10 minute read
Mångfald & Inkludering sid
248
Mångfald & inkludering
Effektiva team kan vara lite som magi där helheten blir större än delarna. I framtidens professionella liv, med hög grad av självledarskap, är välfungerande och effektiva team avgörande. Därför blir det extra viktigt att tänka till kring vilka parametrar vi tar hänsyn till när vi sätter samman team och hur vi ser till att alla kan ta plats och bidra.
Enligt vår undersökning FPL 2019 menar 62 procent att mångfald och inkludering är prioriterade frågor på arbetsplatsen. Engagemanget för de här frågorna ökar med organisationens storlek, det finns alltså ett högre engagemang kring mångfald och inkludering i större organisationer. Frågorna har också högre prioritet i offentlig sektor 68 procent jämfört med 59 procent i privat sektor som menar att frågan är prioriterad.
När svenska ledare tillfrågas om de tar hänsyn till mångfald när de sätter samma team är det dock bara 34 procent som svarar ja (NES 2018). Istället toppas nordiska ledares lista över de parametrar de tar hänsyn till när de sätter samman team av personlighet, följt av färdigheter och erfarenheter.
Personlighet Skills/färdigheter Erfarenhet Mångfald Roller
Parametrar som nordiska ledare tar hänsyn till när de sätter samman team.
• Jämställdhet, lika rättigheter och möjligheter • Pratar om värderingar, etik och moral • Det är en strategisk fråga som hanteras av ledningen eller en expertgrupp • Mångfald bland medarbetares nationalitet, funktion, etnicitet etc. • Vi har verktyg • Antidiskrimineringsarbete • Målsättningar som följs upp • Inkluderande rekryteringsmetoder • Alla kan göra sin röst hörd • Kontinuerliga samtal i ämnet • Kurser och utbildningar för medarbetare och ledare • HBTQ-certifiering • Det är en aspekt när vi sätter samman team • Det finns i våra kärnvärderingar • Genomsyrar allt arbete
Exempel på återkommande svar från respondenter på frågan ”Hur arbetar ni med mångfald och inkludering på din arbetsplats?”
(FPL 2019)
• Mer medveten rekryteringspolicy • Medvetet lyfta fram personer i minoritet i allt vi gör • Tydliga riktlinjer till chefer och medarbetare hur vi jobbar med mångfald och inkludering dagligdags och vad vi gör när det inte fungerar • Medvetandegöra det och göra en uttalad satsning • Vi kan jobba ännu hårdare för att rekrytera utanför våra egna nät verk och vår egen bekvämlighetszon • Genom bättre uppföljning på lagd strategi • Ta vara på andras olikheter och vara nyfikna på andra • Mer genomarbetat och strategiskt angreppssätt • Ett inkluderande ledarskap
Exempel på svar från respondenter på frågan ”Hur skulle arbetet med mångfald och inkludering kunna förbättras på din arbetsplats?”
(FPL 2019)
I ett arbetsliv med ökat självledarskap där vi själva ansvarar för vårt arbete och samarbete blir inkludering en nyckelfråga. Organisationer är komplexa sociala organismer; nätverk av människor som tillsammans skapar värde. För att lyckas samarbeta och samverka utan en chef som styr och ställer är det ett gemensamt ansvar att se till att alla får samma möjlighet att göra sig hörda, blir bekräftade och skapa en inkluderande kultur.
Modell av mångfald i fyra nivåer. Inifrån och ut: Personligt, internt, externt organisatoriskt. Modellen är baserad på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.
Mångfald i flera dimensioner
Mångfald är något som många organisationer vill visa upp. Den mångfald som visas handlar ofta om det som syns på utsidan – ålder, kön och etnicitet till exempel. Men om alla har samma socioekonomiska bakgrund, lever i stora städer, har liknande utbildning från samma skolor, olika ålder, kön och etnicitet inte gör så stor skillnad? Mångfald handlar om så mycket mer!
