest już wymagane dyrektywami np. SFDR dla rynku finansowego czy Taksonomii UE dotyczącej inwestycji zrównoważonych – jednak nie jest ujednolicone z analizą realizacji celów SDG. Badanie również pokazuje, że większość firm raportuje wobec konkretnych SDG, a jedynie 10 proc. wobec wszystkich 17.
Rośnie odsetek firm identyfikujących istotne tematy ESG
44 proc. badanych firm w Polsce identyfikuje i raportuje tematy istotne dla ich działalności. To pokazuje, na ile obszar ESG w dane firmie jest powiązany z modelem biznesowym firmy i jej rzeczywistym wpływem. Prawie połowa (47 proc.) europejskich przedsiębiorstw uznaje czynnik społeczny za ryzykowny dla ich przedsiębiorstw, jednak jego raportowanie często przyjmuje formę opisową, a nie przedstawia danych ilościowych.
– Niespełna połowa firm w Polsce identyfikuje i raportuje czynniki ESG, które w istotny sposób wpływają na wartość i model biznesowy firmy. Odsetek ten pokazuje, że polskie firmy nadal w dużej części traktują informacje dotyczące wskaźników klimatyczno-środowiskowych, zarządczych i społeczno-pracowniczych jako
Rośnie odsetek firm identyfikujących istotne tematy ESG
Polska edycja badania raportowania zrównoważonego rozwoju bazuje na analizie raportowania finansowego, niefinansowego oraz ujawnień na stronach internetowych 5 800 spółek z 58 krajów, w tym z Polski. W próbie badawczej 100 największych pod względem przychodu firm w Polsce znalazło się 18 firm z branży retail.
Z badania wynika, że rośnie odsetek firm identyfikujących istotne tematy ESG, 81 proc. badanych firm w Polsce ujawnia przynajmniej podstawowe informacje na temat zrównoważonego rozwoju – w tym 13 firm z branży retail – najczęściej w formie osobnego raportu zrównoważonego rozwoju.
Badanie wykazało, że 44 proc. firm w Polsce (w tym tylko cztery z branży retail) identyfikuje istotne tematy. Jest to bardzo ważny wskaźnik, pokazujący powiązanie informacji ESG z modelem biznesowym i rzeczywistym wpływem firmy. Ten odsetek pokazuje, że polskie firmy nadal w sporej części traktują informacje niefinansowe jako komunikację CSR, czyli niepowiązaną bezpośrednio z materialnością finansową firmy.
Ponadto od 2019 roku największe firmy mają obowiązek raportowania swojego wpływu na klimat, jednak w niewielkim stopniu robią to w sposób uporządkowany i wynikający z globalnych rekomendacji i standardów. Według rekomendacji TCFD, wymagających informacji m.in. dotyczących struktur zarządzania i odpowiedzialności, zarządzania ryzykami czy wskaźników realizacji strategii ESG i jej powiązania ze strategią firmy w Polsce raportuje tylko 22 proc. badanych firm – w tym jedynie dwie z branży retail.
Podobnie sytuacja wygląda z mierzeniem i raportowaniem emisji gazów cieplarnianych, zwłaszcza w sposób kompleksowy (w zakresie 1, 2 i 3) oraz ich celami redukcyjnymi –wśród badanych firm w Polsce raportuje je niecałe 20 proc. organizacji – w tym zaledwie dwie firmy z branży retail.
Badania pokazują kierunek, w którym rozwijają się firmy, jednak to, co jest teraz trendem i wyróżnikiem, za dwa lata będzie zaledwie minimum, które na wszystkich dużych firmach wymuszą nowe regulacje. Chcąc się rozwijać i wyprzedzać konkurencję, warto wdrożyć zakres wymagany wchodzącymi regulacjami już w tym roku, zanim na dobre wejdą w życie, a w kolejnych latach wyjść nawet dalej i korzystać z „premii”, którą będzie przewaga rynkowa.
komunikację CSR, która nie ma powiązania z materialnością finansową firmy. Jest to o tyle istotny wskaźnik, że pokazuje interesariuszom powiązanie wiedzy nt. finansowego wpływu ryzyk ESG z modelem biznesowym i strategią firmy. Zintegrowanie ze strategią biznesową ESG jest kluczowe, a uporządkowane i holistyczne włączenie czynników pozafinansowych w procesy operacyjne absolutnie konieczne. ESG to nie incydentalne inicjatywy, a długookresowe działania, które mają bezpośredni wpływ na wartość firmy w kolejnych latach. Od tego warto wyjść, myśląc o ESG – mówi Przemysław Oczyp, Partner Associate w Dziale Doradztwa Biznesowego/ESG w KPMG w Polsce.
