7.2.3. Construir la transformación “con la nave en marcha”

estratégicos. La función de estos vectores es establecer prioridades y dotar de un elemento diferencial a la transformación.

Los vectores del cambio acotan necesariamente el plan de acción, articulan las innovaciones y concentran los principales esfuerzos. Para identificarlos y desarrollarlos, la comunidad educativa debe sumirse en un proceso de reflexión en acción que supere el activismo actual de las escuelas. Hacer no es suficiente; la clave es reflexionar sobre lo que se hace. Como expuso John Dewey, no aprendemos de la experiencia, sino reflexionando sobre la experiencia.

El modelo de seguimiento implica introducir una cultura de evaluación y de búsqueda de evidencias que mida con objetividad el impacto de las novedades. A diferencia de lo que ocurre en el mundo de la sanidad, por ejemplo, la educación no se caracteriza por el análisis sistemático de evidencias para mejorar los resultados de las innovaciones. Incluso a la hora de introducir una novedad, hay que plantearse si hay investigaciones contrastadas que la respaldan, o publicaciones científicas que la desautorizan, y evaluar objetivamente los resultados de su aplicación. Un sano escepticismo nos ayudaría a evitar la perniciosa entrada de metodologías sin base científica, a veces respaldadas por intereses espurios, que pueden suponer una pérdida de oportunidad –sobre todo, si sustituyen a otras metodologías clásicas bien contrastadas– cuando no un riesgo para los niños y niñas más vulnerables.

La escuela está más viva que nunca, y su transformación en marcha recuerda la metáfora que Neurath (1959: 206) escribió sobre el conocimiento en los años treinta del siglo pasado:

“Somos como navegantes que tienen que transformar su nave en pleno mar, sin jamás poder desmantelarla en un dique de carena y reconstruirla con los mejores materiales.”

Si trasladamos la metáfora al ámbito de una institución escolar, el mensaje es que conviene trabajar en dos líneas de avance: una línea de planificación estratégica que dibuje los escenarios de los próximos años; y una línea operativa que ayude a optimizar el funcionamiento del centro.

Los planes estratégicos no se hacen en el vacío, en un colegio utópico, sino en centros saturados de actividad, que deben atender a los niños y a sus familias, responder a las exigencias administrativas, etc. El día a día de un centro no es precisamente un oasis de paz y de reflexión. Por otro lado, los planes se construyen a varios años vista, y no suelen tener resultados inmediatos. La primera línea –medio plazo– aporta visión y sentido a la transformación y es la base de la diferenciación; pero la segunda línea de trabajo también es igualmente importante, porque aporta una mejora inmediata en la calidad educativa.

En la Figura 8 se muestran las dos vías de trabajo que proponemos.

Figura 8. Dos vías paralelas para la mejora

Medio plazo

Diagnóstico inicial

Corto plazo

Proyecto educativo institucional

PERSONA

Plan "Mejora tu centro"

Vectores del cambio (forman parte del plan estratégico institucional)

PLANES DE ACTUACIÓN DEL CENTRO SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

La vía a medio plazo tiene un enfoque de plan estratégico. Para generar una transformación sistémica, diferencial y sostenible es imprescindible partir de la identidad y la tradición educativa, desde su misión, visión y valores, desde sus para qués. Esta es la base para impulsar la construcción de una visión común, a través del diálogo y del compromiso compartido. Se sugiere, por tanto, desarrollar un documento que ofrezca una síntesis actualizada de la tradición educativa de la institución, junto con las grandes líneas de atención que nos señala el modelo pedagógico que hemos trabajado.

Las fases clave de la hoja de ruta podrían ser las siguientes:

− Fase 1. Autodiagnóstico de los centros, con la participación de toda la comunidad educativa. − Fase 2. Elaboración de un documento marco del proyecto educativo institucional. Sobre la redacción inicial, realizada por un equipo de impulsores, con amplia representación de los centros, se generarían dinámicas de discusión, interiorización, enriquecimiento y apropiación del documento. El objetivo es asegurar la comprensión del modelo y la apropiación del mismo por parte de toda la comunidad educativa. El documento no es sino el marco para suscitar una discusión constructiva y participativa de toda la comunidad educativa, y debe ayudar a impulsar la propia transformación personal necesaria para renovar la vocación de cada educador. − Fase 3. Definición de opciones metodológicas prioritarias para la institución (plan estratégico). Es lo que llamamos vectores o líneas de acción estratégica. − Fase 4. Pilotaje de la aplicación del modelo para su contraste, su perfeccionamiento, su generalización y el desarrollo de un programa de implantación generalizada. La clave es respetar la autonomía de cada centro educativo y proporcionar propuestas de valor para su mejora.

La vía a corto plazo se centra en la mejora operativa que genere una mayor calidad en los procesos de aprendizaje y en procesos específicos de gestión del centro. Lógicamente, puede compatibilizarse con la mirada estratégica, que es la que aporta diferenciación, significatividad y sostenibilidad.

Algunas claves del éxito son las siguientes:

− Disponer de un marco institucional que articule la innovación de forma sistémica. − Respetar y potenciar la autonomía de cada colegio dentro de dicho marco institucional. − Embarcar a todos los miembros de los colegios en el proceso de mejora. Asegurar desde la dirección institucional la discusión, mejora y apropiación del modelo por parte de toda la comunidad educativa (directivos, claustros, alumnos, familias). − Reflexionar en acción y sobre la acción: prototipar, pilotar, evaluar y mejorar. − Convertir a los directores de los centros en los principales agentes de un cambio con sentido. Son ellos quienes deben dinamizar las acciones de mejora en los colegios. − Disponer de los apoyos externos y de los recursos adecuados, tanto humanos (para acompañar a la institución en la formación de líderes y en la gestión del proceso de cambio) como tecnológicos (para el diagnóstico y el seguimiento, mediante cuadros de mando que permitan el diagnóstico, la definición de los planes, la definición de las acciones para sus áreas de mejora, y el seguimiento del proceso a través de indicadores y encuestas a