On Startups Magazine - #5 Março 2021

1

Francisco Banha Chairman & CEO do Grupo Gesbanha

“Educação para o Empreendedorismo tem

de estar na base do Ecossistema Empreendedor Nacional”

“Entrepreneurship Education must be at the basis of the National Entrepreneurial Ecosystem” EDIÇÃO/EDITION:

PORTUGAL

MARÇO/MARCH 2021

2

INVESTIR

EM S U S T E N TA B I L I D A D E

EXPERIÊNCIA

COMPROMISSO

TRANSPARÊNCIA

CONFIANÇA

A VSM Capital é uma Sociedade Anónima de Gestão de Participações Sociais, criada em Maio de 2016 por um grupo de Business Angels orientados para o investimento em empresas comprometidas com objetivos de sustentabilidade financeira, ambiental e social.

Por essa razão, a sociedade possui uma linha de co-investimento aprovada até 3.000.000€ com o IFD - Instituição Financeira de Desenvolvimento, para investimento em Startups das zonas Norte, Centro, Alentejo, Algarve e Ilhas e já investiu em 10 projetos.

JUNTOS PODEMOS CRIAR UM PLANETA MAIS SUSTENTÁVEL JUNTE-SE A NÓS!

w w w.v s m c a p i t a l . p t

3

Índice

Table of Contents

54 55 05 08 12 30 32 38 42 44 48

62 Editorial: Os próximos tempos vão ser brilhantes para o empreendedorismo!

Editorial: The coming times are going to briliant for entreperneurxhip!

Notícias News Entrevista: Francisco Banha Interview: Francisco Banha Wiser Wiser Criar e comunicar valor Creating and communicating value Achei o Lar Achei o Lar Dossier: O Mundo depois da Pandemia The World after the Pandemic File Que mundo nos espera?

What world awaits us?

Riscos para os negócios pós-pandemia Post-pandemic risks for business

O novo mundo de acordo com Bill Gates The new world according to Bill Gates Características do mundo pós-Covid Characteristics of a post-Covid world Weat Weat

68

Oscar Oscar

72 78 82 84 88 92

Organização: Ponto-chave organization: Point Key 6 dicas para maximizar o teletrabalho 6 tips to maximize teleworking Web Fundation Web Fundation Vila Nómada Digital Digital Nomade Village Incubadoras de Startups Startups Incubators Agenda Calendar

4

TUDO O QUE A SUA STARTUP PRECISA!

STARTUP SERVICES | STARTUP FUNDING BO.x é o local onde encontra todo o apoio para começar a criar e desenvolver a sua Startup.

5

Luís Barroca Monteiro

Editor e CEO Finy Ventures

Os próximos tempos vão ser brilhantes para o empreendedorismo!

The coming times are going to be brilliant for entrepreneurship! É histórico que com as crises surgem sempre oportunidades, fruto das circunstâncias de quem perdeu tudo o que tinha, ou parte significativa, de quem sofre, de quem perdeu a esperança.

It is historic that crises always arise opportunities, as a result of the circumstances of those who lost everything he had, or a significant part, of those who suffer, of those who have lost hope.

O ser humano tem esta capacidade incrível de se reinventar, de encontrar forças onde nunca antes as tinha achado e se reerguer. Certo, não somos todos assim, mas uma grande parte é.

The human being has this incredible capacity to reinvent himself, to find forces where he had never found them before and to rise up. Okay, we’re not all like that, but a big part is.

Nestes momentos, como os que atravessamos, o tecido económico e empresarial é levado ao limite, fecham empresas, “estica-se a corda” numa crença que poderemos dar a volta, perdem-se empregos.

São momentos muito duros, muito difíceis.

In these moments, like the ones we are going through, the economic and business fabric is pushed to the limit, companies close, “the rope is stretched” in a belief that we can go around, jobs are lost.

They are very hard, very difficult times.

Não gosto de dizer que “nada será como dantes”, mas sei que muita coisa vai mudar.

E sei que o empreendedorismo vai dar cartas!

I don’t like to say that “nothing will be like before”, but I know that a lot is going to change.

And I know that entrepreneurship will play a role!

Vamos ter não só muitas pessoas a criar o seu próprio emprego (ou seja, a serem empreendedoras), vamos ter novas startups, vamos ter novas oportunidades.

We will not only have many people creating their own jobs (that is, being entrepreneurs), we will have new startups, we will have new opportunities.

6

Existem inúmeros apoios e nos próximos tempos ainda vão surgir mais. Sinto que para além destes apoios financeiros, vamos ter muitas pessoas a assumir um papel de mentoria e apoio a quem se viu forçado a reinventar, a empreender.

There are countless supports and more will emerge in the near future. I feel that in addition to these financial supports, we will have many people taking on a role of mentoring and support to those who were forced to reinvent, to undertake.

Esta semana o Governo da XXII República anunciou um marco histórico, ao conseguir trazer para Portugal uma estrutura permanente Europeia na área do empreendedorismo: a Europe Startup Nations Alliance.

Um projeto ambicioso, por si só empreendedor, de quem quer fazer diferente, conectar os diferentes intervenientes deste puzzle que muitas vezes se sente perdido, sem rumo. Uns dizem que é uma iniciativa pública, outros que não terá um verdadeiro impacto…

Eu digo, PARABÉNS!

This week the Government of the XXII Republic announced a historic milestone, by successfully bringing to Portugal a permanent European structure in the area of entrepreneurship: Europe Startup Nations Alliance.

An ambitious project, in itself entrepreneurial, for those who want to do differently, connecting the different players in this puzzle that often feel lost, aimlessly. Some say it is a public initiative, others that it will not have a real impact…

I say, CONGRATULATIONS!

De Portugal sai mais um projeto que vai contribuir para milhares de empreendedores, para as suas empresas, para as incubadoras, investidores, enfim, um sem número de atores que irão beneficiar desta ferramenta, que irão ter uma maior e melhor exposição, não apenas europeia, mas mundial.

Another project leaves Portugal that will contribute to thousands of entrepreneurs, to their companies, to incubators, investors, in short, countless actors who will benefit from this tool, who will have greater and better exposure, not just European, but worldwide.

Vamos a isso?

Let’s do it?

FICHA TÉCNICA: Propriedade: Finy Ventures I NIF 514176806 I Morada: Rua dos Murças, N.º 71, 3.º Andar 9000-058 Funchal I Editor: Luis Barroca Monteiro COLABORAM NESTE NÚMERO: Pedro Candelária, Victor Gomes AGRADECIMENTOS: Francisco Banha, Bernardo Rodrigues, Cristina Guimarães, Marcos Klein, João Marques Publicação Isenta de Registo na ERC ao abrigo do Dec. Reg. 8/99 de 9/6 Art. 12º nº 1 - a)

7

8 8

Notícias News

AeroMobil promete carro voador para 2023 As empresas tecnológicas estão com algumas dificuldades em materializar projetos de carros voadores, mas, no caso da AeroMobil, parece haver motivos para estar otimista.

A empresa com base na Eslováquia já tem historial de promessas desfeitas, mas, num dos seus mais recentes vídeos, volta a mostrar-se ambiciosa com as suas metas.

A AeroMobil promete o lançamento de um carro autónomo para 2023.

AeroMobil promises flying car for 2023 Technology companies are having some trouble materializing flying car projects, but in the case of AeroMobil, there seems to be reason to be optimistic.

The Slovakia-based company already has a history of broken promises, but in one of its latest videos, it is once again ambitious with its goals. AeroMobil promises the launch of an autonomous car in 2023.

Apple focada em melhorar bateria no iPhone de 2021 A bateria tem sido uma das críticas apontadas de forma mais recorrente aos iPhones, motivo que está a levar a Apple a focar-se neste departamento para os modelos de 2021.

De acordo com uma nota enviada aos investidores pelo analista Ming-Chi Kuo (um dos nomes mais respeitados em assuntos relacionados com a Apple) parece que todos os novos modelos terão direito a baterias com uma capacidade maior do que os quatro iPhone 12.

Apple focused on improving battery in 2021 iPhone The battery has been one of the most recurring criticisms leveled at iPhones, which is why Apple is focusing on this department for the 2021 models.

According to a note sent to investors by analyst Ming-Chi Kuo (one of the most respected names in Apple-related matters) it seems that all new models will be entitled to batteries with a larger capacity than the four iPhone 12s.

9

Chrome ficará mais rápido com nova atualização A Google está a preparar-se para lançar uma nova atualização para o seu navegador de Internet, o Chrome 89, que permitirá aos utilizadores contarem com uma versão mais rápida do serviço.

Diz a tecnológica de Mountain View que o Chrome 89 será capaz de fazer um uso mais eficiente da memória do Mac, Windows e Android, o que melhorará os tempos de carregamento da página.

Chrome will get faster with new update Google is getting ready to release a new update for its web browser, Chrome 89, which will allow users to have a faster version of the service.

The Mountain View tech says that Chrome 89 will be able to make more efficient use of Mac, Windows and Android memory, which will improve page load times.

CarNext.com e Credibom oferecem financiamento online para compra de carro A CarNext.com, mercado online europeu de carros usados, estabeleceu uma parceria com o Banco Credibom, passando a oferecer aos seus clientes em Portugal financiamento «rápido, seguro e transparente para a compra de automóveis, num serviço totalmente online».

O processo de financiamento é totalmente executado no Marketplace CarNext.com, eliminando a necessidade de visitar páginas de terceiros «ou esperar vários dias pela aprovação do crédito».

CarNext.com and Credibom offer online financing for car purchase CarNext.com, the European online marketplace for used cars, has partnered with Banco Credibom to offer its customers in Portugal “fast, secure and transparent financing for car purchases in a fully online service”. The financing process is fully executed in the CarNext.com Marketplace, eliminating the need to visit third-party pages “or wait several days for credit approval”.

Vodafone e IBM lançam oferta de cloud privada virtual A Vodafone e a IBM anunciaram uma parceria que prevê o lançamento da Vodafone Virtual Private Cloud.

A Vodafone Virtual Private Cloud proporciona aos clientes «a escalabilidade, eficiência e segurança de que necessitam para acelerar a sua transformação digital».

No âmbito desta parceria, a IBM disponibilizará a infraestrutura privada dedicada à Vodafone Portugal, que será alojada no datacenter da IBM em Portugal.

Vodafone and IBM launch virtual private cloud offering Vodafone and IBM have announced a partnership that sees the launch of the Vodafone Virtual Private Cloud.

Vodafone Virtual Private Cloud provides customers with “the scalability, efficiency and security they need to accelerate their digital transformation.

Under this partnership, IBM will provide the private infrastructure dedicated to Vodafone Portugal, which will be hosted at IBM’s data center in Portugal.

10

UE aposta no combate à ciberviolência de género e ao stalkerware O projeto “DeStalk” junta a comunidade de segurança de TI às organizações de investigação, à sociedade civil e às autoridades governamentais. Criado pela União Europeia, este projeto conta com o apoio da Comissão Europeia, através do seu Programa de Direitos, Igualdade e Cidadania.

O DeStalk pretende dar resposta aos problemas de ciberviolência e stalkerware, que representam novas formas, mais abrangentes e ocultas, de perpetuar a violência de género online.

Quer rentabilizar o seu negócio online? Este é o momento!

Rentabilidade é a palavra chave para os negócios online, mesmo para os mais pequenos. Sabendo disso, a agência de marketing digital Weboost já pôs em marcha uma estratégia que levará aos seus clientes uma solução de pagamentos desenvolvida pela E-goi e pela Ifthenpay.

Com as portas do mercado online escancaradas, fruto das contingências impostas pela Pandemia que ainda atravessamos, a Weboost promete catalisar o crescimento dos negócios online.

EU focuses on fighting genderbased cyber-violence and stalkerware The “DeStalk” project brings together the IT security community with research organizations, civil society, and government authorities.

Created by the European Union, this project is supported by the European Commission through its Rights, Equality and Citizenship Programme. DeStalk aims to address the issues of cyber-violence and stalkerware, which represent new, more pervasive and hidden ways of perpetuating gender-based violence online.

Want to monetize your online business? This is the moment!

Profitability is the key word for online businesses, even for the smallest ones.

Knowing this, the digital marketing agency Weboost has already set in motion a strategy that will bring to its customers a payment solution developed by E-goi and Ifthenpay.

With the doors of the online market wide open, as a result of the contingencies imposed by the Pandemic we are still going through, Weboost promises to catalyze the growth of online businesses.

Tecnologia 5G: Bruxelas quer todas as áreas povoadas cobertas até 2030 A Comissão Europeia apresentou uma Bússola Digital para traduzir em termos concretos as ambições digitais da UE até 2030.

Esta estratégia contempla quatro pontos principais, um dos quais referente a «infraestruturas digitais seguras, eficientes e sustentáveis» que prevê que “todas as áreas povoadas» devem estar «cobertas por 5G».

5G Technology: Brussels wants all populated areas covered by 2030 The European Commission has presented a Digital Compass to translate into concrete terms the EU’s digital ambitions until 2030.

This strategy has four main points, one of which is “secure, efficient and sustainable digital infrastructures” that foresees that “all populated areas” should be “covered by 5G”.

11

12

Entrevista / Interview

Francisco Banha

Chairman & CEO do Grupo Gesbanha

13 Francisco Banha possui um currículo e carreira que não cabem numa pequena introdução. É o Presidente do Grupo Gesbanha (www.gesbanha.com), uma empresa portuguesa fundada em 1986 e que hoje é especializada em “Business Process Outsourcing” e “Advisory.

Conversar com o “guru nacional do capital de risco” é o mesmo que sair de uma sessão de lições para a vida: sermos inspirados no que fazemos, querermos ser excelentes. É um académico e é também alguém apaixonado pelo Empreendedorismo.

Sendo uma referência nesta área e na área do capital de risco, publicou já algumas obras sobre as mesmas. Em 1999, fundou a Gesventure, a primeira empresa portuguesa de angariação de capital de risco para projetos startups. É Business Angel, fundou em 2000 o primeiro clube de Business Angels – e esteve igualmente na origem da constituição da FNABA (Federação Nacional de Associações de Business Angels) e de mais 17 Clubes de Business Angels no nosso País. Francisco Banha é um dos principais responsáveis pela implementação dos dois primeiros fundos de Co-investimento para Business Angels no montante global de 57 milhões de euros, e com os quais foi possível apoiar o financiamento de mais de 300 startups portuguesas.

Em 2006, lançou a GesEntrepreneur – Empreendedorismo Sustentável, Lda., empresa responsável pela implementação do método learning by doing no ensino do Empreendedorismo em mais de 500 Escolas portuguesas.

Graças ao seu pioneirismo, ao trabalho desenvolvido em prol do ecossistema empreendedor português, da comunidade educativa e da sua atividade empresarial, realizada ao longo de mais de 30 anos, foram-lhe atribuídos a Medalha de Mérito Empreendedor pelo Município de Penela, a Medalha de Mérito Municipal - Grau Ouro pelo Município de Oeiras e, em 2020, o Prémio de Profissional do Ano pelo Rotary Clube de Oeiras. É Presidente honorário da FNABA, Membro da Direção da WBAA (World Business Angels Association) e foi diretor da EBAN (Associação Europeia de Business Angels) entre 2007 e 2014, ano em que foi distinguido por esta entidade com o Prémio “Carreira” (Lifetime Achievement to Business Angels).

Francisco Banha has a curriculum and career that cannot fit in a short introduction. He is the President of the Gesbanha Group (www.gesbanha.com), a Portuguese company founded in 1986 and which today specializes in Business Process Outsourcing and Advisory.

Talking to the “national guru of venture capital” is the same as going through a session of lessons for life: to be inspired in what we do, to want to be excellent. He is an academic and he is also someone passionate about Entrepreneurship.

Being a reference in this area and in the area of venture capital, he has published several works on them. In 1999 he founded Gesventure, the first Portuguese company to raise venture capital for startups. He is Business Angel, founded in 2000 the first Business Angels club and was also in the origin of the constitution of FNABA (National Federation of Business Angels Associations) and of more than 17 Business Angels Clubs in our country. Francisco Banha is one of the main responsible for the implementation of the first two co-investment funds for Business Angels in the global amount of 57 million euros, and with which was possible to support the financing of more than 300 Portuguese startups.

In 2006, he launched GesEntrepreneur Empreendedorismo Sustentável, Lda., a company responsible for the implementation of the learning by doing method in teaching Entrepreneurship in more than 500 Portuguese Schools.

Thanks to his pioneering spirit, the work developed in favor of the Portuguese entrepreneurial ecosystem, the educational community, and his business activity, carried out over more than 30 years, he was awarded the Medal of Merit Entrepreneur by the Município de Penela, the Medal of Municipal Merit - Gold Grade by the Município de Oeiras and, in 2020, the Professional of the Year Award by the Rotary Club of Oeiras.

He is Honorary President of FNABA, Member of the Board of WBAA (World Business Angels Association), and was Director of EBAN (European Business Angels Association) between 2007 and 2014, year in which he was distinguished by this entity with the Career Award (Lifetime Achievement to Business Angels).

14 A Gesbanha completará 35 anos em outubro deste ano. Qual é a fórmula para o sucesso que tem atualmente esta empresa criada por si em 1986 para prestar serviços de gestão e contabilidade?

Sem querer entrar pelos clichés clássicos de “não existem fórmulas mágicas” ou “cada empresa tem as características que a levam ao sucesso”, a verdade é que, ano após ano, década após década, nunca nos desviámos daquele que tem sido o nosso propósito e a nossa missão: processar e interpretar informação empresarial que permita aos nossos Clientes sustentar uma adequada tomada de decisão no seu processo de adaptação contínua às mudanças do ambiente concorrencial em que se inserem.

Esta matriz identitária - crucial no nosso modelo de atuação –, possuindo um foco na diferenciação proporcionada pela proximidade com os nossos Clientes, na constante disponibilidade e capacidade para a resolução de problemas, e numa atitude proativa no aconselhamento e na procura de soluções, tem contribuído para o sucesso da nossa Organização, isto é, a contínua renovação dos contratos com que os nossos Clientes têm reconhecido o valor acrescentado que lhes temos vindo a proporcionar.

Não menos importante, tenho obrigatoriamente de destacar a nossa permanente adaptação e evolução interna – sustentada numa abordagem sistémica de gestão, que por sua vez se encontra ancorada, desde 1997, num Sistema de Gestão de Qualidade, que anualmente é alvo de auditoria e certificação por parte da APCER. De facto, para responder aos elevados índices técnicos que os nossos Clientes nos exigem, temos procurado dotar a nossa Organização das melhores práticas e de processos que nos tornem mais eficientes e eficazes, recorrendo à tecnologia disponível e a políticas de organização interna, normalmente adotadas por empresas de referência a nível mundial.

Acredito, por isso, que ao longo destes 35 anos, os bons resultados obtidos se devem à capacidade de decidir adequadamente. Este, na minha opinião, é um dos drivers que melhor traduz o princípio do bom senso empresarial, mesmo tendo consciência, enquanto gestor, que as decisões que tomamos se têm de basear, igualmente, no saber acumulado, competência, atualização permanente e profissionalismo das nossas Equipas.

Gesbanha will complete 35 years in October this year. What is the success formula for this company, created by you in 1986 to provide management and accounting services?

With no wish to go into the classic clichés of “there are no magic formulas” or “each company has the characteristics that lead it to success”, the truth is that, year after year, decade after decade, we have never deviated from what has been our purpose and our mission: to process and interpret business information that allows our Clients to sustain adequate decision making in their process of continuous adaptation to changes in the competitive environment in which they operate.

This identity framework - crucial in our performance model -, with a focus on the differentiation provided by the proximity to our Customers, the constant availability and ability to solve problems, and a proactive attitude in advising and seeking solutions, has contributed to the success of our Organization, that is, the continuous renewal of contracts with which our Customers have recognized the added value we have been providing them.

Equally important, I must highlight our permanent adaptation and internal evolution - sustained by a systemic approach to management, which in turn is anchored, since 1997, in a Quality Management System, which is annually audited and certified by APCER. To meet the high technical standards that our Customers demand from us, we have sought to provide our Organization with the best practices and processes that make us more efficient and effective, using the available technology and internal organization policies, usually adopted by leading companies worldwide.

I believe, therefore, that over these 35 years, the good results obtained are due to the ability to decide appropriately. This, in my opinion, is one of the drivers that best translates the principle of good business sense, even though I am aware, as a manager, that the decisions we take must also be based on the accumulated knowledge, competence, permanent updating, and professionalism of our Teams.

15 Algures, numa das apresentações da Gesbanha, destaca-se a frase “na nossa Empresa mais importante que os processos ou as estruturas são as pessoas”. Enquanto líder desde Grupo, como nos pode explicar esta afirmação?

Da exposição anterior é possível deduzir-se que a Gesbanha é uma empresa que serve um nicho de mercado e de clientes muito específico - por exemplo, procedendo à consolidação de contas do Ministério da Saúde (num universo de 54 Centros Hospitalares, Hospitais e Unidades de Saúde Públicas), ou suportando o desenvolvimento da atividade da LEGO em Portugal, desde 2008).

Ora, este tipo de estratégia e abordagem apenas se materializa de forma frutífera se garantirmos que trabalha na nossa organização uma Equipa de profissionais altamente qualificada, competente e profissional. No entanto, mais do que as “Pessoas”, são “Pessoas certas” que merecem o meu destaque, isto é, aquelas que estão e se sentem comprometidas, em todos os momentos, com o propósito da nossa organização.

Somewhere in one of Gesbanha’s presentations, the sentence “in our company, more important than the processes or the structures are the people” stands out. As a leader of this Group, how can you explain this statement?

From the previous exposition it is possible to deduce that Gesbanha is a company that serves a very specific niche of market and clients - for example, proceeding with the consolidation of accounts of the Ministry of Health (in a universe of 54 Hospital Centers, Hospitals and Public Health Units), or supporting the development of the activity of LEGO in Portugal since 2008.)

