Fokus Human Resources

Sébastien Delfosse

Werk zinvol maken voor een duurzamere wereld

Bedrijven staan onder een ongeziene druk en moeten transformeren en wendbaarder, veerkrachtiger en duurzamer worden. Maatschappelijk engagement is een noodzaak geworden om zich te onderscheiden, maar vooral om talent aan te trekken en te behouden.

De arbeidswereld ondergaat ingrijpende veranderingen. Na de pandemie is de onzekerheid door de klimaat-, economische en geopolitieke crisis een katalysator voor ingrijpende veranderingen en wordt de noodzaak voor verandering alsmaar groter. Terwijl maatschappelijk verantwoord ondernemen in het verleden beperkt bleef tot een hoofdzakelijk filantropische aanpak, heeft het acroniem CSR (Corporate Social Responsibility) vandaag plaatsgemaakt voor een breder, multidimensionaal concept: ESG (Environment, Social, Governance). Maatschappelijk engagement omvat de menselijke dimensie, bestuur en ethiek, evenals de impact op het milieu.

Deze verwachting voor de implementering van een echte ESG-strategie wordt geuit door alle stakeholders, of het nu investeerders en klanten of recenter kandidaten en werknemers zijn. Als wereldwijd marktleider in de human resources en met zijn plaats in 2022 – voor het dertiende opeenvolgende jaar – in de lijst van ’s werelds meest ethische bedrijven, heeft ManpowerGroup zich gebogen over deze nieuwe verwachtingen op het vlak van aanwerving en hr-beheer. Op een arbeidsmarkt die wordt gekenmerkt door een ongezien tekort aan talent, wil een groeiend aantal werknemers meer zin in hun werk vinden. Concreet moet dit tot uiting komen in een sterk maatschappelijk engagement van de directie en het personeel van de onderneming. 64 procent van de werknemers die we onlangs

hebben bevraagd, wil via hun werk bijdragen aan een betere samenleving. Twee op de drie willen werken voor bedrijven waarvan ze de waarden delen. Omgekeerd zullen zij, als deze verwachtingen niet in beschouwing worden genomen, niet aarzelen om ontslag te nemen.

Het lijkt erop dat de boodschap bij de bedrijven is aangekomen. 44 procent van de bevraagde bedrijven in België heeft verklaard dat ze al ESG-doelstellingen op lange termijn hebben geformaliseerd, terwijl 32 procent van hen dat van plan is in de nabije toekomst. De hr-afdelingen spelen een cruciale rol in het ondernemen van actie in alle fasen van de talentencyclus. Dit begint met de implementering van beleidslijnen om alle talenten aan te trekken en te behouden, en tot meer diversiteit en inclusie te komen op alle niveaus van de organisatie. Maar dat niet alleen. Vandaag gaat het erom deze dimensie van duurzaamheid in de competentieroosters te versterken, zodat ieder van ons een stuwende rol kan spelen in deze immense transformatie.

Elk bedrijf moet op maatschappelijk vlak zijn eigen antwoord formuleren. Door samen te werken aan hun waarden en DNA zullen ze hun ESG-strategie kunnen bepalen en tot een duurzamere wereld kunnen komen.

4 Hoe slecht leiderschap het welzijn van werknemers torpedeert

6 Welke eisen kun je op de onderhandelingstafel leggen? 8 Zo voorkom je dat je talent wordt weggekaapt 12 Interview: Andreas De Neve 14 Vrachtwagenchauffeur: van knelpunt- naar knalberoep 16 Digitaal comfort is voor werkzoekenden het allerbelangrijkst 18 Zo motiveer je werknemers om weer naar kantoor te komen 20 Expertpanel: Waar zijn al die werknemers naartoe? 22 Nawoord: Prof. dr. Dirk Buyens

COLOFON

Ik ben mezelf, ook op het werk!

Iedereen moet zichzelf kunnen zijn, ook op het werk. En om daarvoor te zorgen, hebben sommige bedrijven een erg vooruitstrevende mentaliteit.

Om iedereen zichzelf te laten zijn, heb je als bedrijf één ding nodig: een globaal programma voor welzijn op het werk. “Dat is precies wat wij hebben opgesteld”, beaamt Valérie Gobbe, People & Culture Director bij Clear Channel, een reclamebedrijf dat zich niet alleen op merken richt, maar ook op het algemeen nut. “We hebben ons programma op onze vijf kernwaarden ontwikkeld: ‘Flexibility’, ‘Freedom’, ‘Fulfill Promises’, ‘Forward Thinking’ en ‘Fast’. Die vijf pijlers worden door één centraal concept ondersteund: ‘Fairness’. We hebben bijvoorbeeld internationale ‘Crews’ die de verschillende gemeenschappen vertegenwoordigen en inclusiviteit promoten.”

Dat alles houdt echter alleen steek als het bedrijf de werknemer ook een klinkende waardepropositie kan bieden. “Bij ons is die samen te vatten in vier woorden: ‘Bring You, Shape Us’. Concreet bedoelen we daarmee dat het een wisselwerking is: wij bieden onze werknemers heel wat in ruil voor wat zij ons te bieden hebben. Een team waarin ze zich thuis voelen, een plek waar ze kunnen groeien, ergens waar ze zichzelf kunnen zijn, een ruimte voor hun ideeën, een platform waar ze het verschil kunnen maken, een onderneming die klaar is voor de toekomst en waar een leuke, ongedwongen sfeer heerst. Wij promoten een cultuur van permanente feedback, zowel formeel als informeel, die gebaseerd is op vertrouwen. Zo willen wij onze medewerkers de kans bieden om te groeien.”

Veel leesplezier! Yiman To Project Manager

die wordt gekenmerkt door een ongezien tekort aan talent, wil een groeiend aantal werknemers meer zin in hun werk vinden.

Door Sébastien Delfosse, Managing Director van ManpowerGroup BeLux

LEES MEER

Trescal is een internationale gerenommeerde speler in de kalibratie van meetinstrumenten met acht vestigingen in de Benelux alleen al. We vergelijken daarbij de meetwaarden van een meetinstrument met een gekende meetstandaard, voor elk soort fysieke meeteenheid: temperatuur, snelheid, druk, dimensie, vochtigheid, …

Bonanza

Group:

voor elke bedrijf de juiste kracht

Met een war for talent die harder woedt dan ooit tevoren, wordt het voor veel bedrijven almaar lastiger om nog vacatures in te vullen. De Bonanza Group omvat 7 rekruterings-, consultant- en staffingbedrijven die specifiek op knelpuntberoepen mikken. Zo zijn ze een ‘one-stop-shop’-partner voor het zoeken en rekruteren van uw geschikte medewerker.

De Bonanza Group werd twee jaar geleden opgericht door Liesbet Sterkendries en groeide uit V-IT, dat freelance IT-consultants aan bedrijven levert. “Met V-IT hebben we op bijna 15 jaar een pool van 200 consultants opgebouwd”, vertelt Liesbet. “Het was dus tijd voor een volgende stap: onze aanpak uitbreiden naar andere sectoren.”

Bonanza Group omvat, naast V-IT, ook Serve 4 Glory, gespecialiseerd in servicedeskmedewerkers, FinSource, dat mikt op ervaren analisten, van procesover business- tot functionele analisten, SOS Healthcare, dat verpleegkundigen ter beschikking stelt aan zorginstellingen en ziekenhuizen, Pono, een wervings- en selectiebedrijf voor de medtechwereld, Legal Staffing Experts, dat juridische professionals aanwerft en Sel-

lent, dat salesconsultants in huis heeft voor alle mogelijke salestrajecten bij bedrijven.

“Een hele boterham”, lacht Liesbet. “Maar het laat ons wel toe om een one-stop-shop te zijn voor onze partners en een brede waaier aan domeinen aan te bieden. Zo kunnen wij hetzelfde ziekenhuis bijvoorbeeld even goed van een jurist voorzien als van een verpleegkundige en een IT’er. We staan daarbij garant voor een persoonlijke aanpak, met één contactpersoon die uit het vak komt en zo de juiste specialist voor onze klanten kan selecteren. Wij werken mét specialisten, voor specialisten. Eerst luisteren we, zowel naar klant als consultant, we bieden bedenktijd en we zorgen voor kwaliteit en nazorg. Maar we doen dat ook snel, want dat is vaak heel belangrijk. Op die manier proberen we ook steeds een langetermijnrelatie met onze klanten op te bouwen. One shots zijn niet onze specialiteit.”

Human factor

Nog een belangrijk punt dat Liesbet benadrukt, is de ‘human factor’ die doorslaggevend is in de werkwijze van de Bonanza-bedrijven. “Duurzaamheid, welzijn,

mensgericht werken… Het zijn geen loze begrippen voor ons. ‘Raspaardjes’ of ‘ninja’s’ ga je bij ons niet vinden, dat is onze stijl niet. Wel talentvolle en gedreven mensen, elk met hun eigen persoonlijkheid en waarden, die elke dag het beste van zichzelf mee naar de werkvloer brengen.”

Nu de schaarste op de arbeidsmarkt bedrijven noopt anders te rekruteren, hebben freelanceprofielen de wind vanachter. “Werkgevers moeten diversifiëren in hun zoektocht”, zegt Liesbet. “Bovendien zien meer en meer mensen de voordelen van consultancy- en projectwerk in. Ze vinden daar een rijke en uitdagende jobinhoud, maar tegelijk ook de geborgenheid van een werkgever. Beide zijn tegenwoordig belangrijk: we hebben verschillende crises moeten verwerken de laatste jaren, van corona tot de inflatie. Mensen willen terug meer zekerheid, zonder in te boeten op hun vrijheid.”

Liesbet Sterkendries

Hoe slecht leiderschap het welzijn van werknemers torpedeert

Welzijn op het werk wordt een alsmaar belangrijker criterium om nieuwe werknemers aan te trekken én te behouden. Maar: zonder het juiste leiderschap, geen aantrekkelijke werkplek. Slecht leiderschap creëert stress, frictie en uiteindelijk burn-outs.

“Mijn vroegere managers bekommerden zich niet zozeer om mij als individu, maar vooral om de doelstellingen die ik moest behalen: omzetcijfers opkrikken en het personeelsverloop naar beneden halen”, vertelt Dirk Broodcooren, directeur wellbeing bij Attentia. “Die aanpak werkt vandaag gelukkig niet meer, zeker niet bij de jeugd, maar slecht leiderschap is allesbehalve de wereld uit. Het archaïsche leiderschap waarbij de baas alle processen wil controleren en overal zijn akkoord over moet geven bestaat nog. Uiteraard moet de baas de richting van het schip bepalen, maar hij moet zich bovenal laten omringen door mensen die de vrijheid krijgen om hun job te doen.”

Volgens Attentia zijn er een aantal pijlers die op elke werkvloer de nodige aandacht zouden moeten krijgen. “Een veilige en gezonde plek creëren, zowel op fysiek als mentaal vlak, is misschien wel de belangrijkste pijler”, legt

Broodcooren uit. “Als je fouten maakt en je wordt er – al dan niet en plein public –voor afgestraft, zal je een toekomstige fout angstvallig verbergen, met de nodige stress tot gevolg. Er moet ruimte zijn voor zowel positieve als negatieve feedback.”

Sterk leiderschap inspireert werknemers, verhoogt hun arbeidsvreugde en dient als hefboom voor meer welzijn binnen een organisatie of bedrijf. “Sterk leiderschap definieer ik als een mensgerichte en coachende stijl”, vult Broodcooren aan. “Het is belangrijk dat leidinggevenden duidelijk aangeven wat hun verwachtingen zijn, maar ook voldoende hulpbronnen aanbieden om aan die verwachtingen te voldoen. Zo kunnen mensen groeien en maximaal gebruikmaken van hun talenten. Werknemers zullen zich enthousiaster op hun werk storten, meer loyaliteit aan de dag leggen en meer ‘werkbaar werk’ ervaren.”

De interpersoonlijke relatie met de manager is de factor bij uitstek die het welzijn op het werk bepaalt. “Mensen hebben niet alleen deugd van een loonsverhoging, maar ook van een letterlijk klopje op de schouder. Praat met je mensen, maar écht praten. Vraag hoe het met hen gaat. Creëer een cosy corner waar je hen op informele wijze even mee naartoe kunt nemen. Mensen praten niet makkelijk over hun gevoelens, en al zeker niet tegen hun baas, maar toch is het nodig.”

Dat is ook exact de bevinding van Jessy Van Dousselaere, hr-adviseur en veerkrachtcoach bij het Agentschap Overheidspersoneel. “Veel werknemers kunnen te hoge werkeisen moeilijk bespreken met de werkgever omdat er onvoldoende psychologische veiligheid is”, stelt Van Dousselaere. “Vaak wordt er enorm lang gewacht om een probleem aan te kaarten, waardoor het op den duur zo groot wordt dat

mensen tegen een muur lopen en een burnout kunnen krijgen.” Maar daarnaast leeft ook de gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer. “Naast leiderschap is ook zelfleiderschap belangrijk. Medewerkers moeten hun welzijn ook voor een stuk zelf in handen nemen.”

Het Agentschap Overheidspersoneel geeft opleidingen aan hun hr-diensten, leidinggevenden en werknemers. Hoe stel je een welzijnsbeleid op, hoe breng je veerkracht in het team, hoe voer je een goed gesprek en hoe zet je medewerkers in hun kracht? “In het coachingstraject voor leidinggevenden laten we deelnemers niet alleen reflecteren over hun rol als leidinggevende, maar hebben we het ook over hoe ze kunnen omgaan met iemand die minder goed functioneert op de werkvloer”, klinkt het. “Een nieuwe leidinggevende kan ook aanvragen om de eerste 6 maanden in zijn of haar nieuwe rol gecoacht te worden. Sommige mensen hebben dat natuurlijke leiderschap al in zich, maar anderen houden liever vast aan een stramien met vragen die ze aan hun werknemers kunnen stellen. Uiteindelijk krijgt iedereen de basis van empathisch en sterk leiderschap wel onder de knie.”

Mensen praten niet makkelijk over hun gevoelens, en al zeker niet tegen hun baas.

— Dirk Broodcooren, Attentia

Door Sophie Pycke

Waarom bij 4ITEGO Group medewerkers zo belangrijk zijn

4ITEGO Group ondersteunt als bedrijf andere bedrijven: daar komt het in essentie op neer. Iets concreter houdt het in dat 4ITEGO Group maakbedrijven ondersteunt bij hun digitale transformatie, en dat op een heel innovatieve manier.