Det är lätt att fastna i modellens näst innersta när vi tänker på mångfald, och de är inte oviktiga, framförallt eftersom faktorer ur detta lager kan fungera exkluderande, eller till och med diskriminerande. Men genom att ta hänsyn till de andra dimensionerna skapar vi mångfald med effekt.
och starkare employer brand. ” KOMMUNIKATÖREN 2017
Det räcker inte med mångfald
Oavsett hur noga vi är med att få med alla dimensioner av mångfald spelar det ingen roll om vi inte samtidigt arbetar med inkludering. Annars ger mångfaldsarbetet ingen effekt.
Trots att officiella hierarkier suddas ut, existerar ofta fortfarande inofficiella hierarkier. Dessa är inte lika enkla att ”besluta bort”. Organisationer är grogrund för både grupperingar och informella ledare. Ett exempel är HIPPO, HIghest Payed Person’s Opinion, vilket innebär att vi har en tendens att lyssna mer på de som tjänar mest i rummet. Positioner som i värsta fall innehas av en ganska homogen grupp. I framtidens professionella liv där alla är ledare kan vi inte längre anse vissa personers åsikter som mindre värda baserat på magkänsla och fördomar. Det blir helt enkelt för kostsamt.
Därför blir det viktigt att aktivt arbeta för att synliggöra grupperingar och informella ledare. Men också att aktivt arbeta med inkludering, så att alla i organisationen har möjlighet till samma genomslag i sitt arbete. Kontinuerliga insatser, en ordentligt utarbetad handlingsplan, att inkluderingsfrågan är prioriterad i alla led och genomsyrar hela verksamheten ger goda förutsättningar för att lyckas.
Mångfald och inkludering som konkurrensfördel
Mångfald har flera fördelar och ger organisationen bättre ekonomiska resultat, ökad konkurrenskraft och gör den mer attraktiv för talangerna.
• Bättre ekonomiska resultat
Enligt studier från McKinsey genererar bolagsledningar med mångfald bättre ekonomiska resultat. Till exempel visade sig bolag där ledningen bestod av både kvinnor och män vara mer lönsamma och etnisk och kulturell mångfald bidrog till att öka rörelse- marginalen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018).
• Ökad konkurrenskraft
Förutom att det är lättare att förstå kundernas olika behov och perspektiv när medarbetarna speglar kunderna, väljer idag många kunder vem de vill göra affärer med baserat på värderingar (Kommunikatören 2017). Nästan 90% anser att det blir viktigare att dela organisationens värderingar i framtiden (läs mer om detta under perspektivet Värderingar på sidan 22).
• Stärkt kompetensförsörjning
Unga tycker att de här frågorna är viktiga och många väljer aktivt bort bolag som saknar mångfald. Mångfaldsarbetet är alltså ett sätt att stärka attraktionskraften för dagens och morgondagens talanger.
Rekrytera på kompetens och potential
Om vi inte arbetar med mångfald och inkludering, utan låter oss begränsas av våra fördomar, går vi miste om värdefull kompetens. Alla människor har fördomar. Vissa är lätta att få syn på men det finns också omedvetna fördomar som är svårare att upptäcka. Vi tenderar till exempel att se människor utifrån stereotyper. Vi lider dessutom av konfirmationsbias, vilket innebär att vi tenderar att lyssna på argument som stödjer våra redan existerande åsikter. Därför är det lätt att omedvetet gynna en person med samma intressen eller som är lik en själv i ålder och/eller utseende. Då har vi ofta fler gemensamma nämnare vilket gör att samtalet flyter på bättre. Resultatet blir en bättre dialog och i slutändan ett bättre intryck på helt fel grunder.
Vi behöver aktivt arbeta med att minimera riskerna för att subjektiva bedömningar avgör vem som är bäst lämpad för en roll. Då ökar chanserna att rätt person får jobbet, oavsett om det blev någon som passade in i tanken vi hade från början eller någon helt annan.
– Det kommer ställas stora krav på ledares förmåga att inkludera hela teamet.
På en global arbetsmarknad och med fler aktiva generationer än tidigare behöver vi tillvarata olikheter, därför blir mångfald och inkludering viktigare:
– Vi kommer se en mer tillåtande arbetsmarknad där fler får chansen att visa vad de går för. – Vi kommer behöva ta tillvara på alla dimensioner hos medarbetare.
