Este principio nuclear de cualquier organización escolar exige que el estilo de liderazgo posibilite una evolución desde los valores de control, más propios de un centro en el que se prima la estructura jerárquica y el buen funcionamiento del engranaje diario, sin duda muy importante, hacia valores de desarrollo, más cercanos a una cultura organizacional que pone el foco en la persona misma, en su búsqueda de sentido, de excelencia personal y profesional –de felicidad, en suma–.
6.1.1. GESTIÓN DEL CAMBIO El modelo organizativo, además de las decisiones de estructura que han venido analizándose, conlleva un enfoque de gestión del cambio. Las transformaciones de una institución son, en último término, procesos de aprendizaje en los que se pone de manifiesto su naturaleza social y cultural. Cuatro son las ideas básicas que se derivan de este enfoque: a. Promover un cambio supone entender la relación entre lo que las personas piensan y lo que hacen. Lo más habitual es pensar que, antes de introducir una innovación, quienes tienen que llevarla a cabo deben desear hacerlo. Sin embargo, la relación no es tan lineal. Sin duda, las concepciones del profesorado influyen en su práctica, pero no es menos cierto que también se produce el movimiento en la dirección inversa. Cuando un docente cambia de contexto de enseñanza –de un centro más tradicional a uno más innovador, o de un grupo de compañeros a otro distinto–, sus prácticas se modifican y un tiempo después su forma de pensar puede haberse transformado también. ¿Quiere esto decir que un mero cambio en la acción modifica las concepciones? Nada es tan sencillo. Desde este enfoque (Martín y Cerví, 2006), se entiende que los cambios en las prácticas docentes, si tienen éxito, y si van acompañados de un proceso de reflexión que permita al profesor analizar el porqué de las transformaciones, puede, con mucho esfuerzo y mucho tiempo, ir modificando su forma de concebir el aprendizaje y la enseñanza. b. Promover un cambio supone evitar la saturación de cambios. Las innovaciones requieren tiempo para institucionalizarse, es decir, para convertirse en un hábito en el sentido más positivo del término: algo que se lleva a cabo sin requerir ya un esfuerzo deliberado, una forma de hacer que se ha convertido en “una segunda piel”. Esta confortable situación es, sin embargo, el punto de llegada, no el de partida. Al comienzo se requiere una planificación exhaustiva y una energía que permita detener lo que nos “sale del cuerpo”, a no ser que estemos supervisando nuestro comportamiento. Es un proceso exigente y costoso que no ÁMBITO ORGANIZATIVO Y DE DIRECCIÓN DE LAS PERSONAS
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