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Actualidades: La empresa familiar agropecuaria
Permanencia intergeneracional y la creación de redes empresariales de agronegocios
César Rafael Ocaña Romo. M.Sc. in International Agricultural Sciences, por la Humboldt Universität zu Berlín, en Alemania.
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Los negocios familiares como fuente de riqueza y prosperidad en sus regiones
La actividad agropecuaria y en particular la ganadería en México, en términos generales e históricos se ha caracterizado por desarrollarse en explotaciones de tipo familiar, que vienen a conformar una forma de vida en las diferentes regiones del país y parte relevante de la cultura e identidad mexicana, siendo además un eslabón muy importante en la cadena de suministro de proteínas de origen animal para el país y el extranjero. La explotación agropecuaria familiar, junto con los negocios familiares de otros sectores económicos, son la base de la pirámide económica de las naciones, de los cuales algunos de ellos, con el paso del tiempo se convierten en verdaderas empresas regionales y otros incluso en grandes corporativos empresariales, creando células y tejidos productivos de gran envergadura en los ámbitos regionales y más allá de la frontera, abarcando mercados globales y contribuyendo de manera importante al desarrollo económico y social de sus países.
La historia nacional e internacional dan cuenta que las grandes corporaciones que existen actualmente, su origen mayormente proviene de negocios familiares exitosos o de fusiones entre estos. Ejemplos de estos desarrollos existen una gran cantidad en México, creados a base de grandes esfuerzos y tesón, las cuales han logrado sobrevivir décadas junto con el cambio intergeneracional que ello implica. Lo interesante, resulta de analizar o dilucidar cuáles son los elementos centrales para que un negocio familiar logre tan altos niveles de desarrollo, se quede estancado o incluso llegue a la quiebra económica. Es claro que no existen respuestas únicas, cada caso es una vivencia excepcional, sin embargo, existen rasgos comunes en aquellos emprendimientos familiares que han logrado trascender en el tiempo, como también similitudes en aquellos que fracasaron o se diluyeron al pasar del fundador a generaciones posteriores.
Determinantes del éxito o fracaso del negocio familiar en el largo plazo
Un negocio no puede ser más de lo que se imagina su dueño. En los grandes emprendimientos una característica común de sus fundadores es que desde los orígenes de sus negocios familiares se forjaron valores, legaron una cultura organizacional sólida, bien administrada, con un sentido de orgullo y de pertenencia al negocio, propiciando motivación, cooperación y compromiso. En estos líderes y fundadores sobresale su claridad respecto los asuntos inherentes al negocio y los relativos a la familia, tratando a la empresa como empresa y a la familia como familia, creando estructuras organizacionales, haciendo una distinción de los vínculos familiares, emociones y el negocio. Así, los procesos transgeneracionales y sucesorios, que no son asunto fácil, logran quedar por encima de las relaciones interfamiliares, estableciendo lo que hoy se denomina el gobierno de empresa, que implica reglas, normas y prácticas eficaces que protegen e incrementan el patrimonio de los propietarios. Un buen fundador sabe que los negocios se dejan en manos de los que saben, es empático, escucha y se auxilia de expertos, ya que, si bien la fortuna se hereda o puede heredarse, la forma de hacer fortuna no se hereda. Los fundadores de los negocios deben de hacer muy bien su trabajo para formar a la segunda generación, por eso se vuelve vital la institucionalización a través de estructuras de organización: el ahora llamado gobierno de empresa. La experiencia y estudios indican que cuando las familias se toman en serio el gobierno de empresa, las posibilidades de éxito son mayores o incluso los resultados pueden ser asombrosos. El saber combinar la institucionalización con lo familiar, es lo mejor de los dos mundos, para ello es importante aquilatar que, al tomar decisiones empresariales bajo el gobierno de empresa, es fundamental justificarlas con elementos sólidos, por lo tanto, en no pocas veces se convive con el desacuerdo para llegar a acuerdos racionales, ya que de otra manera no se puede cumplir con el gobierno de empresa. Esto significa que, si estamos viendo todo color de rosa, evidentemente no se está llegando al fondo de los asuntos. Por ello, para dejar un legado e incorporar generaciones posteriores a la empresa familiar, es condición fijar responsabilidades con sus respectivas obligaciones, así como el saber ceder autonomía y no alentar hijos dependientes, algo que resulta muy difícil para muchos fundadores de negocios familiares, que buscan controlar todos los aspectos del negocio y de la familia.