Now, this kind of strategy and approach can only be fruitfully materialized if we ensure that a highly qualified, competent and professional team works in our organization. However, more than the “People”, it is the “Right People” that deserve my highlight, that is, those who are and feel committed, at all times, to the purpose of our organization.

16 E se de facto são as pessoas que fazem as coisas acontecer, enquanto líder do Grupo Gesbanha assumo a responsabilidade de criar as condições para que as mesmas interiorizem esse compromisso e, com isso, desenvolvam todo o seu potencial em prol de uma visão e de um propósito que se encontra, como já referi, muito bem definido.

Como exemplo, desse envolvimento na procura do conhecimento, refiro a minha própria participação num Programa de Doutoramento (que acabo de concluir), o qual me permitiu partilhar e desenvolver com a minha Equipa novas abordagens e metodologias, nomeadamente ao nível do processo de tomada de decisão. É esta valorização permanente, ao alcance de toda a Equipa, que se revela essencial na disponibilização célere e fidedigna dos elementos necessários à tomada de decisão por parte dos nossos Clientes, permitindo-nos enfrentar os diferentes desafios, e romper com as conceções e práticas/padrões que, normalmente, se encontram associados a uma atividade demasiado centrada na observação de critérios meramente formais e em detrimento das reais necessidades dos clientes.

It is people who make things happen, and as the leader of Gesbanha Group, I assume the responsibility to create the conditions for them to internalize this commitment and thus develop their full potential towards a vision and a purpose that is, as I have already mentioned, very well defined.

As an example of this involvement in the search for knowledge, I refer to my participation in a Ph.D. Program (which I have just finished), which allowed me to share and develop with my team new approaches and methodologies, particularly at the decision-making process level.

It is this permanent enhancement, within the reach of the entire team, which is essential to the quick and reliable availability of the necessary elements for decision-making by our clients, allowing us to face the different challenges and break away from the conceptions and practices/standards that are usually associated with activity too focused on the observation of merely formal criteria and to the detriment of the clients’ real needs.

O Francisco é reconhecido em Portugal, e lá fora, por ser o “guru português do capital de risco”. Conhecendo o tecido empresarial luso tão bem, como é que avalia ao longo dos últimos anos a evolução do ecossistema empreendedor português?

Antes de transmitir uma breve consideração sobre o Ecossistema Empreendedor Nacional (EEN), penso ser interessante partilhar alguns insights sobre a lógica que está por detrás do conceito de Ecossistema Empreendedor (EE). Para isso, importa salientar que a Comunidade Empresarial, Científica, Governos Centrais e Administrações Locais da generalidade dos países ocidentais, reconhecem que o desenvolvimento de uma atividade empreendedora não é uma tarefa fácil, ao ponto de ser considerado justificável a criação de ambientes favoráveis à inovação e à iniciativa empreendedora: os designados Ecossistemas Empreendedores.

De forma simplificada, estes Ecossistemas refletem a forma como os indivíduos, empresas, organizações e governos decidem juntar esforços e, ao mesmo tempo, interagem para influenciar a capacitação empresarial dos empreendedores e o desenvolvimento das suas empresas, a nível nacional, regional e local, sendo ainda de salientar que cada ecossistema local pode ser composto por vários ecossistemas específicos, de diversas indústrias, investidores, talento entre outros.

You are recognized in Portugal, and abroad, for being the “Portuguese venture capital guru”.

Knowing the Portuguese business network so well, how do you evaluate over the last years the evolution of the Portuguese entrepreneurial ecosystem?

Before passing on a brief consideration about the National Entrepreneurial Ecosystem (EEN), I think it is interesting to share some insights about the logic behind the concept of Entrepreneurial Ecosystem (EE). To do so, it is important to point out that the Business and Scientific Communities, Central Governments, and Local Administrations of most Western countries recognize that the development of entrepreneurial activity is not an easy task, to the point that it is considered justifiable to create environments favorable to innovation and entrepreneurial initiative: the so-called Entrepreneurial Ecosystems.

Simply put, these Ecosystems reflect how individuals, companies, organizations, and governments decide to join forces and, at the same time, interact to influence the entrepreneurial empowerment of entrepreneurs and the development of their companies, at the national, regional, and local levels. It should also be noted that each local ecosystem can be composed of several specific ecosystems, from various industries, investors, talent, and others.

17 Contudo, a mudança não passa só por lançar políticas.

Pressupõe, igualmente, formação e uma atuação pedagógica que envolva o maior número de atores e decisores na interiorização e defesa das mudanças que este tipo de políticas exige enquanto forma de fazer frente aos novos desafios com que o mundo diariamente se apresenta.

Ao longo dos mais de 25 anos de envolvimento direto na dinamização do EEN, não raras vezes chamei à atenção para as diferentes barreiras condicionantes de uma efetiva concretização dos méritos que são reconhecidos, teoricamente, à operacionalização destes ambientes de estímulo à inovação e à criação de valor empresarial e social – vede, por exemplo, o artigo que publiquei numa revista científica “As principais barreiras ao Ecossistema Empreendedor Português: Modelagem estrutural interpretativa” (Banha et. al, 2017).

A evidência mais recente de que esta minha “angústia” tinha/ tem toda a razão de ser (os meus alunos do MBA do ISEG são disso testemunhas e há vários anos), é a enunciada criação da nova “Estrutura Europeia Permanente para o Empreendedorismo”.

However, change is not only about launching policies.

It also requires training and a pedagogical approach that involves the largest number of actors and decision-makers in the internalization and defense of the changes that this type of policy requires as a way to face the new challenges that the world faces daily.

Over more than 25 years of direct involvement in the promotion of the EEN, I have often drawn attention to the different barriers that condition the effective realization of the merits that are recognized, theoretically, to the operationalization of these environments that stimulate innovation and the creation of business and social value - see, for example, the article I published in a scientific journal “The main barriers to the Portuguese Entrepreneurial Ecosystem: interpretative structural modeling” (Banha et. al, 2017).

The most recent evidence that my “anguish” was/is justified (my MBA students from ISEG are witnesses of this and have been for several years), is the announced creation of the new “Permanent European Structure for Entrepreneurship”.

18 Estrutura esta que será criada e estabelecida em Portugal, com o apoio da Comissão Europeia, visando uma articulação entre as políticas públicas e a harmonização entre as respetivas agendas nacionais, para que sejam concebidas orientações que possam influenciar de forma estruturada cada país a adotar boas práticas para conseguir estar na liderança, e ter um nível de maturidade adequado no que aos seus Ecossistemas Empreendedores diz respeito.

Em termos práticos, esta iniciativa demonstra a criticidade do tema que tenho vindo a destacar, isto é, a grande fragmentação de abordagens e disparidade em termos de nível de maturidade dos ecossistemas de empreendedorismo dos estados-membros, incluindo Portugal.

Ou seja, a criação desta estrutura, ao tentar minimizar a fragmentação/descoordenação existente e monitorizando o cumprimento e a gestão do ecossistema europeu de empreendedorismo, vem evidenciar que apesar da evolução que é reconhecida ao nosso EEN, este ainda não atingiu os níveis necessários que permita ao nosso País ser mais competitivo e gerador de emprego para os seus cidadãos.

This structure will be created and established in Portugal, with the support of the European Commission, aiming at an articulation between public policies and the harmonization between the respective national agendas, so that guidelines may be designed that may influence in a structured way each country to adopt good practices to achieve leadership and to have an adequate level of maturity in what concerns its Entrepreneurial Ecosystems.

In practical terms, this initiative demonstrates the criticality of the issue that I have been highlighting, that is, the great fragmentation of approaches and disparity in terms of the level of maturity of the entrepreneurship ecosystems of the member states, including Portugal. In other words, the creation of this structure, by trying to minimize the existing fragmentation / coordination and monitoring the compliance and management of the European entrepreneurship ecosystem, shows that despite the evolution that is recognized to our EEN, it has not yet reached the necessary levels that allow our country to be more competitive and job generator for its citizens.

19 Mas a que nível é que o Francisco identifica essa tal “descoordenação”? Não acha que as mais recentes histórias de sucesso de empresas portuguesas (os chamados “unicórnios”) são a prova de que o ecossistema está a funcionar bem?

Identifico a “descoordenação” a diferentes níveis: ao nível da falta de complementaridade entre os diversos atores, ao nível do planeamento de ações, ao nível dos investimentos e ao nível da atividade (como aliás, a proposta de criação da citada Estrutura vem confirmar).

Relativamente aos “unicórnios” portugueses (Farfetch, Outsytems, Talkdesk e mais recentemente a Feedzai): deixam-me muito orgulhoso, quer enquanto português, quer enquanto membro ativo do EEN.

But at what level do you identify this “lack of coordination”? Don’t you think that the most recent success stories of Portuguese companies (the so-called “unicorns”) are proof that the ecosystem is working well?

I identify “ lack of coordination” at different levels: at the level of lack of complementarity between the various actors, at the level of action planning, at the level of investments, and at the level of activity (as the proposal for the creation of the aforementioned Structure confirms).

Regarding the Portuguese “unicorns” (Farfetch, Outsytems, Talkdesk, and more recently Feedzai): they make me very proud, both as a Portuguese and as an active member of the EEN.

“A existência de unicórnios portugueses é a prova de que o nosso Ecossistema Empreendedor tem um potencial enorme”

“The existence of portuguese unicorns proof that our Entrepreneurial Ecosystem has a huge potential” A sua existência é a prova que o nosso Ecossistema Empreendedor tem um potencial enorme. Mas terá de funcionar bastante melhor para que toda a complementaridade e integração ao dispor dos vários atores do EEN passe a ter na sua base os demais “animais” que habitam num Ecossistema, nomeadamente as “raposas, esquilos ou pássaros” que terão de começar a surgir, com maior expressão, no tecido empresarial e empreendedor nacional.

Com a existência de uma base mais heterogénea e dinâmica de startups diferenciadoras, será possível (e fundamental) contar e promover mais histórias de crescimento para que todos possam ouvir e conhecer (as suas particularidades ao nível de novos contratos com clientes, as primeiras exportações, novos financiamentos de capital, aumento da capacidade produtiva, entre outras), e com isso satisfazer uma necessidade estratégica que contribua para que o crescimento desses “animais reais” se espalhe amplamente e se aprofunde na cultura portuguesa – criando um efeito amplificador/disseminador.

Their existence is proof that our Entrepreneurial Ecosystem has a huge potential. But it will have to work much better for all the complementarity and integration available to the various EEN actors to be based on the other “animals” that inhabit an Ecosystem, namely the “foxes, squirrels or birds” that will have to start appearing, with greater expression, in the national business and entrepreneurial network.

With the existence of a more heterogeneous and dynamic base of differentiating startups, it will be possible (and fundamental) to tell and promote more growth stories for everyone to hear and get to know (their particularities at the level of new contracts with clients, the first exports, new capital funding, increased production capacity, among others), and with this meet a strategic need that contributes to the growth of these “real animals” spreading widely and deepening in the Portuguese culture - creating an amplifier/disseminator effect.

20 Este efeito, parecendo à partida de pouca relevância, terá um impacto estrutural: os empreendedores teriam uma melhor noção de que o seu próprio crescimento e o dos outros atores do ecossistema também os irá beneficiar. Aprenderiam, igualmente, que comunicar o seu próprio crescimento atrai talentos, investidores e clientes. Os responsáveis das instituições de ensino superior passarão a ter mais presente que a promoção do crescimento dos outros atores ajuda os alunos a conseguir estágios junto das startups em crescimento - e doadores / financiadores em potencial - para as suas universidades.

Os decisores políticos passariam a poder comunicar o crescimento, o que tornaria o país e as suas diferentes regiões mais atrativas para empresas e investidores, ajudando-as a competir nesta realidade tão dinâmica e desafiadora.

Ou seja, sim, o EEN existe, encontra-se bem munido de instrumentos e mecanismos de apoio. É necessário agora que os cidadãos nacionais (em particular todos aqueles que possuam conhecimentos e vontade de lançar novos empreendimentos, quer estes sejam de cariz social, ambiental, empresarial ou cultural) o conheçam, entendam todo o potencial inerente, e que se que comece a introduzir este tema de integração e crescimento nas discussões, tendo em vista atingirmos um efeito cumulativo e amplificador.

This effect, seemingly of little relevance at first, will have a structural impact: entrepreneurs would have a better sense that their growth and that of other actors in the ecosystem will benefit them as well. They would also learn that communicating their growth attracts talent, investors, and customers. Those in charge of higher education institutions will be more aware that promoting the growth of other players helps students get internships with growing startups - and potential donors/funders - for their universities.

Policymakers would be able to communicate growth, which would make the country and its different regions more attractive to companies and investors, helping them compete in this dynamic and challenging reality.

In other words, yes, the EEN exists, it is well equipped with instruments and support mechanisms. It is now necessary that national citizens (in particular all those who have the knowledge and the will to launch new ventures, whether these are social, environmental, entrepreneurial, or cultural) get to know it, understand all its inherent potential, and that we start introducing this theme of integration and growth in the discussions, to achieve a cumulative and amplifying effect.

Foi também o Presidente da Federação Nacional de Associações de Business Angels, criou o primeiro clube de Business Angels em Portugal, representou o país nas Associações Mundial e Europeia de Business Angels, e, há mais de duas décadas, fundou a Gesventure para apoiar os empreendedores portugueses através da angariação de capital de risco.

Foi difícil a implementação desta nova forma de angariar investimento para ajudar novas empresas?

De forma a responder à sua pergunta, considero importante fazermos um pequeno enquadramento daquele que era o contexto e realidade desta tipologia de atividades à data que refere. Para o efeito, recordo que ao fundar a Gesventure (no já “longínquo” ano de 1999), o fiz com o propósito de apoiar os empreendedores portugueses a angariar capital junto de entidades de capital de risco que operavam no nosso mercado.

You were also the President of the National Federation of Business Angels Associations, you created the first Business Angels club in Portugal, represented the country in the World and European Business Angels Associations, and, more than two decades ago, you founded Gesventure to support Portuguese entrepreneurs by raising venture capital. Was it difficult to implement this new way of raising investment to help new companies?

In order to answer your question, I consider it important to do a little framing of what was the context and reality of this typology of activities at the date you prefer. For the effect, I remember that when I founded Gesventure (in the “distant” the year of 1999), I did it with the purpose of supporting the Portuguese entrepreneurs to raise capital from venture capital entities that operated in our market.

21

Para tal, formalizei uma parceria com um especialista francês na área de capital de risco, tentando ultrapassar as barreiras à entrada que existiam junto desta classe tão especial de investidores, nomeadamente quando se encontravam perante projetos de base tecnológica e na fase de arranque.

Ao longo destes 22 anos de atividade, e mesmo tendo vivido momentos únicos – quer (i) na criação e dinamização da Comunidade portuguesa de BA; (ii) no financiamento de algumas startups e fundos corporativos; e (iii) interagindo com tantos e tantos BA internacionais, de Pequim, Washington, Santiago do Chile, Rio de Janeiro, Mumbai, entre outros –, e de ter assistido ao aumento do número de operadores de Venture Capital no nosso país, o facto é que do ponto de vista operacional, a figura de Venture Catalyst ainda se debate com muitas barreiras, nomeadamente do lado dos seus principais beneficiários, isto é, os jovens empreendedores.

De facto, ao compararmos a evolução registada pelo nosso parceiro e sócio, Chausson Finance, ao longo do mesmo período temporal, podemos constatar que o mesmo angariou cerca de mil milhões de euros para startups francesas, enquanto a Gesventure – e digo Gesventure porque mais nenhuma entidade, mesmo ao nível das conceituadas Big 4, conseguiu afirmar-se neste segmento de mercado – angariou o montante de 26 milhões de euros.

Estas diferenças tão acentuadas permitem concluir que ainda “muita água terá de correr debaixo das pontes” até que o mercado português, especialmente os empreendedores portugueses com projetos adequados a esta tipologia de investidores de venture capital, consiga compreender as vantagens que estas entidades especializadas poderão proporcionar, ao ecossistema de financiamento de startups, na otimização do processo de angariação de capital a que os empreendedores estão quase sempre sujeitos.

For that, I formalized a partnership with a French specialist in the venture capital area, trying to overcome the barriers to the entrance that existed with this special class of investors, namely when they were facing projects of technological basis and in the start-up phase.

Throughout these 22 years of activity, and even having experienced unique moments - whether (i) in the creation and boosting of the Portuguese BA Community; (ii) in the financing of some startups and corporate funds, and (iii) interacting with so many international BA’s, from Beijing, Washington, Santiago de Chile, Rio de Janeiro, Mumbai, among others -, and having witnessed the increase in the number of Venture Capital operators in our country, the fact is that from an operational point of view, the figure of Venture Catalyst still faces many barriers, namely from the side of its main beneficiaries, that is, the young entrepreneurs.

When we compare the evolution registered by our partner and associate, Chausson Finance, along the same period, we can see that it raised about a billion euros for French startups, while Gesventure - and I say Gesventure because no other entity, even at the level of the Big 4, could affirm itself in this market segment - raised the amount of 26 million euros.

Such marked differences lead to the conclusion that “a lot of water will have to flow under the bridges” until the Portuguese market, especially Portuguese entrepreneurs with projects suitable for this type of venture capital investors, can understand the advantages that these specialized entities may provide to the startup funding ecosystem, in optimizing the process of raising capital that entrepreneurs are almost always subject to.

22 Como descreve a dinâmica da taxa de investimentos em Portugal nos últimos anos?

Creio que a melhor forma de responder à sua questão é comparando a Comunidade Portuguesa de Business Angels com os seus pares a nível internacional. De acordo com os dados oficiais mais recentes e estruturados, e que são disponibilizados pela European Business Angels Network (EBAN), Portugal encontrava-se num honroso 8º lugar a nível europeu no que diz respeito aos investimentos realizados, quando comparamos (em termos percentuais o valor de investimentos de BA com o total do PIB de cada país (dados de 2019).

How would you describe the investment rate dynamics in Portugal in the last years?

I believe that the best way to answer your question is comparing the Portuguese Business Angel Community with its international peers. According to the most recent and structured official data, which is made available by the European Business Angels Network (EBAN), Portugal was in an honorable 8th place at the European level regarding investments made, when we compare (in percentage terms the value of BA investments with the total GDP of each country (data from 2019).

Fonte: EBAN (2020) – dados relativos ao ano de 2019 / Source: EBAN (2020) - data for the year 2019

Estes números revelam bem a capacidade de investimento que é reconhecida à Comunidade Portuguesa de Business Angels, muito por força dos fundos de Co-Investimento que têm vindo a ser criados desde 2011, e a cujo processo inicial tive o orgulho de ter estado associado.

Contudo, mais importante do que os números do passado são as experiências, competências, networking e capital que se encontram atualmente na pose dos BAs portugueses pois são esses ativos que permitem garantir aos empreendedores portugueses a existência no nosso País do smart-money que estes necessitam na dinamização/ financiamento dos seus negócios.

These numbers show the investment capacity that is recognized to the Portuguese Business Angels Community, due to the Co-Investment funds that have been created since 2011, and to whose initial process I was proud to have been associated.

However, more important than the numbers from the past are the experiences, skills, networking, and capital that are currently in the possession of Portuguese BAs, because it is these assets that allow Portuguese entrepreneurs to ensure that our country has the smart-money they need to boost/finance their businesses.

23 De facto, segundo a informação disponibilizada por diferentes organismos e programas nacionais (e.g.: Banco de Fomento Português, COMPETE e IAPMEI), existem atualmente mais de 50 Entidades Veículo em atividade no nosso País, com um total de investimentos na ordem de 45 milhões de Euros.

Não deixo, por isso, de apresentar e recomendar aos leitores e respetivos empreendedores que consultem os endereços seguintes de maneira a poderem conhecer em detalhe as principais operações que têm vindo a ser realizadas, nos últimos anos, pelos BA portugueses:

In fact, according to the information provided by different national organizations and programs (e.g.: Banco de Fomento Português, COMPETE, and IAPMEI), there are currently more than 50 Veículo Entities operating in our country, with a total investment of around 45 million Euros.

Therefore, I would like to present and recommend to the readers and respective entrepreneurs to consult the following addresses to get to know in detail the main operations that have been carried out, in the last years, by the Portuguese BAs:

Links

http://www.pmeinvestimentos.pt/capital-de-risco/business-angels/investimentos-linha-financiamento-investidores-informais-em-capital-de-risco-ba http://www.pmeinvestimentos.pt/capital-de-risco/business-angels/investimentos-linha-operacoes-desenvolvidas-por-ba http://www.ifd.pt/pt/produtos/feei/capital-quase-capital/linhadefinanciamento-ba-2 https://www.eban.org/wp-content/uploads/2020/12/EBAN-Statistics-Compendium-2019.pdf

Quando é que um empreendedor deve abordar um Business Angel?

Em primeiro lugar, importa ter presente que passar pelo processo de captação de investimento junto de investidores com a tipologia dos BA é um exercício muito desafiante para um empreendedor.

Desde logo, porque exige uma adequada preparação e um esforço muito considerável ao longo de todo o processo, isto é, antes, durante e depois do negócio se concretizar. Neste contexto a chave para assegurar o investimento pressupõe que o empreendedor saiba o que os BAs entendem ser uma proposta atrativa, em contraponto a eventuais necessidades de sobrevivência a que os empreendedores se encontrem sujeitos.

Neste cenário, e de acordo com a minha experiência, recomendo que os empreendedores apenas equacionem abordar os BA quando os seus projetos e ideias (i) permitam potenciar uma oportunidade de mercado claramente identificada e com potencial de vendas, (ii) estiverem alicerçados num produto/ serviço de qualidade e inovador, (iii) apresentem um modelo de negócios realista e sustentável e, consequentemente, retorno financeiro, (iv) sejam compostos por uma equipa operacional e de gestão devidamente comprometida e capacitada, e ainda (iv) identifiquem uma oportunidade de saída (venda a médio prazo da participação do investidor) que seja plausível.