“Wat wij concreet doen, is mensen, middelen en bedrijven samenbrengen die uitblinken in diepgaande kennis en expertise op het vlak van industriële automatisatie en digitale transformatie”, vertelt hr-director Anique Brandsma. “En dat door state-of-theart oplossingen en topprestaties te leveren op vlak van advies, software, implementaties op maat, support en training. In alles wat we doen, willen we het verschil maken met expertise, partnership, transparantie en flexibiliteit.”

Best bewaarde geheim van de Benelux

Om dat mogelijk te maken, heeft 4ITEGO Group uiteraard een team nodig dat er echt voor wil gaan. “Momenteel hebben wij 65 mensen in dienst, 4 jaar geleden waren er dat nog maar 20”, legt Anique Brandsma uit. “En voor volgend jaar hebben we alweer zo’n 20 vacatures openstaan. We voorzien dat de kaap van 100 mensen in 2024 zal overschreden

worden. Daar moeten we nu wat ruchtbaarheid aan geven, want onlangs zei een collega me dat wij het best bewaarde geheim van de Benelux zijn – tijd om daar verandering in te brengen (lacht).”

Klanten futureproof maken

Eén aantrekkelijke kernwaarde van de groep is bijvoorbeeld duurzaamheid. “Als partner gaan wij voor een duurzame relatie met onze klanten en onze medewerkers, door hen te maximaal te ondersteunen in het bereiken van hun doelstellingen. We zetten in op optimalisatie, wat voor ons betekent: muren slopen tussen verschillende afdelingen en garanderen dat de digitale draad doorheen de organisatie solide blijft. Innovatie is daarin een cruciale voorwaarde. Samen bekijken we hoe een structurele, strategische innovatie leidt tot een efficiëntere manier van werken. Zo maken we onze klanten ook futureproof.”

Nooit stilstaan

“Dat is een heel leuke gedachte voor onze medewerkers: meewerken aan betere bedrijven en partners vooruithelpen, door inzet van de eigen expertise. Dat alles leidt ertoe dat hier ook een heel sterk ge-

voel van commitment bestaat: iedereen helpt elkaar, zodat er ook ruimte vrijkomt om nog uitdagender zaken aan te pakken. Nog een troef is dat medewerkers hier aan de slag gaan met de allerbeste tools en software, en bovenop de nieuwste ontwikkelingen zitten. Iedereen die hier werkt, leert continu bij. Omdat digitale transformatie nooit stilstaat. Daarom investeren wij ook sterk in persoonlijke ontwikkeling: zo brengen we van elke werknemer via een workshop met het team in kaart wat hem of haar persoonlijk drijft, en hoe dat rijmt met de ambities van het team. We doen dat zonder oordeel, maar geven zo wel aan dat we vertrekken vanuit het talent van de mensen.”

Brandsma Hr-director

REKRUTERING IN BEWEGING

Talent Plus is een jong, rebels hr-agency dat zaakvoerder Matthias Lievens een paar jaar terug uit de grond stampte. Vandaag zijn we de sparringpartner van kleine, middelgrote en grote bedrijven die zich willen sterk maken voor een digitale toekomst met de juiste mensen op de juiste plaats. We brengen hen in contact met straffe profielen die niet alleen de perfecte hard skills in huis hebben, maar die vooral goed matchen met het bedrijfs-DNA dankzij hun soft skills.

UNBIASED RECRUITMENT?

Alles start met een gesprek waarin we de kandidaat ECHT leren kennen. Hierin kijken we voorbij het cv, een kandidaat is zoveel meer dan wat er op papier staat. Daarom rekruteren we op basis van bewezen ervaring en een gedreven motivatie.

CANDIDATE-DRIVEN?

Steeds gaan we erg persoonlijk te werk, niet aan de hand van standaard checklists en halve gesprekjes. Wél door diepgaand te “levelen” met onze kandidaten. Waar wordt deze persoon enthousiast van? In welke soort job zou hij/zij zich het gelukkigst voelen? Of is het een unieke

combinatie van verschillende functies? Admin support by day, barista by night? We zoeken de ideale match!

Waar vind je mensen die écht matchen met jouw bedrijf? Hoe kun je er zeker van zijn dat ze na een paar maanden niet alweer op zoek zijn naar een nieuwe job?

Eerst en vooral leren we jouw organisatie écht kennen. Dit doen we aan de hand van een grondige intake én we lopen zelfs een halve dag mee. Als een schaduw op de muur observeren we je cultuur. Waar hechten jullie belang aan? Wat typeert jullie organisatie? Waar zijn jullie zich minder bewust van? Vaak zie je als buitenstaander makkelijker welke profielen jullie écht nodig hebben én waarom het nu soms misloopt.

VAN ADVIES NAAR ACTIE!

Vervolgens zetten we je in actie! Maar op een iets andere manier dan je tot nu toe gewend was… We begeleiden je bij de volledige selectieprocedure. Het einddoel? Een kwalitatief profiel dat zich 100 % thuis voelt in jouw organisatie en uitgroeit tot een trouwe en tevreden medewerker.

Waarom zou je achter witte of grijze raven aanhollen wanneer je ze evengoed zelf kunt aantrekken.

FUTUREPROOF ONDERNEMEN!

Authentiek rekruteren, maatschappelijk verantwoord ondernemen, digitalisering en duurzaamheid. Buzzwoorden? Akkoord! Maar ook stuk voor stuk actuele topics die nauw aan het hart liggen van ons team. We kunnen niet in een kristallen bol kijken. Wel laten we intussen geen opportuniteit onbenut om hr nog persoonlijker, innovatiever en digitaler in de praktijk te brengen dan dat we dat vandaag al doen. Onze ideeënmolen draait op volle toeren en we hopen jouw bedrijf, team, projecten of loopbaan er mee te mogen boosten.

Zin in een digitale koffie als bedrijf of als kandidaat? Contacteer ons via www.talentplus.be

MATTHIAS LIEVENS Zaakvoerder

Anique

Draese People & Culture Manager bij JTI

Hoe creëer je een werkplek waar iedereen zichzelf kan zijn? “Door een diversiteitsstrategie te installeren met een globale en lokale invulling. Wij doen dat op basis van zes verschillende pilaren binnen ons Get Ready To B. YOU-programma. Medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om in discussie te gaan. Dankzij sessies met externe trainers en management, en initiatieven binnen de organisatie kunnen zulke discussies plaatsvinden.”

Hoe trek je divers talent aan? “Alles begint bij leiderschap. Er moet voldoende kennis zijn voor je een strategie uitrolt. Om een diversere pool aan te trekken, schrijven wij vacatures anders uit en werken we samen met een recruitment agency dat op diversiteit gericht is. We kijken minder naar opleidingsniveau en meer naar werkervaring, en schrappen bepaalde zaken uit het cv om een zo divers mogelijke blik te krijgen.”

Wat is een effectieve diversiteitsstrategie?

“Het is een lang proces waarbij bewustwording de eerste stap is. Wij zijn nu bezig met het uitstippelen van een beleid met KPI’s, waarbij we door middel van tussentijdse surveys willen zien of medewerkers echt gebaat zijn bij de veranderingen.”

Welke eisen kun je op de onderhandelingstafel leggen?

Hoe onderhandel je best over je loonvoorwaarden? Tegen een achtergrond van een beperkte marge bij de werkgevers is pleiten voor een hoger brutoloon misschien niet zaligmakend. Hoe kun je creatief omgaan met de geldende arbeidsvoorwaarden en welke extralegale voordelen zijn er zoal?

In tijden van stijgende prijzen is de behoefte om loonopslag te vragen misschien iets wat bij menig werknemer opwelt. Al zal dit wellicht op een koude steen vallen, zegt Renata De Witte, managing Consultant Legal HR van SD Worx. “Met de loonindexeringen van de voorbije maanden en hoge indexprognoses voor sectoren die op een vast tijdstip indexeren is er veelal geen ruimte bij de werkgevers voor een loonopslag.”

Al is er natuurlijk veel meer dan louter loon, merkt Stephanie Blommaert op. Zij is naast mede-zaakvoerster van Nonzerosum en HR Impact ook expert onderhandelingstechnieken. “Drie zaken zijn belangrijk bij onderhandelen: de mens, de relatie en het onderwerp. Wees attent voor de drie. We zijn allemaal mensen van vlees en bloed, en onderhandelen geeft stress. Met als gevolg dat veel mensen hun initiële doelstelling op voorhand al gaan downsizen, om er sneller vanaf te zijn.” Op relationeel vlak willen we allemaal hetzelfde: respect en waardering. “Wel, je baas ook”, lacht Stephanie Blommaert. “Durf je waardering te uiten, op een oprechte wijze. En vertrek niet van een ‘ik versus jij’-positie. En als laatste, kijk verder dan puur loon.”

Arbeidsvoorwaarden kun je opdelen in drie grote luiken, beaamt Renata De Witte. “Met de arbeidsdeal is het begrip ‘tijd’ heel centraal komen te staan. Een voltijdse loopbaan in een vierdagenwerkweek zou wel eens heel aantrekkelijk kunnen zijn voor bepaalde doelgroepen”, merkt ze op. “Belangrijk is dat daar ook steeds frequenter over onderhandeld

kan worden. En thuiswerk is absoluut een koploper daarin.” Ook glijtijden zijn erg in trek. Deze arbeidsvoorwaarde bevordert eveneens de werk-privébalans, en je kunt je werkgever overtuigen dat je geen kostbare tijd verliest in de file. “Bedrijven die extra vakantie- en anciënniteitsdagen geven merken dat hun personeel minder snel vertrekt.”

Een ander luik is natuurlijk de ‘verloning’. Bij werkgevers die een cafetariaplan aanbieden kun je voor een stuk zelf je salarispakket samenstellen. Flexibele verloning is één ding, maar er steekt vaak nog meer lekkers in. De werkgever voorziet bijvoorbeeld extra vakantiedagen, terwijl niet iedereen daar evenveel behoefte aan heeft. Met een cafetariaplan kunnen deze verlofdagen ‘verkocht’ worden, en kan het vrijgekomen budget gebruikt

worden voor iets anders. Ook de variabele verloning is populair: een stuk loon gekoppeld aan targets. Een firmawagen blijft tot de verbeelding spreken, al is een mobiliteitsbudget ook in opmars. Renata De Witte: “We zien hier een generatie- en geografisch dispuut ontstaan. Jongeren in stedelijk gebied hebben liever een mobiliteitsbudget, want een wagen is voor hen niet praktisch. Gezinnen met kinderen opteren voor de auto.”

En dan is er nog het luik ‘zelfontplooiing’. “The war for talent is over, and talent has won, luidt de boutade”, lacht Renata De Witte. Het is geen evidentie om de juiste profielen op de arbeidsmarkt te vinden. “Daarom leiden bedrijven veel vaker hun talenten zelf op. Ze zoeken de witte raven niet langer op basis van ervaring, maar op basis van competenties.”

Werknemers, zeker de nieuwe generatie, hechten veel meer belang aan opleiding, zowel intern als extern. Daar moet je als werkgever oog voor hebben, merkt Renata De Witte op. Ook doorgroeimogelijkheden zijn belangrijk en via een evaluatiemoment kun je als werknemer zoiets bepleiten. “Dat is het derde luik van de onderhandelingen: het onderwerp”, vult Stephanie Blommaert aan. “Als je zelf iets tegenover je eisen zet, heb je meer slaagkansen. Anticipeer op de verwachte reactie en zet bijvoorbeeld een termijn op je vraag, leg jezelf targets op. Wat is relevant voor het bedrijf, waar zit de meerwaarde? Vertrek niet vanuit een conflictmodel, maar toon begrip terwijl je je eisen met concrete argumenten onderbouwt.”

Mirjam

Door Lieven Desmet

Vertrek niet van een ‘ik versus jij’-positie. En kijk verder dan puur loon.

— Stephanie Blommaert, Nonzerosum en HR Impact

Waarom inclusie voor het Belgische bouwbedrijf BESIX geen strijdkreet maar een werkwoord is

Caroline Vyncke is binnen de People-afdeling van BESIX Global Expert Talent & Leadership Management. Een hele mond vol voor wat in wezen aankomt op soft hr, met een belangrijke focus op bedrijfscultuur. “Begin dit jaar hebben we besloten om heel sterk op inclusie in te zetten omdat het een stap verder ging dan diversiteit, wat we eigenlijk al vanaf dag één doen. We deden dat op een heel concrete manier, door een boekje te maken waarin we een honderdtal medewerkers portretteerden, met een veelheid aan profielen: mannen, vrouwen, diverse huidskleuren en leeftijden, al dan niet met een beperking… Zonder al te veel tekst: alleen de naam en het land waarin ze actief waren werd in het boekje Together afgedrukt. Zonder persoonlijke informatie of functieomschrijving, gewoon tonen wie er allemaal bij BESIX aan de slag is. Met als bedoeling om dat boekje als opstap te gebruiken: als mensen het boekje doorbladerden, konden we hen bewust maken van het belang van inclusie, door te tonen hoe divers we als bedrijf zijn.”

Doorgeven via trainingen

“Dat heeft heel goed gewerkt, want het boek was een groot succes. Vanop een van onze werven liet men zelfs weten dat iemand uit het boekje zich geout had als homoseksueel, wat hij lang niet had gedurfd omdat het een werf met vooral mannen was. Maar toen men hem vroeg waarom hij in Together stond – waarom hij met andere woorden een voorbeeld van diversiteit was –heeft hij het verteld. Niemand wist dat, maar dat is heel goed ontvangen. Inclusie begint vaak gewoon met luisteren.

“We hebben het boekje trouwens ook geïncorporeerd in onze trainingen op managementniveau, met als bedoeling dat die managers het op hun beurt via trainingen zouden doorgeven aan hun medewerkers via onlinetrainingen op ons e-learningplatform.”