Problemas de gestión en el negocio familiar
La experiencia profesional acumulada en mi paso por el sector financiero de agronegocios me permite diseccionar algunos aspectos relevantes de carácter cuantitativo y cualitativo para analizar la unidad de producción agropecuaria. El proceso consideraba, entre otros aspectos, la solvencia moral del cliente, el análisis técnico-financiero del proyecto a desarrollar y el tipo de administración que se clasificaba en profesional o familiar. En el tipo de administración familiar, la primera interrogante y asunto de análisis es si las segundas manos tienen la capacidad gerencial para sacar el negocio adelante en caso de ausencia del jerarca familiar. Otro asunto de revisión es si la empresa está estabilizada o en franca expansión, ya que bajo este tipo de administración el crecimiento del negocio se convierte en talón de Aquiles por posibles deficiencias en supervisión, controles y administración. En un esquema de mando familiar y unipersonal suele suceder que no se cuenta con una estructura organizacional de operación, la sistematización de la información es escasa y además manejada principalmente por el fundador, con una toma de decisiones de manera intuitiva y basada en experiencias de contextos muy específicos, por lo que los riesgos de fracaso en el negocio son mayores.
Longevidad del negocio y perfiles familiares
Padre fuerte e hijo(s) débil(es): el fracaso de la empresa familiar es altamente predecible en el proceso de cambio generacional e inclusive antes por los efectos de la senectud del jerarca familiar.
Padre conservador e hijo(s) progresista(as): se visualizan mejores condiciones para salir adelante y afrontar cambios como negocio familiar en el proceso intergeneracional.
Entorno familiar con conflictos: la carga de factores emocionales rivalizados entre sus miembros es altamente negativa para la empresa y el núcleo familiar, la supervivencia es difícil y depende de asesorías o intervenciones externas.
En este estilo de mando unipersonal, además de limitar la participación de los sucesores, existe la reticencia a incorporar o asesorarse de profesionales externos, sin embargo, la paradoja es que esta situación coexiste con la participación en el negocio de miembros que no reúnen el perfil de capacidades requeridas. Los criterios de toma de decisiones no priorizan o distinguen las diferencias entre negocio y familia, lo que va generando un ambiente caótico. Otra particularidad de esta tipología de gestión familiar es que la operación del negocio se lleva a cabo en un entorno de informalidad, debido a la ausencia en definición de funciones, indicadores de desempeño, e incluso de salarios o prestaciones, entre otros aspectos, por lo tanto, inhibiendo las dinámicas de mejora e innovaciones y haciendo al paso del tiempo más dependientes a los sucesores del fundador. En lo que se refiere a la transición generacional, tema tabú, lo lógico es que los hijos esperan reemplazar a sus padres en el retiro, sin embargo persiste la resistencia del fundador a delegar e iniciar el proceso intergeneracional, asumiendo respecto de experiencias conocidas de fracaso el “a nosotros no nos pasará”, propiciando así el desinterés de los sucesores en involucrarse en la gestión del negocio, todo ello, pese a reconocerse que a futuro esta será una muy posible fuente de problemas para la viabilidad de la empresa y la interrelación de familia. Y aquí, es donde entran las historias de familias, fracasos de los negocios y sucesiones patrimoniales bajo entornos conflictivos, al no anticiparse y estar expuestos a “sorpresas”. Así, en este contexto cabe preguntar si el fundador del negocio tiene un plan financiero personal para su jubilación después de tantos esfuerzos, sacrificios y décadas de trabajo, y la respuesta en estos casos es: en muy contadas ocasiones. En este tenor, retomo que en el mundo empresarial predominan las empresas familiares, por lo tanto, este no es un asunto menor para familias, regiones y país en términos de prosperidad y calidad de vida.