When should an entrepreneur approach a Business Angel?

First of all, it is important to bear in mind that going through the process of raising investment from investors of the BA type is a very challenging exercise for an entrepreneur.

First of all, because it requires proper preparation and a very considerable effort throughout the process, that is, before, during, and after the business is materialized. In this context, the key to ensuring the investor assumes that the entrepreneur knows what the BAs consider to be an attractive proposition, in contrast to possible survival needs that entrepreneurs are subject to.

In this scenario, and according to my experience, I recommend that entrepreneurs only consider approaching BAs when their projects and ideas (i) allow them to leverage an identified market opportunity with sales potential, (ii) is based on quality and innovative product/service, (iii) present a realistic and sustainable business model and, consequently, financial return, (iv) are composed of a committed and capable operational and management team, and also (iv) identify a plausible exit opportunity (medium-term sale of the investor’s stake).

24 Uma vez compreendido de forma clara, por parte do empreendedor e da sua equipa, o que representa um projeto atrativo para um BA, então aí sim estão em condições de iniciar o processo de abordagem ao mesmo.

Gostaria ainda de salientar um ponto adicional relacionado com as visões diferentes que cada BA detém. Neste sentido, se um investidor declinar o investimento num projeto apresentado por um empreendedor, isso não significa, só por si, que o mesmo não vá ter sucesso. Nestes casos, compete ao empreendedor encontrar o BA com perfil e interesse mais indicado ao seu projeto, ou em última instância, procurar uma alternativa para a sua necessidade de investimento/ financiamento, ou seja, quando e se chegar à conclusão que as características que o seu projeto possui não são as mais adequadas a esta tipologia de investidores.

Once the entrepreneur and his team have a clear understanding of what represents an attractive project for a BA, then they can begin the process of approaching it.

I would also like to emphasize an additional point related to the different visions that each BA holds.

In this sense, if an investor declines the investment in a project presented by an entrepreneur, this does not mean, by itself, that the project will not be successful. In these cases, it is up to the entrepreneur to find the BA with the profile and interest more suited to his project, or ultimately, to seek an alternative to his investment/financing needs, that is, when and if he concludes that the characteristics that his project has are not the most appropriate for this type of investors.

Quais são os negócios que atualmente lhe captam maior atenção?

Com o mundo tão globalizado e a enfrentar uma transformação tão estrutural, decorrente especialmente dos impactos da crise sanitária provocada pela Covid-19, acredito que a única certeza que existe é que o mundo empresarial (assim como a Sociedade) irá, como sempre aconteceu, continuar a mudar. As metodologias de trabalho, os hábitos de consumo, assim como as formas de nos relacionarmos estão a ser (e continuarão a ser) alvo de alterações profundas, abrindo espaço para novas oportunidades, quer estas sejam provenientes de novos produtos/serviços ou modelos de negócio disruptivos/diferenciadores.

Neste sentido, e como investidor atento que sou, os negócios que captam a minha atenção são, essencialmente, aqueles que podem vir a preencher necessidades não satisfeitas. Independentemente do setor, indústria ou negócio, uma Equipa de Empreendedores tem de me saber demonstrar (i) de que forma é que o seu produto/ serviço é efetivamente útil e diferenciador, (ii) como se processará a sua entrada no mercado, nomeadamente a forma como irá competir com uma oferta de valor mais estruturada e forte do que a concorrência, e sobretudo, (iii) como irá satisfazer com bons níveis de recetividade as necessidades dos potenciais Clientes.

Se assim for, então temos meio caminho percorrido para o meu envolvimento em mais uma experiência enquanto BA. Trata-se de um processo difícil para os empreendedores? Sem dúvida que sim..., mas não impossível, como todos os dias, felizmente, se torna possível assistir ao lançamento de novos negócios com o apoio de BAs.

What are the businesses that currently capture your attention the most?

With the world so globalized and facing such a structural transformation, resulting especially from the impacts of the health crisis caused by Covid-19, I believe that the only certainty that exists is that the business world (as well as Society) will, as it always has, keep changing. Work methodologies, consumption habits, as well as the ways we relate to each other are being (and will continue to be) subject to profound changes, opening space for new opportunities, whether these come from new products/services or disruptive/differentiating business models.

In this sense, and as a keen investor, the businesses that capture my attention are essentially those that can fill unmet needs. Regardless of the sector, industry, or business, an Entrepreneurial Team has to be able to demonstrate to me (i) how its product/service is effectively useful and differentiating, (ii) how it will enter the market, namely how it will compete with a value offer more structured and stronger than the competition, and above all, (iii) how it will meet the needs of potential customers with good levels of receptiveness.

If so, then we are halfway there for my involvement in yet another experiment as a BA. Is this a difficult process for entrepreneurs? Undoubtedly yes..., but not impossible, as every day, fortunately, it becomes possible to witness the launch of new businesses with the support of BAs.

25 O Francisco é também professor convidado em várias universidades, escreveu livros sobre a importância do conhecimento em empreendedorismo, fundou a GesEntrepreneur e a Geslearning, e defende que a Educação tem de se virar também para este ramo.

De que forma considera que se deveria apostar nesta “educação empreendedora” e desde que idades é que a mesma deveria ser implementada?

Gostaria em primeiro lugar de salientar que esta minha paixão pelo Empreendedorismo e pela Educação para o Empreendedorismo vai muito mais além do que a experiência, competências e conhecimento que tive a oportunidade de adquirir e vivenciar ao longo da minha carreira empresarial e académica.

De facto, é possível constatar desde há muitos anos um consenso bastante generalizado a nível dos principais think-tanks internacionais acerca da importância económica, social e pessoal do Empreendedorismo e da Educação para o Empreendedorismo (EpE). De acordo com diversas instituições internacionais, os países mais desenvolvidos assumem como pilar crítico para o seu progresso económico e social a atividade empreendedora e tudo o que gravita em seu redor.

Por exemplo, o Council on Competitiveness defende mesmo que o sucesso da competitividade destes países se deve à sua “economia empreendedora” suportada numa cultura que incentiva o risco e a experimentação.

You are also an invited professor in several universities, have written books about the importance of knowledge in entrepreneurship, founded GesEntrepreneur and Geslearning, and defend that Education has to turn to this area too.

In what way do you think this “entrepreneurial education” should be implemented and at what ages?

I would first like to point out that this passion of mine for Entrepreneurship and Entrepreneurship Education goes far beyond the experience, skills, and knowledge that I have had the opportunity to acquire and experience throughout my business and academic career.

It is possible to observe for many years a very generalized consensus at the level of the main international think-tanks about the economic, social, and personal importance of Entrepreneurship and Education (EE). According to several international institutions, the most developed countries assume as a critical pillar for their economic and social progress the entrepreneurial activity and everything that gravitates around it. For example, the Council on Competitiveness even argues that the successful competitiveness of these countries is due to their “entrepreneurial economy” supported by a culture that encourages risk and experimentation.

26 Em concreto, os organismos e instituições europeias têm vindo a defender e suportar a temática da EpE enquanto domínio crucial para a construção de uma Europa mais cívica, competitiva e dinâmica. Se em 2003, com a publicação do Green Paper do “Empreendedorismo na Europa”, a Comissão Europeia já assumia a EpE como um veículo que promove o desenvolvimento pessoal e a capacidade de resolução de problemas no seio da Sociedade, desde 2006 a mesma Instituição incluiu, mesmo, o Empreendedorismo como uma das 8 competênciaschave que os cidadãos europeus devem possuir e aprender ao longo da vida – reconhecimento esse que foi ratificado em 2018 com a elaboração de uma nova recomendação aos estados-membros por parte da Comissão Europeia , Parlamento Europeu e Conselho Europeu.

Sendo clara a relevância e preponderância da EpE, e respondendo concretamente à sua questão, acredito que a implementação desta tipologia de programas beneficiará de forma efetiva se os mesmos estiverem inseridos no âmbito de uma Estratégia Nacional de Educação para o Empreendedorismo – com o envolvimento ativo de todos os seus principais intervenientes, estabelecendo um quadro geral, e definindo simultaneamente ações concretas. Estas podem variar desde a inclusão do empreendedorismo nos currículos nacionais até ao apoio a escolas e professores. O objetivo geral passará por garantir que os jovens conseguem progredir de forma coerente na aquisição de competências empreendedoras ao longo da escolaridade obrigatória.

Registe-se a propósito, tal como tem sido reportado por diversos estudos, que já encontramos a nível europeu (inclusivamente em Portugal) a evidências concretas de boas e diversas práticas da implementação de programas de EpE, nomeadamente aqueles que recorrem a abordagens baseadas em projetos, onde os jovens são figuras centrais no processo real de geração de ideias e de criação de um output final específico, ao mesmo tempo que desenvolvem competências essenciais para agirem como cidadãos ativos e promotores da sustentabilidade da sociedade.

Relativamente ao momento em que estes programas devem ter o seu início, a minha opinião encontra-se também alinhada com as mais recentes investigações internacionais e com as recomendações dos organismos europeus. Os programas de EpE devem ser refletidos e implementadas em todos os níveis de ensino, dado existirem evidências da sua influência na promoção de atitudes, aquisição de conhecimentos e desenvolvimento das competências empreendedoras por parte dos respetivos alunos e professores.

Specifically, European organizations and institutions have been defending and supporting the issue of EE as a crucial area for the construction of a more civic, competitive, and dynamic Europe. If in 2003, with the publication of the Green Paper “Entrepreneurship in Europe”, the European Commission already assumed the EE as a vehicle that promotes personal development and the ability to solve problems within society, since 2006 the same institution has even included Entrepreneurship as one of the 8 key skills that European citizens should possess and learn throughout life - recognition that was ratified in 2018 with the preparation of a new recommendation to member states by the European Commission, European Parliament, and European Council.

Being clear about the relevance and preponderance of EE, and answering concretely to your question, I believe that the implementation of this typology of programs will effectively benefit if they are embedded within a National Strategy for Entrepreneurship Education - with the active involvement of all its main stakeholders, establishing a general framework, while defining concrete actions.

These can range from including entrepreneurship in national curricula to supporting schools and teachers. The overall objective will be to ensure that young people can make consistent progress in acquiring entrepreneurial skills throughout compulsory education.

It is worth noting, as reported by several studies, that we already find at the European level (including in Portugal) concrete evidence of good and diverse practices in the implementation of EE programs, namely those that use project-based approaches, where young people are central figures in the actual process of generating ideas and creating a specific final output while developing essential skills to act as active citizens and promoters of the sustainability of society.

Regarding when these programs should start, my opinion is also in line with the most recent international research and with the recommendations of European bodies. EE programs should be reflected and implemented at all levels of education, as there is evidence of their influence on the promotion of attitudes, acquisition of knowledge, and development of entrepreneurial skills by students and teachers.

27 Obviamente que cada caso é um caso, mas devemos assumir a necessidade de uma implementação estruturada e efetiva. Contudo, são cada vez mais frequentes a apresentação de evidencias e relevância que demonstram o impacto associado à operacionalização dos programas de EpE. E de facto, como referiu o anterior Comissário Europeu, Tibor Navracsics, “Hoje, a questão já não é se as competências ligadas ao empreendedorismo podem ser ensinadas ou devem ser parte integrante da educação. A questão é qual a forma mais eficaz de disseminar a educação para o empreendedorismo e melhorá-la, para que tantos jovens europeus quanto possíveis possam beneficiar dela e obter melhores atitudes e aptidões”.

Each case is unique, but we must assume the need for structured and effective implementation. However, there is more and more evidence and relevance that demonstrates the impact associated with the operationalization of the EEE programs. And indeed, as the former European Commissioner, Tibor Navracsics, said, “Today, the question is no longer whether entrepreneurship skills can be taught or should be an integral part of education. The question is how entrepreneurship education can be most effectively disseminated and improved so that as many young Europeans as possible can benefit from it and gain better attitudes and skills.

28 Como se conquista a excelência?

Tal como no caso do conceito de “Criatividade”, todos nós conseguimos qualificar algo ou alguém como criativo, mas temos sempre dificuldade em definir concretamente o que entendemos por criatividade. O mesmo se passa com a “Excelência”. Mas vou tentar dar a minha visão do que significa e como promovemos serviços e uma cultura de excelência no seio do Grupo Gesbanha.

Enquanto Grupo organizacional, apenas nos damos por satisfeitos com o nível de excelência que alcançamos quando temos feedbacks positivos da parte dos nossos Clientes, nomeadamente ao nível da eficácia proporcionada pelos nossos serviços, quer no que respeita à satisfação dos seus responsáveis, em termos do suporte obtido quanto aos outputs pretendidos, como também nas mais valias conseguidas na agilidade e na resposta às mudanças e necessidades de otimização dos seus processos de gestão organizacional e operacional.

Assente numa cultura organizacional de aprendizagem e melhoria contínua, existe um conjunto de princípios que tentamos aplicar diariamente no nosso dia-a-dia, e que nos ajudam a promover um serviço de excelência.

Em primeiro lugar, temos uma estratégia corporativa muito bem definida, atuando, como já referido, em segmentos de nicho, e com uma visão clara de onde queremos e podemos alocar os nossos recursos de forma diferenciadora. Em segundo lugar, e por melhor que a nossa estratégia seja, a mesma de pouco vale se não promover a satisfação dos Clientes. E digo isto sem qualquer demagogia associada – os Clientes têm obrigatoriamente de estar satisfeitos (e sentirem-se como o foco da nossa atuação). Para tal, as nossas Equipas necessitam de demonstrar, de forma permanente, em cada interação ou em cada trabalho entregue, que os Clientes são, de facto, a nossa razão de ser.

Ora, e se queremos ter clientes satisfeitos, através do trabalho das nossas Equipas, existe um terceiro fator que considero crucial, e está associado com a promoção de uma cultura organizacional que dê espaço aos colaboradores para crescerem e gerirem de forma autónoma os projetos onde estão envolvidos e as relações que estabelecem com os Clientes. Tenho consciência, no entanto, que estes níveis de qualidade têm uma probabilidade maior de serem alcançados na nossa organização dada a elevada experiência e competência das suas Equipas, mas também porque os mesmos estão alinhados com a nossa cultura e com o nosso modelo de tomada de decisão baseado em evidências.

How do you achieve excellence?

As with the concept of “Creativity”, we can all qualify something or someone as creative, but we always have difficulty defining concretely what we mean by creativity. The same goes for “Excellence”. But I will try to give my vision of what it means and how we promote services and a culture of excellence within the Gesbanha Group.

As an organizational group, we are only satisfied with the level of excellence we achieve when we have positive feedback from our customers, particularly in terms of the effectiveness provided by our services, both in terms of the satisfaction of their managers, in terms of the support obtained for the desired outputs, as well as in the added value achieved in agility and response to changes and needs for optimization of their organizational and operational management processes.

Based on the organizational culture of learning and continuous improvement, there is a set of principles that we try to apply daily, and that helps us promote service excellence.

First, we have a very well-defined corporate strategy, operating, as already mentioned, in niche segments, and with a clear vision of where we want and can allocate our resources in a differentiating way.

Second, and no matter how good our strategy is, it is worth little if it does not promote customer satisfaction. And I say this without any demagogy associated - Customers must be satisfied (and feel that they are the focus of our work). To this end, our teams need to demonstrate, permanently, in every interaction or every job delivered, that Customers are, in fact, our reason for being.

Now, if we want to have satisfied customers, through the work of our teams, there is a third factor that I consider crucial, and it is associated with the promotion of an organizational culture that gives employees room to grow and manage autonomously the projects they are involved in and the relationships they establish with customers. I am aware, however, that these levels of quality are more likely to be achieved in our organization given the high experience and competence of its teams, but also because they are aligned with our culture and our evidence-based decision-making model.

29 Em quarto lugar, acredito que a excelência também se constrói tendo por base um sentido de Comunidade e de retribuição à Sociedade.

De que nos vale o conhecimento e o crescimento acumulados se não pudermos aportar valor aos diferentes “atores” que nos rodeiam? Por isso mesmo, uma Organização de excelência deve, entre outras coisas, ter as suas portas abertas a receber (e a formar os melhores talentos), a honrar os seus compromissos com Clientes e Fornecedores, e a apoiar causas que estejam alinhadas com os seus princípios e valores.

Finalmente, um quinto elemento fundamental é possuir uma visão e um pensamento holístico.

A excelência e o sucesso não se materializam sem todos os pontos anteriormente mencionados funcionarem de forma integrada. A competitividade e a diferenciação face à concorrência passam por compreender e acompanhar de perto as necessidades dos Clientes, proporcionando-lhes o valor acrescentado de um Equipa altamente profissional e alinhada com a matriz e Propósito da Organização.

Fourth, I believe that excellence is also built on a sense of community and giving back to society.

What is the use of accumulated knowledge and growth if we cannot contribute value to the different “actors” around us? For this very reason, an organization of excellence must, among other things, have its doors open to receive (and train the best talent), honor its commitments to Customers and Suppliers, and support causes that are aligned with its principles and values.

Finally, a fifth key element is to possess a holistic vision and thinking. Excellence and success will not materialize without all the previously mentioned points working in an integrated manner.

Competitiveness and differentiation about the competition depend on understanding and closely following Customers’ needs, providing them with the added value of a highly professional team aligned with the Organization’s matrix and Purpose.

30

Wiser A Wiser - getwiser.net - é uma plataforma que permite a qualquer um aceder a aconselhamento de especialistas de forma rápida e fácil, em formato de videochamada.

Devido à Pandemia, o número de pessoas em regimes de trabalho flexível e teletrabalho aumentou exponencialmente. Consequentemente, grande parte da população adaptou-se a novas formas e ferramentas de trabalho, maioritariamente digitais.

Por outro lado, as limitações associadas ao tamanho e diversidade das nossas redes de contactos profissionais e pessoais, também atrasam processos de aprendizagem e de resolução de problemas nas mais diversas esferas.

Estes foram os primeiros propulsores para a criação de uma plataforma que hoje chamamos de Wiser, e em que a ideia surgiu no início do primeiro confinamento de 2020.

A Wiser é, portanto, o mais recente produto do startup-studio Build Up Labs. Apesar da ideia ter surgido no início do ano passado, só a meio do Verão é que se iniciou todo o processo de pesquisa e validação do mercado. Após esta primeira fase, a equipa iniciou o processo de construção de um produto mínimo viável (MVP), com o objetivo de testar o que, até à data, era apenas uma ideia.

Assim, criaram um produto a uma pequena escala, funcional, que permite testar e validar quaisquer hipóteses que possam ser relevantes para o desenvolvimento e crescimento da plataforma.

No final de 2020 a equipa lançou a primeira versão do produto que pôde ser testada por uma comunidade fechada. Nesse grupo, a Wiser começou a criar o seu primeiro impacto, conectando utilizadores da Índia ao Reino Unido e aos Estados Unidos da América.

Neste momento, a getwiser.net encontra-se ainda em fase beta, portanto todas as videochamadas são ainda gratuitas. Enquanto a plataforma se encontra nesta fase, irão ser feitos variados testes e pilotos previamente ponderados, de forma a melhorar o produto de forma ágil e robusta.

De momento o desafio é alcançar product market fit, isto é, perceber qual o segmento de mercado que consegue extrair mais valor da Wiser, gerando assim um maior volume de receitas.

Wiser - getwiser.net - is a platform that allows anyone to access expert advice quickly and easily in a video call format.

Due to the Pandemic, the number of people in flexible working arrangements and telecommuting has increased exponentially. Consequently, a large part of the population has adapted to new forms and tools of work, mostly digital.

On the other hand, the limitations associated with the size and diversity of our professional and personal networks also slow down learning and problem-solving processes in many different spheres.

These were the first drivers for the creation of a platform that today we call Wiser, and in which the idea emerged at the beginning of the first 2020 confinement.

Wiser is thus the latest product of the startup-studio Build Up Labs. Although the idea emerged early last year, it wasn’t until mid-summer that the whole process of research and market validation began.

After this first phase, the team started the process of building a minimum viable product (MVP), to test what, until now, was just an idea.

Thus, they created a small-scale, functional product that allows them to test and validate any hypotheses that may be relevant to the development and growth of the platform.

In late 2020 the team released the first version of the product that could be tested by a closed community. In that group, Wiser began to create its first impact, connecting users from India to the United Kingdom and the United States of America.

Right now, getwiser.net is still in beta, so all video calls are still free. While the platform is in this phase, there will be a lot of testing and piloting going on to improve the product in an agile and robust way.

At the moment the challenge is to achieve product-market fit, that is, to understand which segment of the market segment can extract more value from Wiser, thus generating a greater volume of revenues.

31

32

Criar e Comunicar Valor: Como definir uma proposta e o seu público-alvo Creating and Communicating Value: How to define a proposition and your target audience A natureza concorrencial dita que o seu produto / solução ou serviço terá necessariamente de ser melhor, mais barato ou mais exclusivo que os restantes, sendo imperativo que se afirme como singular, ou seja, tenha uma proposta de valor específica e identificável.

Não raramente, pensamos conhecer o nosso produto ou serviço em profundidade, mas estamos tão focados, que não comunicamos os pontos que são realmente impactantes e decisivos para o potencial cliente.

Com a montra digital recente e a Crescente digitalização do cliente B2B ou consumidor, a amplificação da mensagem é naturalmente maior pelo que requer uma atenção adicional.

The competitive nature dictates that your product / solution or service will necessarily have to be better, cheaper, or more exclusive than the rest, and you must claim to be unique, that is, have a specific and identifiable value proposition.

Not rarely, we think we know our product or service in-depth, but we are so focused that we do not communicate the points that are impactful and decisive for the potential customer.

With the recent digital storefront and the growing digitalization of the B2B customer or consumer, the amplification of the message is naturally greater and requires additional attention.