Uiteenlopende geloofsovertuigingen

Naast deze heel concrete actie herwerkte BESIX ook zijn diversity policy heel grondig, zodat die helemaal up-to-date was, en in lijn met wat anno vandaag van een inclusief bedrijf wordt verwacht. “Dat vraagt namelijk om heel gerichte maatregelen, omdat inclusie veel meer een werkwoord is dan diversiteit. Dat laatste is verschillen erkennen en daar helemaal oké mee zijn, inclusie is er echt mee aan de slag gaan en kunnen samenwerken ondanks die verschillen. Zo hebben we bijvoorbeeld het ouderschapsverlof opengetrokken naar iedereen die niet in een klassieke vader-moederrelatie zit. Adoptie, twee vaders of twee moeders, bewust alleenstaande ouders… Iedereen komt in aanmerking voor ouderschapsverlof.”

Gevoelig voor inclusie en open mindedness

“Nog een voorbeeld: al onze recruiters hebben een opleiding van Unia gekregen, die hen deed inzien dat iedereen eigenlijk vanuit zichzelf elke dag een exclusieve houding aanneemt die anderen op een zijspoor zet. Eigenlijk kunnen recruiters daar tijdens het rekruteringsproces alleen van afstappen als ze daar expliciet in getraind worden. Wat we dus met Unia gedaan hebben. Inclusie is ook niets minder dan een must gezien de huidige war for talent: niet alleen om mensen aan te trekken, maar ook om die te behouden. Dat is echter niet de reden waarom we het doen, maar het is mooi meegenomen om op die manier attractiever te zijn als werkgever. Zeker young potentials zijn anno 2022 heel gevoelig voor inclusie en open mindedness.”

Betere wereld

“We doen die inspanningen niet omdat het van een gecertificeerde Top Employer wordt verwacht, maar omdat we willen doen, omdat we er als bedrijf van overtuigd zijn dat we door inclusief te zijn de wereld een beetje beter kunnen maken. We moeten weliswaar respect hebben voor de cultuur van de landen waarin we actief zijn – ook het Midden-Oosten of Afrika, waar er andere gebruiken en tradities zijn – maar we kunnen wel tonen wat diversiteit en inclusie kan zijn. In de hoop dat die cultuur dan misschien wat verandert. Stapje per stapje.”

Als internationaal bouwbedrijf met activiteiten in 25 landen – in Europa, maar ook Afrika, het Midden-Oosten… – was het voor BESIX niet moeilijk om de kaart van diversiteit te trekken. Inclusie was en is trouwens een ander paar mouwen, dat doelgerichte actie vereist. Iets waar BESIX als gecertificeerde Top Employer heel sterk op inzet. “Samenwerken ondanks de verschillen: dat is waar inclusie voor ons op neerkomt.”

Zo voorkom je dat je talent wordt weggekaapt

“Dagelijks krijgen onze mensen vijf tot tien aanbiedingen in hun mailbox van externe recruiters.” Bart Waterlot, Chief Craftsman van IT-bedrijf Continuum, zegt het haast laconiek. Het feit dat zijn consultants gegeerde prooien zijn op de arbeidsmarkt is hem bekend. Maar vooralsnog slaagt Continuum erin om zijn ruim 65 mensen aan zich te binden. De expert in Java-development uit Lummen heeft al drie keer op rij het ‘Great Place To Work’-label ontvangen en kwam in het jaarlijkse ‘Best Workplaces’onderzoek van de Vlerick Business School al twee keer naar voren als een van de tien beste werkgevers in België. Het recept? “Ik heb daar geen pasklaar antwoord op. Vertrouwen en cultuur zijn de rode draad, en daar hebben we altijd veel aandacht aan geschonken. Maar wat voor mij het belangrijkste is: we zien onze mensen als individuen met persoonlijke noden”, zegt Waterlot. Dat vertaalt zich in een hrbeleid op maat naar de levensfase van de medewerker, met het accent op het juiste loonpakket of flexibele arbeidstijd.

Zes op de tien kmo-bedrijfsleiders (60,5 procent) zeggen dat het een uitdaging wordt om werknemers binnen het bedrijf aan de slag te houden. Andere bedrijven openen de jacht op de interessantste werknemers, die intussen steeds meer beseffen dat zij de touwtjes in handen hebben en hun carrière zelf kunnen sturen. Een gevolg van de arbeidskrapte, waarin bedrijven vooral moeilijkheden ondervinden om nieuwe mensen aan te werven. Dat blijkt uit de halfjaarlijkse kmo-werkbarometer van hr-dienstenbedrijf Acerta en werkgeversorganisaties Etion en VKW Limburg.

Om werknemers duurzaam aan hun bedrijf te binden, kijken bedrijfsleiders vooral naar maatregelen om het (mentaal) welzijn te verbeteren (86 procent), een aantrekkelijk loonpakket aan te bieden (78 procent), maar ook naar het integreren van voldoende diversiteit en inclusie op de werkvloer (69 procent). Ook praktische mobiliteitsoplossingen, waaronder fietsvergoedingen, bedrijfswagens en tankkaarten, blijven populair.

Annelies Baelus, director en experte talentontwikkeling bij Acerta Consult: “De uitdagingen voor kmo’s op vlak van personeelsbeleid zijn door de krapte op de arbeidsmarkt vandaag de dag niet min. Het welzijnsaspect was al langer aanwezig, maar corona heeft daar als een brandversneller op ingewerkt. Momenteel is het aandeel langdurig zieken hoger dan het aantal werklozen. Die curve is omgedraaid en het mentale welzijn is daarbij erg belangrijk”, weet Baelus. “Voor een duurzame loopbaan kijken mensen naar hun autonomie, de betrokkenheid en hun doorgroeimogelijkheden. De leidinggevende is daar een belangrijke katalysator in.”

Dat beaamt ook Bart Waterlot. Daarom poogt Continuum ook buiten de reguliere werktijden iets te doen. “Denk aan familie-events, tribe days, sportactiviteiten of een teambuilding in Barcelona. We gaan ook al 13 jaar elk jaar skiën met het bedrijf. Is dat alles de heilige graal? Neen, natuurlijk niet. Maar het is die mix van kleine dingen.”

Loon is bovendien niet altijd doorslaggevend. “Natuurlijk is het belangrijk in onze sector”,

merkt Waterlot op. “Ik zie een tendens waarbij bedrijven schoolverlaters soms gekke voorstellen doen. Wij betalen conform de norm, anders zouden de mensen hier niet blijven. Maar we proberen niet mee te doen aan een wedren.” Vooruitziende bedrijven verruimen hun blik om ervoor te zorgen dat ze hun huidige werknemers kunnen behouden én nieuwe mensen kunnen blijven aantrekken.

“Diversiteit, gelijkheid en inclusie winnen daarbij aan belang”, zegt Annelies Baelus.

“Niet alleen grote ondernemingen maar ook kmo’s worden steeds vaker bedrijven die de volledige maatschappij weerspiegelen.

Bijkomend goed nieuws is dat de Vlaamse overheid premies voor individueel maatwerk gaat uitbreiden. Dat kan het inclusiebeleid nog een duwtje in

rug

Door Sophie Pycke

Hoe pakt een tabaksmultinational de war for talent aan?

Sommige economen zien dan wel een recessie op ons afkomen, de war for talent woedt nog altijd volop. Bedrijven die ook nog eens controversieel zijn, kampen dan zelfs met een dubbele uitdaging.

“Een van de grootste bedrijfstransities die er momenteel aan de gang zijn.” Zo omschrijft Miguel Matos, de managing director van het tabaksbedrijf Philip Morris Benelux, de ommezwaai die zijn bedrijf momenteel doormaakt. PMI wil zo snel als mogelijk stoppen met de commercialisatie van sigaretten. Daarna ligt de focus op tabaksproducten die verhit moeten worden in plaats van verbrand en zelfs op compleet nieuwe productcategorieën, zoals technologieën om medicijnen te inhaleren.

“Veel sollicitanten zijn enorm verrast als we vertellen hoe wij onszelf heruitvinden”, zegt hr-directeur Davina Codd van PM Benelux. “We hebben nog altijd het imago van een traditionele tabaksfabrikant, terwijl dat steeds minder met de realiteit overeenkomt. Daardoor riskeren we potentieel talent mis te lopen. Anderzijds merken we dat onze transformatie een enorme hefboom is om mensen te overtuigen. Ze zien dat we de komende jaren voor een gigantisch en positief project staan en willen daar graag bij helpen.”

De enorme bedrijfstransformatie van PMI enerzijds en mensen de kans geven om die nieuwe toekomst mee vorm te geven anderzijds, vormen dan ook twee belangrijke pijlers van de huidige hr-strategie, zegt Davina Codd. “De twee andere zijn dat we personeel graag doorgedreven ontwikkelingsmogelijkheden aanbieden, zodat ze hier een mooie carrière kunnen uitbouwen, en het feit dat we heel veel belang hechten aan de cultuur waarin we werken. Een van respect en inclusie, met zorg voor elkaar en voor de wereld waarin we leven.”

Purpose

Daar komt nog bij dat, zeker bij jonge mensen, de verwachtingen over wat een werkgever hun kan bieden heel anders zijn dan tien of twintig jaar geleden. “Mensen zoeken nu veel meer purpose in werk”, aldus Davina Codd. “Dat is een containerbegrip dat veel zaken kan betekenen, maar meestal gaat het over zingeving, een hoger doel en een bijdrage aan een betere wereld. Wat dat betreft hebben we wel iets te bieden: een

Een diploma zegt iets over iemands technische kennis, maar je moet breder kijken. De vraag is: wat brengt de sollicitant mee naar de werkvloer ?

miljard rokers van de sigaret afhelpen. De feedback die we vaak horen, is dat onze transformatie onze mensen het gevoel van doelgerichtheid geeft waarnaar ze op zoek zijn, de kans om iets goeds te doen, met een wereldwijde impact.”

Maar het gaat ook over je goed voelen in je job en je werk flexibel en – deels – volgens eigen inzichten kunnen doen. Voor dat laatste zetten zijn tijd- en ruimteonafhankelijk werken erg belangrijk. Wanneer en waar je je job doet, is veel minder belangrijk dan het resultaat. We hebben een leidraad van twee dagen per week thuiswerken, maar die is niet in steen gehouwen. De finale beslissing ligt grotendeels bij de medewerkers en teams zelf.”

Davina Codd gaf al aan dat ook “willen zorgen voor elkaar en de wereld” een basisprincipe is voor PMI. Hoe uit zich dat concreet? “Onze bedrijfscultuur zegt dat wie dan ook, ongeacht leeftijd, geslacht, etniciteit en religieuze of seksuele voorkeur, dezelfde kansen krijgt. Diversiteit, inclusie en duurzaamheid zijn gewoonweg basisprincipes. We zeggen dat trouwens niet alleen, we laten dat ook regelmatig benchmarken door externe instanties. Het is bijvoorbeeld geen toeval dat wij al een paar jaar op rij de titel ‘Top Employer’ hebben gekregen. Of dat we een ‘Equal Salary Certification’ op zak hebben, wat betekent dat er geen loonkloof meer is tussen mannen en vrouwen die hetzelfde werk uitvoeren en dat ieders ontwikkelingskansen dezelfde zijn.

Die onafhankelijke certificaties dwingen ons trouwens ook om voortdurend op onze qui vive te zijn en dit alles constant in de gaten te houden. En, waar nodig, te verbeteren. Een van de mooiste complimenten die ik ook al van een kandidaat kreeg was: jullie zijn een multinational, maar wel op mensenmaat. Dat heb ik altijd onthouden.”

Status quo bevragen

Gemiddeld heeft PMI een dertig- à veertigtal vacatures openstaan in de Benelux. Dat cijfer blijft de laatste jaren vrij constant, maar het soort medewerkers dat ze zoeken, is heel divers. “Tegenwoordig worden bij een aanwerving ook de soft skills almaar belangrijker”, zegt Davina Codd. “Een diploma zegt iets over iemands technische kennis, maar je moet breder kijken. De vraag is: wat brengt de sollicitant mee naar de werkvloer? Durft die de status quo bevragen? Durft hij of zij z’n mening te geven, ook al wijkt ze af? Heeft hij of zij ‘goesting’ om mee de schouders onder een project te zetten? Is er blijk van ondernemerszin? Dat zijn zaken die je veel moeilijker in een diploma kunt ‘vangen’.”

Iemand aanwerven is natuurlijk één ding, hem of haar houden een ander. “Retentie is even belangrijk als aanwerving”, bevestigt Davina Codd. “Wij moeten tegemoetkomen aan de verwachtingen van de kandidaten en hen zo gemotiveerd en geëngageerd houden. Een hoge interne mobiliteit is daarbij een belangrijk hulpmiddel, zowel horizontaal als verticaal. Samen met een werknemer proberen we de aspiraties en de kwaliteiten in kaart te brengen en zo zijn of haar carrière vorm te geven. Daar bestaan geen road maps rond, je bent vrij om dat in te vullen zoals je zelf wilt. Bovendien zijn er ook mogelijkheden om internationaal te switchen van job, dat voordeel hebben we als multinational wel natuurlijk.”

De roots van Philip Morris International (PMI) gaan terug tot 1847, toen de gelijknamige Britse tabakshandelaar zijn eerste winkel opende in Londen. Ondertussen is het bedrijf een multinational die zijn producten in 180 landen wereldwijd verkoopt, zowat 71.000 mensen tewerkstelt en meer dan 76 miljard dollar omzet draait. In 2016 kondigde PMI aan dat het met zijn rookvrije alternatieven zo snel mogelijk sigaretten wil vervangen en volledig rookvrij wil gaan.

Davina Codd

Director People & Culture ad interim

WE MATCHEN TALENT MET AMBITIES.

Aangenaam. Wij zijn HR-experten in werving en selectie van specialisten en managementprofielen. Dit met een persoonlijke en unieke benadering. Ons netwerk breidt nationaal en internationaal uit en dat biedt nieuwe perspectieven. Ook voor u. Scan de QR code en leer ons kennen.

www.sandyou.be

Learning bij Delhaize combineert the best of both worlds: digitaal & reallife leren

Mee met het leven!

Uiteraard had de coronacrisis voor Delhaize, net als voor zoveel andere bedrijven, een enorme impact op onze interne organisatie en op de manier waarop we onze medewerkers opleiden. Zo werden in deze periode heel wat opleidingen in sneltempo gedigitaliseerd of via gamification aangeboden.