Dobrą praktyką, ale także przyszłym obowiązkiem, jest wskazanie osoby odpowiedzialnej za realizację zakładanych celów związanych ze zrównoważonym rozwojem. W Polsce obecnie takie informacje możemy znaleźć jedynie w 15 proc. raportów badanych
firm. Nadal rzadkością jest raportowanie uwzględnienia kwestii zrównoważonego rozwoju w obszarze wynagrodzeń w firmie, zarówno na poziomie zarządu, jak i zespołu kierowniczego. W Polsce raportuje takie informacje jedynie 4 proc. badanych firm.
O Raporcie
Raport KPMG w Polsce pt.: „Badanie raportowania zrównoważonego rozwoju. Sprawozdawczość w dobie nowych przepisów” powstał na podstawie badania 5800 firm z całego świata, w tym z Polski. Próba N100 odnosi się do stu największych przedsiębiorstw w każdym z 58 krajów. Zostały one wyodrębnione pod względem przychodu na podstawie uznanego źródła krajowego lub, gdy nie było ono dostępne, to na podstawie kapitalizacji rynkowej lub podobnej miary. Badaniem zostały objęte firmy o różnej strukturze własnościowej (tj. państwowe, publiczne, prywatne oraz rodzinne).
Wybuch pandemii i obecna sytuacja geopolityczna potencjalnie mogły być punktem zwrotnym odwracającym uwagę od kwestii klimatycznych na rzecz bieżącej działalności. Obecnie wiemy, że stało się wręcz odwrotnie.
Jak wynika z raportu JLL „Ocena rynku komercyjnego na globalnej drodze do zeroemisyjności” intensyfikacja działań proklimatycznych widoczna jest zwłaszcza wśród inwestorów, którzy realokują kapitał w kierunku zielonych inwestycji. Właściciele obiektów handlowych nagłaśniają korzyści płynące z wdrożonych funkcjonalności i projektów, słusznie twierdząc, że rosnąca świadomość i znaczenie ESG wśród interesariuszy oznacza, że wszystkie aktywa, bez względu na to, gdzie się znajdują i jakiego są rodzaju, będą kształtowane przez długoterminowe wyzwania związane ze zrównoważonym rozwojem. To, jak te wyzwania zostaną zrealizowane, będzie miało wpływ na
ich atrakcyjność, a tym samym na wartość finansową. Dodatkowo, aby rządy poszczególnych krajów mogły wypełnić zobowiązania wynikające z porozumienia paryskiego, muszą zostać zrealizowane określone wymogi dotyczące zrównoważonego rozwoju przekładające się również na zmiany w branży handlowej.
Realne działania
Wiele firm, w tym centra handlowe, które chcą zapewnić sobie przewagę konkurencyjną i dbają o przyszłość swojego biznesu, podejmuje własne zobowiązania dotyczące zerowej emisji, daleko wykraczające poza wymogi prawne. Dzięki organizacjom takim jak BREEAM czy GRESB są w stanie pokazać swoim interesariuszom, że
podejmują realne działania. Coraz częściej przedstawiciele branży handlowej decydują się na poddanie organizacji międzynarodowej certyfikacji, wiąże się to jednak z dodatkowymi kosztami i nie wszystkich właścicieli nieruchomości stać na skorzystanie z tej formy przejrzystości.
Inaczej wygląda sytuacja z „zielonymi” klauzulami do umów z najemcami – wymagają one małego nakładu finansowego, a dają wynajmującemu dużą przejrzystość i większą kontrolę nad tym, jak jego aktywa są wykorzystywane. Podpisując umowę, najemca zobowiązuje się do dzielenia się z wynajmującym danymi dotyczącymi na przykład zużycia energii. Najemcy, którzy przedstawią wymierne efekty
AUTOR: DAGMARA FILIPIAK, LIDER DZIAŁU WYNAJMU POWIERZCHNI HANDLOWYCH, JLL POLANDswoich działań, w przypadku zwiększonego zainteresowania nieruchomością, będą mieli pierwszeństwo przed tymi, którzy nie pracują nad poprawą swojego łańcucha wartości.
