6.1.1. Gestión del cambio

Este principio nuclear de cualquier organización escolar exige que el estilo de liderazgo posibilite una evolución desde los valores de control, más propios de un centro en el que se prima la estructura jerárquica y el buen funcionamiento del engranaje diario, sin duda muy importante, hacia valores de desarrollo, más cercanos a una cultura organizacional que pone el foco en la persona misma, en su búsqueda de sentido, de excelencia personal y profesional –de felicidad, en suma–.

El modelo organizativo, además de las decisiones de estructura que han venido analizándose, conlleva un enfoque de gestión del cambio. Las transformaciones de una institución son, en último término, procesos de aprendizaje en los que se pone de manifiesto su naturaleza social y cultural. Cuatro son las ideas básicas que se derivan de este enfoque:

a. Promover un cambio supone entender la relación entre lo que las personas piensan y lo que hacen. Lo más habitual es pensar que, antes de introducir una innovación, quienes tienen que llevarla a cabo deben desear hacerlo. Sin embargo, la relación no es tan lineal.

Sin duda, las concepciones del profesorado influyen en su práctica, pero no es menos cierto que también se produce el movimiento en la dirección inversa. Cuando un docente cambia de contexto de enseñanza –de un centro más tradicional a uno más innovador, o de un grupo de compañeros a otro distinto–, sus prácticas se modifican y un tiempo después su forma de pensar puede haberse transformado también. ¿Quiere esto decir que un mero cambio en la acción modifica las concepciones? Nada es tan sencillo. Desde este enfoque (Martín y Cerví, 2006), se entiende que los cambios en las prácticas docentes, si tienen éxito, y si van acompañados de un proceso de reflexión que permita al profesor analizar el porqué de las transformaciones, puede, con mucho esfuerzo y mucho tiempo, ir modificando su forma de concebir el aprendizaje y la enseñanza.

b. Promover un cambio supone evitar la saturación de cambios. Las innovaciones requieren tiempo para institucionalizarse, es decir, para convertirse en un hábito en el sentido más positivo del término: algo que se lleva a cabo sin requerir ya un esfuerzo deliberado, una forma de hacer que se ha convertido en “una segunda piel”. Esta confortable situación es, sin embargo, el punto de llegada, no el de partida. Al comienzo se requiere una planificación exhaustiva y una energía que permita detener lo que nos “sale del cuerpo”, a no ser que estemos supervisando nuestro comportamiento. Es un proceso exigente y costoso que no

puede llevarse a cabo simultáneamente en muchos ámbitos. Un equipo directivo tendría que concentrar la energía de sus docentes y evitar introducir demasiadas innovaciones a la vez. No debe vivirse esto como una limitación o una pérdida, la innovación es una actitud ante el cambio. Cuando un centro hace suya la necesidad de revisar su práctica como una actividad connatural a su tarea, incorpora los cambios sin caer en la superficialidad de las modas. El acto educativo es global y sistémico; cuando se transforma un aspecto esencial, el resto no puede permanecer igual.

La competencia de quien ejerce el liderazgo es entonces elegir con lucidez la dirección del cambio, compartirlo con todos los implicados y ponerlo en marcha asegurando las condiciones que permitan a los docentes llevarlo a cabo con éxito; acompañarlos en el proceso, ayudarles a tomar conciencia de lo que está sucediendo, interpretar las dificultades como elementos previsibles y necesarios, evaluar con rigor los logros y protocolizar el proceso hasta convertirlo en un saber hacer común.

Liderar este proceso implica realizar un adecuado análisis del centro que permita valorar la zona de desarrollo próximo institucional, es decir, los avances que, con ayuda, puede afrontar el colegio y aquellos que en un momento dado requieren todavía de otros anteriores. Como en el caso de un grupo de alumnos, la imagen obtenida será diversa: habrá personas o equipos que se encuentren en un punto avanzado y otros que necesiten más apoyo. En diversificar los procedimientos sin renunciar al proyecto común se encuentra una de las claves del éxito.

c. Promover un cambio supone tener en cuenta la dimensión emocional que conlleva. Sería un error entender una innovación como un proceso meramente racional. Por el contrario, los procesos de cambio movilizan de forma implícita o explícita sentimientos fuertemente arraigados, pues afectan a las relaciones del profesorado con sus alumnos y con sus compañeros, a sus expectativas profesionales, a su identidad profesional y a los equilibrios alcanzados en la distribución del poder y de la influencia en los centros docentes. Quien lidera tiene que saber identificar esta dimensión del cambio, dar espacio para que se haga presente y trabajarla como parte de la transformación.

d. En la introducción de cualquier innovación es clave la participación de las familias. Es importante que las familias de nuestros alumnos entiendan el qué, el porqué y el cómo de las innovaciones. Para ello será necesario dedicar tiempo a la comunicación del cambio y de las razones de lo que estamos haciendo. Es, además, muy deseable que las familias puedan participar en el proceso y colaborar con los profesores.