Post-corona bieden de digitale toepassingen en kennis waarin Delhaize investeerde enorm veel mogelijkheden: afhankelijk van de vaardigheden die medewerkers dienen te verwerven kan een keuze worden gemaakt uit tal van tools om de beoogde objectieven te behalen. Dit gaat van intern ontwikkelde e-learnings, gamification en virtual classrooms, tot digitale coaching, opleidingsplatformen op maat en een ruim aanbod aan opleidingen.

De tool is echter ondergeschikt aan de doelstellingen: zo laten we mensen connecteren en organiseren we opnieuw opleidingen in groep of via coaching wanneer deze methodiek zorgt voor de beste impact.

Tegelijk kiezen we uit digitale mogelijkheden, die ook weer tal van voordelen hebben. Medewerkers leren waar en wanneer ze willen, op hun eigen tempo, in een rustige omgeving en hoeven zich niet te verplaatsen wanneer daar geen meerwaarde aan verbonden is.

De combinatie van alle mogelijkheden zorgt ervoor dat we tot de beste leeroplossingen komen, met de meest duurzame en effectieve impact op kennis, vaardigheden en gedrag.

Zowel voor onze winkelmedewerkers en collega’s binnen logistiek en transport als voor de ondersteunende diensten worden trajecten op maat ontwikkeld door ons uitgebreid opleidingsteam binnen Delhaize. Dit bestaat uit verschillende projectmanagers, content developers, interne trainers en een organisatorisch ondersteunend team.

Enkele voorbeelden van onze opleidingsmogelijkheden:

• Virtual Classrooms: Streams, Pixel en Binair zijn onze virtual classrooms die ontwikkeld werden tijdens de coronaperiode en die we ook nu blijven inzetten voor tal van opleidingen voor onder andere winkelmedewerkers.

Zij zijn digitaal verbonden met elkaar en de lesgever, die op een interactieve manier training geeft aan collega’s overal ter lande.

• Tegelijk houden we er rekening mee dat niet elke collega al over voldoende digitale vaardigheden beschikt om autonoom digitaal te leren. Daarom zetten we ‘digital lions’ in. Dit zijn collega’s die anderen op een informele manier helpen, en informatie en skills delen. Het is een manier om op een laagdrempelige, inclusieve manier in te zetten op het versterken van de digitale vaardigheden van alle collega’s. Het concept slaat aan, deze digitale vaardigheden heb je immers ook in dagelijkse leven meer dan ooit nodig.

• Opleidingstraject voor kandidaat-(assistent) winkelmanagers: ook onze toekomstige (assistent)winkelverantwoordelijken worden tijdens een 9 maanden durende opleiding klaargestoomd om hun rol op te nemen. Ze hebben toegang tot een platform dat voor hen ontwikkeld werd en dat hen coacht doorheen deze hele periode. Het biedt hen een leidraad en digitale opleidingen. Tegelijk worden heel wat opleidingen ook nog steeds ‘live’ aangeboden en worden medewerkers gecoacht door ervaren collega’s. Ook hier weer een combinatie die ‘the best of both worlds’ met elkaar verbindt en versterkt.

• Zelfs onze ergonomie-opleiding is ‘blended’ opgebouwd om de transfer van kennis en vaardigheden te versterken: medewerkers volgen eerst een e-learning waarin ze zich onder meer bewust worden van het belang van een goede ergonomische houding en van de verschillende posities die binnen hun functie van belang zijn. Uiteraard volgt na deze digitale training een praktijkgerichte workshop waarin zaken herhaald maar vooral ook geoefend worden.

• Het leiderschapstraject voor teamleaders (‘Proud to be a teamco’) in onze winkels en logistiek is eveneens ‘blended’ opgebouwd: dit wil zeggen dat medewerkers deels online een traject volgen, wanneer en waar ze dit willen. Tegelijk ontmoeten ze collega’s voor ‘real live’ workshops en coaching, en kunnen zij connecteren met anderen. De doelstellingen worden op verschillende manieren gerealiseerd.

• Onthaal van nieuwe medewerkers in onze winkels gebeurt door interne storetrainers, maar wordt eveneens aangevuld en afgewisseld met kwalitatieve e-learnings die ondersteunend werken. Zo is er een digitale kassa-opleiding, maar leren de medewerkers uiteraard ook op de vloer hoe zij deze functie op een kwalitatieve én klantvriendelijke manier uitoefenen.

Zo worden ze op een virtuele 360°-tour meegenomen tussen de winkelrekken, waarbij ze door middel van video’s, een quiz of andere triggerende methodieken ons bedrijf en de ‘way of working’ leren kennen.

Alle opleidingsinitiatieven kaderen binnen ons motto ‘Feed Your Inner Lion’. We hechten bij Delhaize veel belang aan de ontwikkeling van onze medewerkers zodat zij niet alleen hun job kwalitatief, maar ook op een veilige en geïnspireerde manier kunnen uitoefenen. Dat laatste vertaalt zich bijvoorbeeld in initiatieven die gericht zijn op leiderschapsvaardigheden en -cultuur. We zoeken daarbij telkens naar de leeroplossing die leidt tot de beoogde impact, maar waarbij ook de ervaring van de lerende van groot belang is.

Door Sophie Pycke Beeld Tim Vannerom

De Gentse start-up Techwolf slaagde

Andreas De Neve, co-founder en CEO (26): “Eigenlijk wilden we een student staffing agency oprichten, een jobsite voor studenten. We zaten in ons laatste jaar ingenieur computerwetenschappen, en bijklussen in de horeca was de enige manier om bij te verdienen. We probeerden een site met vacatures op poten te zetten, maar dat idee hebben we snel weer laten varen. Het bleek op praktisch gebied te complex.”

Het technische gedeelte hadden jullie wel meteen in de vingers. En dat is precies waar het veel vacaturedatabanken aan ontbreekt, klopt dat?

“De traditionele matchingtechnologie leunt heel hard op semantiek: gelijkenissen tussen vacatures en cv’s worden gezocht op basis van woordgebruik. Bovendien moet je zelf beginnen browsen tussen alle categorieën. Je moet dan niet alleen heel goed weten met welke zoektermen je aan de slag moet gaan, maar je wordt ook altijd gekoppeld aan jobs die matchen met je huidige functie. Een match op basis van ervaringen en skills leek ons meer perspectief te bieden.”

Jullie besloten technologie te ontwikkelen die het matchingproces van jobsites en bedrijven verbetert door skills van werknemers in kaart te brengen.

“Klopt. Met behulp van artificiële intelligentie maken we een vingerafdruk van de kandidaat en van diens kennis en capaciteiten. Elke medewerker laat een spoor van data achter gedurende zijn of haar loopbaan: opleidingen, evaluaties, presentaties, of projecten waar hij of zij aan deelneemt. Ons systeem connecteert al die verschillende databronnen. Op basis van die informatie kan een werkgever een op maat gemaakt opleidingsaanbod opstellen en skill gaps dichten. Werknemers op hun beurt krijgen een beter inzicht in hun carrièremogelijkheden.”

Jullie creëren op die manier een unieke, interne arbeidsmarkt.

“Bedrijven kunnen nu in één oogopslag zien welke vaardigheden aanwezig zijn, en in welk departement. Onze AI wordt bovendien gebruikt voor workforceplanning: welke vaardigheden gaan ons bedrijf de komende drie jaar verlaten en hebben we voldoende interne opvolging? Stel dat een bedrijf 70.000 mensen tewerkstelt. Wij kunnen meteen zeggen: 2853 personeelsleden beschikken over de gewenste competentie(s). Zo counteren we de krapte op de arbeidsmarkt en maken we rekrutering efficiënter.”

De waarde van de werknemer wordt dan wel deels door een algoritme bepaald. Kan dat niet gevaarlijk zijn?

“Onze bedoeling is net om duurzamer om te gaan met talent. Het algoritme bekijkt geen invasieve data zoals e-mails of privéberichten, enkel ‘publieke’ info binnen het bedrijf: wie op welke projecten heeft gewerkt, welke opleidingen iemand gevolgd heeft, of welke bestanden gepost werden in publieke groepen binnen het bedrijf. Door werknemers beter te begrijpen en hun exacte talenten in kaart te brengen, kunnen we hen maximaal inzetten als waardeschakel binnen het bedrijf. Vergelijk het met Netflix: het presenteert relevantere data aan kijkers die een film zoeken, maar het blijft de kijker die beslist naar welke serie of film hij kijkt.”

onfeilbaar,

Is het algoritme altijd juist?

“Uiteraard niet. Geen enkele AI is onfeilbaar. Maar de technologie overtreft de mens. Mensen zijn heel slecht in het inschatten van hun eigen vaardigheden. Mannen denken doorgaans dat ze meer skills hebben dan vrouwen. Als je die data in een businesscontext zou implementeren, zouden mannen bevoordeeld worden ten opzichte van vrouwen.

Het alternatief is de traditionele survey waarin elke medewerker zijn vaardigheden opsomt. Die kosten veel geld en zijn doorgaans van lage kwaliteit. Een manager kan de kwaliteiten van zijn medewerkers bovendien slechts tot op een bepaalde hoogte inschatten. Ons algoritme beschikt over veel meer datapunten dan de manager. Onze data zijn misschien niet perfect, maar we slagen er wel in bedrijven van volledige blindheid naar lichte bijziendheid te leiden.”

Klopt het dat de technologie van Techwolf past in een bredere trend waar big data en algoritmes hrdepartementen aansturen?

“Innovatie kun je niet voorspellen. AI is altijd beter geweest met cijfers dan met tekst, waardoor er in bepaalde domeinen al heel veel vooruitgang is gemaakt. Beursgedrag voorspellen lukt al aardig, bijvoorbeeld. Taaltechnologie staat echter nog in de kinderschoenen. En laat human resources nu net een sector zijn waarin taal erg belangrijk is.”

U waarschuwt wel voor een te gratuit gebruik van AI…

“Artificiële intelligentie mag geen doel op zich worden. AI is goed in een aantal dingen, maar niet in alles. We kunnen schaakcomputers maken waarvoor elke grootmeester de duimen moet leggen, maar we kunnen AI nog altijd niet laten communiceren op het niveau van een zesjarig kind. De vaardigheden van werknemers analyseren zou zonder AI jaren duren. AI flikt het op één seconde. Het kan zeer grote hoeveelheden data verwerken en patronen zien die door mensen niet worden opgemerkt, waardoor AI een perfecte toepassing kan zijn.

Maar ik begin een soort AI-manie te zien waarvoor we moeten oppassen. Een start-up die geen AI gebruikt is voor veel investeerders niet interessant. Maar artificiële intelligentie is niet altijd het beste antwoord. Als AI een verkooptruc wordt, verliezen mensen hun vertrouwen. Scepticisme zal de markt eroderen.”

Moet er dan meer reglementering komen?

“Daar is de markt nog niet volwassen genoeg voor. Iedereen moet leren wat AI is, en vooral wat het niet is. Bedrijven ontwikkelen kennis en toepassingen, maar het waas rond AI blijft hangen. Ethiek en discriminatie zijn de belangrijkste pijlers vanuit regelgevend oogpunt, maar we moeten de markt ook zuurstof geven om te ontwikkelen. In de VS is de sector zelfdestructief. Als je de Amerikanen mag geloven, hebben ze al vijf keer zoveel AI als in Europa. Bij ons liggen belofte en werkelijkheid gelukkig een pak dichter bij elkaar.”

Hoe wilt u dat Techwolf evolueert? “We zijn al marktleider in België, maar we willen ook een leidende rol spelen op internationaal niveau. Canada heeft met SkyHyve een grote speler en in Frankrijk zijn er een paar kleinere bedrijven die AI in human resources implementeren. De ruimte is er, en de goesting evenzeer.”

Smart Fact.

Wat als u geen ondernemer was geworden?

“Dan was ik general manager van een professioneel sportteam. Ik ben een fervent basketballer en wielrenner. Alleen als ik sport kan ik de knop omdraaien en het werk loslaten. Die passie op professioneel niveau beoefenen zou me heel goed liggen. Sport op hoog niveau draait rond ondernemen en emotie. Op dat snijpunt liggen volgens mij mooie dingen.”

Waarop ligt de focus bij talentmanagement?

“De visie ligt op maken dat mensen gelukkig zijn bij hun werkgever, en in het verlengde bij klanten. People forward is het belangrijkste. Je houdt mensen blij op basis van wat ze willen én kunnen – hun talenten –, altijd met oog op de toekomst. Daarvoor moet je nauw samenwerken, voor een goede start, maar ook opdat medewerkers beter worden in wat ze willen en om hen te begeleiden in waar ze professioneel naar streven.”

Hoe helpt talentmanagement bij de groei van een bedrijf?

“Hoe beter iemand in zijn vel zit, hoe beter die persoon zijn best zal doen, of sneller iets vernieuwend probeert om de klant of het bedrijf zelf te helpen. Bovendien wordt een gelukkige medewerker doorgaans een uithangbord voor het bedrijf en gaat erover spreken met vrienden, familie, kennissen…”

Wat maakt een talentstrategie succesvol?

“Een strategie is natuurlijk succesvol als het retentiecijfer laag blijft of verlaagt. Wij werken ook met een IDP-systeem – Individual Development Plan – en maken zo alles meetbaar voor iedere persoon apart: wanneer iemand iets wil bereiken binnen de zes maanden en dat lukt, dan is dat succesvol.

Feedback is daarbij heel belangrijk, om in verbinding te blijven met elkaar en om alle individuele noden voldoende te kunnen respecteren.”

AI is niet

maar overtreft nog altijd de mens.

Olaf Galekop Talentmanager bij

Pàu

Vrachtwagenchauffeur: van knelpunt- naar knalberoep

De ‘war for talent’ woedt ook in de transportsector. Zelfs voor de pandemie bestond al een nijpend tekort aan vrachtwagenchauffeurs. Transportbedrijven doen er alles aan om de aantrekkelijkheid van het beroep te verhogen en de vacatures in te vullen.

Transport en logistiek zijn cruciaal voor een goed draaiende economie. Het goederentransport is een belangrijke schakel in de hele logistieke keten. We verwachten producten in de winkel, geneesmiddelen bij de apotheker en onze online bestelling aan de deur. We moeten er dus alles aan doen om het beroep van transporteur zo snel mogelijk van de lijst van knelpuntberoepen te halen en het imago op te krikken.