Centra handlowe inwestują w zrównoważony rozwój
Wiele działań jest również inicjowanych przez same centra handlowe, które wiedzą, że inwestowanie w zrównoważony rozwój przynosi także korzyści finansowe. Oszczędności w zakresie np. zużycia energii elektrycznej mogą przełożyć się na niższe koszty operacyjne, co z kolei może potencjalnie skutkować niższym kosztem całkowitym dla najemcy.
Niedawno otwarty Vendo Park w Skarżysku-Kamiennej wyszedł naprzeciw tej potrzebie, instalując panele fotowoltaiczne tuż obok budynku. Również modernizowane obecnie centrum Nowy Fort Wola w Warszawie, którego otwarcie zaplanowano na luty 2023 r., będzie wyposażone w instalację fotowoltaiczną na własny użytek centrum. Obiekty handlowe mają zazwyczaj znaczną powierzchnię dachową, która może zostać wykorzystana jako podłoże do instalacji paneli słonecznych, tym bardziej że technologia ta staje się coraz przystępniejsza cenowo. Doskonałym przykładem efektywnego wykorzystania energii produkowanej przez panele jest inwestycja 1 mln funtów w fotowoltaikę przez centrum handlowe Meadowhall w Sheffield. W ramach sześciomiesięcznego projektu zainstalowano 3 418 paneli słonecznych, dzięki czemu jest to największa instalacja w sektorze retail w Wielkiej Brytanii. Od momentu jej uruchomienia wygenerowana energia elektryczna zrównoważyła
emisję dwutlenku węgla na takim samym poziomie co posadzenie 3 758 drzew, oszczędzając 465,7 tony emisji ekwiwalentu CO2
Inną formą zmniejszania śladu węglowego jest wykorzystywanie światła dziennego w przestrzeni budynku w celu zmniejszenia zależności od światła sztucznego. Centra handlowe decydują się na renowacje tradycyjnych brył, uwzględniając w nowym projekcie większą ilość przeszkleń, w tym przeszklenia dachu. Modernizacja może także obejmować poprawę poziomu wentylacji budynku, minimalizując tym samym proces chłodzenia i ogrzewania przestrzeni. Ponadto, dzięki specjalnym systemom przechwytującym wodę deszczową, centra handlowe zyskują możliwość wykorzystania jej do nawadniania zieleni bądź zasilania toalet.
Do najpopularniejszych rozwiązań w obiektach handlowych należą jednak zwiększanie powierzchni terenów zielonych oraz instalacja ładowarek samochodów elektrycznych. Stacje ładowania pojazdów elektrycznych najczęściej funkcjonują w ramach już istniejących miejsc parkingowych. Decydując się na taką usługę, nie trzeba pokrywać całości kosztów w początkowej fazie – wielu dostawców oferuje dogodne umowy wydłużonej spłaty instalacji.
Innym przykładem proekologicznych aktywności ze strony deweloperów i właścicieli obiektów handlowych jest wprowadzanie usprawnień komunikacyjnych ułatwiających dojazd, poruszanie się oraz przyjazne parkowanie. Ścieżki rowerowe, stojaki, punkty serwisowe to tylko niektóre z przykładów wyjścia naprzeciw potrzebom konsumenta. Kluczowe znaczenie ma także edukowanie i zachęcanie do korzystania z takich rozwiązań. Transport jest ważnym elementem całkowitego śladu węglowego danego obiektu. Wdrożenie udogodnień w zakresie zielonych sposobów mobilności jest istotnym aspektem, budującym nie tylko możliwość, lecz przede wszystkim świadomość i odpowiedzialność społeczną związaną z ochroną środowiska naturalnego, która jest istotnym elementem marketingowym dla właścicieli, zarządców, a także najemców.
67 \ ODPOWIEDZIALNY BIZNESNaszą planetę pożyczyliśmy od następnych pokoleń i musimy im ją przekazać w nienaruszonym stanie – te słowa doskonale przekazują sens i podstawy działań podejmowanych przez coraz więcej instytucji. Co możemy i co powinniśmy zrobić, aby osiągnąć ten cel? Jednym z najbardziej priorytetowych działań jest dekarbonizacja budownictwa, gdyż budowane i użytkowane obiekty odpowiadają za 38 proc. wszystkich emisji CO2. Oznacza to, że budynki muszą być projektowane, budowane i użytkowane w sposób, który zmniejsza emisję gazów cieplarnianych, a nie tylko zmniejsza zużycie energii.