33

A importância da Proposta de Valor

The importance of the Value Proposition

Como sabe então, se está a chegar ao cliente?

Uma proposta de valor vai além de uma mera declaração de intenções / valores ou percurso histórico da empresa ou do produto.

Uma boa proposta de valor vai transmitir a mensagem certa, posicionando-o perante os concorrentes, o mercado, e as circunstâncias que o diferenciam. É aquela que comunica de maneira clara e concisa porque fazemos o que fazemos, porque será importante para quem compra o nosso produto ou serviço, que valor diferencial dará à sua vida e como responderão às suas necessidades.

How do you know then, if you are reaching the customer? A value proposition goes beyond a mere statement of intentions/values or historical path of the company or product.

A good value proposition will convey the right message, positioning you vis-à-vis competitors, the market, and the circumstances that differentiate you. It communicates clearly and concisely why we do what we do, why it will be important to those who buy our product or service, what differential value it will bring to their lives, and how it will meet their needs.

O que não entendemos, não usamos

What we don’t understand, we don’t use

A única maneira de chegar ao seu cliente é transmitindo uma mensagem clara, no lingo do seu cliente-alvo, e na linha com as suas preocupações e quadro de valores. Isto determinará o sucesso do seu negócio, mais do que precificar ou concorrer por “volume”.

Tenhamos em conta o exemplo dos motores de pesquisa online. Hoje todos conhecemos as funcionalidades e o valor que aportam. São ferramenta vivenciais; que se posicionaram como principal assistente de todos os utilizadores, na sua esfera pessoal ou profissional.

Se nos tivessem apresentado os mesmos como algoritmos e um sistema informático que pesquisa ficheiros em servidores web e devolve os resultados mais próximos da sua pesquisa, a maioria dos utilizadores não teria compreendido que benefício obteriam dele. Mas, se em vez de usarmos uma definição técnica, direcionarmos a comunicação para o resultado ou benefício que pode fornecer ao cliente, como “É um sistema informático que oferece respostas à sua pergunta” então, sempre que surgisse uma questão, utilizaríamos os motores de pesquisa. A proposta de valor é assim, muito mais clara!

The only way to reach your customer is to deliver a clear message, in the language of your target customer, and line with their concerns and value framework. This will determine the success of your business, more than pricing or competing for “volume”.

Take the example of online search engines. Today we all know their functionality and the value they bring. They are experiential tools; that have positioned themselves as the main assistant of all users, in their personal or professional sphere.

If they had presented them to us as algorithms and a computer system that searches files on web servers and returns the results closest to their search, most users would not have understood what benefit they would get from them. But if instead of using a technical definition, we direct the communication to the result or benefit it can provide to the customer, such as “It’s a computer system that provides answers to your question” then whenever a question came up, we would use search engines. The value proposition is then much clearer!

34

Como criar uma Proposta de Valor

How to create a Value Proposition

Com base na nossa experiência operacional, consideramos os 3 passos abaixo como essenciais: 1. O que fazemos e quem é o nosso público: a quem queremos vender, porquê, quem é e como ajudamos; 2. Como: qual é o valor acrescentado que eu ofereço face à minha concorrência e que impacto isso vai ter no seu negócio. Por exemplo, uma boa ideia é usar palavras que indiquem movimento: apagar, acelerar, levantar, aparar, minimizar…

3. Porquê?: que necessidades vou cobrir aos meus clientes e como eles podem medir os resultados.

Pode utilizar métricas para cobrir esta secção, tais como: a quantidade de poupança, %, tempo; volume de vendas, satisfação, tempos de entrega / resposta; entre outras relevantes.

A distribuição da mesma deve ser consciente, mas também imbuída em toda a linha de comunicação da empresa, ou seja, subentendida. Utilize os canais da sua empresa (web, redes sociais, emaling…) e crie conteúdo claro e conciso para comunicar de forma assertiva e direta o seu valor(utilizando relatos de clientes, casos de estudo, entrevistas, avaliações); mas permita-se também a executar estratégias onde a proposta de valor seja refletida e não tão direta, que seja natural e fluida com as operações e resultados da empresa.

Based on our operational experience, we consider the following 3 steps to be essential: 1. What we do and who our audience is: who we want to sell to, why, who they are and how we help them; 2. How: what is the added value I offer compared to my competition and what impact this will have on your business. For example, a good idea is to use words that indicate movement: delete, accelerate, lift, trim, minimize...

3. Why: what needs will I cover to my customers and how they can measure the results. You can use metrics to cover this section, such as the amount of savings, %, time; sales volume, satisfaction, delivery / response times; among other relevant ones.

The distribution of it should be conscious but also embedded in the company’s entire line of communication, i.e., implied. Use your company’s channels (web, social networks, emailing...) and create clear and concise content to communicate your value assertively and directly (using customer stories, case studies, interviews, evaluations); but also allow yourself to execute strategies where the value proposition is reflected and not so direct, that is natural and fluid with the company’s operations and results.

Medir o seu sucesso

Mesure your success

Se não é mensurável, não é útil. Se esta for a sua primeira vez na criação de uma proposta de valor ou está a pensar em alterar a sua para melhor refletir o seu Valor, propomos duas táticas para que possa melhorar o desempenho: • Um teste A/B: Desenvolva dois tipos de propostas, publique-as em diferentes plataformas e meça o seu CTR (click-through-rate) • Se possível não hesite em perguntar: pegue numa amostra dos seus clientes; e elabore um conjunto de questões sobre a qualidade de serviço, o que entendem que a sua empresa contribui, porque escolhem comprar, etc. Aumentará a fidelização e receberá certamente o melhor feedback para poder ajustar a sua proposta.

If it’s not measurable, it’s not useful. If this is your first time creating a value proposition or you are thinking of changing yours to better reflect your Value, we propose two tactics for you to improve performance: • An A/B test: Develop two types of proposals, publish them on different platforms and measure your CTR (click-through-rate) • If possible, don’t hesitate to ask: take a sample of your customers; and develop a set of questions about the quality of service, what they think your company contributes, why they choose to buy, etc. You will increase loyalty and you will certainly receive the best feedback to be able to adjust your proposal.

35 5

Personalizar e distribuir a Proposta de Valor: Para quem?

Customize and distribute the Value Proposition: For whom?

Para que realmente a sua proposta de valor chegue ao seu potencial cliente, é importante que o conheça.

Para poder organizar este processo, deve ter em consideração os conceitos de TAM, SAM e SOM, que acreditamos serem determinantes na definição do mercado endereçável, e sobretudo a filtrar o seu potencial real, para que a sua equipa se possa focar nas Oportunidades de Negócio mais atrativas.

For your value proposition to reach your potential customer, you must know them.

To organize this process, you should take into consideration the TAM, SAM, and SOM concepts, which we believe are determinant in defining the addressable market, and above all filtering its real potential, so that your team can focus on the most attractive Business Opportunities.

36

O que são TAM, SAM e SOM? De que maneira se articulam com a Proposta de Valor?

What are TAM, SAM and SOUND? How do they articulate with the Value Proposition?

TAM (Total Available Market ou Mercado Total)

TAM (Total Available Market)

Representa a procura total do mercado por um produto / serviço, por Setor de Atividade. É realizado a partir da quantificação de todas as empresas do mercado que necessitam, podem necessitar ou querem avaliar a vossa solução / serviço.

Por definição, este indicador tende a gerar um mar gigantesco de oportunidades cujo prosseguimento comercial e estratégico requer uma extensa equipa e tempo que a grande maioria das empresas nacionais não dispõe. É aqui que entra o SAM.

Represents the total market demand for a product / service, by Activity Sector. It is based on the quantification of all the companies in the market that need, may need, or want to evaluate your solution / service.

By definition, this indicator tends to generate a gigantic sea of opportunities whose commercial and strategic pursuit requires an extensive team and time that the vast majority of national companies do not have. This is where SAM comes in.

SAM (Serviceable Available Market ou Mercado Endereçável)

SAM (Serviceable Available Market)

Do seu TAM; o Sam define-se pelo alcance geográfico.

Ou seja, é a fatia do Mercado Total que por constrangimento geográfico ou opção estratégica a sua empresa tem realmente a possibilidade de atingir, mediante a sua capacidade ou intenção.

Como decidir? Tendo em consideração a regionalização, as especificidades do produto e o crescimento do próprio mercado.

Por se tratar de um mercado mais focado que no estágio anterior (apesar de ainda ser bastante amplo), é possível explorá-lo a médio / longo prazo, desde que haja de facto um modelo altamente escalável de soluções (ter um leque de oferta que cubra o Mercado) e uma equipa de Marketing e Comercial com experiência e elementos que possam ter o tempo necessário ao correto desenvolvimento de Negócio.

From its TAM: Sam is defined by its geographic reach. In other words, it is the slice of the Total Market that by geographic constraint or strategic choice your company actually has the possibility to reach, given its capacity or intention. How to decide?

Taking into consideration regionalization, product specificities, and the growth of the market itself.

Since it is a more focused market than the previous stage (although it is still quite large), it is possible to explore it in the medium / long term, provided that there is in fact a highly scalable model of solutions (having a range of supply that covers the Market) and a Marketing and Commercial team with experience and elements that may have the time necessary for the correct development of Business.

SOM (Serviceable Obtainable Market ou Mercado Acessível)

SOM (Serviceable Obtainable Market)

Este conceito é a parte do SAM que pode efetivamente conquistar a mais curto prazo, sendo que lhe dá uma previsão mais realista e específica de aquisição efetiva. Como?

Tendo em conta o máximo de variáveis possíveis, tais como a concorrência, distribuição, canais de venda, localidade e quaisquer influências externas.

This concept is the part of the SAM that you can conquer in the shortest term, giving you a more realistic and specific forecast of actual acquisition. How? - Taking into account as many variables as possible, such as competition, distribution, sales channels, location, and any external influences.

37

É nesta fase e certamente será neste segmento que os seus esforços de qualificação deverão ser os mais incisivos possível, levantando qualificações sobre cargos de decisão, pontos de dor, soluções com que trabalham, o que procuram melhorar, entre outros indicadores que o permitam ser competitivo, assertivo e ir ao encontro da necessidade do seu cliente.

It is in this phase and certainly will be in this segment that your qualification efforts should be the most incisive possible, raising qualifications on decision positions, pain points, solutions they work with, what they seek to improve, among other indicators that allow you to be competitive, assertive, and meet your customer’s needs.

Na Leadmarket, estimamos que apenas 30% do TAM seja conhecido pela generalidade das empresas.

Sendo que o SAM e o SOM serão segmentos ainda inferiores, imagine o potencial de Oportunidades que não conhece, não consegue dar resposta, e que nem sequer idealiza poder concorrer.

Na Leadmarket estamos comprometidos com os nossos clientes, contamos com mais de 50 profissionais qualificados em campanhas de geração de procura. Se precisar de conselhos sobre a sua estratégia e como gerar oportunidades de negócio, entre em contacto connosco e deixe-nos personalizar a sua perspectiva de Mercado.

In Leadmarket, we estimate that only 30% of TAM is known by most companies. With SAM and SOM being even smaller segments, imagine the potential of Opportunities that you don’t know, can’t respond to and don’t even imagine being able to compete.

At Lead market we are committed to our clients, we have more than 50 professionals qualified in demand generation campaigns. If you need advice on your strategy and how to generate leads, contact us and let us personalize your market perspective.

38

Achei o Lar A nova maneira de procurar imóveis em Portugal

The new way to search for real estate in Portugal

A Achei o Lar é a nova plataforma de imobiliário, idealizada no Brasil em março de 2019 e constituída em Portugal em outubro de 2019, com sede no distrito de Évora no NERE (Núcleo Empresarial da Região de Évora). A plataforma inovadora tem por objetivo agregar e facilitar a procura e ofertas de imóveis em Portugal. Este projeto resulta de uma candidatura ao Programa do IAPMEI Start-Up Visa Portugal.

Achei o Lar is the new real estate platform, idealized in Brazil in March 2019 and incorporated in Portugal in October 2019, based in the district of Évora at NERE (Núcleo Empresarial da Região de Évora).

The innovative platform aims to aggregate and facilitate the search and offers of real estate in Portugal. This project results from an application to the IAPMEI Start-Up Visa Portugal Program.

39

O fundador e CEO da Achei o Lar é Marcos Klein, um empreendedor de nacionalidade brasileira, licenciado em gestão de empresas e especialista em empreendedorismo, que conta com 6 anos de experiência no setor bancário/financeiro, além de logística, marketing, vendas e customer success.

O “Trivago do imobiliário”, surgiu por parte de uma necessidade do fundador, Marcos Klein. Marcos envolveu-se numa longa procura por um novo lar, consultou diversos jornais, visitou imensas páginas de internet, entre outros meios.

Quando finalmente conseguiu deu por si mesmo a pensar “Porquê sofrer tanto? Eu só queria um lugar para viver!”. Então, pensando nos pais de família que precisam de um lugar maior, no jovem que quer sair da casa dos pais e começar uma nova etapa, no profissional que recebeu uma nova proposta de trabalho e terá que se mudar, e também nos investidores do ramo imobiliário, elaborou a plataforma Achei o Lar, onde o cliente acha o seu lar, sem procurar.

Esta é uma plataforma inovadora e única no mercado de procura e oferta de imóveis em Portugal, que visa revolucionar o modo de procura de imóveis na internet, tornando a experiência, do ponto de vista do utilizador, personalizada e exclusiva, evitando a dispersão da pesquisa e perdas de tempo.

The founder and CEO of Achei o Lar is Marcos Klein, an entrepreneur of Brazilian nationality, with a degree in business management and an expert in entrepreneurship, who has 6 years of experience in banking/finance, logistics, marketing, sales, and customer success.

The “Trivago of real estate”, emerged from a need of the founder, Marcos Klein. Marcos was involved in a long search for a new home, consulted several newspapers, visited a lot of websites, among other means. When he finally did, he found himself thinking “Why suffer so much? I just wanted a place to live!

So, thinking about parents who need a bigger place, the young person who wants to leave his parents’ house and start a new life, the professional who has received a new job offer and will have to move, and also the real estate investors, he created the Achei o Lar platform, where the client can find his home without having to look for it.

This is an innovative and unique platform in the market for search and supply of real estate in Portugal, which aims to revolutionize the way of searching for property on the Internet, making the experience, from the user’s point of view, personalized and exclusive, avoiding the dispersion of the search and waste of time.

40

A Achei o Lar apresenta um modelo de negócio inovador com vantagens para os utilizadores com interesse em adquirir imóveis e para os profissionais do segmento imobiliário, proporcionando um matching entre a procura orientada de imóveis e as ofertas existentes no mercado imobiliário.

Para o profissional do mercado imobiliário a Achei o Lar é uma ferramenta de suporte com o intuito de incrementar a oferta de imóveis direcionada, a rapidez de comunicação com os potenciais clientes que procuram imóveis e abrindo novas oportunidades de acordo com a demanda presente.

Para o utilizador, a plataforma surge para minimizar o tempo de pesquisa imobiliária na internet, transformando a experiência individualizada e exclusiva, agregando diversos imóveis publicitados em vários sites e portais imobiliários, num só sítio.

As operações no mercado imobiliário português estão em fase de testes e há demandas de requisição imobiliária a ocorrer. No momento, Marcos Klein está a procurar por parcerias estratégicas na área da T.I. e/ou investidores para o desenvolvimento da tecnologia e o aprimoramento das ferramentas de Inteligência Artificial, Metasearch, Machine Learning e automatização de contacto.

Com as melhorias, a plataforma pretende oferecer uma ferramenta de parceria às Mediadoras Imobiliárias, visando o acréscimo de contactos (leads) qualificados e ao direcionamento ao sucesso da negociação.

A Achei o Lar tem como finalidade proporcionar a melhor experiência ao procurar imóveis na internet, personalizando e individualizando cada requisição, e conectando-as com as melhores oportunidades do mercado imobiliário português. Ache o seu lar, sem procurar, é o slogan e motivo de existência da nova plataforma.

Marcos Klein participa na formação do PEI – Projeto Promoção do Empreendedorismo Imigrante, desde fevereiro de 2021, que tem como objetivo fomentar o empreendedorismo junto das comunidades imigrantes e é uma iniciativa criada pelo ACM (Alto Comissariado para as Migrações).

Achei o Lar presents an innovative business model with advantages for users interested in acquiring real estate and for professionals in the real estate segment, providing a matching between the targeted search for real estate and the existing offers in the real estate market.

For the real estate professional, Achei o Lar is a support tool with the purpose of increasing the supply of targeted real estate, the speed of communication with potential customers looking for property, and opening new opportunities according to the present demand.

For the user, the platform appears to minimize the time spent searching for real estate on the internet, transforming the experience into an individualized and exclusive one, aggregating several properties advertised on various real estate sites and portals, in a single site.

Operations in the portuguese real estate market are in the testing phase and there are demands for real estate requests occurring. At the moment, Marcos Klein is looking for strategic I.T. partnerships and/or investors for the development of the technology and the enhancement of Artificial Intelligence, Metasearch, Machine Learning, and contact automation tools.

With the improvements, the platform aims to offer a partnership tool to the Real Estate Agents, aiming at the increase of qualified contacts (leads) and targeting the success of the negotiation.

Achei o Lar aims to provide the best experience when searching for properties on the internet, personalizing and individualizing each request, and connecting them to the best opportunities of the Portuguese real estate market. Find your home, without searching, is the slogan and reason for the existence of the new platform.

Marcos Klein participates in the formation of PEI - Project Promoting Immigrant Entrepreneurship, since February 2021, which aims to foster entrepreneurship among immigrant communities and is an initiative created by the ACM (High Commission for Migrations).

23 41

Um processo simples e eficaz

www.acheiolar.com

42

O mundo depois da Pandemia The world after the Pandemic

43

A Pandemia do Covid-19, que apanhou o mundo de surpresa e obrigou as sociedades a adaptar o seu modo de vida e a sua relação com o planeta, parece, finalmente, encaminhar-se para o fim.

A questão agora é saber que marcas deixará este fenómeno e como será o mundo que enfrentaremos daqui por diante.

Ao longo deste processo muitas foram as opiniões proferidas e os estudos desenvolvidos no sentido de tentar estabelecer as regras para o novo normal num mundo pós-pandemia.

The Covid-19 Pandemic, which took the world by surprise and forced societies to adapt their way of life and their relationship with the planet, seems to be finally moving towards the end.

The question now is to know which brands will leave this phenomenon and what the world will be like from now on.

Throughout this process, many opinions were expressed and studies were carried out to try to establish the rules for the new normal in a post-pandemic world.

“A Pandemia precipitou uma revolução tecnológica sem precedentes para grandes e pequenas empresas” “The Pandemic has precipitated an unheralded tech revolution for big and small businesses alike” Nesta edição da OnStartups apresentamos os resultados de vários estudos, conferências e entrevistas de várias entidades e especialistas mundiais que tentam antecipar o mundo pós-pandemia.

O Centro Frederick S. Pardee, da Universidade de Boston, conduziu durante meses uma série de entrevistas a especialistas mundias nas mais diversas áreas de atividade, incluindo, entre muitos outros, o famosíssimo professor de Stanford, Francis Fukuyama.

Um estudo do World Economic Forum aponta os principais riscos para o negócios no mundo pós-pandemia.

Bill Gates, que previu a Pandemia em 2015, indica uma série de transformações que serão expectáveis nos próximos anos e, finalmente, o Research Institute identifica as 10 principais características deste novo mundo que agora começa.

In this edition of OnStartups we present the results of various studies, conferences and interviews by various entities and world experts that try to anticipate the post-pandemic world.

Boston University’s Frederick S. Pardee Center conducted a series ofinterviews with world experts in the most diverse areas of activity, including, among many others, the very famous Stanford professor, Francis Fukuyama.

A study by the World Economic Forum points out the main risks for business in the world post-pandemic.

Bill Gates, who predicted the Pandemic in 2015, indicates a series of transformations that are to be expected in the coming years and, finally, the Research Institute identifies the 10 main characteristics of this new world that is now beginning.

44

Que mundo nos espera depois da Pandemia?

What world awaits us after the Pandemic?

Ao longo dos últimos 12 meses, um reputado painel de espacialistas mundiais das mais diversas áreas de atividade, aceitou o desafio lançado pelo Centro Frederick S. Pardee, da Universidade de Boston, para responder à seguinte pergunta: Qual o impacto da Covid-19 no nosso futuro?

Over the past 12 months, a renowned panel of world spatialists from the most diverse areas of activity, accepted the challenge launched by the Frederick S. Pardee Center, at Boston University, to answer the following question: What is the impact of Covid-19 on our future?

45

O nosso mundo pré-pandémico era tudo menos normal, e o nosso mundo pós-pandémico não será, de modo nenhum, como voltar ao normal. Aqui ficam quatro razões.

Our pre-pandemic world was anything but normal, and our post-pandemic world will not be like going back to normal at all. Here are four reasons why.

A disrupção vai acelerar

Disruption will accelerate

Assim como as pessoas com doenças preexistentes são mais suscetíveis ao vírus, o impacto global da crise acelerará as transições preexistentes.

Como destaca o presidente do Eurasia Group, Ian Bremmer, um ano de pandemia global pode envolver uma década ou mais de interrupções, como de costume.

Por exemplo, Phil Baty do “Times Higher Education” avisa que as universidades mudarão profundamente e para sempre, mas principalmente porque o setor de ensino superior já clamava por mudanças.

A editora vencedora do Prémio Pulitzer, Ann Marie Lipinski, chega ao mesmo prognóstico para o jornalismo, e o economista de Princeton Atif Mian preocupa-se da mesma forma com a dívida global estrutural.

Em Harvard, o especialista em política comercial Dani Rodrik acredita que a Pandemia está a acelerar o retrocesso da hiperglobalização que já estava em andamento antes da Covid-19.