Ellen Landberg
”Tänk vidare från representation och rekrytering.
För några år sedan började jag byta ut orden jämställdhet och mångfald till inkludering. Jag upplevde att det var dags att vidga begreppen, för när vi pratar om jämställdhet och mångfald så är det vanligt att vi fastnar i idén om representation. Att vi ska ha x antal av någon sort, till exempel av män och kvinnor, och så stannar tanken där. De flesta av oss vet nu att heterogena grupper kan bidra till mer innovation och kreativitet för att det sannolikt finns fler olika perspektiv i blandade än i likriktade grupper. Forskning visar också att heterogena grupper oftare kommer fram till rätt svar än homogena grupper, även om det kan ta lite längre tid.
Det vi mer sällan pratar om är de förutsättningar som behöver vara på plats för att detta ska ske – att bara sätta ihop en grupp människor betyder inte att kreativitet, öppenhet eller innovation uppstår. En av förutsättningar är att skapa ett inkluderande arbetsklimat. Det innebär bland annat att vi måste säkerställa ett jämlikt bemötande, hitta sätt att lära av varandra och av de erfarenheter som görs i verksamheten och att de som är ledare är mer samskapande med sina grupper och team, än att de ska lösa utmaningar själva. Inkludering är inget som en chef kan göra själv, det är något vi skapar tillsammans i våra dagliga handlingar.
Satsa på kognitiv mångfald för att lösa komplexa problem
Ett intressant begrepp i det här sammanhanget är kognitiv mångfald. I boken ”The Diversity Bonus How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy” (Scott E.
Page, 2017), används begreppet som en del av förklaringen till att heterogena grupper kan generera bonusar i form av till exempel innovativa idéer, fler möjliga lösningar, bättre prognoser etc.
Den kognitiva mångfalden handlar om att vi har medarbetare som har olikhet i perspektiv, tolkningar, tekniker och verktyg för att lösa problem och olika modeller för att dra slutsatser om orsak och verkan. Sannolikheten att vi har detta ökar om vi har en blandning av ålder, kön, etnisk bakgrund och så vidare. På så vis är det kopplat till mångfald och representation. Men, för att uppnå fördelarna med den här blandningen – de olika perspektiven, metoderna och tolkningarna – måste vi skapa ett arbetsklimat och ett ledarskap där detta premieras och välkomnas: den inkluderande organisationen. Alltför ofta är vi fast i normer, föreställningar och strukturer som utgår från ett ”rätt sätt” och en ”rätt kompetens”. Då kommer vi inte att få någon mångfaldbonus, som Scott E. Page kallar det. I framtidens organisation måste inkludering vara en självklar del av företagskulturen för att vi ska kunna ta tillvara på all den kompetens som finns i organisationen.
Att satsa på inkludering utmanar också våra normer kring vilka medarbetare som är de allra bästa och kan på så sätt hjälpa oss att fördjupa idén om kompetens och rekrytering.
Består våra verksamheter av komplexa uppgifter som ska lösas? I så fall ska vi satsa på att sätta samman team vars kompetenser kompletterar varandra och inte överlappar varandra. Då avgörs ”bäst” av hur lite överlappning som finns mellan teammedlemmarna, inte något annat.
Att aktivera en strategi
En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.
Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till mångfald och inkludering. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.
Recept för aktivering, strategi: Mångfald
Mål: Sveriges mest motiverade och engagerade medarbetare som verkligen gör skillnad
Vision: Vi attraherar och behåller kunder och topptalang genom ett klimat som uppmuntrar olika perspektiv och erfarenheter
Intressenter:
Medarbetare Kunder Potentiella medarbetare
Potentiella kunder
Parametrar:
Affärsperspektiv:
Rättvisa Lika möjligheter
Kognitiva fördomar Fördomar
Pykisk hälsa Arbetsgivarvarumärke
Varumärke och image
Employer value proposition Innovationskraft