WEuropie, która po Chinach i USA jest trzecim co do wielkości emitentem gazów cieplarnianych na świecie, cele zostały już precyzyjnie określone w porozumieniu paryskim: do 2030 roku emisja gazów cieplarnianych do atmosfery musi zostać zredukowana o 55 proc., a do 2050 roku Europa ma osiągnąć zerową emisję gazów cieplarnianych netto.
Ale w ten sposób cel wcale nie staje się łatwiejsze do osiągnięcia. Skalę wyzwań łatwo sobie uzmysłowić, odnosząc się do liczb: do 2050 r. co tydzień na świecie powierzchnia budynków przyrastać będzie o wielkość równą obszarowi Paryża. Międzynarodowa Agencja Energetyczna (IEA) szacuje, że do roku 2050 powierzchnia użytkowa budynków zwiększy się na całym świecie aż o 75 proc. A do tego należy dodać emisję pochodzącą z istniejących już budynków.
Poza porozumieniami paryskimi ważnym elementem Europejskiego Zielonego Ładu (European Green Deal) jest także rozporządzenie CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism). Nakłada ono obowiązek obliczania i wykazywania śladu węglowego dla każdego budynku o powierzchni powyżej 2000 mkw. od 2027 roku, a od 2030 – dla każdego budynku, niezależnie od jego powierzchni. Rozporządzenie przechodzi aktualnie unijną ścieżkę legislacyjną, ale szacuje się, że wejdzie w życie w pierwszej połowie 2023 roku.
– Aby osiągnąć zdefiniowane cele, musimy budować świadomość i dynamicznie wdrażać odpowiednie działania wśród wszystkich interesariuszy. Poza firmami budowlanymi konieczna
jest modyfikacja podejścia do produkcji materiałów, projektowania, procesu budowlanego oraz wykorzystywanych źródeł energii. Nieodzowne jest wprowadzenie zmian w prawodawstwie, które w efekcie umożliwią wdrożenie i weryfikację zamierzeń – mówi dr inż. Dorota Bartosz, dyrektor techniczna ds. budownictwa zrównoważonego, Polskie Stowarzyszenie Budownictwa Ekologicznego PLGBC. Prawodawstwo to także rozwiązania fiskalne, które tworzą zachęty dla inwestorów poprzez korzystniejsze warunki finansowania inwestycji. Nie bez znaczenia jest również presja po stronie popytu.
– Coraz większą rolę pełnią świadomi użytkownicy powierzchni biurowych i magazynowych – podkreśla Dominika Bryła, Net Zero Senior Specialist w JW+A. Tę zmianę da się wyczuć nie tylko w odniesieniu do budynków komercyjnych, ale także na rynku budynków mieszkalnych. Klienci dopytują o certyfikację energetyczną obiektu, gdyż chcą mieszkać ekologicznie. Dla nich oznacza to przyszłe niższe koszty utrzymania.
Zrozumienie potrzeby zmian
Do niedawna najważniejsza była redukcja operacyjnego śladu węglowego, czyli gazów cieplarnianych wytwarzanych bezpośrednio w wyniku eksploatacji budynku. Jak przekonują eksperci, szersza i właściwa perspektywa to koncentracja również na wbudowanym śladzie węglowym, czyli emisji gazów cieplarnianych powstających w wyniku produkcji materiałów użytych do budowy i wykończenia obiektu oraz tych związanych z transportem i procesami budowlanymi. – Najważniejsze w całym tym procesie jest to, że branża rozumie potrzebę zmian. Świadomość ta obejmuje zarówno producentów materiałów budowlanych, artykułów wyposażenia wnętrz,
jak i architektów, projektantów branżowych i samych inwestorów. Coraz więcej materiałów dostarczanych na budowę, czy później do wykończenia wnętrz, posiada certyfikaty potwierdzające spełnianie norm ekologicznych. Mamy do czynienia z rewolucją myślenia –dodaje Dominika Bryła.