De huidige situatie heeft vooral te maken met het negatieve beeld van het beroep van vrachtwagenchauffeur: moeilijke arbeidsomstandigheden zoals lange werkdagen, hoge werk- en tijdsdruk, talloze files en verkeersopstoppingen op de wegen en vele controles. Nochtans biedt de job een goede verloning, werkzekerheid en veel variatie. Ook de vergrijzing speelt mee. Een op de drie chauffeurs is ouder dan 50 jaar. “Transportbedrijven zetten echt alle kanalen van rekrutering open: van de eigen website, sociale media, uitzendkantoren, jobbeurzen tot een advertentie op de camion”, zegt Sofie De Keersmaecker, consultant logistieke sector bij SD Worx. Sommige bedrijven gaan nog een stap verder en geven aanbrengpremies. Bovendien lukt het ook steeds beter om vrouwelijke chauffeurs aan te trekken. Ze worden warm onthaald in een toch wel overwegend mannelijke wereld.

Het aantrekken en behouden van chauffeurs is en blijft een moeilijke opdracht. Het loonpakket is volwaardig maar toch geen afdoende motivator. Werkgevers moeten echt alle instrumenten tegelijkertijd bespelen. Denk

bijvoorbeeld aan een variabel loon, voordelen en work-lifebalans. “Wij hebben een bonussysteem uitgewerkt waarmee chauffeurs na drie maanden dienst een bedrijfswagen kunnen krijgen”, geeft Sofie Kesteloot, hr-coördinator bij transportbedrijf Xwift mee, “maar ook dat is geen garantie om je personeel te behouden. Wij zetten verder heel hard in op het welzijn van onze chauffeurs door in samenspraak met hen zo goed mogelijk jobs op maat aan te bieden, aangepast aan hun persoonlijke situatie en ambities.”

De Keersmaecker voegt andere belangrijke factoren toe voor de retentie van werknemers. “Transparantie, een duidelijke loonbrief en uitleg naar de chauffeurs toe creëren wederzijds respect, waardoor een goede bedrijfssfeer ontstaat. Erkenning, omkadering en opleidingen zijn tools van groot belang. Wanneer een chauffeur zijn eigen trekker mag kiezen en zijn cabine mag inrichten naar eigen smaak, zal hij zich onmiddellijk comfortabeler voelen en dat ook uitstralen. Een tevreden werknemer

is de beste ambassadeur van de firma. Het is belangrijk om mensen te vinden met de juiste attitude, met een passie voor trucks die bereid zijn opleidingen te volgen en hun specifieke rijbewijs te halen.” Hiervoor kunnen ze bij de VDAB en het Sociaal Fonds Transport & Logistiek terecht.

“Om een positief imago op te bouwen van de transportbedrijven, is ‘employer branding’ een must”, voegt De Keersmaecker nog toe, wat onmiddellijk bevestigd wordt door Sofie Kesteloot. “De transportsector heeft echt een frisse wind nodig en moet loskomen van dat oubollige imago. Wij hebben enthousiaste chauffeurs die met een vlog hun dagelijks reilen en zeilen tonen. Ze posten foto’s en video’s op de sociale media van hun avonturen op de weg. Sinds kort hebben we ook een kanaal op TikTok.”

En wat brengt de toekomst? Gaan zelfrijdende vrachtwagens het beroep van vrachtwagenbestuurder overbodig maken? Zeker niet, klinkt het. Een vrachtwagen zal enkel op snelwegen autonoom rijden en niet op secundaire wegen of bedrijfsterreinen. Door de grote automatisatie zal het beroep juist aantrekkelijker worden voor jongeren. De job zal meer afwisseling en inhoud kennen en er zullen andere competenties gevraagd worden, gelinkt aan informatica en IoT. Het is niet omdat een vliegtuig op automatische piloot gezet kan worden, dat er geen piloot meer in de stuurcabine zit.

Door Marleen Walravens

Het groeipad van Manuport Logistics: employer of the year

Het Antwerpse logistiek bedrijf Manuport Logistics zag zijn omzet de laatste tien jaar vervijfvoudigen. De freightforwardingspeler is niet alleen bezig aan een spectaculaire internationale groei, maar krijgt ook lof om de informele no-nonsense bedrijfscultuur. De ‘Employer of the year’-award was de kers op een vruchtbaar jaar.

Manuport Logistics (MPL), met hoofdkantoor in Antwerpen, heeft wereldwijd 650 werknemers in dienst op 23 verschillende locaties. Voor het einde van het jaar zullen er nog eens drie nieuwe kantoren bijkomen: in Maleisië, Indonesië en Thailand. Ook Japan en de Filipijnen staat op de planning. MPL zet maximaal in op multimodale logistieke oplossingen voor de volledige supplychain. Met een jaarlijkse omzet van meer dan 520 miljoen euro legt die aanpak hen geen windeieren. Hun internationale groei komt op organische wijze tot stand, maar wordt ook aangezwengeld door strategische acquisities. Vorig jaar nog tekende MPL de grootste overname ooit in de geschiedenis van het bedrijf. Een Turkse concurrent werd ingelijfd. “Op nationaal niveau hechten we bij een potentiële overname vooral belang aan onze strategische verticals: productspecifieke logistieke oplossingen”, vertelt CCO Ken Joris. “Als bedrijven in een bepaalde vertical een groot marktaandeel of waardevolle knowhow hebben, gaan we daar verder op in. Op internationaal niveau kijken we vooral naar die no-nonsense bedrijfsmentaliteit die we belangrijk vinden: zeg wat je denkt, dan valt er wel een oplossing uit de bus. Dat is onze succesformule en daar wijken we niet van af.”

Manuport Logistics is een middelgrote logistieke speler, en kiest ervoor om in dat segment te blijven. “Middelgroot betekent een sterke ITdienstverlening, een persoonlijke benadering en een goede financiële gezondheid. Als de sector een dipje kent, kunnen we daarmee omgaan. We merken dat kleinere bedrijven het almaar moeilijker krijgen. Als daar local heros tussenzitten, nemen wij die als groeibedrijf graag over. Zij worden minder kwetsbaar, en ook wij doen er ons voordeel mee.”

De war for talent is ook voor MPL geen nieuws, maar de nasleep van de coronacrisis zet de logistieke sector wel nog meer onder druk. “Door de nieuwe uitdagingen in de globale logistieke keten vraagt het meer tijd en inspanning van onze mensen om dingen gedaan te krijgen”, legt Evert Janssens uit, global hr-manager. “We hebben dus extra krachten nodig, maar die zijn

moeilijk te vinden. Dat is trouwens geen Belgisch probleem, maar een uitdaging waar we in al onze kantoren mee geconfronteerd worden.”

Door de pandemie zijn mensen bovendien anders in het leven gaan staan. De worklifebalans staat hoger op de prioriteitenlijst van werknemers. “Logistiek is nu eenmaal een sector waar alles kwalitatief, kostenbewust en snel moet gaan. Maar we zijn voorstander van flexibele werkuren en we proberen onze mensen in te zetten in de teams waar ze zo goed mogelijk tot hun recht komen. Onze werknemers zijn onze belangrijkste asset. Zij maken het verschil. Daar zijn we rotsvast van overtuigd.”

Forwarders en transportcoördinatoren zijn de moeilijkst te vinden profielen, maar ook goeie IT’ers of accountants zijn knelpuntberoepen. “De voorbije vijf jaar is ons aantal medewerkers verdrievoudigd. Het merendeel van onze aanwervingen verloopt vooral via ons eigen netwerk. Dat bewijst dat we goed bezig zijn. Het gaat om een bonte mix van persoonlijkheden, maar ze delen dezelfde waarden: een open en directe manier van communiceren. Geen verborgen agenda’s of politieke spelletjes. We zetten sterk in op ownership en transparantie

als basis van elk team. We zoeken mensen die samen met ons de extra mile willen gaan, die beschikken over de juiste attitude en grote betrokkenheid tonen. We werken hard maar trachten dit steeds te doen met een lach op ons gezicht. We ondernemen ontzettend veel initiatieven, bijvoorbeeld afterworks of onze MPL rooftop om onze mensen een goed gevoel op het werk te geven.”

Logistiek is in se een oldschool business, maar een technologische inhaalbeweging maakt de sector sneller en minder log. Wat nodig is, want de druk stijgt, onder andere door de impact van de klimaatverandering. “Door het lage waterniveau van De Rijn zijn er meer kleine schepen nodig met minder lading, waardoor er ook meer schippers nodig zijn. Ondertussen wordt in West-Europa scheepscapaciteit weggekocht om via de Donau grondstoffen uit Oekraïne te vervoeren. Daarom zijn we zelf in langetermijnhuurschepen en -assets beginnen investeren”, legt Ken Joris uit. “We hebben ook extra magazijnen en containers gekocht. Door zelf te investeren willen we de wereldwijde congestieproblematiek voor zijn.”

Ook op vlak van duurzaamheid wil MPL een voorloper zijn. Vier jaar geleden startten ze al met een elektrisch-hybride wagenpark. Momenteel werken ze mee aan de bouw van een hybride, futureproof schip. “We gebruiken zo goed als alle inlandterminals, maar de moeilijkheid zit in de Antwerpse haven. Zeeschepen krijgen er voorrang en de binnenvaart wordt stiefmoederlijk behandeld. Vaak moeten we dagen wachten om te laden of te lossen. De Antwerpse haven is de motor van de Belgische economie, maar onze mobiliteit wordt gegijzeld door een paar buitenlandse multinationals. Logistiek is gelukkig een innovatieve sector met veel toekomst. De knelpunten proberen we zelf op te lossen.”

Digitaal comfort is voor werkzoekenden het allerbelangrijkst

Een cv versturen via WhatsApp of een sollicitatiegesprek voeren via Teams: solliciteren wordt steeds digitaler. Zowel werkzoekende als werkgever koopt er tijd mee, maar het kan ook leiden tot minder aangename neveneffecten, zoals ghosting.

In een arbeidsmarkt waar de werkzoekende het voor het zeggen heeft, moet solliciteren steeds makkelijker, sneller en dus ook digitaler verlopen. We scrollen tussen vacatures in de slaapkamer, in de wachtzaal van de dokter of zelfs op het werk: digitale laagdrempeligheid is een must tijdens het sollicitatieproces. Registratiepagina’s doorlopen om een cv op te laden of bellen om een afspraak te maken? Kans is groot dat sollicitanten afhaken. Een mail van een uitzendkantoor? Voor gen Z is het niet meer dan een verouderd communicatiemiddel dat liefst zo snel mogelijk vervangen wordt door een whatsappje. “Hoewel 72,8 procent van de sollicitaties nog steeds via een computer verloopt, zien we een stijgende trend in het aantal sollicitaties via de smartphone”, vertelt Jeroen Diels, regionaal managing director bij rekruteringsbureau Robert Half. “In 2019 ging het om 22,23 procent, maar in 2021 verliep bijna 40 procent van de sollicitaties al via de smartphone en/of tablet. Leeftijd speelt trouwens geen rol in die digitaliseringstrend. Iemand die net op de arbeidsmarkt komt, kreeg tijdens de pandemie veel online colleges, maar een senior die videobelt met de kleinkinderen is net zo handig met de smartphone. Werkgevers moeten er dus voor zorgen dat vacatures zich mooi laten vertalen naar alle schermen”, merkt Diels op.

Een cv versturen we graag via het kleine scherm, maar ook sollicitatiegesprekken verlopen meer en meer via de smartphone. “Een overblijfsel van de pandemie, maar ook een gevolg van de war for talent. De werknemers zijn aan zet en bepalen het tempo”, schetst Diels. “Solliciteren doen ze vaak tussendoor,

zoals tijdens de lunchpauze of in de auto. Omdat een online verkennend gesprek weinig tijd inneemt, geven sollicitanten daar de voorkeur aan. Uiteraard kun je als recruiter of werkgever minder goed de lichaamstaal van de kandidaat inschatten, maar je ziet wel in hoeverre iemand moeite doet om zo’n call gestructureerd en professioneel te laten verlopen. Als iemand scheefgezakt voor het scherm zit, is dat niet altijd het beste teken.”

Een mogelijk negatief gevolg van die online trend is ghosting. “Kandidaten die al vrij gevorderd zijn, mogelijk zelfs al een voorstel kregen, verdwijnen dan plots van de radar. Voor werkgevers is het een frustrerende trend. Slim is het evenmin. De hoogconjunctuur zal niet blijven aanhouden en als je volgend jaar dan toch nog eens solliciteert bij hetzelfde bedrijf, kan dat tekort aan elementaire beleefdheid wel eens in je gezicht ontploffen.”

Opvallend experiment, zes jaar geleden: het Limburgse uitzendbureau Itzu Jobs implementeerde een chatbot die solliciteren via de website en de socialemediakanalen moest versnellen en vereenvoudigen. “Die chatbot hebben we ondertussen uitgeschakeld. Dat systeem is goed voor gestandaardiseerde eerstelijnsvragen, maar zodra je dat punt voorbij bent, merk je altijd dat je met een robot communiceert”, vertelt COO Toby Wauters. “Het werkt perfect als je ja-neevragen moet beantwoorden of je adres en rijksregisternummer moet invullen. Maar de kern van een sollicitatieproces is net

heel persoonlijk. De digitalisering zet zich door, maar het menselijke contact blijft primeren, zeker met de huidige krapte op de arbeidsmarkt.”

Klant is koning, dus alle zeilen worden bijgezet om die klant zo snel mogelijk te bereiken. “Vooral jongeren bereik je pas echt als je hun taal spreekt. Onze marketingafdeling werkt samen met de universiteit van Hasselt om uit te zoeken hoe verschillende leeftijdsgroepen het liefst worden aangesproken”, schetst Wauters. “We rekruteren bovendien meer dan vroeger via sociale media, dus we maken filmpjes en testimonials voor Instagram en TikTok. De laatste twee jaar zagen we de instroom van sollicitanten via Facebook dan weer drastisch verminderen. Als uitzendbureau moet je continu inspelen op die online trends.”

Ghosting is een trend. Kandidaten verdwijnen plots van de radar.

