6.1. Gestión, liderazgo y cultura de cambio

a todos los miembros de la organización escolar la siguiente meta: promover, liderar y desarrollar una organización capaz de encarnar un proyecto educativo en una determinada realidad sociocultural desde una visión global, de tal manera que las personas que conforman la organización encuentren en esa realidad educativa la posibilidad de realizarse profesionalmente como educadores y de contribuir al éxito de un proyecto colectivo dotado de sentido.

Esta dimensión se plantea cuestiones como estas: ¿Quiénes ejercen el liderazgo en un centro escolar? ¿Qué competencias son necesarias para liderar? ¿Cómo se evalúa su función? ¿Qué modelo de gestión del cambio adopta el centro? ¿Cómo se evalúa el proceso de cambio?

Una vez definida la meta más general de la organización escolar, es el momento de enumerar los instrumentos clave que harán posible un desarrollo de la misma que sea, a la vez, eficaz con vistas a los alumnos y leal al proyecto.

Llevamos ya algunas décadas reflexionando, en todos los frentes sociales, sobre el modelo adecuado de gestión y dirección; se enumeran estilos de liderazgo que parecen definir un proceso conducente al cambio de paradigma educativo que esperamos: pasar de la dirección por instrucciones propia de los ambientes burocráticos a una dirección por objetivos (desarrollada a partir de los años setenta del siglo pasado como un intento de analizar y objetivar resultados), de la que la escuela adoptó parte de su vocabulario; y de esta, a la dirección por valores promulgada en las últimas décadas. Este último enfoque se acopla muy bien a los elementos nucleares de la organización educativa tal y como la hemos enunciado, pero requiere de algunas matizaciones, ya que, en el fondo, cualquier dirección responde a unos valores; la cuestión estriba en saber a cuáles y por qué.

Simultáneamente se ha reiterado, a través de numerosos organismos relacionados con la educación, la enorme incidencia del modelo de liderazgo en el rendimiento escolar (concepto que también precisa de la definición de matices importantes). Este discurso ha puesto en marcha procesos de cambio acelerados que a menudo han carecido de la formación suficiente y han confundido tareas de gestión, organización, dirección y liderazgo. Todo parece lo mismo, pero no lo es.

a. Liderazgo versus gestión

Empecemos por la más elemental de las matizaciones: liderazgo versus gestión. Podríamos afirmar sin temor a equivocarnos que muchos de los actuales directores de centros son excelentes y sufridos gestores, pero no llegan a ejercer verdadero liderazgo en la globalidad del centro, y sería deseable que pudieran ejercerlo, al menos, en una parcela del mismo. No es sencillo en absoluto delimitar ambas funciones, gestor y líder, dado que no existe, probablemente, una línea de separación nítida entre ambas. Las virtudes de un buen gestor se quieren también para un líder, y viceversa; pero en aras de la clarificación de lo que se espera del equipo directivo de un centro escolar, es preciso tratar de concretarlas.

El primer grupo de virtudes podría atribuirse tanto a un buen gestor como a un buen líder (o a un buen equipo líder), y puede enunciarse como referido en ambos casos a una persona (o a un grupo de personas) que reúne estas características:

– Siente pasión por lo que hace, no se limita a ser un profesional eficiente. – Es, en sí mismo, un símbolo vivo para el conjunto de personas que conforman la institución, un símbolo en el que se ven reflejados los más importantes valores del proyecto educativo. – Genera y da confianza a su equipo de profesores y educadores; sabe ir más allá de la jerarquía cuando se trata de promover una acción. – Capta los elementos afectivos de situaciones y personas; sabe quién es, en singular, cada una de sus personas, incluidos los alumnos, según el tamaño del centro. – Transmite unos valores atractivos, de palabra y de obra, que otros admiran y tratan de emular.

Veamos ahora cuáles son las diferencias –a veces, determinantes– entre un talante y el otro:

– Un buen gestor es capaz de leer el presente de la institución que dirige. A veces lo sufre sin saber cómo reaccionar, incluso lo afronta con voluntad, aportando parte de su tiempo y trabajando hasta la extenuación. Pero un buen líder es capaz, además, de leer el mañana: hace una lectura del tiempo presente para con ella imaginar el futuro. Y, sobre todo, es capaz de consensuar una visión compartida y participada por todos los integrantes de la comunidad escolar, una visión hacia la que tender, que los dirige y los moviliza. – Un buen gestor sigue el plan trazado y hace que las cosas funcionen, algo que no siempre resulta sencillo y que implica continuidad y tesón. Un buen líder traza

el camino que hay que seguir; no se trata de un juego de palabras sino de una de las virtudes esenciales del liderazgo: la de ofrecer una vía transitable entre el diagnóstico del ahora y la visión que se ha consensuado para el mañana. – Esta idea nos lleva a la siguiente diferencia: un buen gestor vive al día, y lo hace con intensidad. A veces le atosiga un exceso de activismo, pero asume la frustración inherente a esa parte un poco incontrolable de su tarea. Un buen líder, sin embargo, sabe gestionar el cambio necesario para seguir el camino que se ha trazado. Es decir, su activismo tiene una dirección y un sentido que le permite diferenciar lo esencial de lo accesorio, y establecer prioridades. De manera instintiva, todas y cada una de las personas del centro esperan de él que sepa hacia dónde tienen que ir.

Así ocurre, en efecto, a muchos buenos equipos de gestores que viven al día, con poca capacidad de reacción, derivada, a su vez, de una falta de visión. Se tiene a veces la sensación de conducir un coche en la niebla: en función de lo cerrada que la niebla esté, nos vemos obligados a ir despacio porque no somos capaces de ver ni siquiera la próxima curva, y conducimos confiados en que la carretera que nos ha traído hasta aquí no se rompa o, simplemente, no se aleje del punto de destino. Y, por desgracia, comprobamos que esta niebla es bastante habitual. Por el contrario, un buen equipo líder elige otra clase de incertidumbre: una vez que se ha visionado el punto al que dirigirse, se atreve a trazar un camino que no existía, a tomar altura para alejarse de la niebla y asumir la inseguridad que esto genera. Todo lo anterior será siempre preferible a la sospecha de que la carretera que se está siguiendo nos llevará a un destino diferente del que se buscaba.

Líder es la persona (o el grupo de personas) que ejerce una influencia intencional y dinamizadora en un grupo, con capacidad de satisfacer las demandas y los deseos de ese grupo, porque imagina el futuro, traza un camino y gestiona el cambio.

b. Valores de control versus valores de desarrollo

La segunda matización tiene que ver con los valores que subyacen a la actuación del gestor y del líder: si un buen gestor se apoya en valores de control, un buen líder se apoya en valores de desarrollo. Se trata de una distinción que puede volver del revés el clima de un centro escolar, ya que este matiz es percibido con intensidad por todas las personas: alumnos, educadores, y también el resto de profesionales y las familias.

Al igual que se ha dicho de las virtudes de un gestor, los valores de control no son menospreciables para ciertas exigencias del quehacer diario, especialmente para aquellas que están asociadas al buen funcionamiento de tareas que requieren baja autonomía; son los mínimos imprescindibles asumidos por todos para que las cosas funcionen: la responsabilidad, el cumplimiento del deber, la optimización de los recursos para ganar en eficacia, el orden en los espacios y los tiempos, la disciplina, etc. La calidad del centro se entiende a partir de la gestión eficaz de todos los procesos; estos deben ocurrir tal y como está previsto que ocurran. Algunas personas se encuentran cómodas en ese ambiente de control colectivo en el que no resaltan mucho ni las virtudes ni los defectos de nadie, un ambiente que suele estar acompañado de gran individualismo y escaso sentimiento de equipo.

Se consideran valores de desarrollo, en cambio, aquellos que desencadenan la mejor energía de la organización a través de la potenciación del desarrollo de las personas y su implicación en los procesos de cambio. Tal y como hemos recordado más arriba, si las instituciones educativas pretenden encarnar y poner en marcha un proyecto humanizador, este ha de serlo para todos los integrantes de la institución, que encontrarán en la realización de su tarea el medio privilegiado, no solo para desarrollarse profesionalmente, sino también para su crecimiento personal; además, encuentran el sentido para que lo que hacen configure, en gran medida, lo que son. Por ello, deben sentir que se confía en su capacidad, como primera virtud; deben saber que se les otorga autonomía para desarrollar su creatividad, asumiendo el riesgo de ruptura de algún esquema; deben saberse potenciados, impulsados y queridos dentro de una organización que prima la calidez del trato, y que a través de ella pretende llegar a una calidad educativa nueva, valiente, humanizadora (Cortés y Viguera, 2017).

Figura 7. Valores de control y valores de desarrollo

VALORES DE CONTROL

Eficacia Centralización Calidad Responsabilidad Cumplimiento Optimización Orden Obediencia VALORES DE DESARROLLO

Confianza Autoorganización Calidez Autonomía Creatividad Potenciación Variedad Sinceridad