Miano budynków zrównoważonych mają zatem szansę uzyskać takie budynki, których projektanci uwzględnili metody oszczędzania zasobów naturalnych, dbania o środowisko i komfort użytkowników, ale również ich powstanie nie było związane ze szkodami środowiskowymi. Coraz głośniej mówi się o śladzie węglowym, który przy wykorzystaniu lokalnych materiałów budowlanych i dostawców, jest radykalnie niższy. Optymalizacja procesów budowlanych jest zatem jednym z czynników, które bierze się pod uwagę, myśląc o ekologii w budownictwie. – Świadomość ekologiczna powinna całą branżę motywować do poszukiwania rozwiązań. Z jednej strony powinno być to związane ze stosowaniem nowoczesnych technologii, a z drugiej oparte na recyklingu: tkaniny meblowe doskonale nadają się do ponownego wykorzystania. Nie inaczej jest ze stalą i drewnem. Zatem zamiast ciągle wyczerpywać zasoby naturalne, musimy myśleć o tym, jak najefektywniej ponownie wykorzystać to, co już kiedyś miało swoje pierwsze życie. Kolejnym obszarem, który musimy brać pod uwagę, jest stosowanie materiałów od lokalnych dostawców. W Polsce mamy ich naprawdę wielu. Czas pandemii, kiedy branża musiała sobie poradzić z zaburzeniem łańcucha dostaw z odległych części świata, powinien być dla nas bodźcem, żeby stosować to, co lokalne – mówi Daniel Ochońko, prezes zarządu spółki Trust Us, specjalizującej się w wykończeniach wnętrz budynków użytkowych.
Dekarbonizacja budynku w praktyce Jak zatem przygotować się do procesu dekarbonizacji budynku i go wdrożyć? Na początek warto postawić budynkowi cel klimatyczny związany z dekarbonizacją i określić, w którym roku chcielibyśmy go spełnić. Następnie, na podstawie obecnych zużyć energii, należy ocenić, w jakim miejscu znajduje się obecnie budynek w stosunku do
postawionego celu. Kolejny krok to zlecenie audytu energetycznego budynku poprzedzonego analizą dokumentacji technicznej obiektu.
– Po wizycie technicznej powstają rekomendacje w zakresie poprawy efektywności energetycznej. W ten sposób określana jest strategia implementacji poszczególnych rozwiązań. Plan wdrożenia powinien rozpoczynać się od zmian operacyjnych i prowadzić do optymalizacji inwestycyjnych, a dopiero w ostatnim kroku zakładać zmiany związane z odnawialnymi źródłami energii. Tylko budynek pracujący efektywnie, mający sprawne, odpowiednio dobrane systemy, jest w stanie optymalnie wykorzystać potencjał OZE. Ostatnim krokiem jest monitoring wprowadzonych rozwiązań i ocena ich wpływu na efektywność energetyczną budynku – tłumaczy Dominika Bryła.
Przykładem wzorcowej implementacji jest Exeter Park Sosnowiec. To nowoczesny park logistyczny klasy A, a proces dotyczył hal 2 i 3 w kompleksie. Oba budynki zużywały taką samą ilość prądu i gazu, a celem inwestora było ograniczenie zużycia energii o 86 procent oraz uzyskanie statusu budynku zeroemisyjnego (Net Zero). W tym celu rozpisany został plan działania do roku 2040, poprzedzony analizą energetyczną budynku. Pozwala to na zdefiniowanie wskaźników efektywności energetycznej względem Net Zero oraz precyzuje, które elementy będą kluczowe w osiągnięciu zamierzonego efektu. Każda rekomendacja została zamodelowana i wykazała oszczędności w zużyciu prądu i gazu, dała też odpowiedź, o ile zredukowana zostanie emisja dwutlenku węgla. Zrobiono też wycenę zaproponowanego rozwiązania i obliczono czas zwrotu inwestycji.
– Wdrożenie tych rozwiązań pozwoli na obniżenie zużycia energii w budynku o około 15 proc. oraz obniżenie emisji CO2 o 10 proc. już w pierwszym etapie. Następnie w całym budynku zostanie wymienione oświetlenie na LED z czujnikami ruchu w strefach wysokiego składowania i przestrzeniach socjalnych. Zmiana ta obniży węglowy ślad operacyjny budynku o około 8 proc. Instalacja paneli fotowoltaicznych o docelowej mocy 800 kWp na działce oraz nad miejscami parkingowymi pozwoli na wyprodukowanie ponad 700 kWh energii elektrycznej pochodzącej ze słońca, która w 90 proc. zostanie spożytkowana w budynku – mówi Dominika Bryła.
Dyrektor zarządzający CBRE w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej
Daniel Bienias, dyrektor zarządzający CBRE w Polsce, obejmuje nową funkcję w międzynarodowych strukturach firmy. Od stycznia oprócz dotychczasowej roli podejmie się nowego wyzwania na stanowisku dyrektora zarządzającego w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Daniel na swoim nowym stanowisku zastąpi Andreasa Riddera, który przez ponad 20 lat z sukcesem budował struktury CBRE w Europie Środkowo-Wschodniej, przyczyniając się do osiągnięcia przez firmę pozycji numer jeden w regionie.