E o economista da Pardee School Perry Mehrling está convencido de que “a sociedade será transformada permanentemente... e regressar ao status quo anterior não será possível”.

Just as people with preexisting medical conditions are most susceptible to the virus, the global impact of the crisis will accelerate preexisting transitions.

As Eurasia Group President Ian Bremmer highlights, a year of a global pandemic can pack in a decade or more of disruption as usual.

For example, Phil Baty from “Times Higher Education” warns that universities will change “profoundly [and] forever,” but mostly because the higher education sector was already screaming for change.

Pulitzer Prize-winning editor Ann Marie Lipinski arrives at the same prognosis for journalism, and Princeton economist Atif Mian worries similarly for structural global debt.

At Harvard, trade policy expert Dani Rodrik thinks the Pandemic is hastening the “retreat from hyperglobalization” that was already in train before Covid-19.

And Pardee School economist Perry Mehrling is convinced that “society will be transformed permanently… and returning to status quo ante is, I think, not possible.”

A política ficará mais turbulenta

Politics will become more turbulent

Embora as nuvens sobre a economia global sejam agourentas - com até mesmo o geralmente otimista economista vencedor do Prêmio Nobel Sir Angus Deaton preocupado com a possibilidade de podermos estar a entrar numa fase sombria que poderá durar “20 a 30 anos antes de vermos progressos” - são os comentaristas políticos que parecem mais perplexos.

While the clouds over the global economy are ominous – with even the usually optimistic Nobel Prize-winning economist Sir Angus Deaton worrying we might be entering a dark phase that takes “20 to 30 years before we see progress” – it is political commentators who seem most perplexed.

62 46 O teórico político da Universidade de Stanford, Francis Fukuyama, confessa que “nunca viu um período em que o grau de incerteza sobre como o mundo será politicamente seja maior do que é hoje.”

A Covid-19 destacou questões fundamentais sobre a competência dos governos, a ascensão do nacionalismo populista, a marginalização dos especialidades, o declínio do multilateralismo e até a própria ideia da democracia liberal.

Nenhum especialista espera que a política em qualquer lugar se torne menos turbulenta do que era antes da Pandemia.

Geopoliticamente, isso manifesta-se no que o reitor fundador da Kennedy School de Harvard, Graham Allison, chama “rivalidade de Tucídide subjacente, fundamental e estrutural”, na qual um novo poder em rápida ascensão, a China, ameaça deslocar o poder estabelecido, os Estados Unidos .

A Covid-19 acelerou e intensificou essa grande rivalidade de poder com ramificações na Ásia, Europa, África, América Latina e Oriente Médio.

Stanford University’s political theorist Francis Fukuyama confesses he has “never seen a period in which the degree of uncertainty as to what the world will look like politically is greater than it is today.”

Graham Allison

Francis Fukuyama

Covid-19 has underscored fundamental questions about government competence, the rise of populist nationalism, sidelining of expertise, decline of multilateralism and even the idea of liberal democracy itself. None of our experts – not one – expects politics anywhere to become less turbulent than it was pre-pandemic.

Geopolitically, this manifests itself in what the founding dean of Harvard’s Kennedy School, Graham Allison, calls an “underlying, fundamental, structural, Thucydidean rivalry” in which a rapidly rising new power, China, threatens to displace the established power, the United States. COVID-19 accelerated and intensified this great power rivalry with ramifications across Asia, Europe, Africa, Latin America and the Middle East.

Os hábitos pandémicos vão persistir

Pandemic habits will persist

Nem toda turbulência, no entanto, é indesejável.

Em todos os setores, todos os especialistas confirmam que os hábitos desenvolvidos durante a Pandemia não vão desaparecer - e não apenas os hábitos de Zoom e trabalhar em casa.

Not all turbulence, however, is unwelcome.

Across sectors, expert after expert told me that habits developed during the Pandemic won’t go away – and not just the habits of Zoom and working from home.

47 Robin Murphy, professor de engenharia da Texas A&M University, está convencido de que teremos robôs em todos os lugares como resultado da Covid-19. Isso porque eles se tornaram ainda mais difundidos durante a Pandemia.

Karen Antman, reitora da Escola de Medicina da Universidade de Boston, e Adil Haider, reitor de medicina da Universidade Aga Khan, no Paquistão, afirmam que a telemedicina veio para ficar.

Robin Murphy, engineering professor at Texas A&M University, is convinced that “we are going to have robots everywhere” as a result of Covid-19.

That’s because they became so pervasive during the Pandemic.

Karen Antman, dean of Boston University’s School of Medicine, and Adil Haider, dean of medicine at Aga Khan University in Pakistan, stated that telemedicine is here to stay.

A crise criará oportunidades

Crisis will create opportunities

A jornalista científica Laurie Garrett, que advertiu sobre epidemias globais durante décadas, imagina uma oportunidade de abordar as injustiças dos nossos sistemas económicos e sociais.

O ambientalista Bill McKibben diz que a Pandemia pode tornar-se um alerta que faz as pessoas perceberem que crises e desastres são possibilidades reais, mas podem ser evitadas.

O economista Thomas Piketty reconhece os perigos do aumento do nacionalismo e da desigualdade, mas espera que aprendamos a investir mais no estado de bem-estar. Ele afirma que a Covid reforçará a legitimidade para investimentos públicos em sistemas de saúde e infraestruturas.

A ex-Ministra do Meio Ambiente do Equador, Yolanda Kakabadse, também acredita que o mundo reconhecerá que a saúde do ecossistema é igual à saúde humana e dará nova atenção ao meio ambiente.

Achim Steiner, administrador do Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas, está espantado com a extraordinária quantidade de dinheiro que foi mobilizada para responder a esta crise global.

Ele pergunta se o mundo se poderá tornar menos mesquinho com relação às quantias muito menores necessárias para combater as mudanças climáticas antes que ela seja irreversível e catastrófica.

Science journalist Laurie Garrett, who has warned about global epidemics for decades, imagines an opportunity to address the injustices of our economic and societal systems.

Environmentalist Bill McKibben says the Pandemic could become a wake-up call that makes people realize that crisis and disaster are real possibilities but can be averted.

They are not alone in this thinking. Economist Thomas Piketty recognizes the dangers of rising nationalism and inequality, but hopes we learn to invest more in the welfare state. He says Covid will reinforce the legitimacy for public investments in health systems and infrastructure.

Former Environmental Minister of Ecuador Yolanda Kakabadse similarly believes that the world will recognize that ecosystem health equals human health, and focus new attention on the environment.

Achim Steiner, administrator of the United Nations Development Programme, is awestruck at the extraordinary amount of money that was mobilized to respond to this global crisis. He wonders if the world might become less stingy about the much smaller amounts needed to combat climate change before it is irreversible and catastrophic.

48

Principais riscos para os negócios no mundo pós-Covid Top risks for business in the post-Covid world

No ano passado, o cenário de negócios tornou-se muito mais precário devido à incerteza e confusão prolongadas nas abordagens de resposta à Pandemia, os desafios de lançamentos de vacinas e variantes emergentes de vírus - e efeitos colaterais para outros riscos.

As empresas tiveram que gerir crises económicas e de saúde duplas, que geraram novos protocolos de engajamento de funcionários e clientes, trabalho remoto em uma escala sem precedentes, reengenharia de cadeias de suprimentos e inúmeras falências, consolidações e parcerias criativas.

Over the past year, the business landscape has become much more precarious due to protracted uncertainty and confusion in Pandemic response approaches, the challenges of vaccine rollouts and emerging virus variants - and spillover effects into other risks.

Businesses have had to manage dual economic and health crises, which have driven new employee and customer engagement protocols, remote working on an unprecedented scale, the re-engineering of supply chains, and numerous bankruptcies, consolidations and creative partnerships.

49 Esses desenvolvimentos e as perspectivas de risco de longo prazo fazem com que as empresas se perguntem como se preparar para o que está por vir. Em primeiro lugar, pensam na sobrevivência e na construção de resiliência. E não apenas em relação ao impacto da Pandemia em andamento e ao seu posicionamento competitivo, mas também nos recentemente desencadeados ciberataques, eventos climáticos catastróficos e agitação social que exige mudanças no local de trabalho e na comunidade.

Embora muitas empresas tenham inovado e se tenham adaptado às circunstâncias em rápida mudança - conquistando participação de mercado no processo - nem todas o fizeram. Nem todas beneficiarão da recuperação económica esperada. As empresas devem estar prontas para um abanão desordenado durante este período de recuperação volátil. E precisarão de fortalecer e reavaliar constantemente as suas estratégias de mitigação de risco para melhorar a sua resiliência a choques futuros.

Na análise do Fórum Económico Mundial, estes são os principais riscos para os negócios no mundo pós-Covid: 1 - O cenário de negócios enfrentará maior incerteza.

2 - As empresas precisam de considerar três fatores de risco: político, tecnológico e social.

3 - A Pandemia mostrou a importância da colaboração público-privada.

As indústrias enfrentam todo o tipo de disrupções e os líderes precisam de estar atentos a três fatores críticos de risco - político, tecnológico e social.

Do lado político, as empresas precisam de estar cientes das diferentes trajetórias dos pacotes de estímulo e de como eles podem ser direcionados a setores ou tipos de negócios específicos, juntamente com a disponibilidade de crédito. As pequenas e médias empresas, duramente atingidas durante a Pandemia, também podem considerar o ciclo de recuperação difícil.

Muitos governos estão a mudar cada vez mais em direção ao protecionismo, tentando criar economias mais autossuficientes e autossustentáveis.

Parcialmente em resposta ao Covid-19, durante o qual o encerramento de fronteiras, bloqueios e restrições à exportação obstruíram cadeias de fornecimento. As empresas devem estar atentas às mudanças nas políticas domésticas que enfocam a segurança nacional e a auto-suficiência.

These developments and the long-term risk outlook have businesses wondering how to prepare for what may lie ahead. Foremost on their mind is their survival and building resilience. And not only in relation to ongoing Pandemic impacts and their competitive positioning, but also recently unleashed cyber-attacks, catastrophic climate events and social unrest that demands workplace and community change.

While many businesses have innovated and adapted to rapidly-changing circumstances - seizing market share in the process - not all have. Nor will all benefit from the expected economic recovery. Businesses must be ready for a disorderly shakeout during this volatile recovery period. And they will need to strengthen and constantly review their risk mitigation strategies to improve their resilience to future shocks.

In the analysis of the World Economic Forum, these are the main risks to business in the post-Covid world: 1 - The business landscape will face greater uncertainty.

2 - Businesses need to watch three drivers of risk: political, technological and societal.

3 - The Pandemic has shown the importance of public-private collaboration.

Industry is facing disruption from all sides. And l eaders need to closely watch three critical drivers of risk – political, technological and societal.

On the political side, business needs to be aware of the different trajectories of stimulus packages and how they may be skewed to particular sectors or business types along with the availability of credit. Small and medium-sized business, hard hit during the Pandemic, may find the recovery cycle unkind as well.

Many governments are also increasingly shifting towards protectionism in order to create more self-sufficient and self-sustaining economies. Partly in response to Covid-19, during which border closures, lockdowns and export restrictions choked extended supply chains, companies must keep an eye on shifts in domestic policies that focus on national security and self-sufficiency.

50 Essas políticas podem dificultar o acesso a talentos e investimentos estrangeiros, bem como futuras oportunidades de fusões e aquisições.

Os impulsionadores tecnológicos também estão a acelerar e perturbar o cenário de negócios.

A Pandemia precipitou uma revolução tecnológica sem precedentes para grandes e pequenas empresas.

A digitalização rápida transformou as interações sociais e de trabalho da noite para o dia.

E-commerce, conferência virtual, jogos e streaming, todos passaram por um crescimento sem precedentes.

Estima-se que o uso mundial da Internet em 2020 aumentou 30%, enquanto o e-commerce cresceu mais de 20%.

Essa digitalização rápida também aumentou exponencialmente as exposições cibernéticas das empresas e criou redes mais complexas e potencialmente menos seguras. O Global Risks Report 2021 destaca o fracasso das medidas de segurança cibernética como um dos principais riscos de curto prazo.

This policies could hamper access to foreign talent and investment, as well as future merger and acquisition opportunities.

Technological drivers are also accelerating and disrupting the business landscape.

The Pandemic has precipitated an unheralded tech revolution for big and small businesses alike.

Rapid digitization transformed social and work interactions overnight. E-commerce, virtual conferencing, gaming and streaming all underwent unprecedented growth. It has been estimated that worldwide internet usage in 2020 increased by 30% while e-commerce grew by upwards of 20%.

This rapid digitalization also has exponentially increased companies’ cyber exposures and created more complex and potentially less secure networks.

The Global Risks Report 2021, in fact, highlights the failure of cybersecurity measures as a top short-term risk.

Copenhaga / Copenhagen

E ao longo de 2020, vimos cada vez mais ataques cibernéticos a agências governamentais e empresas em todo o mundo - muitos aproveitaram a crise para se infiltrar nas redes. Globalmente, o volume de ataques dobrou do segundo semestre de 2019 para o primeiro semestre de 2020.

And throughout 2020, we’ve seen increasing cyber-attacks on government agencies and companies globally – many leveraged the COVID-19 crisis to infiltrate networks. Globally, the attack volume doubled from the second half of 2019 to the first half of 2020.

51

Foto: Hollie Adams

Esta mudança monumental pode criar riscos catastróficos em potencial num horizonte mais longo.

A pressa em direção à automação, em resposta à necessidade de eficiência e redução da mão de obra no local, pode expor as empresas a riscos financeiros e éticos imprevistos - particularmente com consumidores mais socialmente ativistas e forças de trabalho preocupadas com a perda de empregos e dispostas a levaros seus talentos para outro lugar.

Os impulsionadores sociais também estão a criar uma pressão real sobre a indústria. As empresas enfrentam um maior escrutínio social das suas práticas, especialmente em relação aos aspectos ambientais, sociais e de gestão do desempenho empresarial e ainda mudanças climáticas.

Mais do que nunca, consumidores, funcionários e investidores esperam que as empresas reflitam os seus valores. Isto tornou-se visível à medida que os impactos de longo prazo na saúde, sociais e económicos da Pandemia se manifestaram, bem como na resposta aos movimentos globais de justiça social, como o Black Lives Matter por exemplo.

This monumental shift could create potential catastrophic risks on a longer horizon. The hasty rush towards automation, in response to the need for efficiency and reduced on-site labour, may expose businesses to unforeseen financial and ethical risks – particularly with more socially activist consumers and workforces concerned about job losses and willing to take their talents elsewhere.

Societal drivers are also creating real pressure on industry. Businesses are facing enhanced societal scrutiny of their practices, particularly in relation to environmental, social and governance aspects of business performance (ESG) and climate change.

More than ever, consumers, employees, and investors expect firms to reflect their values. This became apparent as the Pandemic’s longer-term health, social and economic impacts manifested, as well as in the response to global social justice movements such as Black Lives Matter, for example.

A Pandemia transformou as necessidades e a procura dos trabalhadores e locais de trabalho seja na empresa ou em escritórios domésticos, fábricas, lojas, hospitais, centros de distribuição ou transporte.

A maior experiência com trabalho remoto e horários de trabalho flexíveis está a mudar as expectativas de como, quando e onde os funcionários trabalharão.

Será um desafio ver como as empresas irão manter a cultura da empresa, a criatividade, a identidade e a motivação dos seus funcionários.

The Pandemic has transformed the needs and demands of workers and workplaces – whether in company or home offices, manufacturing facilities, shops, hospitals, distribution centres or transport.

Greater experience with remote working and flexible work hours is changing expectations of how, when and where employees will work.

This is challenging how firms maintain company culture, creativity, identity and the motivation of their employees.

52 This also has big implications for the health and well-being of employees and for society at large.

Firms may suffer from productivity losses and need to more carefully manage employee safety and security challenges.

This was certainly true in the early days of the Pandemic, where surveys showed that 55% of employees were less productive and engaged due to remote working.

On a broader societal level, an ongoing global mental health crisis exacerbated by the Pandemic and associated lockdowns has produced staggering impacts.

Lost schooling, altered work conditions, job losses, isolation and the economic downturn have put all ages at risk of higher rates of depression, anxiety, and lost productivity.

Isto também tem grandes implicações para a saúde e o bem-estar dos funcionários e para a sociedade em geral.

As empresas podem sofrer perdas de produtividade e precisam de gerir com mais cuidado os desafios de segurança e proteção dos funcionários. Isso certamente foi verdade nos primeiros dias da Pandemia, onde as pesquisas mostraram que 55% dos funcionários eram menos produtivos e envolvidos devido ao trabalho remoto.

Num nível mais amplo da sociedade, uma crise de saúde mental global em curso exacerbada pela Pandemia e bloqueios associados produziu impactos surpreendentes.

A escolaridade perdida, as condições de trabalho alteradas, a perda de empregos, o isolamento e a crise económica colocaram todas as idades em risco de taxas mais altas de depressão, ansiedade e perda de produtividade.

Beyond the public health challenges of the current crisis, governments, international agencies and ompanies have all struggled in multiple dimensions with their response to this global risk.

All organizations can learn much from the past year.

However, instead of preparing for the last crisis, they should seek to uncover transferable lessons that could apply to a range of complex, emerging threats.

Além dos desafios de saúde pública da crise atual, governos, agências internacionais e empresas têm lutado em várias dimensões para responder a este risco global.

Todas as organizações podem aprender muito com o ano passado.

No entanto, em vez de se preparar para a próxima crise, elas deveriam procurar descobrir lições transferíveis que poderiam ser aplicadas a uma série de ameaças emergentes complexas.

Londres / London

53

Considerando o que foi realizado quando os setores público e privado se uniram durante a crise, assistimos a algo positivamente surpreendente: - O desenvolvimento e distribuição rápidos e sem precedentes de várias vacinas.

- Um reaproveitamento das cadeias de abastecimento e processos de fabricação para desenvolver equipamentos médicos essenciais.

- A capacidade de mudar para maneiras remotas e novas de trabalhar, mesmo nas indústrias mais regulamentadas.

Considering what was accomplished when the private and public sector came together during the crisis. We saw: - The rapid and unprecedented development and distribution of multiple vaccines.

- A repurposing of supply chains and manufacturing processes to develop PPE and critical medical equipment.

- The ability to shift to remote and new ways of working in even the most heavily-regulated industries.

Essa capacidade de agir com um propósito único precisa de ser institucionalizada - a busca por resiliência nacional e global é maior do que qualquer organização e risco.

Mais colaboração em toda a sociedade - os setores público e privado, comunidades e ONGs - é essencial. Isso envolverá o desenvolvimento de programas de estímulo que incentivem os esforços de recuperação sustentável que incluem projetos de infraestrutura verde e energia limpa.

Exigirá parcerias entre os setores público e privado para capacitar os trabalhadores para uma economia digital em expansão. E deve exigir a criação de novos mecanismos de seguro contra pandemias e riscos emergentes que possam ajudar a estabilizar as empresas durante eventos de crise prolongada.

Para construir e manter a resiliência, é importante que os negócios fiquem de olho nos eventos com potencial de alto impacto no curto e no longo prazo. E então esteja preparado para responder de forma eficaz, criativa e colaborativa. Isso é vital para as empresas e a comunidade global navegar de forma sustentável pelos riscos e oportunidades à frente, fortalecer sua resiliência a choques futuros e progredir em direção à prosperidade de longo prazo.

This capability to act with single-minded purpose needs to be institutionalized – the pursuit of national and global resilience is bigger than any one organization and any one risk.

More collaboration across society – the public and private sectors, communities, and NGOs – is essential.

It will involve developing stimulus programs that incentivize sustainable recovery efforts that include green infrastructure and clean energy projects. It will require partnerships between the public and private sectors to upskill workers for an exploding digital economy. And it ought to necessitate the creation of new pandemic and emerging risk insurance mechanisms that could help stabilize companies during extended crisis events.

To build and maintain resilience, it is important that business keeps an eye on potentially high impact events in the short-term and on the longer-term landscape. And then be prepared to respond effectively, creatively and collaboratively. This is vital for businesses and the global community to sustainably navigate the risks and opportunities ahead, strengthen their resilience to future shocks and progress towards long-term prosperity.

54

O novo mundo de acordo com Bill Gates The new world according to Bill Gates

Em 2015, Bill Gates participou numa palestra do TED Talks e previu a actual pandemia.

Isso fez com que o fundador da Microsoft fosse considerado uma das vozes mais importantes sobre o futuro.

No primeiro episódio do podcast “Bill Gates e Rashida Jones Ask Big Questions“ entrevistaram o infecciologista Anthony Fauci e apontaram sete tendências que se vão perpetuar depois da Pandemia.

In 2015, Bill Gates attended a TED Talks talk and predicted the current pandemic.

This made the founder of Microsoft one of the most important voices about the future.

In the first episode of the podcast “Bill Gates and Rashida Jones Ask Big Questions” they interviewed infectious disease specialist Anthony Fauci and pointed out seven trends that will perpetuate after the Pandemic.

55

As reuniões remotas serão normalizadas

Remote meetings will be normalized

Antes da Pandemia, as reuniões remotas eram raras, mas no futuro vão-se tornar rotina.

Assim como a Segunda Guerra Mundial trouxe as mulheres para a força de trabalho e muitas delas permaneceram, também agora a grande questão é se será necessário voltar ao escritório após o término da Pandemia ou se o tele-trabalho será a tendência.

Before the Pandemic, remote meetings were rare, but in the future they will become routine.

Just as World War II brought women into the workforce and many remained, so now the big question is whether it will be necessary to return to the office after the end of the Pandemic or whether teleworking will be the trend.

Os softwares terão melhorias significativas

Software will have significant improvements

Não só a ideia de uma reunião à distância vai parecer mais natural, como as ferramentas para fazer isso serão muito melhores do que as que usamos agora.

Not only will the idea of a remote meeting feel more natural, but the tools for doing so will be much better than those that we use now.

