estratégicos. La función de estos vectores es establecer prioridades y dotar de un elemento diferencial a la transformación. Los vectores del cambio acotan necesariamente el plan de acción, articulan las innovaciones y concentran los principales esfuerzos. Para identificarlos y desarrollarlos, la comunidad educativa debe sumirse en un proceso de reflexión en acción que supere el activismo actual de las escuelas. Hacer no es suficiente; la clave es reflexionar sobre lo que se hace. Como expuso John Dewey, no aprendemos de la experiencia, sino reflexionando sobre la experiencia. El modelo de seguimiento implica introducir una cultura de evaluación y de búsqueda de evidencias que mida con objetividad el impacto de las novedades. A diferencia de lo que ocurre en el mundo de la sanidad, por ejemplo, la educación no se caracteriza por el análisis sistemático de evidencias para mejorar los resultados de las innovaciones. Incluso a la hora de introducir una novedad, hay que plantearse si hay investigaciones contrastadas que la respaldan, o publicaciones científicas que la desautorizan, y evaluar objetivamente los resultados de su aplicación. Un sano escepticismo nos ayudaría a evitar la perniciosa entrada de metodologías sin base científica, a veces respaldadas por intereses espurios, que pueden suponer una pérdida de oportunidad –sobre todo, si sustituyen a otras metodologías clásicas bien contrastadas– cuando no un riesgo para los niños y niñas más vulnerables.
7.2.3. CONSTRUIR LA TRANSFORMACIÓN “CON LA NAVE EN MARCHA” La escuela está más viva que nunca, y su transformación en marcha recuerda la metáfora que Neurath (1959: 206) escribió sobre el conocimiento en los años treinta del siglo pasado: “Somos como navegantes que tienen que transformar su nave en pleno mar, sin jamás poder desmantelarla en un dique de carena y reconstruirla con los mejores materiales.”
Si trasladamos la metáfora al ámbito de una institución escolar, el mensaje es que conviene trabajar en dos líneas de avance: una línea de planificación estratégica que dibuje los escenarios de los próximos años; y una línea operativa que ayude a optimizar el funcionamiento del centro.
184
HACIA LA ESCUELA QUE QUEREMOS