Andreas pozostanie nadal dyrektorem zarządzającym CBRE w Austrii.
Daniel Bienias z CBRE związany jest od 2010 roku, a od 2015 roku pełni funkcję dyrektora zarządzającego organizacją w Polsce. Przez ten czas firma urosła kilkukrotnie, stając się liderem rynku z ponad 500-osobowym zespołem. Przed dołączeniem do CBRE Daniel Bienias był związany z firmą CA Immo, w której jako szef działu marketingu i wynajmu odpowiedzialny był za rozwój oraz implementację strategii marketingowej i biznesowej. Ukończył Uniwersytet Szczeciński oraz studia podyplomowe na Politechnice Warszawskiej.
Dyrektor zarządzający Accolade na Polskę
Grupa Accolade, inwestująca w nieruchomości przemysłowe i logistyczne klasy premium, powiększyła swój zespół. Jarek Wnuk, od ponad 21 lat związany z sektorem nieruchomości komercyjnych, został nowym dyrektorem zarządzającym na Polskę. Wcześniej pracował dla międzynarodowej agencji nieruchomości oraz globalnych firm inwestycyjnych i deweloperskich.
– Od dłuższego czasu obserwuję sukcesy Accolade w budowaniu portfela nowoczesnych parków przemysłowych i logistycznych. Pod względem infrastruktury magazynowej polski rynek jest jednym z najszybciej rozwijających się w Europie. Uważam umacnianie i rozwijanie pozycji Accolade na tym rynku za ekscytujące wyzwanie, na które bardzo się cieszę – powiedział Jarek Wnuk, który na stanowisku dyrektora zarządzającego na Polskę będzie odpowiedzialny za działalność Accolade w Polsce i rozwój portfela projektów. Accolade jest właścicielem 26 parków logistycznych w Polsce, których łączna powierzchnia najmu zbliża się do 1,5 mln mkw. Grupa zainwestowała do tej pory w Polsce ponad miliard euro i planuje zainwestować kolejne pół miliona. Jarek Wnuk był dyrektorem generalnym i członkiem zarządu w firmie private equity Bluehouse Capital.
Dyrektor E-Commerce & Trade Marketingu w MediaMarktSaturn Polska
Do zespołu MediaMarktSaturn Polska dołączył Maciej Dulski, który z początkiem stycznia br. objął stanowisko Dyrektora E-Commerce & Trade Marketingu. Do jego zadań należy m.in. wzmocnienie sprzedaży omnichannel i poprawa doświadczeń zakupowych.
Maciej Dulski posiada ponad dwudziestoletnie doświadczenie w obszarze digital i e-commerce, które zdobywał w firmach takich jak YOPE, Veepee, Allegro czy Tchibo, gdzie odpowiadał m.in. za rozwój sprzedaży online, budowanie i wdrożenie sklepów internetowych oraz tworzenie i realizację strategii e-commerce. W MediaMarktSaturn będzie odpowiadał za strategię i rozwój e-commerce, budując jednocześnie najlepsze doświadczenia zakupowe użytkowników nowych technologii w tym kanale, a także wzmocni działania marki w obszarze trade marketingu. Jego zadaniem będzie również udział w jednym z największych projektów e-commerce na polskim rynku, jakim jest tworzenie nowej platformy online dla sklepu mediamarkt.pl. Maciej Dulski studiował Finanse na SGH w Warszawie. Posiada również dyplom MBA Universty of Minnesota – Carlson School of Management.
Wiceprezeska wykonawcza ds. międzynarodowych i globalnych operacji w firmie Stuart
Cornelia Raportaru obejmie stanowisko wiceprezeski wykonawczej w firmie Stuart. Menedżerka będzie odgrywać kluczową rolę w rozwoju głównej platformy technologicznej B2B, zajmującej się dostawami na ostatniej mili.