As empresas vão poder partilhar escritório

Companies will be able to share offices

Com a maior adesão ao trabalho remoto, as empresas vão precisar menos dos escritórios e isso poderá ter um grande impacto em diversas decisões, inclusive imobiliárias.

With greater adherence to remote work, companies will need less of their offices and this could have a major impact on several decisions, including real estate.

Vamos morar em lugares diferentes

We will live in different places

O trabalho remoto também vai remodelar cidades e comunidades. Os centros da cidade serão menos importantes, e até o design das casas pode ser repensado. Na maior parte das grandes cidades, mesmo para quem é bem pago, arrendar uma casa é muito caro. Se as pessoas não tiverem de ir ao escritório todos os dias, viver em lugares tão caros vai tornar-se menos atraente, e uma casa maior numa cidade mais pequena pode ser mais atractivo.

Remote work will also reshape cities and communities.

The city centers will be less important, and even the design of the houses can be rethought. In most large cities, even for those who are well paid, renting a house is very expensive. If people don’t have to go to office every day, living in such expensive places will become less attractive, and a bigger house in a smaller city can be more attractive.

56 Vamos socializar menos no trabalho

We will socialize less at work

Outro efeito indirecto do trabalho remoto apontado por Bill Gates é a forma como se trabalha e com quem se socializa. As pessoas vão socializar menos no trabalho e vão passar mais tempo com os seus familiares e vizinhos.

Another indirect effect of remote work pointed out

by Bill Gates is the way in which he works and with whom he socializes. People will socialize less at work and spend more time with their family and neighbors.

As coisas não vão voltar totalmente ao normal rapidamente

Things are not going to get back to normal quickly

Mesmo depois da vacinação em vários países, a vida não vai voltar totalmente ao normal até que o mundo inteiro derrote a doença em definitivo.

A verdadeira normalidade só vai voltar quando o mundo inteiro tiver a Pandemia sob controlo, se isso realmente chegar a acontecer.

Even after vaccination in several countries, life will not return to normal until the whole world defeats the disease permanently. True normalcy will only return when the whole world has the Pandemic under control, if it really does happen.

A próxima pandemia não será tão grave

The next pandemic will not be so serious

Embora esta pandemia tenha sido um pesadelo, Bill Gates tem esperança de que na próxima vez que uma doença surgir, o mundo vai sair-se muito melhor a contê-la. O principal motivo de ter um impacto menos destrutivo é que devido à prática, as nossas ferramentas de teste serão muito melhores.

Although this pandemic was a nightmare, Bill Gates is hopeful that the next time a disease arises, the world will do much better to contain it. The main reason for having a less destructive impact is that due to practice,

57

58

10 características de um mundo pós-Covid 10 characteristics of a post-Covid world

A maioria das pandemias destaca o papel que fatores ambientais, sociais e culturais desempenham no seu surgimento e disseminação.

A história mostra que o fator humano também pode diminuir a suscetibilidade a doenças infecciosas, sem exceção para o surto atual.

Os governos implementaram medidas para conter a disseminação do Covid-19 e agora procuram minimizar a probabilidade de outra catástrofe global impulsionada por uma pandemia.

O último relatório Credit Suisse Research Institute discute como Covid-19 mudará o mundo e como poderá ser o novo normal.

Most pandemics underline the role that environmental, social, and cultural factors play in their emergence and spread. History has shown that the human factor can also decrease the susceptibility to infectious diseases, with the current outbreak no exception.

Governments have implemented measures to curb the spread of Covid-19 and are now looking to minimize the likelihood of another pandemic-driven global catastrophe.

The latest Credit Suisse Research Institute report discusses how Covid-19 will change the world and what the new normal might look like.

59 1. Riscos de inflação

1. Inflation risks

Os temores de um aumento da inflação podem ser exagerados, mas a preocupação é que o mundo pós-Covid-19 será de crescimento lento e inflação quase invisível.

Fears of rising inflation may be exaggerated, but the concern is that the post-Covid-19 world will be one of sluggish growth and barely visible inflation.

2. Multilateralismo

2. Multilateralism

A Pandemia afetou a geopolítica, principalmente por exacerbar as tendências existentes de afastamento do multilateralismo para o aumento do multi-alinhamento.

O acordo da UE sobre um Fundo de Recuperação da UE com metas significativas de economia verde ilustra que as crises geralmente levam a mais, e não a menos, integração europeia.

The Pandemic has affected geopolitics, primarily by exacerbating existing trends away from multilateralism to increasing multi-alignment.

The EU’s agreement on an EU Recovery Fund with significant green-economy targets illustrates that crises usually lead to more, not less, European integration.

3. Democracia/autocracia

3. Democracy/autocracy

Não há evidências de que os regimes autoritários sejam mais bem-sucedidos do que os países democráticos no combate a pandemias.

O sucesso ou o fracasso dependem de vários fatores, por ex. experiência em crises de saúde anteriores, velocidade de ação, capacidade de tomar medidas políticas eficazes ou a confiança das pessoas no governo e na cooperação dentro e entre os países.

There is no evidence that authoritarian regimes are more successful than democratic countries in fighting pandemics. Success or failure depends on various factors, e.g. experience in past health crises, speed of action, the ability to take effective policy actions or people’s trust in the government and cooperation within and among countries.

4. Grande Estado

4. Big State

A reação política à Pandemia foi rápida e enérgica, e a extensão dos poderes do Estado pode durar mais que ela.

Por um lado, a Pandemia pode desencadear mudanças desejáveis (como uma melhoria das redes de segurança social), mas também aumenta o risco de minar a dinâmica do mercado e a responsabilidade individual.

The policy reaction to the Pandemic has been swift and forceful, and the extension of state powers may well outlast it.

On one hand, the Pandemic may trigger desirable changes (like an improvement of social security nets), but also increase the risk of undermining market dynamics and individual responsibility.

5. Nearshoring

5. Nearshoring

Embora a globalização não reverta (mas desacelere ainda mais), podemos esperar mais ênfase na diversificação regional, nearshoring da produção e resiliência, em vez de eficiência de custos.

No passado, as cadeias de abastecimento eram amplamente focadas na eficiência de custos. Governos e empresas darão mais peso a um fornecimento resiliente de produtos estratégicos do que antes: as cadeias de abastecimentos serão revistas, a produção se tornará mais diversificada e mais local.

Though globalization will not reverse (but rather slow further), we can expect more emphasis on regional diversification, nearshoring of production, and resilience rather than cost-efficiency.

In the past, supply chains were largely focused on costefficiency. Governments and companies will lend more weight to a resilient supply of strategic products than before: supply chains will be reviewed, production will become more diversified and more local. Also increasing amounts of stock will be held.

60 6. Vigilância

6. Surveillance

Desde o início da Pandemia, países em todo o mundo introduziram ferramentas sofisticadas de vigilância digital para monitorar a propagação do vírus e proteger a saúde pública.

Ainda assim, o uso dessas técnicas tem levantado questões éticas e legais: os sistemas de vigilância dão ao detentor da informação poder aparentemente ilimitado para manipular ou discriminar outras pessoas, o que pode colocar em risco a liberdade económica e política. A vigilância e a recolha de dados pessoais permitem que estados e empresas se tornem impérios de informação.

As medidas para combater a invasão de privacidade incluem a implementação de leis abrangentes de proteção de dados, campanhas de conscientização e a mudança para serviços online focados na privacidade.

Since the start of the Pandemic, countries around the globe have introduced sophisticated digital surveillance tools to monitor the spread of the virus and protect public health.

Yet, the use of these techniques has raised ethical and legal concerns: surveillance systems give the holder of information seemingly unlimited power to manipulate or discriminate against others, which may endanger economic and political freedom. Surveillance and personal data collection now enable states and companies to become information empires.

Measures to fight the invasion of privacy include the implementation of comprehensive data protection laws, awareness campaigns, and the shift to privacyfocused online services.

7. Trabalho

7. Work

Tendo experimentado os benefícios e desafios do trabalho remoto durante a Pandemia, empregadores e funcionários podem querer continuar com essas práticas de trabalho, mas a estrutura legal para essas novas formas de trabalho também deve mudar.

A procura por espaço para escritórios e viagens de negócios provavelmente diminuirá devido à mudança em direção ao trabalho remoto e às pressões de custo que as empresas enfrentam.

Having experienced the benefits and challenges of remote working during the Pandemic, employers and employees may want to continue these working practices, but the legal framework for these new forms of work must change as well.

Demand for office space and business travel will probably decrease because of the shift toward remote working and cost pressures that companies face.

61 8. Educação

8. Education

A crescente procura por EdTech, que a Pandemia trouxe, pode mudar a forma como aprendemos e a abordagem educacional.

Embora as instituições educacionais não desapareçam devido ao seu papel crítico na integração e no ensino de habilidades sociais e normas sociais aos alunos, a EdTech provavelmente tornar-se-á mais popular à medida que reduz custos, fornece acesso global a cursos de alta qualidade e permite aprendizagens mais personalizadas. No entanto, para que a aprendizagem remota seja um modelo para o mundo pós-Covid, o acesso à Internet e a conectividade de banda larga devem ser onipresentes.

The growing demand for EdTech, which the Pandemic has brought about, may change the way we learn and the approach education.

Though educational institutions will not disappear due to their critical role in integrating and teaching students social skills and societal norms, EdTech will likely become more popular as it reduces costs, provides global access to high-quality courses, and allows for more personalized learning journeys.

However, in order for remote learning to be a model for the post-Covid world, internet access and broadband connectivity must be ubiquitous.

9. Desigualdade

9. Inequality

É provável que o Covid-19 exacerbe as desigualdades de rendimentos e a distribuição desigual da riqueza e das oportunidades entre os países.

A desigualdade e o aumento da suscetibilidade de pessoas com origens desfavorecidas tem consequências mais amplas para a sociedade como um todo, por ex. na forma de maiores riscos de contágio, ondas de migração impulsionadas pela pobreza ou crime e agitação social. Poderíamos ver mudanças para mais economias de mercado sociais emergentes.

Covid-19 is likely to exacerbate income inequalities and uneven cross-country wealth distribution and inequality of opportunities.

Inequality and the increased susceptibility of people from disadvantaged backgrounds have broader consequences for society as a whole, e.g. in the form of increased contagion risks, poverty-driven migration waves or crime and social unrest. We could see shifts to more social market economies emerging.

10. Descentralização

10. Decentralization

Ao abrir alternativas para que os trabalhadores exerçam sua profissão a uma distância maior da cidade, o trabalho à distância promove a descentralização da atividade económica nos países desenvolvidos. As áreas rurais e as pequenas cidades estão a tornar-se mais atraentes.

Como mostra a história, as cidades podem recuperar após uma crise, mas exigem ajustes para torná-las mais resilientes.

A Pandemia mostrou como as cidades de alta densidade são vulneráveis em crises de saúde.

Por outro lado, as grandes cidades são motores de crescimento que impulsionam a inovação e a produtividade.

A Pandemia oferece aos planeadores urbanos uma oportunidade única de tornar as cidades melhores, enfatizando o espaço público, o transporte público, a habitação e o desenvolvimento verde.

By opening up alternatives for workers to exercise their professions at a greater distance from the city, remote work is fostering a decentralization of economic activity in developed countries. Rural areas and small cities are becoming more attractive.

As history shows, cities can recover after a crisis, but require adjustments to make them more resilient.

The Pandemic has shown how vulnerable high-density cities are in health crises.

On the other hand, big cities are engines of growth that drive innovation and productivity.

The Pandemic offers urban planners a unique opportunity to make cities better, emphasizing public space, public transportation, housing, and green development.

62

63

WEAT Gastronomic Hub O primeiro hub gastronómico português, da rede WEAT, está localizado em Alcântara.

Este hub pretende proporcionar todas as condições a empreendedores na área da gastronomia, com a mais-valia de estes poderem desenvolver os seus projetos em ambiente profissional, equipado e certificado.

Sem investimento inicial, o WEAT é um espaço para testar, começar ou expandir um negócio na área da restauração, que garante flexibilidade e economias de escala desde o início.

Para além desta componente, permite ainda a realização de workshops, encontros de equipas, ou qualquer tipo de evento relacionado com esta área, produzir materiais de marketing ou promover projetos gastronómicos.

Falámos com Bernardo Rodrigues, o responsável pelo marketing.

The first Portuguese gastronomic hub of WEAT network is located in Alcântara, Lisbon.

This hub aims to provide all the conditionsfor entrepreneurs in the gastronomy area, with the added value that they can develop their projects in a professional, equipped and certified environment. With no initial investment, WEAT is a space to test, start or expand a business in the restaurant area, which guarantees flexibility and scale economies from the beginning.

In addition to this component, it also allows for workshops, team meetings, or any type of event related to this area, produce marketing materials or promote gastronomic projects.

We talked to marketing manager Bernardo Rodrigues.

Como surgiu o WEAT, o primeiro hub gastronómico nacional?

Os sócios da WEAT, alguns com negócios na área gastronómica (Anna Arany com a Cortesia e Noori e João Bom de Sousa com o Sushi at Home e Chiquinho) perceberam que a dificuldade de montar um restaurante é o investimento inicial alto.

Ao mesmo tempo, as estatísticas mostram um crescimento da procura por food delivery, o que torna as Dark Kitchens um produto que começa a ganhar alguma popularidade noutros países.

Desta forma, adaptaram o conceito de Dark Kitchen para Portugal, uma vez que o primeiro Hub da WEAT em Alcântara é muito mais que cozinhas para alugar.

O objetivo é criar um ecossistema gastronómico onde vários tipos de empreendedores com vários modelos negócio coexistem, partilham experiências e conhecimentos.

How did WEAT, the first national gastronomic hub, come about?

The WEAT partners, some with businesses in the gastronomic area (Anna Arany with Cortesia and Noori and João Bom de Sousa with Sushi at Home and Chiquinho), realized that the hardest part of setting up a restaurant is the high initial investment.

At the same time, statistics show a growing demand for food delivery, which makes Dark Kitchens a product that is starting to gain some popularity in other countries. Thus, they adapted the Dark Kitchen concept to Portugal, since WEAT’s first Hub in Alcântara is much more than just kitchens for rent.

The goal is to create a gastronomic ecosystem where various types of entrepreneurs with different business models coexist, share experiences and knowledge.

64

Qualquer conceito gastronómico pode trabalhar no WEAT? Existem preferências?

As cozinhas privadas têm alguma procura e podemos dar-nos ao luxo de selecionar os negócios que percebemos que têm mais potencial. No entanto, temos cozinhas comunitárias para quem quer dar os primeiros passos e pode alugar apenas meio-dia.

Pelas nossas cozinhas já passaram programas de TV, casting para o Hell’s Kitchen, produtores de manteigas de frutos secos biológicos, comida saudável ao domicílio, comida asiática, indiana, vegan, sessões de food styling e suculentos smash burguers. Ao mesmo tempo recebemos vários tipos de workshops (menos volume devido à pandemia) e alguns eventos corporate.

Can any gastronomic concept work in WEAT?

De que forma considera que este registo em comum e comunitário facilita o trabalho destes projetos?

Todos os conceitos WEAT trocam informações e conhecimento que lhes permite uma evolução muito mais rápida e usufruem da experiência da WEAT em termos de apoio para evitarem cometer os mesmos erros que conceitos anteriores já cometeram.

Temos conceitos que se juntam para fazer acordos com fornecedores e outros fazem parcerias nas plataformas de food delivery.

Mas o mais agradável de ver, tem sido o espírito de entreajuda e a partilha dos problemas e frustrações.

Esta sensação de não estar sozinho é altamente motivante e dá muita confiança para lutar com as adversidades.

How do you think this common, communal

Quais são as vantagens de um projeto que se inicia no WEAT? Há várias vantagens para este ecossistema gastronómico. Primeiro as barreiras à entrada são muito reduzidas. Permite a qualquer empreendedor não ter investimento inicial em imobilizado.

Esta situação vai proporcionar muito mais inovação gastronómica e testes de mercado a novos produtos e conceitos. A WEAT também fornece um Tool Kit com Templates de fichas técnicas, cálculo de food costs, alergénicos, etc. e ajudamos com a Segurança Alimentar.

What are the advantages of a project that

Are there any preferences?

Private kitchens are in some demand and we can afford to select the businesses that we perceive have the most potential. However, we do have community kitchens for those who want to take their first steps and can rent for only half a day. Our kitchens have hosted TV shows, casting for Hell’s Kitchen, organic nut butter producers, home-cooked healthy food, Asian, Indian, vegan food, food styling sessions, and juicy smash burgers. At the same time we host various types of workshops (less volume due to the pandemic) and some corporate events.

register facilitates the work of these projects?

All WEAT concepts exchange information and knowledge which allows them to evolve much faster and they enjoy the experience of WEAT in terms of support to avoid making the same mistakes that previous concepts have already made. We have concepts that come together to make deals with suppliers and others partner on food delivery platforms.

But the most pleasant thing to see has been the spirit of helping each other and sharing problems and frustrations. This feeling of not being alone is highly motivating and gives a lot of confidence to fight through adversity.

starts with WEAT? There are several advantages to this gastronomic ecosystem. First, the barriers to entry are very low.

It allows any entrepreneur to have no initial investment in fixed assets. This will provide much more gastronomic innovation and market testing of new products and concepts. WEAT also provides a Tool Kit with Templates for technical datasheets, calculation of food costs, allergens, etc. and we help with Food Safety.

65

Outra grande vantagem é que qualquer empreendedor, desde o mais pequeno que quer crescer o seu negócio que começou na sua cozinha em casa até ao mais “musculado” financeiramente é que podem começar a operar imediatamente, uma vez que as cozinhas estão completamente equipadas e prontas a produzir.

E, para aqueles que querem iniciar o seu negócio de food delivery mas precisam de apoio, a WEAT dá todo o apoio no setup inicial, para que se possam focar naquilo que é verdadeiramente importante: a comida.

Another great advantage is that any entrepreneur, from the smallest who wants to grow their business that started in their home kitchen to the most financially “muscular” can start operating immediately since the kitchens are fully equipped and ready to produce.

And for those who want to start their food delivery business but need support, WEAT gives all the support in the initial setup, so they can focus on what is truly important: the food.

66

Esta é uma boa altura para um empreendedor optar por esta estratégia? Porquê?

Sim. Aliás, nunca foi tão boa. O mercado de food delivery e take away antes da pandemia registava grande crescimento e com a pandemia a procura por estes serviços aumentou exponencialmente.

Comparativamente a um restaurante tradicional que não está preparado para isto, os nossos conceitos têm grandes vantagens tanto económicas como operacionais.

Is this a good time for an entrepreneur to opt for this strategy? Why? Yes, it has never been better. The food delivery and takeaway market before the pandemic was growing fast and with the pandemic, the demand for these services has increased exponentially. Compared to a traditional restaurant that is not prepared for this, our concepts have great advantages both economically and operationally.

A Pandemia mudou alguma coisa neste conceito?

A pandemia muda tudo. No nosso caso, verificamos não ter tantos eventos e workshops como inicialmente projectámos. Também sentimos que no mercado do food delivery e take away o mercado um pouco periclitante. Muitos restaurantes que fecharam as portas aos clientes passaram a operar exclusivamente para fora. Coisa que não conseguiriam fazer se mantivessem o estilo tradicional. No entanto, contrariamente ao que se está a passar no resto da restauração, os nossos conceitos conseguem singrar.

Se lançar uma marca em tempos de pandemia é um risco grande, alguns conceitos da WEAT provaram que, mesmo com todas estas adversidades, conseguiram ter bastante sucesso.

Has Pandemic changed anything in this concept?

Um dos objetivos do WEAT seria criar uma esplanada digital, para que as pessoas encomendassem virtualmente as suas refeições e a comida lhes fosse entregue nessa esplanada.

Como está a andar este objetivo?

Isto será tema para outra entrevista. Segredo de estado ainda.

One of WEAT’s goals would be to create a digital

Há previsões de expandir a rede WEAT por vários pontos do país?

Exatamente. O nome é WEAT Gastronomic Hubs.

Hubs no plural porque os planos são abrir mais.

Haverá algumas variantes, devido também à aprendizagem durante este primeiro ano de atividade.

Alguns hubs serão mais focados em dark kitchens e scale up kitchens e outros mais para workshops e eventos.

Are there plans to expand the WEAT network

The pandemic changes everything. In our case, we find that we don’t have as many events and workshops as we initially projected. We also felt that the food delivery and take away market was a bit shaky.

Many restaurants that closed their doors to customers started to operate exclusively outside. Something they could not do if they kept the traditional style.

However, contrary to what is happening in the rest of the restaurant business, our concepts can succeed.

If launching a brand in times of pandemic is a big risk, some WEAT concepts have proven that, even with all these adversities, they have managed to be quite successful.

terrace so that people could virtually order their meals and the food would be delivered to them on that terrace. How is this goal progressing?

This will be a topic for another interview. Still a ‘state secret’.

throughout the country?

Exactly. The name is WEAT Gastronomic Hubs.

Hubs in the plural because the plans are to open more. There will be some variants, also due to learning during this first year of activity. Some hubs will be more focused on dark kitchens and scale-up kitchens and others more for workshops and events.

67

68

Oscar O OSCAR é uma aplicação portuguesa inovadora que fornece serviços imediatos de reparação e manutenção para a casa. A plataforma tem como missão fornecer ao utilizador um serviço mais cómodo, fácil, transparente e o mais rápido possível. Para isso, são usados algoritmos de inteligência artificial que otimizam todo o processo e garantem o preço mais baixo do mercado.

Até agora o processo de contratar um técnico para um serviço pontual era bastante demorado, imprevisível e com poucas garantias. Com o OSCAR é possível requisitar a visita de um técnico de forma imediata e saber quanto vai pagar antes de fazer o pedido.