— Jeroen Diels, Robert Half

Door Sophie Pycke

“Voor Gen Z zijn prestaties belangrijker dan gewerkte uren”

CTRL-F gaat verder dan het klassieke rekruteringsverhaal. De start-up bouwt sinds 2019 aan een dienstverlening waarbij de noden van werkzoekenden en werkgevers maximaal ondersteund worden. “Vroeger moest een rekruteringspartner instaan voor het aantrekken en matchen van talent, maar vandaag verwachten werkzoekenden ook persoonlijk advies”, schetst Lesley Leyn, general manager bij CTRL-F. “Vooral Generatie Z, de pas afgestudeerden die momenteel op de arbeidsmarkt komen, verwacht extra begeleiding.”

Gen Z en FOMO

Uit een grootschalige enquête onder laatstejaars ingenieursstudenten bleek dat maar liefst 67 procent zich niet voorbereid voelt om arbeidsmarkt te betreden. “We bevinden ons middenin een ‘war for talent’. Werkzoekenden zitten in een luxepositie, en toekomstige ingenieurs al helemaal. Zij worden vaak op de universiteit al gerekruteerd. Maar de andere kant van die medaille is minder rooskleurig”, merkt Leyn op. “Jonge kandidaten zien door de bomen het bos niet meer. Bedrijven trekken langs alle kanten aan hun mouw en zetten hun beste beentje voor om dat schaarse en gegeerde profiel toch maar binnen te halen. Gen Z staat erom bekend dat ze bijzonder nieuwsgierig zijn en niet ongevoelig zijn voor FOMO, fear of missing out. Als zij niet begeleid worden, plannen ze soms twintig sollicitatiegesprekken in. Niet efficiënt voor hen, noch voor de potentiële werkgever. Een professionele rekruteringspartner begeleidt hen stap voor stap en helpt hen een heldere focus te behouden.”

Soft skills

Het USP van CTRL-F is duidelijk: de recruiters vertrekken vanuit de noden van de kandidaat en

zijn bovendien zodanig opgeleid dat ze aan ‘peerto-peer recruitment’ kunnen doen. “We leiden onze mensen op zodat ze bijna dezelfde taal spreken als de kandidaten”, legt Leyn uit. “Zo kunnen ze hen optimaal screenen en meedenken als de kandidaten aangeven dat ze bepaalde projecten graag doen of net liever vermijden.”

De kandidaten leren ook meer over de soft skills die van pas komen bij een sollicitatiegesprek. “We richten ons op mensen die opgeleid zijn om op een hoog technisch en analytisch niveau na te denken, maar hun zachte vaardigheden zijn vaak onderbelicht gebleven. Die skills optimaliseren is nochtans heel belangrijk om van een sollicitatiegesprek een duurzame match te maken.”

Duurzame tewerkstelling

De recruiters van CTRL-F helpen de kandidaten om een duidelijker beeld te krijgen van hun intrinsieke motivatie. Ze komen ook te weten of ze graag in team werken, met welk type mensen ze graag samenwerken of welke vaardigheden ze nog moeten bijschaven. “Jonge werkzoekenden vinden het belangrijk om een goeie match te hebben met de bedrijfscultuur. De nieuwe generatie wil dat er gekeken wordt naar prestaties en niet alleen naar gewerkte uren. Als ze een deadline moeten halen, willen ze meer werken, maar op dagen dat er geen deadline is, willen ze dan maar zes uur kloppen. Flexibiliteit is een vereiste.”

“Op plaats twee op de wensenlijst staat een inclusieve werkomgeving en op de derde plaats staan opleidingsmogelijkheden”, schets Leyn. “Elk bedrijf zegt natuurlijk dat je kunt bijscholen. Ze tonen allemaal iéts van hun bedrijfscultuur via de website en sociale media, maar wij

kunnen als vertrouwenspersoon van beide partijen een match het beste inschatten. We analyseren bovendien ook de persoon achter het diploma. Matchen op hard skills is helemaal niet moeilijk en kan in principe overgenomen worden door software. Maar soft skills matchen is net zo belangrijk, en een pak moeilijker. We mikken op duurzame tewerkstelling. Als kandidaten zich bijvoorbeeld niet kunnen vinden in de bedrijfscultuur zullen ze na zes maanden opnieuw aan onze deur staan, en dat is niet de bedoeling.”

Buitenlands talent

CTRL-F matcht trouwens niet alleen pas afgestudeerden, maar ook ervaren professionals. Daarnaast hebben ze een aparte afdeling voor buitenlandse talenten. “Bepaalde profielen, zoals process engineers of production supervisors, vonden we zeer moeilijk op de Belgische arbeidsmarkt. We besloten over de grenzen te kijken naar andere Europese landen als Portugal, Polen of Roemenië”, aldus Leyn. “Of het nu gaat om Gen Z, senior profielen of buitenlandse talenten: onze overkoepelende aanpak is bij elke categorie dezelfde. We stellen onze kandidaten voor aan potentiële werkgevers aan de hand van een portret waarbij we de focus leggen op hun competenties, en niet op hun cv. Op die manier stimuleren we diversiteit op de werkvloer.”

CTRL-F specialiseert zich in werving en selectie van hoogopgeleide profielen uit IT, engineering en finance. Vooral wie pas is afgestudeerd heeft nood aan op maat gemaakte begeleiding.

Zo motiveer je werknemers om weer naar kantoor te komen

Hybride werken is goed ingeburgerd sinds de coronacrisis. De meeste werknemers verkiezen een combinatie van thuiswerken en werken op locatie of in virtuele ontmoetingsruimtes. Maar wat als je je werknemers liever wat meer op de werkvloer ziet? Die beweging heet the great re-engagement. Met deze zes tips overtuig je mensen om terug naar kantoor te komen.

Ken je talent

De great re-engagement is een opportuniteit om te investeren in intern talent en de impact van de war for talent te beperken. Zorg dat je de werknemers identificeert die de grootste kans maken om een betere werkaanbieding te krijgen. Wie of welke posities worden het vaakst geheadhunt? Wie heeft een unieke set vaardigheden en wie is moeilijk te vervangen? Zijn jouw werknemers goedgezind, betrokken en productief? Zorg voor een klimaat waarin open conversaties mogelijk zijn. Moedig je werknemers aan om hun gevoelens te delen. Stel vragen als: hoe kan ik jou beter ondersteunen? Wat zou er voor jou moeten veranderen? Geef eerlijke feedback en toon oprechte interesse. Wat willen ze? Op welke domeinen zouden ze zich nog willen ontwikkelen?

Toon je waardering

Om terugkeren naar het kantoor aantrekkelijk te maken, moet je een frisse aanpak aan de dag leggen en je strategische workforceplannen versnellen. Bouw aan een aantrekkelijke werkomgeving door de employment value proposition te verfrissen en door duidelijk te communiceren waarom jouw bedrijf een fijne plek is om te werken. Behoud intern talent door duidelijk te maken dat je de werknemers niet kwijt wil. Zorg ervoor dat ze zich gewaardeerd voelen en dat ze weten dat hun bijdragen gewaardeerd worden. Creëer een op maat gemaakt retentieplan, dat bijvoorbeeld nieuwe projecten, opleidingen of een betere work-lifebalance omvat.

Investeer in welzijn

Gezondheid op het werk is al lang een prioriteit op veel werkvloeren, en sinds de coronacrisis hebben werkgevers er nog meer oren naar. Tal van organisaties introduceren nieuwe fitnessprogramma’s als een manier om het welzijn van werknemers te bevorderen en hen ertoe aan te zetten terug te keren naar kantoor. Wellness-initiatieven kunnen verschillende vormen aannemen. Denk aan het toevoegen van nieuwe trainingstoestellen of fitnessapparaten aan de bedrijfsfitnessruimte, het organiseren van yogalessen of meditatietrainingssessies op kantoor, of het aanbieden van lidmaatschappen bij een fitnesscentrum in de buurt. Het zijn allemaal manieren om het welzijn en de betrokkenheid van werknemers te verhogen.

Organiseer een ‘officewarming’

Maak de re-onboarding speciaal door een paar leuke activiteiten te organiseren, zoals een ‘meet the management’-evenement met een Q&A-sessie met door de werknemers gekozen onderwerpen. Of wat dacht je van een officewarming of een teambuildingsdag? Dergelijke evenementen zijn uitstekende gelegenheden om bij te praten met collega’s en het moreel een boost te geven. Het helpt ook om opnieuw in die dagelijkse kantoorroutine te komen. Onderschat bovendien nooit de kracht van eten en drinken. Gratis eten op de werkvloer zou de arbeidstevredenheid met 56 procent tot 67 procent doen toenemen. Overweeg om op kantoor snacks aan te bieden, een aantal dagen per week een ontbijt of lunch te verzorgen of op vrijdag een happy hour met een sapbar in te voeren. Voedsel houdt ons niet alleen gezond en productief, het brengt mensen ook samen.

Creëer een toffe plek

Het kantoor moet in de eerste plaats een toffe plek zijn waar werknemers kunnen connecteren met collega’s, kunnen socializen, bellen, brainstormen, vergaderen… Individuele activiteiten kunnen ze perfect van thuis uitvoeren, maar gezamenlijke activiteiten zoals vergaderen en brainstormen verplaatsen we toch best naar het kantoor. Het kantoor moet daarom een leuke ontmoetingsplaats worden waar werknemers naartoe komen om hun expertise te delen. Modulaire meetingboxen zijn tegenwoordig een veelgebruikte oplossing om aan de wensen van de werknemers te voldoen. Het gaat niet alleen meer om standaardbureaus, maar steeds vaker om een ecosysteem van meetingruimtes, loungehoeken, brainstormruimtes, of soms zelfs podia.

Denk op de lange termijn

Om van de kantooromgeving een echte productiviteitsbooster te maken, moet het management een duidelijke en heldere boodschap uitdragen. Construeer een duidelijke langetermijnvisie. Dit betekent dat je regelmatig zal moeten uitleggen welke initiatieven jouw organisatie neemt om het welzijn en de productiviteit van werknemers te verhogen, en vooral: waarom die initiatieven zo belangrijk zijn. Deze communicatie kan fysiek verlopen, via webinar of via e-mail. Consistentie en herhaling in deze boodschap zijn de sleutel tot succes.

Door

Surfen op de woeste golven van de arbeidsmarkt

De forse golven op de arbeidsmarkt zijn nieuw noch baanbrekend. De juiste mensen aantrekken én behouden, is de opdracht van een goede werkgever. Werkgevers met een duidelijke maatschappelijke toegevoegde waarde, die inzetten op duurzaamheid, diversiteit en inclusie en die werken aan de ontwikkeling en het welbevinden van hun medewerkers, hebben een stapje voor, zegt Erna Van Opstal, hr-lead Benelux bij Zoetis.

“Onze site in Zaventem telt inmiddels meer dan 55 verschillende nationaliteiten, afkomstig uit alle continenten. Door de krapte op de arbeidsmarkt zien we de laatste jaren een evolutie in het aanbod van kandidaten. Het aanbod van lokale kandidaten is schaars en meer en meer solliciteren mensen vanuit andere Europese landen of van landen buiten Europa voor onze jobs in Zaventem. Ook werken we al een aantal jaren samen met de ngo Aiesec, die young potentials vanuit alle landen uitzendt om wereldwijde ervaring op te doen. Door ons internationaal karakter en onze inclusieve werkomgeving kunnen we deze talenten aantrekken en hen heuse doorgroeimogelijkheden bieden”, legt Erna Van Opstal uit.

Samen met je medewerkers aan hun persoonlijke ontwikkeling en carrièreplanning werken, is volgens Van Opstal een van de sleutels om werknemers aan te trekken en te behouden. “Hiervoor hebben wij een duidelijk proces dat we ondersteunen met een aantal

tools. We vragen aan onze medewerkers om regelmatig met hun leidinggevende in gesprek te gaan over hun sterke punten, de zaken die ze graag of minder graag doen, hun ontwikkelingsnoden en aspiraties. Onze leidinggevenden worden als het ware ingezet als carrièrecoaches. De ontwikkeltrajecten die hieruit voortvloeien zijn divers. Zo worden werknemers bijvoorbeeld ingezet in specifieke projecten om bepaalde competenties te ontwikkelen, doen we job switches of bieden we coaching en mentoring aan. Dit alles om hen te ontwikkelen in hun huidige job of hen voor te bereiden op een volgende stap in hun carrière.”

Een aantrekkelijke werkgever houdt rekening met de fysieke en mentale gezondheid van zijn werknemers, aldus Van Opstal. Sinds de coronapandemie is dit eens te meer op de voorgrond gekomen. “We hebben de flexibiliteit van de werkuren uitgebreid, waardoor piekperiodes, zowel in het privéleven als op het werk, beter opgevangen kunnen worden. Jonge ouders, al dan niet in co-ouderschap, hebben hierdoor de mogelijkheid om op het ritme van hun gezin te werken.”

Waar mogelijk, kunnen de medewerkers er bovendien voor kiezen om voltijds van thuis te werken. “Toch zien we dat onze mensen graag naar kantoor komen en dat stemt ons gelukkig. De connectie met collega’s en het opsnuiven van onze uitgesproken cultuur blijven belangrijk.”

“Tevreden werknemers die elke dag met een glimlach komen werken, moet het doel zijn”

Zoetis is een internationaal diergezondheidsbedrijf dat zich erop toelegt om zijn klanten en hun bedrijven op steeds betere manieren te ondersteunen. Voortbouwend op 70 jaar ervaring, leveren wij hoogwaardige geneesmiddelen, vaccins, ondersteuning en educatie. Onze 12.100 wereldwijde medewerkers werken er iedere dag aan om de uitdagingen waar de mensen die dieren houden en verzorgen in de praktijk mee te maken krijgen, beter te begrijpen en aan te pakken, op manieren die voor hen echt relevant zijn.

Innovatief Circet zoekt talent voor versnelde groei

Circet is wereldwijd de snelstgroeiende organisatie actief in de aanleg en het onderhoud van de vitale telecominfrastructuur van vandaag en morgen. Het is dan ook steeds op zoek naar nieuwe medewerkers én externe partners voor het aanleggen van telecomnetwerken of het plaatsen van elektrische laadpalen en slimme meters. Beschik je nog niet over het juiste diploma? Op de Circet Academy word je klaargestoomd voor je nieuwe toekomst.