Cornelia Raportaru awansowała na stanowisko wiceprezeski wykonawczej ds. międzynarodowych i globalnych operacji w firmie Stuart, będącej główną europejską platformą dostaw B2B działającą na etapie ostatniej mili. Pierwotnie
Cornelia Raportaru dołączyła do firmy, aby kierować rynkiem hiszpańskim, polskim, portugalskim i włoskim jako Executive Vice President of International. Teraz, dzięki osiągniętym sukcesom, poszerza zakres działań i będzie kierować globalnymi operacjami w całej firmie Stuart, sprawując pieczę także nad polskim rynkiem. Jej bezpośrednim przełożonym będzie dyrektor generalny Stuart, Damien Bon. Cornelia Raportaru z powodzeniem tworzy i rozwija kompleksową komórkę operacji globalnych, która wspiera ambitne plany Stuart dotyczące zapewnienia klientom i kurierom najwyższej jakości usług już od pierwszej chwili. Przed dołączeniem do Stuart Raportaru kierowała w Europie działaniami TaskRabbit. Wcześniej współpracowała z firmą Twitter, dbając o obecność platformy w regionie EMEA, a także pełniła funkcje kierownicze w firmach Vodafone, Cadbury i AIESEC International. ukończyła studia na Akademii Ekonomicznej w Rumunii oraz uzyskała tytuł MBA w London Business School.
Dyrektor ds. rozwoju biznesu i ESG Oficer, Apsys Polska
Z początkiem grudnia Apsys Polska utworzył nowe stanowisko dyrektora ds. rozwoju biznesu i ESG oficera. To wynik przeprowadzonego w ostatnich miesiącach procesu strategicznego, którego efektem było zdefiniowanie fundamentalnego celu firmy i opracowanie planów rozwoju na nadchodzące lata. Stanowisko objęła Magdalena Błądek, która z Apsys związana jest od 2020 roku. W ostatnich miesiącach Apsys Polska i Apsys Francja przeszły przez złożony, wieloetapowy proces mający na celu określenie i nazwanie celu strategicznego, który nadaje kierunek rozwoju organizacji i określa jej zobowiązania wobec miast i ludzi. Definiuje on, w jaki sposób Apsys chce wnosić pozytywny wkład w życie innych i środowisko, oraz nadaje kierunek działania, wykraczający poza kryteria finansowe.
Obowiązki dyrektora ds. rozwoju biznesu Magdalena Błądek łączyć będzie z zadaniami ESG oficera, którego powołanie stanowi wyraz ogromnej roli polityki zrównoważonego rozwoju w Apsys.
Magdalena Błądek przejmie obowiązki lidera procesu związanego ze wszystkimi aspektami ESG w firmie, w tym z wdrożeniem i prowadzeniem polityki Grupy Apsys, realizacją inicjatyw ESG oraz przygotowaniem corocznego raportu zrównoważonego rozwoju.
Prezes Samsung Electronics Polska
Conor Pierce, Corporate Vice President i dotychczasowy szef dywizji mobile (MX) na rynki Wielkiej Brytanii oraz
Irlandii objął funkcję prezesa Samsung Electronics Polska. Conor Pierce jest drugim niekoreańskim prezesem Samsunga w Polsce, co pokazuje jego niezwykle silny głos w strukturach firmy.
Conor Pierce rozpoczął pracę w Samsung Electronics w 2015 roku na stanowisku wiceprezesa dywizji IT&Mobile (IM) na rynki Wielkiej Brytanii i Irlandii.
Mimo ogromnej konkurencji rynkowej i wyzwań, udało się przeprowadzić firmę przez transformację cyfrową, a także utrzymać wiodącą pozycję na rynku. W 2018 roku jako jedyna osoba z dywizji IM został nominowany na stanowisko
Corporate Vice President, co było wielkim uznaniem dla osiągnieć jego oraz jego zespołu.
Swoją karierę buduje od ponad 25 lat, zdobywając międzynarodowe oraz regionalne doświadczenie i pracując dla największych firm z branży cyfrowej oraz technologicznej. Zanim dołączył do firmy Samsung, Conor Pierce pracował dla takich firm jak Ericsson, Microsoft czy Nokia. W tej ostatniej pełnił rolę wiceprezesa na rynkach Wielkiej Brytanii i Irlandii oraz prezesa Nokia Turkey.