OSCAR is an innovative Portuguese application that provides immediate repair and maintenance services for the home. The platform’s mission is to provide the user with a more convenient, easy, transparent and as fast as possible service. For this, artificial intelligence algorithms are used that optimize the entire process and guarantee the lowest price on the market.

Until now, the process of hiring a technician for a punctual service was quite lengthy, unpredictable and with few guarantees. With OSCAR it is possible to request the visit of a technician immediately and to know how much you will pay before placing the order.

https://oscar-app.com

69

João Marques, o fundador, explica: “Em 2018, quando mudei de casa, procurava ajuda para instalar um esquentador, mas não conhecia ninguém e procurei na internet. Liguei para algumas pessoas, mas não havia uma tabela de preços. Tirei um dia de folga para receber uma pessoa em casa e ela não apareceu. Isso mexeu um bocado comigo.”

O seu primeiro emprego foi na Advertio, startup portuguesa de anúncios online, como programador.

Próximo de João Aroso, um dos fundadores, começou por lhe apresentar a ideia para a OSCAR. “Pensámos que poderia ser uma boa ideia”. E foi assim que João Marques saiu da Advertio para fundar o próprio negócio, com João Aroso como um acionista, em conjunto com David Ferreira da Silva, especialista na área da mobilidade partilhada.

Após ter passado no programa de aceleração da Startup Braga, o OSCAR foi lançado no início de 2020.

Com a ajuda do investimento da Olisipo Way, foi possível testar o conceito e garantir que “as pessoas não ficassem sozinhas e corressem o risco de ser enganadas”, como pode acontecer noutras plataformas para encontrar serviços.

João Marques, the founder, explains: “In 2018, when I moved house, I was looking for help to install a water heater, but I didn’t know anyone and I looked on the internet. I called some people, but there was no price list. I took a day off to receive someone at home and he didn’t show up. It moved me a lot. ” His first job was at Advertio, a Portuguese online advertising startup, as a programmer. Next to João Aroso, one of the founders, he started by presenting the idea to OSCAR. “We thought it might be a good idea”. And that was how João Marques left Advertio to start his own business, with João Aroso as a shareholder, together with David Ferreira da Silva, an expert in the area of shared mobility.

After having passed the Startup Braga acceleration program, OSCAR was launched in early 2020.

With the help of the Olisipo Way investment, it was possible to test the concept and ensure that “people are not alone and are at risk of being deceived”, as can happen on other platforms to find services.

70 “Temos notado um grande crescimento devido ao contexto atual de pandemia. A nossa casa é agora o sítio onde passamos mais tempo e de repente um autoclismo que não funciona, uma torneira a pingar ou um estore que não fecha tornaram-se um grande problema no nosso dia-a-dia.

Recentemente notamos uma grande procura em serviços de limpeza e desinfeção para COVID-19 na nossa app, pelo que decidimos ir mais além e possibilitar a visita de um enfermeiro ao domicílio para realizar testes à COVID-19 com o objetivo de evitar deslocações desnecessárias aos centros de saúde e unidades hospitalares”.

Com sede em Lisboa, e uma equipa fixa de cinco pessoas, o OSCAR quer entrar no mercado espanhol no próximo ano, depois de levantar uma ronda de investimento mais volumosa.

Além disso, pretende associar-se a lojas de venda de móveis e eletrodomésticos. “Se comprar torneiras numa loja, a montagem pode depois ficar a cargo dos técnicos da OSCAR.”

“We have seen great growth due to the current pandemic context. Our home is now the place where we spend the most time and suddenly a flush toilet that doesn’t work, a dripping tap or a blind that doesn’t close has become a big problem in our day-to-day.

We recently noticed a great demand for cleaning and disinfection services for COVID-19 in our app, so we decided to go further and make it possible for a nurse to visit the home to carry out tests on COVID-19 in order to avoid unnecessary trips to centers. health and hospital units”.

Based in Lisbon, and with a fixed team of five people, OSCAR wants to enter the Spanish market next year, after raising a more massive investment round.

In addition, it intends to associate itself with stores selling furniture and appliances. “If you buy faucets at a store, the installation can then be done by OSCAR technicians.”

71

Iguarias de Shiitake é uma gama de conservas feitas a partir de uma receita antiga e de forma artesanal.

O cogumelo shiitake é produzido em modo biológico na quinta da Colina Generosa, em Lardosa, Castelo Branco, e certificado pela SATIVA (PT-BIO-03).

www.ishiitake.com

shop@ishiitake.com

Iguarias de Shiitake é um projeto desenvolvido no âmbito do programa IncuBio. O programa IncuBio, Bio Developer e Bio Funding são programas de desenvolvimentos de projetos no âmbito do setor agroalimentar Bio, levados a cabo pela New Organic Planet, empresa participada pela VSM Capital. www.neworganicplanet.eu | info@neworganicplanet.eu

72

Organização: Ponto-chave para o sucesso profissional Organization: The key to professional success

Sabia que a organização pode ser o ponto-chave para o alcance do seu sucesso profissional?

Falámos com a especialista em organização pessoal, Cristina Guimarães, e mostramos-lhe o que ela nos tem a dizer acerca do assunto!

Did you know that organization can be the key to achieving professional success?

We talked to Cristina Guimarães, an expert in personal organization, and show you what she has to say about it!

Como surgiu esta ideia de poder ajudar a organizar espaços e “vidas”?

O gosto pela organização sempre esteve presente na minha vida. Lembro-me de, após um mês de casada, a minha mãe referir que não conseguia ter a casa como eu a tinha sempre, fiquei extremamente orgulhosa. O facto de ter um irmão, que nasceu na minha adolescência, também contribuiu, pois sentia-me a sua mãe e não irmã, considerava-me responsável pelo meu irmão bebé. Quando formei a minha própria família, a organização foi imperativa para conseguir conciliar uma vida de professora, extremamente dedicada, esposa, mãe de dois filhos, filha, irmã, nora. Sentia que era o pilar e que tudo tinha que ter um sistema para não entrar em colapso.

How did this idea of being able to help organize spaces and “lives” come about?

The taste for the organization has always been present in my life. I remember after I was married for a month my mother mentioned that she couldn’t have the house the way I always had it, I was extremely proud. The fact that I had a brother, who was born when I was a teenager, also contributed, because I felt I was his mother and not his sister, I considered myself responsible for my baby brother.

When I started my own family, the organization was imperative to be able to reconcile life as a teacher, extremely dedicated, wife, mother of two, daughter, sister, daughter-in-law. I felt that I was the pillar and that everything had to have a system in order not to collapse.

73

I read all the books on an organization that existed, when they started talking about the Japanese Marie Kondo, I had already read all her books and was already attending my first certification with Helena Alkhas, the first Personal Organizer to train online, from the United States. I also did a certification with Priscilla Saboia, a Brazilian with an enviable resume, with Carol Rosa, I also completed an expert certification in moving house, among other certifications that have been and continue to emerge, since the renewal of knowledge is extremely relevant.

A health problem led to the opportunity to become a Personal Organizer and to stop being a teacher, and everything changed in my life.

Li todos os livros sobre organização que existiam, quando começaram a falar da japonesa Marie Kondo, já eu tinha lido todos os seus livros e já estava a frequentar a minha primeira certificação com a Helena Alkhas, a primeira Personal Organizer a formar online, a partir dos Estados Unidos. Também fiz a certificação com a Priscilla Saboia, brasileira com um currículo invejável, com Carol Rosa, também concluí uma certificação de especialista em mudanças de casa, entre outras certificações que foram e continuam a surgir, uma vez que a renovação de conhecimentos é extremamente relevante.

Um problema de saúde fez com que surgisse a oportunidade de ser Personal Organizer e deixasse de ser professora e tudo se alterou na minha vida.

Por que é que é importante ter-se uma casa, um escritório, um quarto organizado?

A organização é a base para se ter um ambiente em casa agradável, confortável e pacífico, seja o seu quarto, escritório, a sua cozinha, garagem ou casa-debanho.

A sensação de saber o que tem e onde está é tão tranquila, que qualquer atividade em casa deixa de criar conflitos, por vezes, diários, pois se tudo tiver uma “casa” dentro da nossa própria casa, não há razão nenhuma para a casa estar desarrumada.

Devemos ser organizados e arrumados e nunca só arrumados.

Why is it important to have an organized home, office, room?

The organization is the basis for having a pleasant, comfortable, and peaceful home environment, whether it’s your bedroom, office, kitchen, garage, or bathroom.

The feeling of knowing what you have and where it is is so peaceful, that any activity at home stops creating conflicts, sometimes daily, because if everything has a “home” within our own home, there is no reason for the house to be untidy.

We should be organized and tidy, and never just tidy.

74 Ninguém com armários organizados dirá, por exemplo, que não tem roupa para vestir, quando tem o armário abarrotado de roupa. Ou referir “já não me lembrava que tinha isto”.

A organização poupa tempo, e tempo é dinheiro, pois não andará à procura de algo, seja uma chave, seja um documento; é economizadora, uma vez que deixa de comprar itens repetidos, por exemplo, uma blusa vermelha, quando já tem 3 ou 4 sem se lembrar; é pacificadora, evidentemente, o conflito, o stress que sente quando quer algo e não encontra e está na hora de ir trabalhar, ou os filhos perguntarem dezenas de vezes onde está determinado objeto.

Todas as famílias ou pessoa singular tem um sistema de organização único, personalizado que é encontrado com a ajuda da Personal Organizer.

No one with organized closets will say, for example, that they have no clothes to wear when their closet is full of clothes. Or say “I didn’t remember I had this”.

Organization saves time, and time is money since you won’t be looking for something, be it a key or a document; it saves money, since you stop buying repeated items, for example, a red blouse, when you already have 3 or 4 without remembering; it pacifies, of course, the conflict, the stress you feel when you want something and can’t find it and it’s time to go to work, or your children asking you dozens of times where a certain object is.

Every family or individual has a unique, personalized organization system that is found with the help of the Personal Organizer.

A organização interfere diretamente na nossa produtividade laboral?

Completamente. Primeiro, se a nossa casa estiver organizada, vamos trabalhar sem qualquer stress porque tudo decorre com tranquilidade; depois, quando volta, sabe que irá para a sua casa pacífica e tranquila. Portanto, chega ao seu local de trabalho com foco e motivação para realizar aquilo que é necessário, sem ter que se acalmar por se ter enervado logo de manhã.

Se levar a organização para o seu local de trabalho, os sentimentos e objetivos que daí advêm são exatamente os mesmos que tem em casa.

A serenidade de poder trabalhar num escritório que tem um sistema de organização adequado a si, que lhe permita não repetir tarefas, não duplicar documentos, não se atrasar para uma reunião por falta de algo, é muito grande e satisfatória. A sua produção duplica, pois, o seu foco está somente no propósito do seu trabalho.

Does organization directly interfere with our work productivity?

Completely. First, if your home is organized, you go to work without any stress because everything runs smoothly; then, when you come back, you know that you will go to your home peacefully and calmly.

Therefore, you arrive at your workplace with focus and motivation to accomplish what is needed, without having to calm down because you got nervous first thing in the morning.

If you bring organization to your workplace, the feelings and goals that come from this are the same as you have at home. The serenity of being able to work in an office that has a system of organization that suits you, that allows you not to repeat tasks, not to duplicate documents, not to be late for a meeting because something is missing, is very great and satisfying. Your output doubles, because your focus is solely on the purpose of your work.

Por onde começar?

Sem dúvida no destralhe, seja em casa, seja no escritório. O destralhe tem o propósito de retirar da sua vida o que não tem mais lugar, falando em roupa, por exemplo, aquela peça que já não gosta, já não lhe serve, comprou por impulso e nunca usou, ou danificada, ou até mesmo que lhe ofereceram e não é do seu agrado.

Doar, vender e deitar fora são os objetivos do destralhe, há clientes meus que tinham fortunas nos seus armários e venderam muitas peças, porque não?

Doar, a satisfação de fazer alguém feliz é indescritível, basta experimentar 1 vez e sentirá uma sensação única. Para o lixo tudo aquilo que não está em condições e se não serve para mim, não serve para os outros.

Where to start?

No doubt about unstuffing, whether at home or in the office. The purpose of unpacking is to remove from your life what no longer has a place, talking about clothes, for example, that piece that you like, no longer fits, bought on impulse and never used, or damaged, or even that you were offered and you don’t like it.

Donate, sell, and throw away are the goals of unpacking, there are clients of mine who had fortunes in their closets and sold many pieces, why not? Donate, the satisfaction of making someone happy is indescribable, just try it once and you will feel a unique sensation. Trash everything that is not in condition and if it doesn’t fit for me, it doesn’t fit for others.

75 Como pode alguém que se diz “organizado na sua desorganização” entender que este é um conceito errado? É mais complicado entrar na cabeça desses clientes, mas não é impossível.

Essa expressão não é mais uma desculpa de não querer desfazer-se dos objetos, papéis que sente que lhe irão fazer falta mais tarde. Isso não existe, garanto que cada pessoa tem um sistema de organização que se adequa a si e, para isso, existe a especialista de organização para ajudar.

How can someone who calls himself “organized in his disorganization” understand that this is a misconception?

It is more complicated to get into the head of these clients, but it is not impossible.

That expression is no longer an excuse for not wanting to get rid of objects, papers that you feel you will need later. There is no such thing, I assure you that each person has a system of organization that suits them and for that, there is the organization specialist to help.

76 O que recomenda a uma pessoa que está a criar um negócio do zero, em termos de organização?

Antes de tudo, não crer que uma Personal Organizer faz unicamente dobras de roupa fantásticas e que deixam um armário impecável. É muito mais do que isso, é entender o cliente, as suas necessidades, os seus receios, as suas ambições.

Entramos na sua intimidade e, como tal, a discrição e confidencialidade é a base do nosso trabalho.

No fundo, somos, muitas vezes, psicólogos, coach’s, ouvintes e, fundamentalmente, conselheiras. Todas as famílias ou pessoa têm um sistema de organização único, pois cada um é diferente, vive a sua vida de forma diferente.

A sensação de mudar a vida dos meus clientes é extremamente gratificante e, ou eu tenho muita sorte com os meus clientes ou estou mesmo destinada a este trabalho, porque a empatia, a simpatia, a cumplicidade tem ficado para sempre.

Por isso, leiam muito tudo que tiver a ver com organização, com desenvolvimento pessoal, com comportamento humano e procurem certificação com os melhores, informem-se muito bem. É uma profissão de paixão, amor, compreensão, dedicação....

What do you recommend to a person who is starting a business from zero, in terms of organization?

First of all, do not believe that a Personal Organizer only makes fantastic folds of clothes and leaves a flawless closet.

It is much more than that, is to understand the client, their needs, their fears, their ambitions. We enter into their intimacy and, as such, discretion and confidentiality are the basis of our work.

In essence, we are often psychologists, coaches, listeners, and, fundamentally, counselors. Every family or person has a unique organizational system, because everyone is different, lives their life differently.

The feeling of changing my clients’ lives is extremely rewarding, and either I am very lucky with my clients or I am really destined for this job, because the empathy, the sympathy, the complicity has stayed with me forever.

So, read a lot everything that has to do with organization, with personal development, with human behavior, and seek certification with the best, get very well informed.

It’s a profession of passion, love, understanding, dedication.

77

78

/ Sors

Pedro Candelária

Business Development Manager na Finy Ventures

6 dicas para maximizar a produtividade durante o teletrabalho 6 Tips to Maximize Productivity While Teleworking

O teletrabalho oferece muitos benefícios aos funcionários, sendo os mais notáveis a melhoria do equilíbrio entre vida pessoal e profissional e economia financeira. A “Global Workplace Analytics” estima que o teletrabalho economizará 50% do tempo para um funcionário, o equivalente a 11 dias de trabalho e entre € 2.100 e € 3.400 por ano.

Os funcionários não são os únicos que beneficiam do teletrabalho - a pesquisa mostra que as pessoas em regime de teletrabalho são mais eficazes e mais eficientes do que os seus colegas num escritório.

A atual pandemia forçou empresas e agências governamentais a fechar escritórios e maximizar as opções de teletrabalho. Seja novo no teletrabalho ou um profissional experiente, use estas dicas para maximizar a sua produtividade e eficiência enquanto trabalha em casa.

Teleworking offers many benefits to employees, the most notable being improved work-life balance and financial savings. Global Workplace Analytics estimates that teleworking 50% of the time will save an employee the equivalent of 11 workdays and between $2,500 and $4,000 per year.

Employees aren’t the only ones who benefit from teleworking either—research shows that teleworkers are both more effective and more efficient than their counterparts in an office.

The current pandemic is forcing companies and government agencies to close offices and maximize telework options for their employees.

Whether you’re new to teleworking, or a seasoned pro, use these tips to maximize your productivity and efficiency while working from home.

79 Defina um espaço exclusivo para trabalho

Find a Dedicated Space

O fecho de escolas e as novas políticas de distanciamento social estão a colocar mais membros da família juntos em casa durante a jornada de trabalho. Além disso, locais como cafés e bibliotecas estão a fechar cada vez mais devido à Covid-19, limitando as opções de locais de trabalho alternativos para as pessoas em regime de teletrabalho.

Portanto, é importante que os funcionários tenham um espaço de trabalho dedicado para traçar linhas claras de “quando eles estão no trabalho”. Isso dependerá muito da sua situação de moradia e pode incluir uma sala dedicada, um escritório improvisado num armário, a mesa da sala de jantar, etc. Não importa as dimensões ou localização, tente identificar um espaço que esteja longe de distrações (Ex: TV e Sofá), isso ajudá-lo-á a cumprir corretamente o seu trabalho.

School closures and new social distancing policies are placing more family members at home together during the workday. Additionally, places like coffee shops and libraries are increasingly closing amid COVID-19, limiting alternate workplace options for teleworkers.

Therefore, it is important for employees to have a dedicated workspace to draw clear lines of “when they’re at work.” This will largely depend on your housing situation and could include a dedicated room, a makeshift office in a closet, the dining room table, etc. No matter the square footage or location, try to identify a space that is away from distractions (i.e., watching television and relaxing) and will help you accomplish your workload.

Certifique-se de que tem boa tecnologia

Ensure That Technology is Up to Speed

Pense em todas as aplicações, software e ferramentas que você usa no seu dia-a-dia e certifique-se de que tem o pacote de serviços correto para desempenhar o seu trabalho. Fale com o seu departamento de TI se tiver dúvidas ou preocupações sobre itens como atualizações de software, problemas de hardware, logins e conexões de rede.

Verifique com a empresa prestadora de serviços de telecomunicação contratada se as velocidades de conexão são suficientes para suportar todas as aplicações e ferramentas que você utilizará durante o dia de trabalho.

Think about all of the various applications, software, and tools that you use in your day-to-day and ensure that you have been granted the appropriate level of access for each while teleworking. Speak to your IT department if you have questions or concerns about items like software updates, hardware issues, logins, and network connections.

Verify with your internet service provider that your equipment is up to date and that connection speeds are sufficient to support all of the applications and tools you will utilize during the workday.

Siga um cronograma de trabalho regular

Stick to a Regular Work Schedule

Estabeleça horários para “quando você está no trabalho”, assim como os funcionários de um escritório fariam. Isso pode ser tão simples quanto espelhar o horário de funcionamento da sua empresa. Inclua no seu dia oportunidades para se afastar do trabalho, como uma rápida pausa para alongamento, intervalo para almoço ou contato com um colega (veja o ponto 5, abaixo). Ao estabelecer um horário de trabalho regular, isso também o poderá ajudar a aliviar as preocupações sobre a possibilidade de se desconectar do trabalho fora do horário de trabalho.

Establish times for “when you are at work,” just like employees in an office setting would. This may be as simple as mirroring your company’s operating hours. Build into your day opportunities to step away from work, such as a quick 15-minute stretch break, a lunch break, or a touch-base with a colleague (see #5 below). By establishing a regular work schedule, this may also help ease concerns about being able to disconnect from work during off hours.

80 Experimente e conclua as atividades longe da mesa de trabalho, quando possível

Try and complete activities away from your desk, when Possible

Algumas funções ou tarefas de trabalho, como um contacto rápido com um colega nem sempre exigem que um computador esteja ao alcance do braço.

Nesses casos, considere fazer a chamada fora de seu espaço de trabalho dedicado (Ex: pode realizar a chamada numa curta caminhada pela rua).

Embora esta opção possa não ser possível para todas as profissões, uma mudança de cenário pode ser o que você precisa para rejuvenescer e fazer fluir a criatividade, saindo do sítio de trabalho e passear pela casa.

Some job functions or tasks, such as a quick touch-base with a colleague don’t always require a laptop to be within arm’s reach. In these instances, consider conducting the call outside of your dedicated workspace; for example, you could conduct the call on a quick walk through your neighborhood.

While this option might not be possible for all professions, a change of scenery may be just the thing to rejuvenate yourself and get the creative juices flowing.

Reserve um tempo, todos os dias, para construir relacionamento com os seus colegas

5. Take time each day to build rapport with your colleagues

Num ambiente normal de escritório, os colegas de trabalho tomam café juntos, reúnem-se ao redor da copa para conversar sobre planos de férias e socializar sobre o último episódio de uma série televisiva. Embora isso possa parecer apenas conversa fiada para alguns, estudos mostram que isso ajuda a construir camaradagem com uma equipa de trabalho, o que, por sua vez, ajuda a promover o aumento da produção. Reserve alguns minutos todos os dias para se envolver com os seus colegas e construir relacionamentos sólidos.

In a normal office environment, coworkers grab coffee together, gather around the water cooler to talk about their upcoming vacation plans, and socialize about the latest episode of “The Bachelor.” While this might seem like just small talk to some, studies show that it helps build camaraderie with a work team, which in turn helps foster increased output. Take a few minutes each day to engage with your colleagues and build solid relationships.

Agende chamadas de vídeo frequentes com os seus colegas de trabalho

Schedule frequent Video Calls with your coworkers

Manter uma conexão cara a cara com colegas e gerentes é importante para as pessoas em teletrabalho.