Circet is een globale speler, met hoofdkwartier in Parijs. Vorig jaar realiseerde de Circet Group een omzet van 2,4 miljard euro, met 15.000 medewerkers in 16 landen. In de Benelux heeft Circet 10 vestigingen met bijna 2.000 medewerkers. Met grote klanten zoals KPN, VodafoneZiggo, Eurofiber, Deltafiber, VOO, Proximus en Fluvius, is Circet Benelux verantwoordelijk voor de uitrol van glasvezel- en 5G-netwerken in onze contreien. De groep is daarmee een belangrijke schakel in de vitale infrastructuur van morgen. Vorig jaar werden liefst 180.000 huishoudens op glasvezel geconnecteerd. Ook 10.000 laadpalen en 60.000 slimme meters werden door de professionals van Circet geplaatst.

Dit jaar werden reeds 250 medewerkers aangetrokken en ook voor het komende jaar wil Circet Benelux ruim 250 medewerkers aanwerven. Het sein voor hr-directeur Sophie Decroix om het duurzaam hr-beleid in de kijker te zetten. “Een competitief verloningspakket en erkenningsbeleid alleen is al lang niet meer voldoende”, zegt Sophie Decroix. “Wie aan boord komt bij Circet komt terecht in een informele omgeving waar iedereen makkelijk aanspreekbaar is en waar waar we rekening houden met persoonlijke situaties en ambities.”

Circet Academy

Hilde Boschmans, Chief HR Officer: “We willen medewerkers in elke fase van hun carrière bij Circet ondersteunen en begeleiden. Dat betekent naast een sterke onboarding ook een goede interne doorstroming en uitgebreid opleidingsaanbod.” Dat lerend netwerk is diepgeworteld in het DNA van de Circet Group, die alleen al in de Benelux over vijf trainingscentra beschikt. Hiervoor zijn dagelijks acht interne trainers in de weer. “Daarnaast doen we ook beroep op externe opleidingscentra”, aldus Hilde Boschmans. De Circet Academy biedt verschillende opleidingen aan. “Gaande van technische opleidingen en leadershiptrainingen tot soft skills en talencursussen”, beklemtoont Sophie Decroix. “Leren maakt een onmisbaar deel uit van onze bedrijfscultuur.” Centraal in het retentiemanagement staat een uitgekiend welzijnsbeleid. Flexibiliteit is inherent aan een gezonde work-lifebalans. Diverse sensibiliseringsacties rond welzijn worden opgezet, maar ook individuele begeleiding waar nodig. “Alles opdat medewerkers zich goed zouden voelen. Natuurlijk verliezen we ook de funfactor niet uit het oog. Een collegiale werksfeer in een aangename werkomgeving is immens belangrijk”, aldus Sophie Decroix.

vlnr. Sophie Decroix & Hilde Boschmans

Als snelgroeiend innovatief bedrijf is Circet dan ook op zoek naar mensen met een gedreven attitude. “Ondernemersmentaliteit en bereid zijn om de handen uit de mouwen te steken zijn belangrijker dan het diploma. We hebben de juiste omkadering in huis om hen op te leiden tot techniekers en vakspecialisten”, benadrukt Hilde Boschmans.

Wil jij deel uitmaken van onze gedreven ploeg?

Heb je zin om als medewerker of onderaannemer mee te bouwen aan de innovaties van morgen en duurzame technologieën mogelijk te maken? Check dan zeker de verschillende vacatures en samenwerkingsmogelijkheden:

Werken bij Onderaannemers

Erna Van Opstal Hr-lead Benelux

Waar zijn al die werknemers naartoe?

The war for talent is niet meer, de war for people is volop aan de gang. Bedrijven kampen met personeelstekort in zowat alle sectoren, maar hoe kan het dat de arbeidskrapte in zo’n korte tijd zo erg is geworden?

Geert Janssens Hoofdeconoom Ondernemersdenktank Etion

Wim Galbusera Hr-director Consultantbedrijf BDO Belgium

“Het aantal bedrijven dat aangeeft dat ze geen aanwervingsproblemen ondervinden, kun je op één hand tellen. De schaarste is alomtegenwoordig – 8 op de 10 kmo’s heeft moeite om personeel te vinden – en deint uit naar alsmaar meer beroepen. Ondanks de hoge graad van automatisering zijn nu zelfs boekhouders een knelpuntberoep geworden. De schaarste is bovendien zeer acuut in technische beroepen. Het zijn vandaag niet de bedrijven die medewerkers kiezen, maar de medewerkers die voor een bedrijf kiezen. Het voordeel is dat je zo de juiste mensen aantrekt, tenminste als je erin slaagt om iemand binnen te halen. Wie voor jou kiest, doet dat immers zeer bewust en past gegarandeerd in jouw bedrijf.”

“Ik ben ervan overtuigd dat tekorten van arbeidskrachten gekoppeld zijn aan de attractiviteit van de functie en het type werkgever. Meer dan ooit kijken mensen naar wat een bedrijf hen kan bieden op korte termijn. Binnen BDO hoor ik vaak dat collega’s vooral belang hechten aan zingeving binnen hun job, ergens het verschil maken. Een stimulerende werkomgeving, waarbinnen elke collega zichzelf kan zijn en zijn of haar talenten kan ontplooien, speelt hierin een cruciale rol. Het ruime aanbod openstaande vacatures stimuleert mensen om te kiezen voor start-ups. Het gevoel dat ze door hun inzet onmiddellijk een impact genereren op de groei van het bedrijf maakt van hen aantrekkelijke werkgevers.”

“Dat de Vlaamse arbeidsmarkt oververhit is, en in de toekomst waarschijnlijk minstens even krap of zelfs nog krapper zal zijn, moet ik helaas bevestigen. Het groeiend aantal vacatures in combinatie met een historisch laag aantal werkzoekenden maakt dat heel wat organisaties worstelen om hun functies in te vullen. Dit wordt systematisch aangetoond door de statistieken en merken we ook dagelijks in onze contacten met organisaties. Tekorten manifesteren zich in de meeste sectoren, maar natuurlijk zijn er ook verschillen. Het is geen verrassing dat de juiste mensen vinden nóg moeilijker is in sectoren zoals de zorg, het onderwijs en de IT-dienstverlening.”

“De tekorten zijn een gevolg van een lange demografische evolutie, maar sinds corona veranderen veel meer mensen van job. Ze zijn niet massaal uit de arbeidsmarkt gestapt, maar we zien wel dat contracten van bepaalde duur vaker worden beëindigd door de werknemer zelf. Bovendien nemen jongeren hun loopbaan zelf in handen: 1 op de 2 twintigers overweegt een job in een andere sector. Tijdens de coronacrisis werden sommigen gedwongen om op zoek te gaan naar een andere broodwinning, terwijl anderen tijd hadden om na te denken over hun loopbaan. De kwaliteit van de arbeid, de voldoening die men uit de job haalt en de work-lifebalance zijn veel nadrukkelijker op de voorgrond komen te staan.”

“Na de coronacrisis hernam de vraag naar talent héél snel, maar het aanbod bleef beperkt. Twee factoren spelen hierin een belangrijke rol. Enerzijds zijn er de young graduates. Die zien we sneller de keuze maken om verder te studeren. Zij zagen hun studententijd overschaduwd worden door de coronabeperkingen en twijfelen of ze ‘klaar zijn’ voor een eerste stap op de arbeidsmarkt. Daarnaast heb je de professionals, zij die al actief waren op de arbeidsmarkt. De coronapandemie heeft veel mensen doen stilstaan bij wat voor hen echt belangrijk is. Hierdoor kozen sommigen ervoor om een nieuwe weg in te slaan, iets wat we vaak horen tijdens onze exitgesprekken.”

Hoe kunnen we het tij keren?

“Er is sprake van krapte die voortvloeit uit een kwantitatieve mismatch: het aantal openstaande vacatures is de laatste jaren erg gegroeid en is erg hoog ten opzichte van het aantal (beschikbare) arbeidskrachten. Een van de fundamentele verklaringen hiervoor is de vergrijzing van de arbeidsbevolking. Het vinden van personeel is dan ook topprioriteit voor hr-afdelingen, zoals ook bleek uit ons eigen hr-barometeronderzoek. Daarnaast speelt ook nog steeds een kwalitatieve mismatch: ondanks opleidingsinspanningen van heel wat actoren zijn de aanwezige vaardigheden en talenten op de markt steeds minder in lijn met de profielen die organisaties vandaag en morgen nodig zullen hebben.”

“Bedrijven zetten in op retentie en worden opleidingsinstituten. Zo probeert men zelf voor aanbod te zorgen. Maar de instroom is beperkt. Het Planbureau stelt een stijging van de activiteitsgraad in het vooruitzicht, maar de toeleiding van niet-actieven blijft maatschappelijk zeer moeilijk. Het tij kan uiteraard snel vanzelf keren nu de economische vooruitzichten bij de huidige energieprijzen razendsnel verslechteren. Voor zover ik weet is de huidige situatie uniek: een halsstarrige arbeidsschaarste in combinatie met een economie die dicht bij een recessie staat. Het is een belangrijk verschil met de jaren 70 dat bepalend kan zijn voor de hardheid waarmee een mogelijke crisis zal toeslaan.”

“Het is verleden tijd dat mensen komen aankloppen bij een bedrijf. Employer branding speelt een belangrijke rol in het aantrekken van nieuw talent. Je sterktes als bedrijf naar voren brengen zonder je authenticiteit te verliezen, zorgt ervoor dat potentiële collega’s sneller een duurzame match vinden met je organisatie. Let op, je huidige medewerkers moeten het echt zo ervaren. Zij zijn tenslotte de ambassadeurs die je niet wil verliezen. Daarnaast mag het groeipotentieel van mensen zeker niet worden vergeten. Medewerkers de kans geven zich verder te ontplooien leidt tot een toename van hun impact en maakt hen ook gelukkigere werknemers, wat de retentie alleen maar ten goede komt.”

“Ik zie helaas geen pasklaar antwoord om het tij op korte termijn te keren. Voorspeld wordt dat een aantal macroeconomische factoren, zoals het conflict in Oekraïne en de toenemende inflatie, voor afkoeling zullen zorgen. Al is het niet duidelijk in welke mate. Gegeven de uitstroom van babyboomers kunnen werkgevers beter anticiperen op personeelskrapte die nog jaren zal aanhouden. Heel wat potentieel is te vinden binnen doelgroepen die traditioneel moeilijk toegang vinden tot de arbeidsmarkt, zoals de grote groep niet-actieven en langdurig zieken. Hen mobiliseren kan soelaas bieden, maar is geen sinecure gezien de complexiteit binnen deze doelgroep en de hervormingen die hiervoor nodig zijn.”

Van ‘Great Resignation’ naar ‘Great Re-engagement’

Luister nu naar de nieuwe Fokus Podcast-aflevering met hr-experten.

Klopt het verhaal van algemene personeelstekorten of is het toch vooral sectorgebonden?

Hoe kan het dat we zo snel en zo massaal met tekorten kampen?

Sarah Quataert Onderzoeker & Coördinator Vlerick Business School Door Lieven Desmet

Hoogtechnologisch staal vraagt slimme jobs

Dat achter een stalen imago ook een innovatief en hoogtechnologisch bedrijf kan schuilgaan bewijst ArcelorMittal. Het grootste staal- en mijnbouwbedrijf ter wereld, met liefst 158.000 medewerkers, zit in volle transitie richting een duurzame circulaire economie.

“De ruim 5.200 werknemers in de Belgische ArcelorMittal-sites (Gent, Luik, Geel en Genk) maken innovatieve en duurzame staalproducten voor de meest uiteenlopende toepassingen in ons dagelijkse leven”, zegt Kathy Van Hyfte, Head Of Talent Management bij ArcelorMittal Belgium. Jaarlijks produceert ArcelorMittal in ons land ruim 6 miljoen ton staal, die je overal terugvindt. Van uw elektrische auto, over uw slimme koelkast, tot het dak van de Ghelamco Arena in Gent. “We zijn dan ook voortdurend op zoek naar nieuwe collega’s”, aldus Kathy Van Hyfte. “Van ingenieurs, masters, bachelors, tot onderhouds- en productiemedewerkers.”

Opleiding en doorgroeimogelijkheden

ArcelorMittal Belgium is aanwezig in diverse onderwijsinstellingen via het geven van gastcolleges, het aanbieden van stages, master- en bachelorproeven en studentenjobs. Alles om jongeren en ‘young potentials’ te laten proeven van het unieke DNA dat de hoogtechnologische staalreus bindt. Het bedrijf werkt net zo goed samen met JobRoad, de netwerkorganisatie rond ‘integratie door werk’ voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. “Inclusie en diversiteit zijn belangrijke thema’s in onze missie”, benadrukt Kathy Van Hyfte. Er wordt dan ook een actief beleid gevoerd rond genderneutraliteit of een brede loopbaanontwikkeling op maat van de medewerker. “We zorgen voor een duurzame inzetbaarheid, waarbij de medewerker niet vastzit op één functie. Wie wil proeven van andere functies kan dit kenbaar maken bij hr en via werkplekgesprekken een nieuwe uitdaging leren kennen. We kennen heel veel mutaties, ook internationaal, voor wie daar zin in heeft”, beklemtoont Kathy Van Hyfte. Onder de noemer ‘werkbaar werk’ heeft ArcelorMittal Belgium ook verscheidene programma’s opgezet om mensen gedurende hun

verschillende levensfases te ondersteunen. Naast verscheidene opties rond deeltijds werk is er ook een actief thuiswerkbeleid. Voor oudere werknemers, die aankijken tegen het einde van hun loopbaan, worden landingsbanen voorzien, als daar nood aan is. “En we hebben ook een veerkrachtbarometer waarbij we een preventief beleid voeren om de mensen te ondersteunen in hun veerkracht”, aldus Kathy Van Hyfte.

Bij ArcelorMittal Belgium kun je rekenen op een heel divers opleidingsaanbod dat nauw aansluit bij de interesse van de medewerker en de noden van de verschillende afdelingen. “Wie niet over de juiste of voldoende competenties beschikt, kan via de interne opleidingskanalen omgeschoold worden. Groei en ontwikkeling staan centraal in het beleid dat volop doorgroeimogelijkheden mogelijk maakt. Verder beschikken we over uitgebreide e-learningmogelijkheden en heel specifieke opleidingen, waarvan een aantal via de ArcelorMittal University. We geven je dus alles in handen om je verder te ontwikkelen en zelf je carrière uit te bouwen.”