Vice President, Growth & Transformation, Tpay
Po trzech latach na stanowisku Head of Marketing Alina Wojna została powołana do zarządu Krajowego Integratora Płatności S.A. – właściciela Tpay. Jako Vice President, Growth & Transformation Alina Wojna odpowiedzialna jest za współtworzenie strategii organizacji, definiowanie kluczowych procesów oraz kreowanie standardów komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Operator płatności Tpay jest w fazie dynamicznego rozwoju. W ciągu ostatnich
Associate w dziale wynajmu powierzchni magazynowych i przemysłowych, Savills
Head of Commercial, Logicenters Polska
dwóch lat liczba pracowników spółki wzrosła aż o 180 proc. W tym czasie firma zanotowała również wzrost zarejestrowanych sprzedawców – o 77 proc., stając się jednym z najpopularniejszych operatorów płatności online. Doświadczenie i talenty Aliny Wojny wpisują się w aktualną potrzebę zwiększenia w Tpay efektywności zarządzania procesami w kluczowych obszarach, a także tworzenia krótko- i długoterminowej strategii dalszego rozwoju.
Alina Wojna od 2019 r. pełniła w Tpay stanowisko Head of Marketing, odpowiadając za strategię marketingową oraz kompleksowe zarządzanie komunikacją marketingową i produktową marki, a także wdrażając efektywne metody osiągania celów. W przeszłości sprawowała funkcję Chief Marketing Officer w platformie marketplace arena.pl, gdzie kierowała kompleksowymi działaniami strategicznymi i komunikacyjnymi marki oraz kampaniami i aktywnościami wspierającymi rozwój produktu.
Bartosz Czuba, doświadczony ekspert na rynku nieruchomości magazynowych, dołączył do zespołu Industrial Services Hub w firmie doradczej Savills, gdzie będzie odpowiadał za region Górnego Śląska. Bartosz Czuba objął stanowisko Associate w dziale wynajmu powierzchni magazynowych i przemysłowych. Bartosz specjalizuje się w doradztwie dla najemców z regionu Górnego Śląska, Podkarpacia oraz Krakowa. Przed dołączeniem do Savills pracował jako pełnomocnik zarządu w DL Invest Group, gdzie odpowiadał za komercjalizację powierzchni magazynowych, produkcyjnych oraz biurowych, a także uczestniczył w procesach pozyskiwania funduszy i poszukiwaniu gruntów pod inwestycje. – Górny Śląsk od wielu lat utrzymuje pozycję jednego z głównych rynków magazynowych w Polsce. Pozostaje on mekką branży motoryzacyjnej, ale dynamicznie rozwijają się tam również firmy z innych sektorów, w tym lokalne firmy produkcyjne. Cieszę się, że mogę powitać w strukturach Savills kolejnego doświadczonego eksperta, który zna ten region od podszewki – komentuje Katarzyna Pyś-Fabiańczyk, dyrektorka Industrial Services Hub w Savills. Savills w ramach zintegrowanej usługi Industrial Services Hub doradza w wynajmie powierzchni magazynowych i przemysłowych oraz zakupie i sprzedaży nieruchomości logistycznych.
Logicenters, platforma logistyczna należąca do NREP, rozpoczęła rok od zatrudnienia Head of Commercial. Magda Twarowska będzie odpowiedzialna za obszar leasingu i relacji z najemcami w ramach aktywów BIK S.A., będących w posiadaniu spółki portfelowej NREP NSF IV. Logicenters to platforma logistyczna należąca do skandynawskiego inwestora NREP, której pierwszą inwestycją w Polsce było przejęcie BIK S.A., lokalnego inwestora i dewelopera nieruchomości logistycznych. Firma posiada portfel czterech istniejących parków, w tym dwóch z możliwością ekspansji oraz działkę. Ich potencjalna powierzchnia wynosi ponad 130 tys. mkw. Definiowanie strategii najmu, prowadzenie negocjacji, pozyskiwanie nowych najemców do istniejących obiektów, wspieranie najemców Logicenters z krajów nordyckich w ekspansji w Polsce to główne wyzwania, których Magda Twarowska podejmie się w swojej nowej roli. Magda wnosi do zespołu ponad dziesięcioletnie doświadczenie na rynku nieruchomości komercyjnych, poparte licznymi sukcesami w obszarze najmu powierzchni logistycznych. Magda Twarowska jest absolwentką kierunku Zarządzanie i Gospodarka Nieruchomościami Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz posiada tytuł inżyniera urbanisty Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie. Posiada tytuł Certified Commercial Investment Member (CCIM) oraz licencję pośrednika. Praktycznie od początku swojej kariery zawodowej związana była z sektorem logistycznym, najpierw w AXI Immo Group jako Senior Industrial & Logistic Leasing Consultant, później w P3, europejskim deweloperze logistycznym jako Senior Leasing Manager, a następnie Head of Leasing.