De acordo com diversos estudos, as equipas que utilizam vídeo durante as chamadas aumentam a comunicação entre si em até 30%. Se possível, faça videochamadas diariamente ou pelo menos algumas vezes por semana com colegas e gerentes.

Maintaining a face-to-face connection with colleagues and managers is important for teleworkers.

According to the Owl Labs State of Remote Work, teams that utilize video during their team calls increase communication with one another by as much as 30%. If possible, hold video calls daily or at least a few times per week with colleagues and managers.

81

THE SHOPPING SOLUTION OF THE FUTURE

IT'S TIME TO SAVE!

TIME • MONEY • BUSINESSES SHOP ACROSS MULTIPLE STORES LARGE DELIVERY RADIUS CHOOSE YOUR DELIVERY TIME SUPPORT LOCAL BUSINESSES AN EXPERIENCE THAT IS CUSTOMISED JUST FOR YOU! For more information visit www.finy.pt/grocere

82

Web Foundation apela à universalização da internet Web Foundation calls for universalization of the internet

Por ocasião do 32.º aniversário da World Wide Web, Tim Berners-Lee (o inventor da internet) e a cofundadora da Web Foundation, Rosemary Leith, publicaram uma carta pública onde elogiam projetos digitais realizados por nove jovens em países como o Reino Unido, Estados Unidos e Uganda.

Entre os nove projetos destacados por Tim Berners-Lee e Rosemary Leith estão um criado por Peter Okwoko, no Uganda, que usa a Internet para reunir conhecimentos necessários para transformar resíduos de plástico em equipamento de proteção pessoal necessário com urgência para tratar infetados com Covid-19.

On the occasion of the 32nd anniversary of the World Wide Web, Tim Berners-Lee (the inventor of the internet) and the co-founder of the Web Foundation, Rosemary Leith, published a public letter praising digital projects carried out by nine young people in countries like the United Kingdom, United States and Uganda.

Among the nine projects highlighted by Tim Berners-Lee and Rosemary Leith are one created

by Peter Okwoko, in Uganda, who uses the Internet to gather the knowledge needed to transform plastic waste into personal protective equipment urgently needed to treat infected with Covid- 19.

83 Hera Hussain, do Reino Unido, construiu a rede online CHAYN, à qual aderiram 380.000 mulheres, pessoas não binárias e outros indivíduos vulneráveis no Paquistão, Índia e onde estão disponíveis recursos para combater o abuso e a violência.

Nos Estados Unidos, Avi Schiffmann, de 17 anos, criou um site que mostra de forma simples e independente dados sobre a pandemia covid-19 que até cientistas usam para desenvolver modelos matemáticos.

Hera Hussain, from the UK, built the online CHAYN network, which was joined by 380,000 women, non-binary people and other vulnerable individuals in Pakistan, India and where resources are available to combat abuse and violence.

In the United States, Avi Schiffmann, 17, created a website that shows, in a simple and independent way, data on the Covid-19 pandemic that even scientists use to develop mathematical models.

Aproveitando a ocasião, a Web Foundation apelou aos dirigentes políticos mundiais para que promovam o acesso universal com Internet rápida, cujo custo foi estimado pela Aliança para a Internet a Preços Acessíveis em 360 mil milhões de euros nos próximos 10 anos.

A organização apresentou estimativas de que um aumento de 10% no número de pessoas com Internet pode fazer aumentar 2% o Produto Interno Bruto (PIB) de uma economia, e que alcançar a banda larga universal no mundo em desenvolvimento até 2030 resultaria em cerca de 7,3 biliões de euros em benefícios económicos diretos.

A realidade porém é que milhões de jovens não têm hoje acesso à Internet, sobretudo na África subsaariana e sudoeste asiático.

Taking advantage of the occasion, the Web Foundation called on world political leaders to promote universal access with fast Internet, the cost of which was estimated by the Alliance for Affordable Internet at 360 billion euros over the next 10 years.

The organization put forward estimates that a 10% increase in the number of people with Internet could increase the gross domestic product (GDP) of an economy by 2%, and that achieving universal broadband in the developing world by 2030 would result in about 7.3 billion euros in direct economic benefits.

The reality, however, is that millions of young people today do not have access to the Internet,

Tim Berners-Lee

84

Portugal já tem a sua primeira Vila Nómada Digital Portugal already has it’s first Digital Nomad Village

Abriu em Portugal a primeira Vila Nómada, na Ponta do Sol, na Madeira em parceria com a incubadora de empresas Startup Madeira e com o Governo Regional da Madeira.

O projeto teve um investimento público de 15 mil euros, para além da cedência do Centro Cultural John dos Passos, onde os nómadas digitais podem trabalhar, com Internet gratuita.

The first Nomad Village, in Ponta do Sol, Madeira, opened in Portugal in partnership with the business incubator Startup Madeira and the Regional Government of Madeira.

The project had a public investment of 15 thousand euros, in addition to the granting of the John dos Passos Cultural Center, where digital nomads can work, with free Internet.

85 O projeto também firmou parcerias com espaços de alojamento local, para terem preços competitivos para os nómadas, embora nesta altura, o número de casas no mercado não seja suficiente na Ponta do Sol para tanta gente, pelo que as pessoas se têm espalhado por toda a ilha acabando por beneficiar o Arquipélago no seu todo.

Atualmente, já há 60 nómadas digitais instalados na Ponta do Sol. Em toda a ilha, estão a viver cerca de 250. São sobretudo estrangeiros, mas também há alguns portugueses que moram no estrangeiro.

Não fosse a Pandemia e o facto de as fronteiras estarem fechadas, haveria muitos mais, uma vez que existem 4.200 pessoas inscritas que estão interessadas em ficar na Vila Nómada Digital na Madeira.

O projeto vai acabar também por trazer uma nova fonte de rendimentos para os negócios locais, porque os nómadas consomem muito mais e por muito mais tempo do que os turistas habituais, ao ponto de se estar já estudar a possibilidade de criar uma nova Vila Nómada Digital em Porto Santo.

The project also entered into partnerships with local accommodation spaces, in order to have competitive prices for nomads, although at this time, the number of houses on the market is not enough in Ponta do Sol for so many people, so people have spread throughout the country. end up benefiting the Archipelago as a whole.

Currently, there are already 60 digital nomads installed in Ponta do Sol. In the whole island, around 250 are living. They are mainly foreigners, but there are also some Portuguese who live abroad.

Were it not for the Pandemic and the fact that the borders are closed, there would be many more, since there are 4,200 people registered who are interested in staying at Digital Nomad Village in Madeira.

The project will also end up bringing a new source of income for local businesses ”, as“ nomads consume much more and for much longer than regular tourists, to the point that the possibility of creating a new Digital Nomad Village in Porto Santo is already being studied.

86

Nomad List

Nomad List

Nomad List encontra os melhores lugares do mundo para os nómadas digitais viverem e trabalharem remotamente. Reune mais de 100.000 informações em mais de 2.000 cidades em todo o mundo, desde o custo de vida e a temperatura até à segurança.

Com esses dados, o site apresenta as melhores sugestões sobre onde um nómada digital pode ir.

O site oferece acesso a uma comunidade e rede social de viajantes com mais de 10.000 pessoas ativamente inscritas.

No ranking da Nomadlist, que mostra os locais preferidos dos nómadas digitais, Lisboa aparece quase sempre em primeiro lugar, estando quase sempre no topo das preferências devido ao seu clima e à sua cultura.

As posições estão sempre a variar, mas Portugal costuma ocupar sempre várias posições deste ranking.Neste momento a Ericeira ocupa o 19º lugar (já chegou a estar em terceiro), o Funchal ocupa a 22ª posição e o Porto a 29ª (já chegou a estar em 10ª). Outras cidades portuguesas que figuram habitualmente no ranking são Lagos (72º), Ponta Delgada (85º) e Braga (135º).

Nomad List finds the best places in the world for digital nomads to live and work remotely. It collects over 100,000 data points about more than 2,000 cities around the world, from cost of living, to temperature, to safety. With that data, the site tries to make a good estimate of where you, as a digital nomad, should go next.

The website offers an entire community and social network of travelers with over 10,000 people actively signed up.

In the Nomad List ranking, which shows the preferred locations for digital nomads, Lisbon almost always comes in first place, being almost always at the top of preferences due to its climate and culture.

The positions are always varying, but Portugal usually occupies several positions in this ranking.

At this moment Ericeira occupies the 19th place (has already reached the third position), Funchal occupies the 22nd position and Porto the 29th (has already reached the 10th). Other Portuguese cities that regularly appear in the ranking are Lagos (72º), Ponta Delgada (85º) and Braga (135º).

87

88

Incubadoras e Aceleradoras de Startups Startup Incubators and Accelerators

A three51 é uma capital de risco focada nas startups e na co-criação corporativa.

Com sede em Portugal, a three51 liga startups, empresas e investidores de Portugal, e para Portugal.

Construímos, financiamos e operamos novos empreendimentos em conjunto com fundadores e empresas com visão de futuro.

Investimos na semente e no estágio inicial, de forma independente e ao lado da nossa rede de parceiros.

three51 is a venture builder focused on startup and corporate co-creation.

Based in Portugal, three51 connects startups, corporates and investors from Portugal, and to Portugal.

We build, fund and operate new ventures alongside forward thinking founders and corporations. We invest at seed and early stage, independently, and alongside our partner network. http://three51.com

A AJEM tem como objectivos, entre outros, representar os jovens empresários, junto dos entes públicos e privados, estimular o aparecimento e criação de novas empresas na Madeira, contribuir para a dinâmica e renovação empresarial madeirense e fomentar relações com instituições congéneres, nacionais e estrangeiras.

AJEM aims, among others, to represent young entrepreneurs, with public and private entities, to stimulate the appearance and creation of new companies in Madeira, to contribute to the dynamics and renewal of Madeiran business and to foster relations with similar institutions, national and foreign. https://oficial.ajem.pt

Cowork Funchal é um espaço de trabalho para freelancers, trabalhadores independentes e micro empresas, mesmo no centro da cidade do Funchal onde se pode receber os clientes num espaço profissional e com todas as condições necessárias para alcançar o sucesso. Uma comunidade vibrante onde a camaradagem e a entreajuda estão sempre presentes.

O local ideal para desenvolver projetos e explorar a criatividade.

Cowork Funchal is a workspace for freelancers, independent workers and micro companies, right in the center of Funchal where you can receive customers in a professional space and with all the necessary conditions to achieve success. A vibrant community where camaraderie and mutual help are always present.

The ideal place to develop projects and explore creativity. https://coworkfunchal.com

89

A Rede de Centros de Negócios Ideia Atlântico, com um conceito inovador, reúne as condições ideais para o desenvolvimento da atividade empresarial, disponibilizando um conjunto de vantagens únicas como Centros de Negócios, Escritório Virtual, Coworking, Incubadora & Startups, Consultoria, Pro-Management e Formação e Capacitação.

A Ideia Atlântico está disponível em Braga, Lisboa, Rio de Janeiro e Cabo Verde.

The Ideia Atlântico Business Center Network, with an innovative concept, brings together the ideal conditions for the development of business activity, providing a set of unique advantages such as Business Centers, Virtual Office, Coworking, Incubator & Startups, Consulting, Pro-Management and Training and Capacity Building.

Ideia Atlântico is available in Braga, Lisbon, Rio de Janeiro and Cape Verde. www.ideia-atlantico.pt

A IEFF - Incubadora de Empresas da Figueira da Foz, é um Centro de Incubação de Empresas com base em tecnologia ou serviços de valor acrescentado, localizado no Parque Industrial e Empresarial da Figueira da Foz. Tem como missão contribuir para o desenvolvimento, dinamização e rejuvenescimento do tecido empresarial da região, apoiando a constituição, instalação e desenvolvimento de novas empresas de base tecnológica e/ou industrial.

Atualmente destaca-se como Incubadora do mar e da indústria.

IEFF - Business Incubator of Figueira da Foz - Business Development Association, is a Business Incubation Center based on technology or services of value added, located in the Industrial and Business Park of Figueira da Foz. Is mission is to contribute to the development, dynamization and rejuvenation of the corporate fabric of the region, by supporting the constitution, installation and development of new technological and/or industrial based companies. Currently stands out as Incubator of the sea and industry. http://ieff.pt

A Startup Alentejo é uma Incubadora de Empresas multissetorial que apresenta um enfoque em projetos criativos e inovadores que está localizada num moderno e atrativo edifício na malha urbana da cidade de Vendas Novas.

Oferece 4 modelos de incubação, dependendo da maturidade e perfil do projeto que será avaliado através da candidatura / demonstração de interesse e de um pitch.

Startup Alentejo is a multi-sectorial Business Incubator that focuses on creative and innovative projects that is located in a modern and attractive building in the urban fabric of the city of Vendas Novas.

It offers 4 incubation models, depending on the maturity and profile of the project that will be evaluated through the application / expression of interest and a pitch. www.startupalentejo.com

90

O LISPOLIS é uma associação privada sem fins lucrativos constituída em 1991 com o objetivo de gerir o Polo Tecnológico de Lisboa (PTL) e criar condições para o sucesso das empresas aí instaladas. É o local preferencial para a instalação de empresas tecnológicas e inovadoras, disponibiliza salas para empresas de pequena, média ou grande dimensão (de startup a multinacional), e ainda de espaços de Cowork e serviços de Escritório Virtual e de Marcas.

LISPOLIS is a private non-profit association established in 1991 with the objective of managing the Technological Pole of Lisbon (PTL) and creating conditions for the success of the companies installed there.

It is the preferred location for the installation of technological and innovative companies, it offers rooms for small, medium or large companies (from startup to multinational), as well as Cowork spaces and Virtual Office and Brands services. www.lispolis.pt

O Madan Parque é um parque de ciências e tecnologia estabelecido em 1995, e ativo desde o início de 2000, cuja missão é desempenhar um papel de interface entre o mundo académico e as empresas.

As atividades centrais consistem na promoção de NTBFs e na sua aceleração, bem como no desenvolvimento de projetos de conhecimento intensivo na região.

Madan Parque is a science and technology park established in 1995, active since the beginning of 2000, whose mission is to play an interface between the academic world and companies.

The core activities consist of the promotion of NTBFs and their acceleration, as well as the development of knowledge-intensive projects in the region. https://madanparque.pt

A Partnia é uma consultora especializada na dinamização e criação de identidade para territórios e, na implementação e gestão de Incubadoras de Negócios.

Com uma metodologia própria de incubação física e virtual para Ideias de Negócio, Startups e PME, a Partnia tem como missão prestar o melhor apoio a empreendedores, empresas e territórios, de forma a serem mais competitivos e inovadores

Partnia is a consultant specializing in dynamizing and creating identity for territories and in the implementation and management of Business Incubators. With its own methodology of physical and virtual incubation for Business Ideas, Startups and SMEs, Partnia’s mission is to provide the best support to entrepreneurs, companies and territories, in order to be more competitive and innovative https://partnia.pt

91

A MOVELTEX – Centro de Competências e de Incubação de Empresas é uma associação sem fins lucrativos criada com a missão de promover e potenciar o desenvolvimento e o crescimento sustentado das indústrias do Mobiliário, do Vestuário e do Têxtil do concelho de Paços de Ferreira.

Tem na sua génese alguns dos principais agentes locais de desenvolvimento empresarial e tecnológico: A Câmara Municipal de Paços de Ferreira, a Associação Empresarial de Paços de Ferreira e a Profisousa.

MOVELTEX - Competence and Business Incubation Center is a non-profit association created with the mission of promoting and enhancing the development and sustained growth of the Furniture, Clothing and Textile industries in the municipality of Paços de Ferreira.

It has in its genesis some of the main local agents of business and technological development: the City Hall of Paços de Ferreira, the Business Association of Paços de Ferreira and Profisousa. http://moveltex.com

A missão da Fábrica de Startups consiste em ajudar as pessoas a serem empreendedores de sucesso.

Utilizando uma metodologia própria ajuda na identificação de ideias de negócio, nacriação de equipas, no desenho do modelo de negócio, na descoberta de clientes e no l ançamento da empresa.

The mission of Fábrica de Startups consists of helping people to be successful entrepreneurs.

Using its own methodology, it helps to identify business ideas, create teams, design the business model, discover customers and launch the company. www.fabricadestartups.com

Mais do que espaços de coworking, somos uma comunidade. Se está á procura de um lugar para cpartilhar ideias, conhecimentos, percepções ou apenas uma cerveja; um lugar para conhecer negócios incríveis e pessoas inspiradoras; um lugar com pessoas que celebram o seu sucesso e o apoiam nos momentos mais difíceis; Está no lugar certo.

Connosco não terá de se preocupar com a manutenção do seu espaço de trabalho.

More than coworking spaces, we are a community. If you are looking for a place to share ideas, knowledge, insights, or just a beer; a place to know incredible businesses and inspiring people; a place with people who celebrate your success and stand by you in the most difficult times; you are at the right place.

And yes, with us you won’t have to worry about your working space maintenance. https://ideaspaces.pt

92

Digital Transformation of the Blue Economy

Agenda Calendar

A AEP – Associação Empresarial de Portugal, em parceria com a Universidade de Split na Croácia, no âmbito da sua participação na Enterprise Europe Network (EEN), coorganiza estes Encontros Internacionais de Negócios em formato virtual e apoia gratuitamente a participação das empresas portuguesas nesta iniciativa.

Local: Porto Data: 25 de março de 2021

Digital Transformation of the Blue Economy

AEP - Associação Empresarial de Portugal, in partnership with the University of Split in Croatia, within the scope of its participation in the Enterprise Europe Network (EEN), co-organizes these International Business Meetings in virtual format and supports the participation of Portuguese companies in this initiative free of charge.

Location: Oporto Date: March 25, 2021

Logística e Mercados: Serviço, Digitalização e Integração da Supply Chain Num mercado global de um mundo em constante mudança, cabe à logística, nas suas diversas actividades - primárias e secundárias - identificar, coordenar, controlar e maximizar eficiências nos fluxos físicos e informacionais associados à deslocação de bens.

Evento destinado a Empresários e quadros de micro, pequenas e médias empresas da região Norte.

Local: Porto Data: 22 a 26 de março de 2021

Logistics and Markets: Service, Digitalization and Supply Chain Integration

In a global market in a constantly changing world, it is up to logistics, in its various activities - primary and secondary - to identify, coordinate, control and maximize efficiencies in the physical and informational flows associated with the movement of goods.

Event aimed at Entrepreneurs and staff of micro, small and medium-sized companies in the North region.

Location: oporto Date: March 22-26, 2021

93

Technology & Business Cooperation Days

Smart Mobility Summit 2021

Think Conference

Realiza-se em abril, a Hannover Messe, a maior feira mundial de equipamento industrial, electromecânico e digital.

Integrados nesta feira mundial e numa parceria com o Investitions-und Förderbank Niedersachsen – Nbank, da Alemanha, a AEP coorganiza estes Encontros Internacionais de Negócios em formato virtual e apoia gratuitamente a participação das empresas portuguesas nesta iniciativa.

No Smart Mobility Summit, reuniremos as partes interessadas de toda a indústria para explorar a melhor combinação de tecnologias para oferecer suporte aos aplicativos emergentes e ao caso de uso de amanhã.

O Smart Mobility Summit é um evento único, projetado para facilitar a discussão de casos de uso e apresentar as melhores práticas atuais sobre os principais tópicos que estão impulsionando nosso setor.

Com uma selecção de oradores de alto nível, a Think Conference garante um painel de especialistas com a presença de empreendedores de sucesso, CEO de startups avaliadas em milhões de euros, figuras públicas e profissionais de renome, que ao longo dos anos demonstraram toda a sua competência ao construírem impérios no mundo digital.

Local: Hannover Data: 12 a 15 de Abril de 2021

Local: Lisboa Data: 20 a 21 de abril de 2021

Technology & Business Cooperation Days

Smart Mobility Summit 2021

Hannover Messe, the world’s largest industrial equipment, electromechanical and digital fair, is held in April. Integrated in this world fair and in partnership with Investitions-und Förderbank Niedersachsen - Nbank, Germany, AEP co-organizes these Meetings International Business in virtual format and supports the participation of companies Portuguese companies in this initiative.

Location: Hannover Date: April 12th to 15th, 2021

At the Smart Mobility Summit, we’ll bring together stakeholders from across the industry to explore the best mix of technologies to support the emerging applications and use case of tomorrow.

Smart Mobility Summit it’s a unique event, designed to facilitate the discussion of use cases and to present current best practice across key topics that are driving our industry.

Location: Lisbon Date: April 20 to 21, 2021

Local: Leiria Data: 24 a 26 de junho de 2021

Think Conference

With a selection of high-level speakers, the Think Conference guarantees a panel of experts with the presence of successful entrepreneurs, CEO of startups valued at millions of euros, public figures and renowned professionals, who over the years have demonstrated all their competence when building empires in the digital world.

Location: Leiria Date: June 24th to 26th, 2021

VAMOS

INOVAR

94

JUNTOS?

ventures

CLUBE DE INVESTIDORES EM STARTUPS

“

Acrescentámos conhecimento à tecnologia para potenciar o know-how da nossa equipa e assim alcançar os empreendedores que procuram o investidor certo para o seu negócio.

“

Finy Club O Finy Club apresenta as melhores startups a investidores pré-validados, de acordo com critérios de investimento pré-estabelecidos, favorecendo assim o contacto entre os melhores investidores para determinado projeto.

INVESTIDORES Aceda a projetos pré-selecionados e alargue a sua rede de contactos.

STARTUPS É hora de procurar investidores?

Podemos ajudá-lo a alavancar os seus negócios.

TORNE-SE MEMBRO Seja parte do clube e tenha acesso a oportunidades exclusivas.

/finyventures

+351 291 224 216

/finyventures

www.finy.pt

/finy-club

info@finy.pt