‘Greengineers’, of groene ingenieurs

ArcelorMittal is niet meteen top-of-mind bij IT-profielen. “Ten onrechte,” glimlacht Kathy Van Hyfte. “Want digitalisatie speelt een cruciale rol in onze transformatie. Onze logistieke en productieprocessen zijn al in hoge mate geautomatiseerd, maar met behulp van data analytics en allerhande AI-toepassingen, blijven we onze processen continu verbeteren. Een omgeving waarin een IT’er zich perfect kan uitleven.”

Maar ook voor duurzame ingenieurs, of ‘greengineers’, zijn er tal van kansen binnen ArcelorMittal Belgium. “Staalsoorten gemaakt met behulp van innovatieve processen die efficiënter zijn, minder energie verbruiken en aanzienlijk minder koolstof uitstoten. Dat is onze ambitie”, zegt Kathy Van Hyfte. ArcelorMittal Belgium heeft een passie voor duurzaamheid en de circulaire economie. “We streven ernaar om tegen 2030 onze CO2-uitstoot met 35 procent te verminderen in vergelijking met 2018 en om klimaatneutraal te zijn tegen 2050. Door de combinatie van een in-

stallatie voor direct-gereduceerd ijzer (DRI) en een duurzame, geavanceerde hoogoven kunnen unieke synergieën worden gecreëerd.”

Daarvoor werd tevens het ArcelorMittal’s XCarb™ Innovation Fund opgezet. Start-upbedrijven over de hele wereld die gespecialiseerd zijn in baanbrekende technologieën worden uitgenodigd om aanvragen in te dienen die tot doel hebben te investeren in dergelijke transformatieve technologieën, en toegang te krijgen tot ArcelorMittal’s advies en expertise op het gebied van innovatie, onderzoek en ontwikkeling, commercialisering van technologie en bedrijfsmentorschap.

Kathy Van Hyfte: “ArcelorMittal heeft hard gewerkt om voorop te lopen in onze sector in de transitie naar netto nul CO2-emissies, omdat we geloven dat dit niet alleen zal helpen de wereldeconomie koolstofvrij te maken, maar ook kansen zal genereren in meerdere aspecten van ons bedrijf.”

Dus als je erover nadenkt, is een carrière in staal echt een carrière die gaat over het bouwen van een betere duurzame wereld met slimmere staalsoorten. Het is een loopbaan waarin je echt ‘een wereld van verschil’ kunt maken. Als jij ook deel wil uitmaken van dit verhaal, check dan zeker de zeer uitgebreide vacatures: belgium.arcelormittal.com

Kathy Van Hyfte Head Of Talent Management

Prof. dr. Dirk Buyens

Voorspellen wat niet te voorspellen is

Stel dat je in januari 2020 had moeten vooruitblikken op de volgende twee tot drie jaar. Wie had dan durven denken dat een virus en een oorlog op het Europese continent de wereld en onze economie ernstig door elkaar zouden schudden? En toch heeft de mensheid zich bijna naadloos aangepast.

Met deze gedachte in het achterhoofd blik ik graag even vooruit met de vraag: wat zal het hr-denken de volgende maanden en jaren beroeren? Daarbij zie ik drie grote uitdagingen. Dé grootste uitdaging gezien onze huidige economische situatie en de krapte op de arbeidsmarkt is zonder twijfel de ‘strategische workforceplanning’. Het is duidelijk dat wie in de klassieke vijver blijft vissen eraan zal zijn voor de moeite. Momenteel is onze grootste uitdaging niet langer een job vinden voor de werklozen, maar wel de langdurig zieken terug integreren binnen de arbeid en de niet-actieven ‘verleiden’ naar het werk. De volgende maanden zullen we vaststellen dat deze groepen activeren niet zo makkelijk zal zijn. Parallel hieraan gaan we net zoals in onze omringende buurlanden tal van ‘actieve migratie’-initiatieven terugvinden, georkestreerd door de overheid, private sectoren en organisaties. Ten tweede is er het ‘strategisch talentmanagement’, waarbij de nadruk op retentie door engagement zal zegevieren. Of het ‘quiet quitting’-fenomeen een fact of een fad zal blijken is nog niet duidelijk. Wat wel duidelijk wordt, is dat het geen zin heeft al je aandacht op talentacquisitie te leggen als je geen oog hebt voor retentie, anders blijft het dweilen met de kraan open. Die

Organisaties zijn alleen gebaat bij het behoud van ‘bevlogen’ mensen, met hun energie gaan we de uitdagingen van morgen aan.

retentie kan enkel verwezenlijkt worden als we medewerkers daadwerkelijk weten te engageren en te betrekken. Retentie kan echter nooit een doel op zich zijn. Organisaties zijn alleen gebaat bij het behoud van ‘bevlogen’ mensen, met hun energie gaan we de uitdagingen van morgen aan.

Ten derde is mede door de pandemie de digitalisering van onze organisaties en processen met rasse schreden toegenomen, zo ook binnen hr. Dit stelt hoge eisen aan de eigen hr-processen en hoe we denken. Niet alleen over de ‘kandidaatservaring’ maar nog meer over de ‘werknemerservaring’. De medewerker heeft straks maar één criterium voor ogen: ‘gebruiksgemak’ of convenience Dit betekent niet alleen het digitaliseren van de hrfrontofficeprocessen zoals rekrutering, selectie en opleiding, maar ook het digitaliseren van de interne backoffice.

Tot slot, laat ons voorzichtig zijn met hr-voorspellingen in een tijd waarin we zelfs niet zeker zijn of de grootste uitdaging deze winter zal zijn om mensen (al dan niet hybride) terug naar het werk te krijgen of dat we door de huidige energieprijzen en de gigantische inflatie andere katjes te geselen zullen hebben en onze mensen massaal naar de werkvloer zullen afzakken om zich te verwarmen.

Alertis

verkozen

tot ‘Great Place To Work’

Opgericht in 1990 en marktleider in branddetectie: Alertis uit Roeselare heeft al een stevige reputatie, maar werd dit jaar ook nog eens verkozen tot ‘Great Place To Work’.

De 115 werknemers gaven hun werkgever een score van 83 procent op de Trust Index. “Dat is te danken aan drie vaste pijlers waarrond we onze onderneming vormgeven”, vertelt CEO Guy Slagmulder. “Alertis kiest voor een vlakke bedrijfsstructuur. Er is natuurlijk een managementlaag, maar de operationele laag eronder is onderverdeeld in vijf teams die functioneren als zelfstandige bedrijfjes. We zetten bovendien sterk in op de groei van ons

menselijk kapitaal. Iedere werknemer volgt gemiddeld vier opleidingsdagen per jaar”, legt Slagmulder uit. “En dan zijn er nog onze befaamde teambuildingactiviteiten. Onlangs zijn we met de volledige ploeg naar de Ardennen geweest om te gaan klimmen en lasershooten. Soms gaan we golfen, varen of organiseren we een vlottentocht. En elke vrijdagavond gaat de bar van ons café open.”

Alertis telt bijna zeventig techniekers. Het gaat meteen ook om het profiel dat het moeilijkst raakt ingevuld. “Ook recruiters en contracting officers zijn moeilijk te vinden, maar techniekers

zijn nog zeldzamer”, merkt Slagmulder op. “Bovendien slagen we er maar niet in om vrouwelijke techniekers te vinden. Zij zijn nog altijd heel dun gezaaid.” Voor het techniekersteam selecteert Alertis vooral zevendejaars, maar ook bachelors of masters die doorgroeien naar een expertenfunctie. “We zijn selectief omdat nieuwe krachten moeten passen in onze werkcultuur: transparante communicatie, teamwork, verantwoordelijkheidszin, passie en efficiëntie zijn de kernwaarden.”

Door Prof. dr. Dirk Buyens, Partner en Director Open Exec Education aan Vlerick Business School en Universiteit Gent

Stryker zoekt talenten om zijn groei door te zetten!

People en products: het zijn de twee pijlers waarop Stryker leunt. Dat werpt vruchten af, getuige een ruime groei met dubbele cijfers. De honger is nog niet gestild en wie een passie heeft voor innovatie en gezondheidszorg is hier aan het juiste adres.

Meer dan 100 miljoen patiënten worden elk jaar wereldwijd geholpen met de producten van Stryker. 100 miljoen! De impact van het bedrijf op de zorgsector is groot en het verantwoordelijkheidsgevoel is dat ook. Toch doet de Amerikaanse multinational wellicht niet meteen een belletje rinkelen bij de gemiddelde consument. In de gezondheidszorg is het bedrijf, dat in 1941 werd opgericht door orthopedisch chirurg Homer Stryker, evenwel een bekende naam met grote reputatie. Het bedrijf biedt een breed scala aan innovatieve producten en diensten op het gebied van orthopedie, medische en chirurgische instrumenten en neurotechnologie. “Van bedden en matrassen, over schroeven en implantaten tot ondersteunende operatierobots, en alles wat daartussen zit”, lacht Diedert Geysen, de Managing Director van Stryker België. In onze contreien werken momenteel 125

mensen en de onderneming is continu op zoek naar nieuw talent. Medisch-technische profielen of commercieel talent, door de groeiambities zijn er verscheidene vacatures.

Stryker is als toonaangevend medisch technologiebedrijf actief in ruim 75 landen en heeft wereldwijd meer dan 46.000 mensen in dienst. Stryker draagt trots het label van een ‘Great Place To Work’bedrijf in Europa als geheel en in veel individuele landen in Europa. Dat label gaat over meer dan alleen arbeidsomstandigheden of faciliteiten. Onderlinge relaties op basis van vertrouwen, trots, collegialiteit en vriendschap bepalen of een organisatie op de lange termijn een succesvolle werkgever zal zijn. Dat betekent laagdrempeligheid en ondersteuning naar het personeel waar kan. “Waar mogelijk vullen we de individuele behoeften en ambities van elk personeelslid zo goed mogelijk in”, zegt Diedert Geysen. “Naast onze producten zijn onze mensen immers de kern van het bedrijf.”

Dat uit zich in een ‘People First’-benadering, met aandacht voor waarden als integriteit, accountability,

flexibiliteit en thuiswerk. “Mijn boutade luidt: hr ,dat zijn we allemaal ”, zegt Diedert Geysen, die de vlakke structuur van het bedrijf roemt en stimuleert. Hiërarchie rijmt immers niet op de cultuur van autonomie die hij vooropstelt. Flexibiliteit komt van twee kanten. Bijgevolg is hybride werken stevig ingeburgerd en zijn glijdende uren vanzelfsprekend. Met het ‘Stryker Womans Network’ wordt inclusie ondersteund, in al zijn facetten. “Het doel van het bedrijf is uiteindelijk om altijd de patiënt voorop te stellen, dat is onze motivatie”, zegt Diedert Geysen. “Dat resoneert doorheen onze bedrijfscultuur.” Dat Stryker onderdeel is van een beursgenoteerde multinational is daarbij geen belemmering. Integendeel. Het is de missie van Stryker om de gezondheidszorg beter te maken.

Sterke ICT-profielen rekruteren voor overheidsdiensten

De ‘war on talent’ woedt in alle hevigheid en zeker in de visvijver van ICT-profielen. Alles gebeurt online, de wereld digitaliseert en ook de consument kan niet achterblijven. De overheid probeert op alle manieren de kloof te dichten tussen de burger en de digitalisering.

Om dit alles in goede banen te leiden, zijn er sterke ICT-profielen nodig en dit van netwerkbeheerders over programmeurs tot ontwikkelaars van bepaalde apps. Tony Janssens is Strategic Recruitment Manager bij Egovselect, een rekruteringsbureau dat enkel ICT-profielen zoekt en die onderbrengt bij federale overheidsdiensten. “Er zijn zoveel diensten dat we een resem aan uitdagende jobs kunnen aanbieden.”

Uitdagende jobs. Daar knelde het schoentje in het verleden al te vaak. “Werken bij de overheid is lang niet meer werken zoals we dat kenden in de televisiereeks De Collega’s. Tegenwoordig kunnen wij uitdagende jobs aanbieden met veel complexiteit. Bovendien werk je binnen een afdeling met een zekere maatschap-

pelijke relevantie. En geloof me, de uitdaging en complexiteit van onze projecten zijn meer dan de moeite waard. Bovendien streven we ook naar comfort voor onze werknemers.”

“Een gezonde balans tussen werk en privé is essentieel om werknemers gelukkig te maken en gelukkig te houden. Momenteel hebben we zo’n 700 specialisten aan het werk en het blijft voor ons prioriteit om op te volgen dat ze het naar hun zin hebben. Meer nog, als ze het naar hun zin hebben, overtuigen ze misschien andere ICT-vrienden om aan de slag te gaan bij Egovselect. Employer branding is tegenwoordig hét middel om je te onderscheiden van andere sectoren. Maak je werknemers gelukkig en betrek ze bij je bedrijf of dienst. Dan blijven ze ook langer verbonden.”

Het tevreden houden van werknemers vertaalt zich in verschillende aspecten. “De work-lifebalans moet in evenwicht zijn”, vertelt Janssens. “We zetten in op telewerk, flexibele uren en een goede bereikbaarheid van onze gebouwen. Het heeft geen zin om mensen iedere dag drie uur in de file te laten staan. Dat zorgt alleen maar voor frustraties.”

Werken bij de overheid betekent uiteraard een scherpe screening. “In onze gesprekken luisteren we vooral naar de kandidaat”, besluit Janssens. “We luisteren wat hij of zij wil, wat de ambities zijn en in welk domein de kandidaat een meerwaarde kan leveren. Dan gaan we gericht kijken in welke overheidsdienst we op zoek zijn naar zo’n profiel. Je moet de beste spelers op hun beste positie uitspelen. Pas dan komen ze tot hun recht.”

Janssens Strategic Recruitment Manager

CHECK VOOR VACATURES WWW.STRYKER.COM OF CAREERS.STRYKER.COM/BELGIUM

DIEDERT GEYSEN MANAGING

DIRECTOR

STRYKER BELGIË

Je moet de beste spelers op hun beste positie uitspelen

Tony

OOK IN DEZE ZELFSTANDIGE TIJGER ZIT DE

DIE JE ZOEKT

Met de juiste ondersteuning en opleiding maak je je ideale kandidaten. Vind ze bij VDAB. vdab.be/werkgevers of 0800 30 700